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정호 원
7 years ago
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1 정년 연장에 대비한 인력 운영 전략 - 임금 피크제를 통한 접근 타워스 왓슨 최현아 부사장 국내 급여체계의 특징: 연공서열적 급여체계 IMF 이후 연봉제 도입, 직급별 급여의 상하한을 정하는 등 여러 가지 새로운 제도들로 인해 우리나라의 급여체계가 과거에 비해 연공서열적인 요소에서 많이 탈피했다고 하나 생산직은 여전히 연공서열적인 호봉제가 사용되고 있고, 사무직 역시 급여수준과 나이의 상관관계는 외국에 비해서 상당히 큰 편이다. 또한 우리나라의 경우 기본연봉(혹은 고정급)이 하락하는 경우가 거의 존재하지 않기 때문에 개인별로 연봉이 증가하는 폭의 차이는 있을지언정 동일한 조직에서 근무한다면 본인의 기본연봉(혹은 고정급)은 입사 시 임금을 기준으로 시간에 따라 계속 올라가는 패턴을 보인다. 이러한 급여체계는 직원으로 하여금 회사에 대한 충성심을 높이는 한편 연차에 따라 좀더 많은 책임과 기여도를 요구하게 되며 개인과 조직 모두 성장할 수 있는 기회를 제공한다는 점에서 장점을 가지고 있다. 그러나 개인이 조직에 대한 충성심이 높고 좀더 많은 책임과 역할을 하려고 해도 조직이 처한 환경적 제한으로 인해 기대하는 만큼의 성장이 어려울 경우 조직과 직원간의 연공서열적인 딜은 기업에게 큰 부담으로 작용하게 된다. 특히 회사 내에서 임금수준의 상층부를 차지하는 소위 고령화 직원의 비율이 나날이 늘어가는 상황에서 외적인 성장은 둔화되는데 내부 비용은 계속 감소하는 이중고를 겪게 된다. 이처럼 우리나라의 연공서열적 급여체계는 전세계 각국과 비교 시 확연하게 드러난다. 표 1 에서 보듯이 입사 시 임금을 100 으로 볼 때 우리나라 근로자가 근속년수 20~30 년 미만이 되는 시점이 되면 급여는 로 약 3 배 정도 상승하는 반면, 우리와 가장 비슷한 급여체계를 가진 일본의 경우는 254 이고, 스웨덴의 경우는 으로 근속년수는 급여상승에 거의 영향을 미치지 않는다. 즉 거의 퇴직시점에 다다른 직원의 몸값은 신입직원 3 명의 몸값과 거의 맞먹는 수준이다. 물론 오랜 재직경험은 해당 직무수행자의 능력과 역량의 증가를 의미하므로 이에 대한 보상수준의 감안은 있는 것이 맞겠으나 2~3 배에 달하는 수준이 되면 오히려 해당 직원의 고용경쟁력을 해칠 수 밖에 없다. 이러다 보니 우리나라에서는 정년을 넘기고 계속 근무를 계속하는 경우가 현재까지는 매우 제한적이다. 그림 1. 근속년수 별 임금수준에 대한 국가별 비교

이러한 급여체계는 직원으로 하여금 회사에 대한 충성심을 높이는 한편 연차에 따라 좀더 많은 책임과 기여도를 요구하게 되며 개인과 조직 모두 성장할 수 있는 기회를 제공한다는 점에서 장점을 가지고 있다.

2 Source: 노동력 고령화와 임금체계 혁신 정진호 외 2011년 노동연구원 임금 피크제 도입 배경 임금 피크제는 연차에 따른 급여의 지속적인 상승을 개선함으로써 기업의 과다한 인건비 상승 압박을 줄이는 한편 근로자에게는 고용의 안정성 내지는 고용 경쟁력을 유지하는데 기여할 수 있다. 노동연구원 자료에 따르면 임금 피크제 도입률은 2005 년 2.3% %에서 2009 년 9.2%로 다소 느리지만 지속적으로 도입률이 증가되고 있음을 알 수 있다. 임금 피크제를 도입하는 가장 큰 요인으로는 정년연장법을 꼽을 수 있고, 기업의 경우 숙련된 노동력을 보다 경쟁력 있는 비용으로 유지할 수 있다는 점, 그리고 직원의 입장에서는 경제활동 기간 증가로 인한 추가 소득 확보 및 삶의 만족도 증가 등을 들 수 있다. 사회적/법적 환경: 고령화 사회 우리나라는 2000 년 이미 고령화 사회(65 세 이상 인구비율이 7%이상)로 진입했고 2018 년이 되면 65 세 이상 인구비율이 14% %가 넘는 고령사회에 진입할 것이라고 예상하고 있다. 이로 인해 고령화 인력을 어떻게 활용할 것인가가 국가 경쟁력과도 무관하지 않은 이슈가 되어가고 있다. 이에 대한 논의로 지난 4 월 30 일 국회 본회의에서 통과된 정년연장법 (고용상 연령차별 금지, 고령자 고용촉진법 개정안)에 따라 오는 2016년1월1일부터 근로자 300 인 이상 대기업과 공공기관, 지방공사, 지방공단 등이 정년을 60세로 연장하였다. 따라서 1958 년 이후 출생한

임금 피크제를 도입하는 가장 큰 요인으로는 정년연장법을 꼽을 수 있고, 기업의 경우 숙련된 노동력을 보다 경쟁력 있는 비용으로 유지할 수 있다는 점, 그리고 직원의 입장에서는 경제활동 기간 증가로 인한 추가 소득 확보 및 삶의 만족도 증가 등을 들 수 있다.

3 근로자의 경우 이 법에 따라 4 년 정도 더 일할 수 있는 기회가 주어진다. 비록 정년연장법이 임금피크제를 도입하도록 제시하고 있지는 않으나 근로자가 정년에 도달할 당시의 임금은 최고수준에 도달해 있으므로 이를 기준으로 정년연장을 실시하기에는 많은 기업들의 인건비 부담이 만만치 않게 된다. 그러므로 임금피크제의 도입이 전제되어야만 정년연장의 성공적인 정착이 가능할 것으로 보인다. Source: 노동력 고령화와 임금체계 혁신 정진호 외 2011년 노동연구원 기업의 니즈: 숙련된 인력의 유지 산업에 따라, 또 직무의 성격에 따라 온도차는 다르겠으나 향후 10 년 이내에 대한민국의 노동력은 수요에 비해 공급이 딸리는 상황을 맞이할 것으로 기대된다. 옥스포드 이코노믹스와 타워스 왓슨이 발표한 자료 1 에 따르면 향후의 경제 규모와 노동시장에 진입하는 신규 노동인력의 규모를 비교 시 우리나라는 대만, 일본 등에 이어 노동력 부족 국가에 포함될 전망이다. 대부분의 기업들이 향후 5~10 년 이내에 전체 직원의 상당 규모가 정년퇴직 연령에 도달할 것으로 예측하고 있다. 인력의 공백은 기업의 경쟁력과 바로 직결되고 신규인력을 채용한다 해도 이들이 실제 역량을 내는데 소요되는 기간을 고려 시 현재의 숙련된 인력이 한꺼번에 빠져나가지 않도록 기업 차원에서 대응책 마련이 시급하다. 그러나 현재의 임금체계를 유지하면서 정년을 연장하는데 비용상의 무리가 따르므로 임금 피크제를 통해 정년퇴직으로 인한 노동력의 급격한 감소를 막는 것이 기업으로서는 합리적인 선택이 될 수 있다. 그림 년 국가별 인재의 수요와 공급의 차이 1 Global Talent 2021: HOW THE NEW GEOGRAPHY OF TALENT WILL TRANSFORM HR STRATEGIES, OXFORD ECONOMICS, 2012

옥스포드 이코노믹스와 타워스 왓슨이 발표한 자료 1 에 따르면 향후의 경제 규모와 노동시장에 진입하는 신규 노동인력의 규모를 비교 시 우리나라는 대만, 일본 등에 이어 노동력 부족 국가에 포함될 전망이다. 대부분의 기업들이 향후 5~10 년 이내에 전체 직원의 상당 규모가 정년퇴직 연령에 도달할 것으로 예측하고 있다.

4 Source: Global Talent 2021, Oxford Economics 주) 위의 숫자는 2011~2021 년 사이 각 국의 인재 수요와 공급의 갭을 %로 표시함. 즉 한국의 경우 -0.9 의 의미는 인재부족 현상이 수요 대비 연평균 0.9%씩 발생할 것으로 예측하고 있음 직원의 니즈: 경제활동 기간 증가로 인한 경제적, 심리적 안정감 한국인의 기대수명은 높아진 반면 은퇴 이후 경제 생활에 적신호를 보이는 사회계층이 늘어나면서 급여 수준을 다소 낮추더라도 더 일하고 싶다는 욕구가 증가하고 있다. 단순히 경제적인 측면을 떠나서라도 은퇴 이후에도 사회활동을 지속하면서 삶의 활력을 유지하고 싶다는 사람들도 점점 늘어나고 있다. 임금 피크제 도입 시 고려사항 사회적 환경, 기업, 직원 모두가 근로자의 경제활동 기간 연장에 대해 동의를 하면서도 이 같은 니즈가 아직 현실화 되지 않은 데에는 고령화 인력을 체계적으로 활용할 만한 준비가 아직 되어 있지 않기 때문이다. 즉 대부분의 직장인이 본인의 재직기간 중 가장 높은 직위와 책임을 맡고 가장 높은 수준의 임금을 받다가 은퇴하는 현재의 구조로서는 이들의 고용을 연장하는 것이 현실적으로 무척 힘들다. 직원과 회사가 은퇴연령 연장을 수용할 수 있도록 경력의 일정 시점에서 직무와 급여를 조정하는 변곡점을 새로이 설계할 필요가 있다. 임금 피크제의 대상이 되는 직원들의 수용성 역시 매우 중요하다. 은퇴시기를 넘어서 일할 수 있다는 것은 환영한다 해도 막상 본인이 받는 급여가 이제 인상될 가능성이 별로 없다고 느껴지는 순간 이는 심각한 생산성 저하로 이루어 질 수 있다. 또한 본인 스스로 조직 내에서 연장자로서 당연히 받아야 된다고 생각되는 혜택이나 예우가 사라질 때 이를 긍정적으로 받아들일 만한 준비가 되어 있는가에 대해서도 상당한 논란이 발생할 수도 있을 것이다. 퇴직금 역시 임금피크제를 설계하는데 있어서 중요한 변수가 되고 있다. 기존의 퇴직금 제도를 가지고 있는 기업들의 경우 일반적으로 퇴직 시 평균 임금을 기준으로 퇴직금이 산정되기 때문에 임금 피크제 실시의 경우 실질적인 퇴직금 하락을 가지고 올 수 있으므로 이를 어떻게 보전해 줄 것인지 검토가 필요할 것이다. 임금 피크제 도입 프로세스를 단계적으로 살펴보기로 하자. 그림 4. 임금 피크제

단순히 경제적인 측면을 떠나서라도 은퇴 이후에도 사회활동을 지속하면서 삶의 활력을 유지하고 싶다는 사람들도 점점 늘어나고 있다.

5 퇴직 시 임금 (기존) 피크 임금 A A 임금피크 개시 연령 기존 퇴직연령 임금 피크 퇴직 연령 피크임금: 임금 피크제가 시작되는 시기의 임금 A: 임금 피크제를 실시 하지 않을 경우 임금 피크 개시 연령 부터 평균 퇴직연령 시의 누적임금 A : 임금 피크제 실시로 고용이 연장되어 새로이 조정 된 퇴직연령까지 받게되는 누적 임금 임금 피크제 도입 프로세스 임금 피크제를 도입하는데 있어 다음과 같은 4 가지 단계를 고려해야 한다. 1 단계: 인력 수급예측 퇴직률, 자발적 퇴사율 등을 고려하여 각 직무별로 향후 5~10 년 이내의 인력 수급현황에 대한 자세한 파악이 필요하다. 당장 퇴직할 직원의 수는 많지 않다 하더라도 상당수의 조직을 보면 과차장급 직원의 비율이 조직의 대다수를 차지 하는 경우가 많다. 이런 경우 이들의 경력 및 업무역량 등을 고려하여 직무배치를 재고려 하면서 인력 수급 현황을 따져봐야 한다. 회사의 전략방향이나 경영환경의 변화에 따라 업무상 요구하는 스킬이나 지식이 달라지고 있다는 부분도 고려사항에 담아야 한다. 즉 현재 인력의 입출입에 따른 인력의 공급 상황을 예측하는 동시에 회사가 요구하는 업무 수준과 업무방향에 따라 필요한 인재의 수요를 예측해 보고 이를 비교하여 어느 시점에 어떤 인재가 남고 부족한지 좀더 면밀히 살펴볼 필요가 있다. 단위 사업장이나 단위 부서 수준에서 이 문제를 접근 하기 보다는 전사적인 관점에서 접근하는 것이 효과적이다. 예를 들어 국내 사업장의 경우 숙련된 인력이 수요에 비해 더 많은 공급 과잉이 될 수도 있지만 해외 사업장까지 고려하면 오히려 수요 부족이라는 결과를 제시할 수도 있다. 결국은 회사의 전체적인 전략적 방향성을 보고 여기에 맞는 인력의 프로필을 정의하고 이 프로필에 해당하는 인력의 전반적인 수요/공급을 살핀 이후 단위 사업장내 혹은 지역간의 편차를 조정해 나가는 것이 보다 현명한 접근방법이라고 할 수 있다. 몰론 생산직과 같이 직무의 성격에 따라 로컬에서 구하지 않으면 안 되는 제약 하에서 다른 나라에 인력이 남는다고 해서 인력의 옮기는 것은 무리겠으나 해당 지역의 인력 수급의 불균형은 회사가 정책을 전환할 수도 있는 중요한 전략적 포인트가 될 수 있으므로 전사적인 인력수급 현황은 매우 중요한 전략적 정보이다. 또 한가지 이 단계에서 중요한 고민은 목표 적정 인건비이다. 회사는 다양한 생산활동을 통해 직원들에게 급여를 지급하고 주주에게 이익을 제공한다. 회사가 목표로 하는 사업규모나 사업

이런 경우 이들의 경력 및 업무역량 등을 고려하여 직무배치를 재고려 하면서 인력 수급 현황을 따져봐야 한다. 회사의 전략방향이나 경영환경의 변화에 따라 업무상 요구하는 스킬이나 지식이 달라지고 있다는 부분도 고려사항에 담아야 한다.

6 뱡향은 해당사업의 전체적인 예산을 결정하고 인력배치 규모에도 영향을 준다. 인건비를 사업성과에 따라 탄력적으로 유지하는 것은 대단히 어려운 일이다. 하지만 적어도 회사가 목표로 하는 성과와 전략이 있다면 이를 실행하는데 필요한 인력규모와 감내할 수 있는 인건비에 대한 조직 내 컨센서스가 반드시 필요하다. 2 단계 임금 피크 대상 직무 설계 임금 피크제 적용대상을 전 직원으로 할지 아니면 일부 직무에 한정 지어서 할 것인지는 기업마다 상황이 다르다. 정년까지 혹은 정년 이후의 고용을 보장하기 위해 임금 피크제를 도입한다면 전체 직원으로 하되 이 경우는 정년 시기의 임금을 피크임금으로 해서 매년 상당 수준씩 줄여나가는 형태가 가능할 것이다. 임금 피크제를 상당히 일찍 도입한 신용보증기금이 바로 이런 사례에 해당한다. 이 경우 임금의 할인이 상당히 크므로 기존 업무를 계속 하면서 임금 피크제를 적용받기는 쉽지 않다. 임금 피크제를 적용하기 적합한 직무는 다년간의 노하우가 필요하고 각 개인이 전문가로서 독립적인 업무영역을 가지는 한편 업무량이나 업무 시간에 대한 조정이 상대적으로 용이한 직무가 적합한 직무라고 볼 수 있다. 금융권에서는 주로 채권추심, 후선업무 및 조사업무 등이 임금 피크제를 적용하는 직원들에게 주어지고 비금융권에서는 사무직의 경우 계약과 같은 문서관리 및 후선업무, 신입사원 교육 등의 직무가 주어지고 있다. 임금 피크제를 통해 고령인력들의 인건비가 낮아진다면 과거 아웃소싱으로 돌렸던 업무들이 다시 인소싱으로 유턴할 가능성도 있다. 다만 이러한 업무들이 기존의 인력들이 가지고 있는 노하우를 충분히 활용할 수 있는 부가가치 있는 새로운 업무가 아닌 한 이는 누군가 다른 이가 수행할 수 있는 업무를 기존인력으로 대체한 것이라 고용창출과는 다소 거리가 있다. 현재 노동시장에서 은퇴하려는 인력이 정말 중요한 자산이라면 좀더 다른 시각에서 새로운 직무를 구상해 보아야 한다. 예를 들어 본사 업무를 주 5 일에서 주 7 일 체제로 바꾸어서 공장과 영업장을 좀더 원활하게 지원하고 급변하는 해외시장에 대해 상시 대응태세를 갖추도록 업무배치나 근무방식을 다시 짜는 것도 생각해 볼만하다. 또는 회사가 진출하고자 하는 해외시장이나 새로운 사업에 대해 기존의 인력들이 가지고 있는 노하우를 접목해 볼만한 부분이 없는지 검토가 필요하다. 그리고 이런 일들을 하기 위해 회사에서 외부인력을 고용한다면 어느 정도의 비용이 들지 따져본다든지, 새로운 업무 창출을 통해 얻게 되는 부가적인 경제효과등을 감안해서 직원과 회사 모두 윈윈할 수 있는 솔루션 도출이 필요하다. 3 단계 임금 피크제 보상 설계 임금 피크제는 오래 일하는 대신 급여수준을 할인하는 개념이지만 어느 단계에서 임금 할인이 시작되는지 그리고 이후 어떻게 임금을 추가적으로 할인할 것인가에 따라 여러 가지 유형이 존재할 수 있다. 고용노동부에서 제시한 자료를 보면 현재까지의 임금피크제 보상유형은 다음과 같다. 정년연장형 : 기존의 정년을 연장하는 대신 정년 전부터 임금을 줄이는 방식 재고용형 1 : 정년 퇴직 후 재고용을 조건으로 정년 전부터 임긍을 줄이는 방식 재고용형 2 : 정년 퇴직 후 촉탁직이나 계약직으로 재공용하면서 정년퇴직 후부터 임금을 줄이는 방식

임금 피크제를 상당히 일찍 도입한 신용보증기금이 바로 이런 사례에 해당한다. 이 경우 임금의 할인이 상당히 크므로 기존 업무를 계속 하면서 임금 피크제를 적용받기는 쉽지 않다.

7 근로시간단축형 : 기존의 정년을 연장하거나 정년은 그대로 두고 정년퇴직자를 재고용하는 조건으로 정년 전 또는 정년퇴직 후부터 근무시간을 단축하는 방식 정년보장형 : 단체협약이나 취업규칙 등에서 미리 정해진 정년을 보장하는 대신 정년 전부터 임금을 줄이는 방식 현재까지는 일을 계속 하려는 직원의 니즈가 고용을 계속 유지하려는 회사의 니즈보다 더 강한 탓에 임금 피크제 첫해에 적용되는 임금은 기존 임금의 70~90%가 적용되고 시간이 갈수록 임금 수준은 계속 낮아지는 형태를 보이는 것이 대부분이다. 또한 임금피크제가 적용되는 첫해에 직원이 받을 수 있는 충격이나 경제적 타격을 줄여주기 위해 첫해에 할인되는 폭은 이러한 정서적인 부분을 고려하는 것이 당연하기도 하다. 급여의 하락이 생산성의 저하로 이어지지 않게 하기 위해서 보다 경쟁적이고 차별적인 성과급의 도입도 고려해 볼만하다. 직무의 성격에 따라 성과의 객관적 측정 및 차별화가 가능한가는 다소 온도차가 있겠으나 성과를 객관적으로 측정할 수 있고 특히 이 업무에 따라 재무적인 성과가 명확하게 드러난다면 성과급의 도입은 생산성 유지에 도움을 줄 수 있을 것이다. 4 단계 변화관리 및 실행 임금 피크제는 직원들의 동의가 필수적인 제도인 만큼 노조가 있는 회사라면 노조의 동의가 필수적이다. 아직 임금 피크제를 실시하고 있지 않은 기업이라면 지금부터라도 제도에 대한 검토 및 실행을 준비하는 것이 2016 년 발효될 정년연장법으로 인한 충격을 완화할 수 있다. 즉 1958 년 이전에 출생한 직원들부터 시범적으로 임금 피크제를 실시해 나가면서 각 기업만의 임금 피크제 모범답안을 만들어 놓는 것이 직원과 회사 모두에게 유리할 것이다. 임금피크제의 대상이 일정 직무에 한정되어 있고 그 규모도 초기에는 크지 않다 하더라도 초기부터 직원들을 대상으로 제도 도입의 취지를 충분히 주지시키고 해당 직원들의 의견을 수렴해 나갈 필요가 있다. 또한 3~6 개월 정도의 기간을 두고 직무배치 전환 교육을 실시하는 한편, 임금피크제가 적용이 되더라도 생산성 하락이나 사기저하를 야기하지 않도록 상담이나 코칭이 필요하다. 또한 직무전환을 만족스럽게 받아들이고 새로운 직무에 잘 적응하는 성공사례 등을 발굴해서 동료들 사이에 공유할 수 있도록 하고 일상에서 발생할 수 있는 예기치 못한 어려움이나 고충을 함께 나누고 해소해 나갈 수 있는 소셜 커뮤니티와 같은 공간을 제공해 주는 배려도 필요할 것이다. 그림 5. 임금 피크제 도입 프로세스

급여의 하락이 생산성의 저하로 이어지지 않게 하기 위해서 보다 경쟁적이고 차별적인 성과급의 도입도 고려해 볼만하다. 직무의 성격에 따라 성과의 객관적 측정 및 차별화가 가능한가는 다소 온도차가 있겠으나 성과를 객관적으로 측정할 수 있고 특히 이 업무에 따라 재무적인 성과가 명확하게 드러난다면 성과급의 도입은 생산성 유지에 도움을 줄 수 있을 것이다.

8 인력수급 예측임 임금피크 대상 직무 설계 임금피크제 보상 설계 변화관리 향후 인력 수급 예측 퇴직 예상 인력 인력 소요 규모 및 신규채용 및 경력직 요구 직무 파악 향후 사업규모 대비 적정 인건비 예측 기존 직원 대상 인건비 및 신규 소요인력 충원을 위한 가용 인건비 규모 파악 기존 업무 중 임금 피크로 대체 가능한 직무 생산 직무 서비스 센터 등 회사의 신규 사업방향에 따른 새로운 직무 중 임금피크 직원으로 가능한 직무 지식 관리 내부 컨설팅 및 교육 고객 서비스 해외 자회사 파견 임금 피크 대상 직무에 대한 고용가치 분석 직무에 따른 임금 피크제 유형 결정 정년 연장형 정년 보장형 재고용형 임금 피크제 설계 피크 임금 결정 보상 slope 결정 예상 비용 시뮬레이션 및고용가치대비 효용분석 퇴직금 및 각종 복리후생 처우 방안 임금 피크제 전환 프로세스 설계 대상자 선정 기준 임금 피크제 적용 시 성과평가 등 생산성 유지 방안 수립 직원 대상 설명회 직무배치 전환 교육 전환 배치 이후 적응기간 동안 과정 지원 성공 사례 공유 임금 피크제 도입 사례 신용보증기금 정년인 58 세까지 고용을 보장하는 대신 만 55 세부터 1 년차에는 원래 받던 임금의 75%, 2 년차에는 55%, 3 년차에는 35%를 받도록 하고 이에 따라 만 55 세가 되는 근로자는 퇴직금을 받은 뒤, 일반직에서 별정직 등 다른 직책으로 바꿔 근무하게 되는데 개인의 능력에 따라 최대 60 세까지 일할 수 있도록 설계하였다. 주로 이들이 맡는 업무는 관리직으로서 기존의 지휘통제나 정책판단 중심의 종합업무에서 벗어나 오랜 경험과 직무 지식을 요하는 업무로서 채권추심, 소송수행, 감리, 컨설팅, 콜센터 업무 등이 해당한다. 한전 한전 노사는 지난 2007 년 3 월 임금 피크제 도입을 전제로 정년 연장에 대해 합의를 이뤘고 3 년이 지난 2010 년 7 월부터 본격 시행에 돌입했다. 이에 직원들은 56 세가 되면 임금 피크제를 신청해 60 세까지 일할 수 있게 됐다. 56 세 때 임금을 피크임금으로 정하고 일반 직원들의 경우 57 세 1 년차는 5%, 2 년차는 10%, 3 년차는 30%, 마지막 60 세 4 년차 때는 35% 삭감된 연봉을 받는다. 간부 직원들의 경우 임금 감소폭이 더 크다. 1 년차 10%를 시작으로 20%, 40%, 50%에 이른다. 우리은행 우리은행의 경우. 지난 2005 년 1 월 도입해 만 55 세가 된 직원들 가운데 지점장급 이하 직원들이 대상이다. 임금 삭감은 1 년차 30%, 2 년차 40%, 3 년차 60%, 4 년차 60%, 5 년차 70%로 상당히 큰 폭으로 급여가 삭감되면서 임금 피크제에 대한 관심과 인기는 다소 적은 편이다.

각종 복리후생 처우 방안 임금 피크제 전환 프로세스 설계 대상자 선정 기준 임금 피크제 적용 시 성과평가 등 생산성 유지 방안 수립 직원 대상 설명회 직무배치 전환 교육 전환 배치 이후 적응기간 동안 과정 지원 성공 사례 공유 임금 피크제 도입 사례 신용보증기금 정년인 58 세까지 고용을 보장하는 대신 만 55 세부터 1 년차에는 원래 받던 임금의

9 포스코 포스코는 지난 2011 년부터 직원의 정년을 56 살에서 58 살로 2 년 연장했다. 또 58 살 정년퇴직 이후에도 희망자에 한해서 1 년 단위로 재 채용을 거쳐 60 살까지 일할 수 있도록 하는 임금 피크제를 도입했다. 이에 따라 지난해 646 명이 56 살로 정년을 맞아 회사를 떠날 예정이었지만 아직도 일하고 있고, 올해도 485 명이 그 혜택을 본 것으로 알려지고 있다. 포스코는 이외에 임금피크 제도를 터키, 베트남, 브라질, 인도네시아 등 세계 각국의 제철소를 건설하는 현장에 접목시키고 있다. 포스코는 해외 진출이 늘어나면서 현지 채용인력을 가르쳐야 하는 기술자는 물론 늘어난 신입사원을 가르칠 인력이 필요했는데 오랜 경험을 가진 국내 제철소 직원들을 해외 제철소에 재입사 할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 기업은행 기업은행의 경우 직급별로 임금 피크제 적용 임금에 차등을 두고 전개하는 것이 특징이다. 즉 상위직급인 3 급 직원의 경우 첫해 90% 임금 적용을 시작으로 50% 40% 30%로 4 년에 걸쳐 임금 지급률은 피크 임금의 210%인 반면 5 급 직원의 경우 첫해 90% 70% 60% 50%로 4 년간 임금 지급률은 270%로 상위직급보다 높다. 이는 상위직급 직원의 급여수준이 높은 점을 감안하여 임금피크 적용 시 할인 폭을 더 크게 가져 가도록 설계한 경우이다. 임금 피크제 운영효과와 문제점 임금 피크제는 고령화 사화에 대한 상당히 긍정적인 방안이라고 여겨지지만 임금 피크제를 반대하는 목소리 또한 만만치 않다. 임금 피크제에 반대하는 이유를 살펴보면 대략 다음과 같다. 임금 피크제 대상자들의 생산성 하락 : 임금하락에 따라 업무 집중도와 조직충성도가 하락할 수 있음. 또한 업무 성과 측정 및 인센티브 부여가 어려워, 업무에 대한 동기 역시 하락할 수 있음 기업의 구조조정 대안으로 활용 : 기업의 특성을 무시한 채 일률적으로 임금 피크제를 적용할 경우, 임금수준을 하락시키는 편법으로 임금피크제가 이용될 수 있다는 우려가 있음 기업의 정리해고 대체수단으로 활용 : 기업의 장래의 경영위기 도래를 이유로 명확한 근거 없이 임금 피크제를 도입하여 정리해고 대체수단으로 활용될 수 있음. 삭감되는 임금의 비율과 시점의 결정에 따라 기업내 고령자의 조기 퇴직을 유도하는 방안으로 남용될 수 있음 청년실업 가중 : 고령 근로자의 일자리를 유지시킴으로써 신규 근로자의 일자리가 박탈당할 수 있음. 위의 논쟁은 결국 고령화 인력에게 어떤 일자리를 만들어 주느냐에 달려있다. 약간의 고용기간 연장을 미끼로 부가가치를 창출하는 일 보다는 남이 하기 싫어하는 일, 고령화 인력의 노하우가 활용되기 보다는 단순 반복적인 업무에만 투입이 된다면 임금 피크제는 절반의 성공밖에 이룰 수 없을 것이며 중고령층의 고용 안전성 증대, 국가의 성장/잠재력 강화라는 대의는 이룰 수 없을 것이다. 좀더 발전적인 임금피크제의 대안은 무엇일까? 무엇보다도 일자리의 질이 가장 중요하다. 고령화 인력이 가지고 있는 노하우를 활용하되 새로운 사업기회를 만들어 줌으로써 이들이 자발적이고 적극적으로 고용을 유지하고 이것이

포스코는 해외 진출이 늘어나면서 현지 채용인력을 가르쳐야 하는 기술자는 물론 늘어난 신입사원을 가르칠 인력이 필요했는데 오랜 경험을 가진 국내 제철소 직원들을 해외 제철소에 재입사 할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 기업은행 기업은행의 경우 직급별로 임금 피크제 적용 임금에 차등을 두고 전개하는 것이 특징이다.

10 은퇴 이후의 장기 고용으로 이루어 질 수 있는 선순환이 이루어져야 한다. 기존의 업무를 대체하는데 고령화 인력을 활용하는 것도 좋지만 이는 결국 새로운 일자리가 아닌 누군가의 일자리를 대신하는 거라 장기적으로 이런 관계를 유지하기 어렵다. 따라서 임금 피크제에 맞는 일자리는 단위 기업 차원에서 논의되기 보다는 기업과 정부 혹은 지역단체가 같이 머리를 맞대고 논의할 필요가 있다. 정부나 지역 자치단체에서 기획하는 사업 중 민간의 노하우와 지원이 필요한 부분들에 대해서 해당 기업들이 파트너십을 가지고 공동 진행하면서 이들 기업에 있는 고령화 인력을 활용하는 한편 이들로 하여금 단순히 업무 수행이 아니라 미션을 공유하고 좀더 적극적이고 주도적으로 사업을 수행해 나갈 수 있다면 이는 해당 기업과 공공 모두에게 큰 효과를 안겨줄 것이다. 임금 피크 급여 및 고용유지 기간에 대해서도 조금은 더 탄력성과 유연성을 가질 필요가 있다. 이는 노조는 물론이고 임금 피크제를 적용받는 개인의 선택이 가장 중요한 부분이다. 은퇴 이후의 고용유지 기간을 단기적으로 보면 볼수록 임금 피크제 적용임금은 기존에 받는 임금에 크게 연동될 수 밖에 없다. 동일 사업장 내에 있는 직원에 대한 임금 피크제라면 과거 임금에 기초한 임금산정 방법이 가장 합리적이겠지만 해당 인력계층의 평균 생활비를 감안한 임금산정 방식이라든지 또는 임금피크 직무의 가치를 반영한 임금 산정 역시 고려되어야 할 것으로 보인다. 고령화 인력의 공급이 늘어가는 추세에서 이를 보다 장기적이고 안정적인 고령화 인력에 대한 수요로 연동하기 위해서는 급여수준에 대한 논의는 노조의 협상능력보다는 노동시장의 논리에 맞추는 것이 좀더 합리적일 것이다. 고령화 인력에 대한 직업교육 역시 중요하다. 수십 년 동안 쌓인 업무 노하우도 귀중하지만 이를 은퇴 이후 장기 고용으로 이어나가기 위해서는 새로운 지식과 도전 정신으로 자신을 재무장 할 수 있도록 단련이 필요하다. 이를 위해서는 임금 피크제에 들어간 인력들에 대해서 단순히 업무시간 대비 급여수준 만을 강조하지 말고 일정 시간을 새로운 직무교육과 자기개발에 쏟을 수 있도록 배려가 필요하다. 이제 머지않아 대한민국은 인구의 대부분이 장년층으로 뒤덮이는 시기를 맞이하고 있다. 이는 사회 구석구석에 영향을 미칠 것이며 우리의 직장문화 및 직업 개념에도 커다란 변혁을 가져올 것이다. 지금이야말로 개인, 기업, 정부 모두가 60 세 이후의 수십 년 동안의 삶을 어떻게 설계할 것인가를 염두에 두고 일자리의 지도를 다시 살펴야 할 때다. 이는 단순히 먹고 사는 문제가 아니라 사회의 한 구성원으로서 어떤 역할을 하고 어떻게 살다가 죽을 것인가와도 맞닿는 문제이기 때문이다.

정부나 지역 자치단체에서 기획하는 사업 중 민간의 노하우와 지원이 필요한 부분들에 대해서 해당 기업들이 파트너십을 가지고 공동 진행하면서 이들 기업에 있는 고령화 인력을 활용하는 한편 이들로 하여금 단순히 업무 수행이 아니라 미션을 공유하고 좀더 적극적이고 주도적으로 사업을 수행해 나갈 수 있다면 이는 해당 기업과 공공 모두에게 큰 효과를 안겨줄 것이다.

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