제 1 장. Key Analysis Tool 외부환경분석 1. 시장동향조사 1-1. 기술시장동향분석 1-1-1. 상위 10 개기업기술개발동향 < 그림 > 상위 10 개기술개발동향 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 7
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 주요 10개경쟁사에대한기술개발현황을바탕으로주요경쟁사들의전반적인기술동향을파악할수있다. 특정산업분야에속한주요 10개경쟁사를선정한다. 보유기술 특허를통하여세부분야별기술비중을파악한다. 1-1-2. 기술로드맵작성및분석 < 그림 > 무 저공해자동차분야기술로드맵 출처 : 환경연구정보시스템 8
기술로드맵은국가, 산업또는기업이미래에개발해야할기술대안이나전략적연구분야를찾고자하는시도에서작성되며, 기술대안간에우선순위를제공함과아울러, 혁신주체간미래모습에대한합의형성과지식과기술의공유를유도하여일관되고조화로운기술개발을가능케한다. 기술로드맵은기술맵단계와기술선택과정으로구성된다. 기술맵단계는기술발전에대한객관적조망단계로서미래기술예측활동의단계에해당한다. 기술선택과정은기술맵을통해예측된기술을실제선택하는과정을말한다. 기술로드맵의작성절차는일반적으로공감대형성단계, 실제작성단계, 사후관리단계등 3단계로나누어진다. 9
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 1-1-2. 기술로드맵작성및분석 ( 계속 ) 구분유형적용범위대표사례 작성 대상별 구분 제품기술로드맵 유망기술로드맵 이슈관련로드맵 < 표 > 기술로드맵유형 제품, 공정에대한수요를바탕으로작성되며, 기술적기회의위협을확인하고분석함제품에대한현황및특성을제시하기보다는유망기술 (Emerging Technology) 의개발및확보전략에초점을두고분석함 특정이슈와관련하여프로젝트기획및예산배분에초점을두고작성됨 일반적으로사용되는각종로드맵 모토롤라의기술로드맵 미국에너지부의환경복원 / 쓰레기관리로드맵 작성 구체별 구분 정부주도로드맵 산업주도로드맵 기술로드맵작성의기획부터실행단계에이르기까지정부주도로이루어지며, 관련이행당사자집단이효과적인의사결정을할수있도록비전을제공하기도함 일반적으로개별기업이감당하기어려운위험을감소시키기위해산업협회나기업컨소시엄등을통해작성하며, 시장의공존을목적으로함 캐나다산업부의 8 대분야로드맵, 미국의제조기술 4 대분야로드맵 미국반도체협회의반도체기술로드맵, 전력연구소의전력기술로드맵 기업주도로드맵 기업간경쟁에서우위를확보할목적으로개별기업이추진하며, 자사의목표와우선순위에초점을두고작성함 필립스, 루슨트테크놀로지등의로드맵 출처 : 지식포털아젠다넷 10
1-1-3. Five Force Analysis < 그림 > 산업구조분석예시 (F 숙녀복사례 ) 출처 : 전략적경영분석워크시트, Wisdom21, 2006 산업 / 시장내주요 Force 간상호작용및영향력을분석함으로써산업의기회를예측하고경쟁제약및위협요인을파악하여통제하기위한효과적인산업구조분석도구이다. 산업의과거및현재의단면적분석에그치지말고, 특정미래시점의예측분석등을통해환경의위협을중화시킬수있어야한다. 5-Force Model은대기업의포트폴리오분석보다는개별사업전략을분석하는데적합하다. 필요에따라정부정책, 보완재등의제6의 Force 를추가하여분석할수있다. 11
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 1-2. 세부시장별특성 1-2-1. 3C Analysis < 표 > 3C 분석평가기준 3C 평가요소평가기준 고객 (Customer) 경쟁자 (Competitors) 자사 (Company) 시장규모, 시장성장률, Segment/Needs 구조변화등 현재의경쟁자, 잠재적경쟁자, 경쟁자의장점과약점, 선진기업의성공요인과당사에주는의미등 자사주요제품, 매출 / 이익공헌도, 자원의시너지효과, 기술력, 이익, 판매력, 품질, 기업목표등 해당세분시장이적절한규모인가? 성장가능성이높은시장인가? 각세분시장별잠재수요는어느정도인가? 현재의경쟁자들이공격적이고강력한가? 새로운경쟁자의진입가능성이높은가? 기업의목표와일치하는가? 인적, 물적, 기술적자원을갖추고있는가? 기존브랜드와마케팅믹스요소를연계하여시너지효과를가져올수있는가? 출처 : 농촌진흥청, 3C 분석이란, 2009 3C는자사능력 (Company), 경쟁사분석 (Competitor), 고객분석 (Costomer) 을의미하며, 이를통해세분된시장내에서의자사의강점과약점을분석하고자사의경쟁우위창출가능성을식별하며, 경쟁사의생산능력, 경쟁사의시설투자규모와진척정도, 경쟁사의주요고객및판매전략등에대해서분석한다. 이분석결과는기업이마케팅전략을펼칠시장, 즉표적시장을선정하는데활용된다. 각평가요소는 5점또는 7점기준을적용하여평가하고, 평가요소별중 12
요도를감안하여각세분시장의매력도를산출한다. 각평가요소의중요도는기업에따라다르게나타날수있다. 1-2-1. 3C Analysis( 계속 ) < 표 > 3C 단계별수행과제 3C 목적수행과제 Task 1. Market Overview - 시장규모와향후 5 년간시장성장률 Customer Competitor Company 시장현황파악 고객세분화및고객특징이해 경쟁사현황파악 주요경쟁사의 5P 분석 STP 전략및중장기가이드라인도출 Task 2. Segmentation - 시장및고객세분화분석 Task 3. Buying process - 고객의제품구매프로세스분석 Task 4. Key buying factors - 제품구매시고객이중요하게생각하는요인 Task 5. C_People - 경쟁사의사업조직 Task 6. C_Product - 경쟁사의주요제품및특징 Task 7. C_Price - 경쟁사의제품모델별가격 Task 8. C_Place - 경쟁사의판매유통채널 Task 9. C_Promotion - 경쟁사의주요영업활동종류와방식 Task 10. STP analysis - 타겟고객및제품포지셔닝 Task 11. Objectives and Tasks - 시장진입후연도별추진목표및실행과제 Task 12. Master plan - 5 개년사업추진방안 출처 : 농촌진흥청, 3C 분석이란, 2009 13
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 1-2-2. Market Segmentation < 그림 > IT Service 분야 Market Segmentation( 예 ) 출처 : 채서일, 마케팅 ( 제 4 판 ), 2006 모든소비자들을공통적으로만족할수있는전략을세우기는매우힘들기때문에비슷한니즈나특징, 성향을갖는소비자그룹을기준으로전체시장을세분화하고해당시장을효과적으로공략하기위한특성화된진입전략, 제품전략, 마케팅전략등을수립한다. 시장세분화의기준은지리적세분화, 인구특성적세분화와함께가치관이나태도, 라이프스타일등을기준으로하는심리적세분화, 제품의사용용도및빈도등에기반하는행동적세분화등이있다. Segment별특성을기반으로수익성및성장성분석을수행하여주력 Segment를선정하며, 필요시 Pareto 분석을병행한다. 14
1-3 시장점유율현황 1-3-1. PPM Model < 그림 > PPM Model 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 다각화된기업이생산 판매하는모든제품의균형적인구성을달성하고자시장성장률과시장점유율을두축으로각제품의위치를분류하고, 회사전체의현금흐름이균형을이루도록하는관점에서사업별자원배분을하고자할때사용한다. 상대적시장점유율 ( 가장규모가큰경쟁사대비자사점유율 ) 과산업평균성장률을바탕으로자사가생산 판매하는모든제품을구분한다. Star는성장제품, Cash Cow는수익주종제품, Dog는사양제품, 15
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 Question Marks 는개발제품을뜻한다. 이를통해자사가보유한제품 서비스별시장전략 (Hold, Divest, Harvest, Build) 을수립한다. 1-3-2. BCG Advantage Matrix < 그림 > BCG Advantage Matrix 출처 : Drummond, G. & Ensor, J. (2004). Strategic Marketing: Planning & Control 여러가지제품이나서비스를보유하고있는기업의경우각제품의성숙도를파악하여제품포트폴리오를구성하여시장우위를확보하기위한근거자료로활용한다. 과거 3년간제품별전체매출액을통한시장성장률과자사의상대적시장점유율을산출한다. 16
각제품별로동일한분석을수행하여매트릭스상에표시한다. Question Marks Stars Cash Cow로이동하는모습이가장바람직하나이동속도가빠르면위험하다. Cash Cow상공백이너무크면위험하다. 1-3-3. Competitive Position Analysis < 그림 > Competitive Position Analysis 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 동일산업내에여러기업이참여하고있는경우매출액과영업이익을기준으로각기업들의경쟁우위정도를비교하여자사의향후전략수립에활용한다. 주요경쟁사를선정하고, 경쟁사별매출성장률및영업이익을기준으로 17
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 각기업들의상대적인위치맵상에표기한다. 이때원의크기는매출액의크기에비례하게그린다. 저가제품, 브랜드인지도, 주문제작상품, 신제품선도출시등여러가지측면에서경쟁사와자사를비교하여자사의향후목표를도출한다. 1-4 경쟁사제품동향분석 1-4-1. Positioning Map < 그림 > Positioning Map 출처 : 잭트라우트 & 앨리스, 포지셔닝, 을유문화사, 2006 자사와동일산업에속한타사의제품혹은서비스를이차원의축상에 18
위치시켜한눈에시장현황비교및파악하는근거자료로활용한다. Blue Ocean과같은공백시장을파악할수있으며, 자사제품의현위치에대한명확한파악이가능하다. 제품혹은서비스가가지는가장큰특징두가지를도출한뒤, 특징두가지를양축으로놓고제품혹은서비스를특징의정도에따라배치한다. 마케팅활동뒤의자사포지션변화정도를확인하여기업활동에대한피드백의역할을수행하기도한다. 1-4-2. 제품로드맵작성및분석 < 그림 > 마쓰시타제품 / 플랫폼로드맵 : 1993~2008 출처 : Nikkei Electronics, 2008 주요경쟁사에대한기술정보및전략방향등을파악하기위해작성하며, 19
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 이를통해주요경쟁사가집중하고있는핵심제이고있는분야등을유추할수있다. 품분야및강점을보 공식경로, 산업동향자료, 주식동향자료, 시장조사자료등을이용하여정보를수집하거나, 기업홈페이지나연차보고서등에공개되어있는내용을활용하기도한다. 제품로드맵과기술로드맵은엄격하게구분되어사용및작성되어야한다. 기술로드맵은미래의목표상황을가정하고그렇게되기위한기술대안이나전략적연구분야를찾고자하는시도의일환이며, 제품로드맵은현재까지자사 ( 경쟁사 ) 가영위해온사업의현황파악및주력제품군을통해경쟁현황등을파악하고자하는목적에서작성한다. 20
1-4-2. 제품로드맵작성및분석 ( 계속 ) < 그림 > Microsoft 의제품로드맵 출처 : Annual Report, Microsoft. 2008 21
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 1-4-3. Market Maps < 그림 > Market Maps 출처 : George S.Day, Market Driven Strategy, 1990 Market Maps는자사가영위하는산업내에서자사및경쟁사의시장점유율을세부시장별로일목요연하게보기위한것으로써, Map의형태가중요하기보다는 Market Share를정확히파악하는것에그목적이있다. Stack Chart 형태로표현하면시장의크기및자사의상대적위치를단번에조망할수있다. 22
시계열자료를이용하여연도별추세를확인할수도있다. 시장점유율은과거및현재의경쟁력을결과적으로보여주는것으로서미래의경쟁력을나타내는것은아니기때문에 Map의해석에있어주의해야한다. 1-5 시장규모전망 1-5-1. Delphi 기법 < 표 > 델파이기법절차 단계제1단계제2단계제3단계제4단계제5단계제6단계제7단계제8단계 주요실시내용 미래에발생할것으로예견되는사건 (event) 를수집 - 문제설정 각사건별로시간과확률을가미한설문문항작성 설문문항발송 수집된델파이설문지를통계처리 제4단계에서구한통계치를전문가집단에게다시발송, 이때자신의이전단계에서의응답내용을수정할사람은수정하도록권고 제 5 단계에서수집된자료를가지고제 5 단계의작업을반복 최종적으로수집된예측 / 해결안을중심으로시나리오작성 작성된시나리오를전문가집단의전체회의에회부하여종합토론실시 출처 : Foresight Methodologies - Delphi method, United Nations Industrial Development Organization, 2004 Delphi 기법은전문가들에게의존하여미래를예측하는방법으로, Delphi 기법을사용하여복잡한현상을설명하고자하는계량모델의유효성이높지않은경우좀더실제에가까운예측을하도록도와주는역할을한다. 23
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 익명성 / 반복시행 / 응답결과를전문가에게전달 / 응답의통계처리 ( 최빈수, 중위수, 평균, 사분위수등 ) / 전문가합의 등의다섯가지기본원칙이강조된다. 시나리오기법, AHP 분석등의여타미래예측기법과병행해서사용하는것도좋은방법이다. 1-5-2. 시장성분석 < 그림 > 시장성분석고려요인 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 시장성분석의최종목표는계획된사업의판매예측, 즉앞으로생산할제품이시장에서얼마나팔릴것인가를추산해보는것이다. 이를위해평가기준이되는시장조사범위를결정해야하며조사자는그목표와수준에 24
맞게조사항목을선정하여활용하여야한다. 자사가속해있지않은산업의경우해당산업에대한환경분석을수행하여야시장성분석이가능하다. 일반적인시장성분석의순서는분석대상의명확화 ( 목표설정 ) 분석의설계 ( 분석계획수립 ) 자료의수집 자료의분석 해석 정보도출 보고서작성 ( 시장성유무평가및판매전략수립 ) 으로이루어진다. 전반적시장현황, 제품, 경쟁요소, 채산성, 수요예측등을수행할수있다. 25
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 2. 정책 / 규제현황조사 2-1. 규제및정책현황분석 2-1-1. PEST Analysis < 그림 > PEST 분석예 ( 부동산 ) 출처 : M.A Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 2006 경영 / 사업환경의변화에가장많은영향을주는외부변화동인네가지요소를통해기업의정치, 경제, 사회문화, 기술적거시환경을분석하고자할때사용한다. STEEP 분석에서환경측면의거시적변화가무시할만큼영향력이적다 26
고판단될경우환경분석을제외하고 PEST 분석을실시한다. PEST분석통해각요인들이사업에미치는경로와충격의크기를이해하여대책을수립, 실행하는것이중요하다. 2-1-2. STEEP Analysis < 그림 > STEEP 분석시고려사항 출처 : M.A Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 2006 PEST 분석에환경 (ecological) 요인을포함하여기업의거시적사업 경영환경에영향을주는외부요인을파악하는방법이다. 사업활동에영향을주는거시적인변화외부요인중기업이통제할수없는불통제변수 (Uncontrollable Factors) 가존재하는경우에는해당요인으 27
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 로부터의영향을최소화하거나근본적으로다른방안을찾는등의대안을찾는것이중요하다. 거시적외부변수의기회 / 위협영향정도를측정하는데있어요인의불확실성및부정확도가높아판단오류가발생할수있음을인지하여분석및해석에있어신중을기해야한다. 28
3. 사례조사 3-1. IP 경영비전벤치마킹 3-1-1. Gap Analysis < 그림 > Gap Analysis ( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 기업이목표로하는달성수준을설정하고, 달성목표와현재자사가보유한역량수준과의차이를파악하여이를해결하기위한단계적추진방안을도출하고자하는방법론이다. Gap Analysis는구체적인달성목표수준의설정과, 그차이를극복하기위한단계적전략을설정한다는두가지목적을동시에지닌다. 29
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 먼저기업비전에따른최종목표치를설정한후, 단계적달성목표 ( 수준 ) 를시간의역순으로설정한다. 각단계별로달성의미가부여될수있는의욕적도달점의설정이중요하다. 3-1-1. Gap Analysis ( 계속 ) < 그림 > Gap Analysis ( 예 ) 출처 : K.F.Pun, A QFD/approach for service quality deployment, MCB UP Ltd, 1991 30
3-1-2. Best Practice Benchmarking < 그림 > Benchmarking Process 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 경쟁사및선진기업의경영방식을면밀히분석한뒤자사의경영과생산에응용하여성장을도모하고자하는경영전략이다. 벤치마킹대상기업과자사간의핵심역량및자원보유현황, 기업문화등이상이하므로무조건적인답습보다는, 성공사례를자사에맞게변형시켜적용하는것이필요하다. 벤치마킹의종류로는자사내타부서와비교하고효율적인부서의방법을도입하는 내부벤치마킹, 경쟁사와비교하여유사업무처리과정을비교하는 경쟁자벤치마킹, 업종에관계없이문제가되는부문의최우수기업을대상으로수행하는 기능벤치마킹 과함께위에서언급한모든종류를수행하는 원천적벤치마킹 등이있다. 31
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 3-1-3. Best Practice of Vision Statement < 그림 > 비전유형별주요기업의비전 출처 : James C. Collins and Jenry I. Porrs, Building Your Company's Vision, Harvard Business Review, 1996 대상을신규사업영역이나프로세스, 조직, 경영혁신등으로선정하는일반적인벤치마킹과다르게비전자체를벤치마킹함으로써경쟁사의전략과차별화된자사만의비전을설정하는데활용한다. 비전의유형은목표지향형, 내부개혁형, 경쟁사공격형, Role Model형으로나뉘며, 회사의전략적목적 (strategic intent) 에비추어대 내외에분명하게각인시킬수있는것을선택하는것이좋다. 한국기업의경우대개목표지향형비전을설정하고있어, 또다시목표지향형비전을설정할경우임직원들이식상해할수도있다. 32
3-1-4. Best Practice of Mission Statement < 그림 > 주요기업의미션 출처 : James C. Collins and Jenry I. Porrs, Building Your Company's Vision, Harvard Business Review, 1996 경쟁사의미션을벤치마킹함으로써경쟁사와차별화된자사만의미션을설정하는데활용한다. 기존한국기업들의미션은과도하게많은것을전달하려고하거나겉치레를부려놓아그의도했던효과를상실하는경우가많았기때문에미션은간단 간결하면서도핵심적인메시지로구성하여미션내메시지의상호충돌및핵심메시지의상실을방지하고명확성과전달성을높이는데그목적을두어야한다. 단순한모방에그쳐서는안되며벤치마킹을통해새로운미션을창조해낼수있어야만한다. 33
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 3-1-5. Best Practice of Core Value Statement < 그림 > 주요기업의 Core Value 출처 : James C. Collins and Jenry I. Porrs, Building Your Company's Vision, Harvard Business Review, 1996 일반적으로가치 (Value) 란조직내에서어떤방식으로일이진행되어야하는가에대한사고와행동의기준을제공하는것을말한다. 핵심가치 (Core Value) 란이런가치들중에서도가장중심이되는가치인동시에대다수구성원들이공유하고실천하는가치를말하며, 외부적환경변화와무관하게조직이지켜나가는본질적이고지속적인요소를말한다. Core Value는회사의무형적 Identity, 또는기업문화를함축하고있으며, 보통창업자나최고경영자가추구하는자세나정신을반영하고있다. Core Value는사원정신내지는경영철학등과중복또는혼란을야기할수있으니그설정에있어유의해야한다. 웹시대의도래, 신성장전략의추구등의회사내 외부의변화에맞추어종래 Core Value를새로운 Core Value로적절히개정하는것이중요하다. 34
3-1-6. Vision Benchmarking < 그림 > 비전체계수립추진방법 출처 : WISEPOST, 비전만들기추진방법과사례 선진기업또는경쟁사의 Vision, Mission, Core Value 등을모두포함한비전체계를종합적으로파악하며이를벤치마킹한다. 벤치마킹의핵심은타사의비전체계를단순히모방하는것이아닌, 자사의특징을고려한새로운비전체계를창조해내는데있다. 벤치마킹대상기업의비전체계에대하여 Vision, Mission, Core Value 가어떻게, 그리고왜그렇게비전체계를구성하였는지에대한분석이필요하다. 35
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 3-1-6. Vision Benchmarking( 계속 ) < 그림 > LH 의비전체계 출처 : 한국토지주택공사홈페이지 < 그림 > 벤치마킹대상기업의비전체계분석 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 36
3-1-7. 10 Steps for Benchmarking < 그림 > 벤치마킹프로세스 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 벤치마킹이란경쟁사또는역할모델이될수있는선진기업의경쟁우위요소및핵심성공요인을도출하고, 이를자사화하기위한전략적경영기법이다. 효과적인벤치마킹을위해서는실질적이고구체적인계획및전략을수립해야하며, 이를일회성업무로끝내지않도록하는것이중요하다. 초기벤치마킹의대상은상대적인 획득의난이도 가낮으면서 전략적활용도 가높은대상을설정하여진행하는것이좋다. 37
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 3-2. 시장점유율 / 매출액추이 3-2-1. Growth/Share Matrix < 그림 > Growth/Share Matrix( 예 ) 출처 : The BCG Growth-Share Matrix, NetMBA Growth/Share Matrix는 BCG Matrix에서파생된것으로서, BCG Matrix 가기업의사업포트폴리오를평가한다면 Growth/Share Matrix는사업단위간관계나사업내경쟁포지션을 4사분면에산업성장률과상대적시장점유율로표현함으로써경쟁상황과성장가능성을한눈에파악할수있게한다. 표시하는원의크기를절대적점유율에비해상대적점유율로표현할경우기업간차이를보다극명하게보이는효과가있다. 38
3-3. 전체시장규모파악 3-3-1. 시장규모 ( 시장분석요소및대상 ) < 그림 > 시장분석요소및대상 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 시장규모를파악함으로써기술수명주기분석의근거데이터로활용할수있을뿐만아니라, 해당시장으로의진입, 사업유지등의전략수립에도주요하게쓰이는외부환경분석에서매우필수적인작업이다. 시장규모의파악을위해, 해당산업의특성에따라영향을다르게미치는요소를파악하는것이중요하며, 이때는기존의시장영향요소뿐아니라최신학술자료및전문가들의의견을통해새롭게등장할수있는요소를파악하는것이중요하다. 39
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 3-3-1. 시장규모 ( 시장분석요소및대상 )( 계속 ) < 그림 > 전국의류시장시장규모산출산술식 ( 예 ) 출처 : 삼성패션연구소, 2001 < 표 > 출판시장규모산출 ( 예 ) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 출판시장 ( 억원 ) 24,257 28,007 24,463 23,484 26,939 26,124 31,461 25,810 27,244 수출액 ( 천불 ) 213,967 139,074 149,645 182,182 196,221 184,868 213,100 260,010 220,467 수입액 ( 천불 ) 215,757 223,036 214,696 227,085 252,226 307,183 354,404 368,536 270,143 출판시장규모산출방법 : 신간총발행부수 * 평균정가 * 2 출처 : 문화체육관광부, 대한출판문화협회 한국출판연감, 2010.11 40
내부환경분석 4. 기업경영 / 사업구조 4-1. 사업구조및전략파악 4-1-1. 7S Framework < 그림 > McKinsey`s 7S Framework 출처 : 전략적문제해결을위한문제해결툴킷, HR Institute, 2005 7S Framework 모델은효과적인방식으로기업을조직하는 7가지요인을통해기업의현재상태를진단하고, 이러한진단을통해기업발전을위한전략적목표를결정한다. 경영자는이러한 7가지요인을모두고려하여기업의전략을성공적으로수행하도록해야한다. 41
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 Mckinsey 社에서개발한모델로서주로조직개발및조직혁신모델을위한기업내부요소진단에활용되며, 그외조직의강약점, 조직문화의일체성여부를확인하는데에도널리활용되고있다. 4-1-2. Five Prime Sources of CSF(Critical Success Factor)s < 그림 > Five Prime Sources of CSFs 출처 : Amberg, M., Fischl, F. and Wiener, M, Background of Critical Success Factor Research, 2005 기업의비전및전략적목표를달성하기위해조직이확보 / 유지해야하는사업의성공요소를파악하고및이중자사가보유하고있는요소를파악한다. 기업의보유역량에대한평가및추진해야하는과제를도출할때유용하게사용하며, 기업내기능별전략의수준별로다양한요소가도출될수있다. 42
성공요인을파악할때다차원적접근법을통해기업, 사업, 기능등의전략수준및단 중 장기목표기간을고려하여중복되지않으면서도빠짐이없이요인별레벨을고려해야한다. 4-1-3. SBU Strategy Development < 그림 > Scope of SBU Strategy 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 SBU전략은전사적차원에서정해진사업포트폴리오의방향에따른구체적달성방안을설정하는것을뜻한다. 가장일반적인 SBU전략으로는 SBU에서다루는제품 / 서비스의포지셔닝, 신규제품 / 서비스, 가격, 시장, 고객, 유통채널등당해 SBU가사업을영 43
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 위하고있는영역에서사업진행방향및방법에관한것이있다. SBU전략은전사적비전이나사업포트폴리오에따라달라지므로이를확실히확인하는것이매우중요하다. 일반적으로 SBU 전략은각 SBU의장, 즉사업부장이주관하여설정한다. 4-1-3. SBU Strategy Development( 계속 ) < 표 > 전략사업단위 (SBU) 출처 : 전략적경영분석워크시트, Wisdom21, 2006 44
4-1-4. Strategy Layer < 그림 > Strategy Layer 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 기업의전략과범위를사업포트폴리오차원에서설정하고이를한눈에파악하기쉽도록배치함으로써의사결정에도움을준다. 성장전략의옵션으로는사업포트폴리오차원에서사업부문의조정, 확장, 축소등이있으며, 경쟁전략의옵션으로는차별화, 원가우위, 세부시장철수등이있다. 포트폴리오전략은전사전략임과동시에 SBU전략이될수있다. 만약 A, B, C, D의기존 SBU가있는회사에서 A, B는전략적투자를통한성장, 45
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 C는차별화, D는철수전략을세웠을때이는전사전략이며, A, B의성장, C의차별화, D의철수에관한 Drill Down 전략은 SBU 전략이된다. 4-1-5. Value Chain Analysis < 그림 > 가치사슬 (Value Chain) 출처 : 마이클포터의경쟁전략, 21 세기북스, 2008 기업에서경쟁전략을세우기위해, 자신의가치와연동되는전략적단위 (Strategic unit) 활동을구분하여자사의강 약점및경쟁적지위를파악하고이를향상시킬수있는지점을찾기위해사용하는모형이다. 가치사슬은회사가행하는모든활동들과그활동들이어떻게서로반응하는가를살펴보는시스템적방법이며, 원가행태 (behavior of costs) 와기존 / 잠재적차별화원천을이해하기위하여하나의회사를전략적으로관련된활동들로분해하여분석을시도한다. 초기에는주로비용구조및내부역량진단목적으로사용하였으나, 최근에는중복 / 제거및필요 / 강화역량, 사업간상관 / 역학관계및사업영역설정, Business Model 평가등다양한목적을가진분석기법으로활용하고있다. 46
4-1-5. Value Chain Analysis( 계속 ) < 그림 > Value Chain Analysis 출처 : Ghamdi, S. M. Al (2005), The Use of Strategic Planning Tools and Techniques in Saudi Arabia 가치사슬영역별주요활동, 특징, 강 약점, CSF 도출등을통하여자사와경쟁사를비교한다. 그러나 Cross Functional Value를나타내기어렵다는단점이있다. Value Chain Analysis를통한내부역량분석시중요한점은외부환경분석에서파악한 CSF에대비한자사의보유역량을파악하는것이며, 이때 KPI(Key Performance Indicators) 지표를활용하면 CSF의보유정도를보다정확한측정이가능하다. 각가치사슬활동에대하여쉽게활용할수있는데이터를획득하기는실무적으로매우어렵다. 47
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 4-1-6. Corporate Value Chain < 그림 > Value Chain Analysis 사례 (Wall Mart) 출처 : 전략적경영분석워크시트, Wisdom21, 2006 가치사슬은원재료의조달부터최종사용단계까지실물및정보의흐름과관계되는모든활동을의미하며회사기능적관점에서경쟁우위를탐색하기위한방법으로, 자사의기능부문별강 약점을세부적으로분석하기위한접근방법이다. 가치를생성하는단계별로어떠한활동들이가치를창출하고또한경쟁우위를확보하게끔하는지를탐색하고개선점을찾는데유용한모델이다. 지속적인조사활동과벤치마킹등을통해항상최신 Best Practice를파악 정리해놓아야한다. 48
4-1-7. Industry Value Chain < 그림 > Industry Value Chain 출처 : John Humphrey(2003), Global Automotive Industry Value Chain, Institute of Development Studies Brighton 산업가치사슬분석이란다양한산업간의유기적분업관계를분석하는기법이다. 즉특정산업이나기업을분석할때, 전후방산업까지함께분석하여, 산업내만바라볼때알기힘든다양한의미들을찾아내려는확대적분석기법을의미한다. 기업활동의전후방에존재하는고객및공급사등을전체적으로파악하는방법으로, 산업의경쟁우위및신사업에대한기회탐색의목적으로사용한다. 첫째, 분석대상산업의최종제공품이소비자에게전달되기까지의과정을역으로추적하며분해한다. 둘째, 각가치사슬과정의역할과기능, 가치창출정도를파악한다. 셋째, 각가치사슬별로주요기업들과각기업들이내부수행하는가치사슬단계들을정리한다. 49
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 4-1-7. Industry Value Chain( 계속 ) < 그림 > 태양광산업의가치사슬분석 ( 예 ) 출처 : Solar Today < 그림 > RFID 산업가치사슬 출처 : 윤진희, RFID 산업및시장활성화, 2005 50
4-2. 중장기전략파악 4-2-1. 중장기전략 Roadmap < 그림 > Corporate Strategy Roadmap 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 최종비전의달성을목표로하는몇개의중간단계를정하고, 각단계별경영목표, 사업구조, 경영전략및주요과제를설정함으로써중장기전략에대한현실적인도달목표를부여하고실행력을높일수있다. 중장기전략목표를설정함에있어각세부단계는중기전략이나연도별경영계획을통해세우는것이바람직하다. 3~4년단위의중기전략수립을통해중장기전략을미세조정하고, 연도별경영계획을통해매년의목표와활동을구체화시키는것이일반적이다. 51
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 4-2-2. Business Portfolio Roadmap < 그림 > Business Portfolio Roadmap 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 기업의중장기적비전및목표에따른미래사업포트폴리오를설정하기위한도구이다. 최종비전달성시점을시작으로역순으로사업포트폴리오의단계적구조를설정한다. 위의예시와같이 BCG Matrix 또는다른틀을이용해서포트폴리오의단계적구성형태를도출함으로써명확한이해및모니터링이가능하다. 52
4-3. 기업비전 / 핵심가치파악 4-3-1. 비전체계설정 < 그림 > 본원적비전의구성요소 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 비전을구성하는주요원천은크게기업의지가표현된 하고싶은일, 사업환경의깊은이해또는조직의설립목적으로부터기인하는 해야할일, 자사의역량을고려한 할수있는일 등이있다. 해야할일 은외부환경분석을통해, 할수있는일 은내부환경분석을통해자사가확보및발전가능한역량을감안한총체적역량을가늠하여비전을설정해야한다. 53
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 4-3-1. 비전체계설정 ( 계속 ) < 그림 > 비전체계도 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 < 그림 > 두산의비전체계 ( 예 ) 출처 : 두산홈페이지 (www.doosan.com) 54
4-3-2. 비전진단 < 그림 > Vision Diagnostic Criteria 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 기업의비전은회사의장기적지향점및발전상을정의하는것으로, 조직원들의행동양식및마음에반영되어있어야만하며, 이를체크하기위한기준을세워구체적으로진단하는작업이필요하다. 내부인은객관적인시각을갖기힘들므로제3자이면서전문가를활용하는것도좋은방법이다. 기업의비전을진단하는기준이 Reality, Reliability, Attractiveness 이므로원칙에걸맞게진단하되조직의특성을함께고려해야한다. 55
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 4-4. 기업니즈 / 사업계획조사 4-4-1. Customer/Needs Matrix < 그림 > Customer/Needs Matrix 출처 : 알렉스로위, 2X2 매트릭스, 지식노마드, 2005 고객영역을확장시켜야한다는이론적기반에서나온도구로서미래의고객을가상으로설정한뒤그에대한제품 / 서비스영역개발을추진하는, 다각화를포함한성장전략을수립할때유용하다. 고객이어떠한제품 / 서비스에가치를부여할것인가에대한판단과이러한가치를경쟁사보다우위에서전달할수있는전략을수립하는데도움을주는도구이다. 56
5. 조직 5-1. IP 조직현황파악 5-1-1. 내부역량진단 < 그림 > 내부역량진단 (Survey) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기업이보유하고있는역량을분야별로평가해낮은역량을갖는부분의경쟁력을더욱확보하거나, 또는높은역량을전략적으로활용하기위해내부역량진단을실시한다. 기업이진단하고싶은역량을전략, 재무, 사업운영, 프로세스등분야별로나누어파악한뒤전략적중요도와경쟁우위의정도에따라매트릭스안에표기한다. 57
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 6. 지식재산 6-1. IP 보유현황파악 6-1-1. Patent Portfolio Sheet < 그림 > Patent Portfolio Sheet( 예 ) 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기업이보유하고있는특허를무형자산으로간주하여, 자사가보유한특허 group의가치를극대화하도록자산으로서관리운영하기위한목적으로작성한다. 특허정보의각종서지적사항과기술적사항의분석항목을필요한형태에따라정리 가공하고, 특허정보만이가지고있는권리정보로서의특징을이용한정보가공을통해이를분석하고해석할수있도록도표화한다. 58
6-1-2. 보유 IP 정량평가 < 표 > 정량적특허평가지표항목 ( 예 ) 특허지표 ( 정량지표 ) 항목 특허건수 특허활동도 (AI) 평균청구항수 (AvgClaims) 피인용지수 (CPP) 현재영향지수 (CII) 기술영향지수 (TII) 비특허인용지수 (NPR) 기술순환주기지수 (TCT) 패밀리규모 (FS) 공동출원 발명수 샐턴지수 (Salton`s Index) 인력유입률 유출률 설명 기술별, 출원인별단순특허건수 Activity Index(RTA 지수와동일한개념의지표 ) 특정기술분야에대한출원인의특허집중도 특허 1 건당평균청구항수 특허 1 건당평균피인용횟수 (Forward Citations) 과거 5 년의특허가현재연도에인용된빈도의상대적인값 특정주체의특허중일정횟수 ( 상위 10%) 이상인용된특허비율의상대적인값 특허 1 건당평균인용비특허문헌수 (Backward Citations) 인용특허들의발행연도를사용하여기술의발전속도를측정하는지수 특허 1 건당특허패밀리가형성되어있는평균국가수 2 인이상의공동으로출원한특허수 ( 공동출원수 ) 2 인이상의공동으로발명한특허수 ( 공동발명수 ) 양자간협력관계의강도를측정하는지수 특허의소유자와발명자정보를이용하여지식의흐름을인력관점에서측정하는지수 출처 : 특허청, 생명공학특허동향, 한국특허정보원, 2004 특허의정량적평가를통해특허의중요도과영향력을파악할수있으며, 이렇게도출된특허평가점수를통해특정출원인의기술수준, 해당특허의가치등을산정, 특허유지결정및 ( 크로스 ) 라이선스여부, 국가 기업간기술력비교등에활용할수있다. 특허정량지표는단독적으로사용하기보다는여러지표들을종합적 복합 59
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 적으로사용해야한다. 정량지표의적용에있어국가별, 기술별, 산업별및적용기간별로결과값이다를수있음을인지하고신중하게해석해야한다. 6-1-2. 보유 IP 정량평가 ( 계속 ) < 그림 > US6902830 특허의 PatentRating solution 에의한 score 평가결과 출처 : 서주원, OLED 박막봉지기술의특허분석, 2008 60
6-1-3. 보유 IP 정성평가 < 그림 > 특허요지리스트 ( 예 ) 출처 : 전자부품연구원, 초광대역통신기술특허정보분석, 전자정보센터, 2004 61
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 DATA를내용적으로파악하고분석하는방법으로일반적으로는기술내용과출원인, 발명자, 특허분류, 출원일등과의조합에의해분석하거나기술내용상호관계에따라분석한다. 기업의특허현황을분석함에있어정량분석과같은통계적분석외에도심층적인기술분석을통해전략적인연구제안서작성및핵심특허와공백기술을발견하여기업내지식재산보유현황을심층적으로파악할수있다. 정성분석의종류로는주요출원인분석, 기술별분석, 요지리스트, 전 후방인용관계분석, 핵심특허 Family 관계분석. 권리분석 ( 청구항분석, 유사특허비교분석등 ) 등이있으며, 그목적및필요에따라적절히실시한다. 정성분석방법으로는 Matrix 분석, 기술발전도분석, New Entry 분석등이있다. 62
6-1-4. AHP(Analytic Hierarchy Process) < 그림 > AHP 기법 출처 : 위키피디아 AHP는 ' 의사결정의목표또는평가기준이다수이며복합적인경우, 이를계층 (Hierarchy) 화해, 주요요인과그주요요인을이루는세부요인들로분해하고, 이러한요인들을쌍대비교 (Pairwise Comparison) 를통해중요도를산출하는분석방법이다. 다양하며서로상충될가능성이있는평가기준과평가항목들에대한중요도를결정하기위해서관련분야의전문가들이내린주관적인판단을종합하여하나의대안을구성할수있도록하는방법론이다. AHP는정량적인분석이곤란한의사결정분야에전문가들의정성적인지식을이용하여경쟁되는요소의가중치또는중요도를구하는데유용하게응용될수있다는점에서수리적인기법만을활용한기타의분석방법에대해강점을가진다. 63
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 6-1-4. AHP(Analytic Hierarchy Process)( 계속 ) < 그림 > AHP 의일반적인절차 출처 : expertchoice.com (AHP 진행과정 ) 문제설정및계층적구조화 : 의사결정을해야할문제를제시하고각문제의구성요소를계층화하는단계로써, 계층화과정에서비교되는각요소들이최종목적을결정하는데영향을주기때문에해결대안들을가장효과적인방법으로측정하고자서로비슷한특징끼리묶고분류하여계층화한다. 문제별쌍체비교단계 : 문제별구성요소들은그들이내포하고있는특징별로상대적인영향측면에서한쌍씩비교한다. 즉, 각평가요소를 1대1로비교하여상대적중요도를결정한다. 가중치산정및일치성분석단계 : 전문가집단이응답한쌍체비교의값을집계하여해당부문별중요도, 즉가중치를산정하고이를기초로전체응답자들이신뢰성있고일관성있는응답을하였는지여부를확인한다. 64
7. 프로세스 7-1. IP 업무전략과제도출 7-1-1. Strategy Tree < 그림 > Strategy Tree( 예 ) 출처 : Bradley Simmons & Hanan Lutfiyya(2008), Strategy-Trees : A Feedback Based Approach to Policy Management 많은경우전략보고서가체계성을갖추지못하여그전달에있어혼란을야기하는데, Strategy Tree는전략의구체적인구성을전략목표로부터전략과제에이르기까지 Hierarchical 한 Tree구조로구성하여이를방지하고전략설정에체계성을부여하기위해사용한다. 하나의전략목표를실행과제에이르기까지 1 1.1 1.1.1 식으로완성하는방법과, 1, 2, 3 1.1, 2.1... 1.1.1, 2.1.2, 3.2.1 식의 Level별접근방식이있는데, 후자의방식이전자에비해 Leveling에있어전반적인목적부의고려를할수있게하여실패및시행착오를줄여준다. 65
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 7-1-2. Prioritization Matrix < 그림 > Prioritization Matrix 출처 : Carmine Porco(2010), Prioritizing the Intranet`s Evolution, Prescient Digital Media 실행과제들을수행용이도와전략적중요도측면으로구분 분석하여우선적으로추진해야할과제를도출해내는도구이다. 전사차원의실행과제에대한우선순위화뿐만아니라, 각레벨별전략실행과제에대해서도동일한작업을통해우선순위화작업을실시한다. 실행과제의숫자가너무많을경우, 상위수준에서우선순위화를실시한다. 양측정기준 ( 전략중요도, 수행용이도 ) 을평가하는평가항목및세부평가요소들의가중치를다르게부여하는것도좋은방법이다. 실행과제의이해관계자들로평가그룹을구성하여개별평가를한다음전체가중평균을구하는등의객관적인우선순위화가필수적이다. 66
7-1-2. Prioritization Matrix( 계속 ) < 그림 > Prioritization Matrix 사용예 출처 : Carmine Porco(2010), Prioritizing the Intranet`s Evolution, Prescient Digital Media 67
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 특허동향분석 8. IP 권리범위분석 8-1. IP 권리강도분석 8-1-1. 권리성분석 < 그림 > 특허권리성분석 ( 예 ) 출처 : 한국발명진흥회, 특허평가보고서, 2010 특허의권리성이란독점배타권으로서의특허권의특성에기여할수있는권리적측면에대한속성의충족정도로서독립항수, 종속항수, 청구항의문절수, 변동청구항수등을통해측정한다. 권리의강도 : 독립항이간결하게작성되어있고, 특허청구범위가광범위하며발명의상세한설명이나도면에기재된중요기술내용이등록된특허청구범위에충분히반영되어있으면권리의강도가높다고한다. 권리의충실성 : 종속항이충분히많고기술적인세부특징들이치밀하게작성되어있으며, 특허가물건과방법등다면적으로기술을보호하고있으면권리의충실성이높다고할수있다. 68
특허망형성정도 : 특허와유사한기술분야에서대상특허의권리자가보유하고있는유사특허가많거나, 직접적으로관련된국내외특허가많으면특허장벽및특허망형성의강도가높다고할수있다. 8-2. 사업분야유망기술도출 8-2-1. 핵심특허선별 < 그림 > IC/Board 계측기의핵심특허 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _IC/Board 계측기, 2010 핵심특허란수혜기업의기술분야에서중요한기술적내용을포함하고있거나, 제품에실시되거나실시될가능성이높은중요한권리를가지고있 69
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 는특허를말하며, 보통권리분석을수행할특허의도출을위해핵심특허선별과정을거치게된다. 핵심특허선별과정에있어정량분석및정성분석있으며두가지를병행하여사용하는것이효율적이며, 보통정량분석후정성분석을실시한다. 정량분석의대표적인기준으로는인용 / 피인용횟수, 청구항의수, 패밀리특허수, 삼극특허등이있다. 8-2-1. 핵심특허선별 ( 계속 ) < 표 > 주요특허지표 ( 예 ) 구분지표의미정의 특허건수특허활동특허건수 정량적 특허활동지수 상대적특허활동 특정기술분야의특정출원인건수 ----------------------------------------------------------------------------- 특정기술분야전체건수 피인용비 (Citation rate) 피인용비 영향력 피인용수 --------------------------------- 특허건수 영향력지수 (Patent Impact Index) 상대적영향력 해당국가기술의피인용비 ---------------------------------------------------------- 전체피인용비 정성적 기술력지수 (Technology Strength) 기술력 특허건수 x 영향력지수 시장확보지수 (Family Patent Size) 시장확보지수 Market Size 해당출원국가평균패밀리특허수 ---------------------------------------------------------------------------- 전체평균패밀리특허수 연구개발방향 과학과기술연계성 인용비특허문헌 ( 논문 ) 수 ------------------------------------------------------- 특허건수 70
8-3. 주요출원인분석 8-3-1. 주요출원인의연도별특허현황 < 그림 > 주요출원인별연도별특허출원현황 ( 예 ) 특정기술에있어주요출원인별로특허활동의정도를표시한특허맵의일종이다. 해당분석을통해특정기술분야에서의주요출원인과이들의연도별특허활동및특허전략등을파악할수있다. 분석하고자하는목적에따라국내특허뿐만이아니라미국, 일본등의해외특허동향도검색하여종합적으로판단한다. 삼성전자, 삼성전자주식회사, 삼성전자주식회사윤종윤 등출원인명이다르지만모두동일한출원인을가리킨다고생각될때는여러출원인명을정비하여하나의출원인으로대표출원인화하는작업을거쳐야한다. 71
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 8-3-1. 주요출원인의연도별특허현황 ( 계속 ) < 그림 > 다기능휴대폰분야주요출원인의연도별특허동향 < 그림 > 대표화된출원인명 ( 예 ) 출처 : WIPS, 출원인코드조회 72
8-3-2. 출원인동향파악 < 그림 > DVR 출원연도별주요출원인동향 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 분석대상기술분야에서의출원인분석을통해시기별로연구를주도하고있는출원인을분석하거나다양한출원인이등장하고있는시기를파악할수있으며, 동시에이들출원인이주력하여연구하고있는연구분야를알수있다. 또한상위다출원인현황분석등을통해국내외출원인의특허활동수준및중점연구분야를비교분석할수있다. 상해특허맵은단순특허출원수에있어서의추이만을보여주고있으므로, 의사결정시다른특허맵과연계하여활용해야한다. 73
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 8-3-2. 출원인동향파악 ( 계속 ) < 그림 > DVR 전체특허의주요출원인동향 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 74
8-3-3. 주요출원인의기술별특허현황 < 그림 > FPCB 분야주요출원인의기술별출원현황 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _FPCB, 2010 특정기술분야에서의주요출원인의특허출원현황의분석을통해해당기술분야에서연구활동을수행하고있는출원인현황을파악하거나다양한출원인들이주력하여연구하고있는기술분야등을파악할수있다. 특정출원인별로기술별특허현황을연도별로추가분석함으로써, 해당출원인이최근에중점적으로연구개발을수행하고있는기술분야를파악할수있다. 분석하고자하는국가 ( 미국, 유럽, 일본, 한국등 ) 에따라특허기술분류체계를다르게적용해야한다. 75
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 8-3-4. 품목특허소유권상위양수 / 양도인 < 그림 > IC-Board 분야특허소유권양수인 출처 : 특허지원센터, 소유권변동분석보고서 _IC-Board 계측기, 2010 특정기술분야에서특허소유권의양도 / 양수현황을파악하여특정출원인의시장에대한선점에대한노력및사업계획등을유추할수있다. 양수 / 양도인의선정기준은 Reel Frame을기준으로하는방식과양수 / 양도한특허수를기준으로하는방식이있다. Reel Frame을기준으로하는방식은양수 / 양도한횟수가기준이되는방식이며, 양수 / 양도한특허수를기준으로하는방식이다. 76
8-3-4. 품목특허소유권상위양수 / 양도인 ( 계속 ) < 그림 > 주요출원인등록과소유권변동동향 출처 : 특허지원센터, 소유권변동분석보고서 _IC-Board 계측기, 2010 77
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 8-4. 주요발명자분석 8-4-1. 공동출원 발명특허수 < 그림 > 주요국가별공동출원 발명특허현황 ( 예 ) 출처 : 특허청, 생명공학특허동향, 한국특허정보원, 2004 공동특허수를통해연구주체간협력현황의양적정보를파악할수있다. 공동특허는공동출원과공동발명으로나뉘며, 공동출원을통해권리측면의협력관계에대한정보를, 공동발명을통해발명활동에대한협력관계현황파악을할수있다. 공동출원분석결과로권리관계에대한정보는얻을수있으나내부적인지분관계나라이선스체결과같은구체적인정보는담고있지않다. 공동발명에대한분석만으로는발명주체별로발명에기여하는정도, 지식흐름등에대한내용은알수없기때문에추가적인세부분석이필요하다. 78
8-4-2. 연구인력당특허건수 구분 ETRI IBM 삼성 국내특허등록 487 건 245 건 2,448 건 미국특허등록 109 건 3,415 건 1,313 건 연구인력 1,900 명 62,140 명 19,700 명 연구인력천명당미국특허건수 < 표 > ETRI 특허경쟁력비교 (2003 년기준 ) 57.53 건 54.95 건 66.64 건 출처 : ETRI 지적재산팀분석자료, 한국전자통신연구원, 2004 < 그림 > 발명자 1 인당연구개발비와출원청구항수 ( 예 ) 출처 : 특허사계보, IPB, 2004 연구인력당특허건수는연구개발비와더불어순수하게연구를수행하고있는연구인력대비특허출원 ( 등록 ) 건수와의상관관계를살펴보는것으로써, 연구인력의우수성과효율성을살펴볼수있는분석방법이며상기비율이높다는것은곧기술경쟁력이높다는것을의미한다. 79
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 연구개발비의 output의대리지표로특허출원 ( 등록 ) 외에청구항의수를사용하기도한다. 80
8-5. 분쟁시기분석 8-5-1. Scenario Analysis < 그림 > Approach Framework for Scenario Analysis 출처 : Craig S. Fleisher and Babette Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, 2002 구분 현시스템 과도기시스템 신시스템 주에너지매체 1) 전기 / 배터리 전기 / 배터리 전기 / 배터리수소 2) 주에너지원천 석탄, 석유, 천연가스 천연가스, 재생가능에너지 재생가능에너지 중앙집중 / 분산구조 집중 집중 > 분산 분산 > 집중 공급기술 < 그림 > 에너지시스템전환전망시나리오 지속공급기술 지속공급기술 3) 단속공급기술 지능형단속 / 지속공급기술 4) 1) 현패러다임하에서는에너지원의직접이용비중이크나신패러다임으로갈수록에너지매체의활용이커짐 2) 수소는그도입및범용을위해서는아직도전과제가많으므로여기서잠재적후보로제시 3) 재생가능에너지기술은단속공급기술이지만전력망에연결된다종 / 다수의재생가능에너지설비가상호보완하며전체적으로지속성을갖거나, 에너지를저장했다가단속발생시공급하는길이존재 4) 교류와직류전기의지능형연결포함 출처 : 유의선, 기후변화대응의과학기술정책과제, 과학기술정책연구원, 2008 기업이속해있는시장및인접시장에영향을줄수있는주요외부환경요인을선정하여변화방향을예측하고지속적인모니터링을통해불확실한미래사업의환경변화를예측하고민첩하게대응하고자할때사용한다. 81
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9. 경쟁사보유 IP 현황분석 9-1. 경쟁사보유 IP 기술별분류 9-1-1. 기술레이더맵 < 그림 > 주요출원인의기술분류별특허출원현황 ( 예 ) 레이다맵은복수의요소를방사상에배치해출원년도, 출원인혹은기술분야등을비교하여전반적인동향파악을쉽게하기위한것으로이를통해연도별 출원인별로개발기술분야의밸런스, 주력기술분야, 중점화분야등을파악할수있다. 분석하고자하는목적에따라성형이나구름형상등으로결과를표현할수있다. 82
9-1-1. 기술레이더맵 ( 계속 ) < 그림 > 주요기술 (UPC) 의연도별특허출원현황추이 ( 예 ) < 그림 > Radar map of Intel and AMD patented technologies 출처 : Bob Stembridge, The Use of Patent Analysis in Evaluating Portfolios, 2005 83
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9-1-2. 경쟁력분석시트 < 표 > 경쟁력분석시트 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특성제품을구성하는기술요소별로자사및경쟁사들의특허보유현황을비교분석하고자할때작성하는표이다. 제품구성별특허보유수를통해해당제품의세부분야별로강점을보이는경쟁사를파악할수있으며, 이는 ( 상호 ) 라이선스, 특허매입등의전략적결정을내리는데유용하다. 진입하고자하는시장 ( 미국, 일본, 중국, 유럽, 국내등 ) 별로특허양식이상이하기때문에양식작성에있어유의해야한다. 연도별특허보유추이의추가적인분석을통해어떤기업이어떤분야에중점을두고사업을영위하는지파악이가능하다. 84
9-1-2. 경쟁력분석시트 ( 계속 ) < 표 > 경쟁력분석시트 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 85
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9-2. 경쟁사보유 IP 현황분석 75 9-2-1. 인용도분석 < 그림 > 전후방인용도분석 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특이다. 이러한인용도는주요출원인들이보유한특허들의인용및피인용도는특허의중요도판단시대표적으로사용하는변수특허수를뜻하며, 출원하는특허기술의분포가독창성이강한신규특허인지, 기존에있는기술을개량특허인지에대한상대적인비교가가능하다. 인용도분석은미국특허이외에는적용하기어려운면이존재한다. 피인용특허수가많을수록독창성, 창의성이높은주요특허를의미하며인용특허수가많을수록개량발명가능성이높음을의미한다. 자기인용율 (Self-Citation) 이높은것은특정분야기술개발이단기적으로끝나지않고유사프로젝트등의형태로서지속적연구개발이이루어지고있다는것을의미한다. 86
9-2-1. 인용도분석 ( 계속 ) < 그림 > 저공해자동차분야미국특허인용관계분석 ( 예 ) < 그림 > 인용횟수를기준으로한저공해자동차분야핵심특허분석 ( 예 ) 87
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9-2-2. 출원인의국가별기술분포 < 그림 > FPCB 분야주요출원인의국가별특허출원 ( 예 ) 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _FPCB, 2010 특정기술에대한주요출원인들의국가별특허출원현황을살펴봄으로써해당출원인들이주력하고있는관심국가의분포비교가가능하다. 출원인의각국가별주력기술분야및연도별기술변화등의보다세부적인분석을통해경쟁사의특허전략을가늠할수있다. 대표적으로분석을실시하는국가로는미국, 유럽, 일본등이있으며, 더나아가삼극특허 (Triad Patent Families), 패밀리특허 (Family Patent) 현황을분석하기도한다. 88
9-2-2. 출원인의국가별기술분포 ( 계속 ) < 그림 > 주요출원인의주요국가별특허출원현황 ( 예 ) 89
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9-2-3. 기술성숙도분석 < 그림 > 특허출원건수추이맵 출처 : 특허맵 (PM) 개념및작성 / 분석방법, 이은철 특허출원건수추이를동적으로파악한것으로 X축으로출원건수, Y축으로출원신장률로구성된매트릭스내에보유특허를위치시킴으로써각기술이위치한좌표에따라기술수명주기 ( 성장기, 발전기, 성숙기, 쇠퇴기등 ) 상에서의해당기술의위치를예측할수있다. Y축의출원신장률의대리지표로 출원인수 를사용할수도있다. 성장기는기술혁신결과와혁신에참여한주체가급격히증가하는단계이며, 발전기는혁신의주체는안정이되면서혁신의성과및결과가증가하는단계이고성숙기는이미기술의발전이이루어져혁신성과는유지되나혁신의주체는줄어드는단계이고, 쇠퇴기는참여주체와혁신성과가모두줄어드는현상을보이는단계를일컫는다. 90
9-2-3. 기술성숙도분석 ( 계속 ) 출처 : 특허청, NT 특허분석보고서, 한국특허정보원, 2004 91
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 9-2-4. 특허당평균청구항수 < 표 > 주요 3 개기술분야에대한국가별특허수및평균청구항수 Internal Combust Engines Electric Computer & DP Aeronautics Japan UK US Germany 1980 1990 1980 1990 1980 1990 1980 1990 Count 231 370 21 27 244 268 119 109 AvgClaim s 8.6 9.8 9.8 14.7 11.8 12.4 9.8 11.6 Count 102 785 20 41 540 1,35 1 27 73 AvgClaim s 9.6 10.3 10.5 10.5 13.6 15.6 9.6 12.2 Count 4 14 7 16 115 147 12 28 AvgClaim s 5.8 7.5 7.4 12.8 9.8 13.7 6.8 10.8 출처 : 특허청, NT특허분석보고서, 한국특허정보원, 2004 청구항수는해당특허의발명의폭과권리의범위를측정하기위한지표로서, 이는특허의실질적인발명들이청구항으로기재되어있으므로단순한특허수보다는청구항수가기술적범위에대한올바른정보를제공할것이라는논리적추론에기반한다. 특허당청구항수는분석대상특허들의평균적인청구항수로계산된다. (n t 은 t연도에등록된특허건수, C i 는 I특허의청구항수 ) 청구항수만으로특허의가치를측정하기는부족하며, 다른특허가치평가요소들과병행해서사용하는편이바람직하다. 청구항수는기술분야에따라그값이달라지는경향을보이기때문에기술분야를한정하여상호비교해야한다. 92
9-2-5. 특허영향지수 (PII, Patent Impact Index) < 그림 > 국가별나노바이오 보건분야특허분석결과 국가 점유율 (Patent Share) 특허활동지수 (AI) 영향력지수 (PII) 기술력지수 (TS) 순위 PS 순위 AI 순위 PII 순위 TS 미국 1 71.32 9 1.03 2 1.13 1 3144.48 프랑스 2 10.01 1 2.63 9 0.42 3 164.90 독일 3 3.98 7 1.20 7 0.51 5 78.39 캐나다 4 3.29 2 2.09 6 0.63 4 80.76 일본 5 1.90 19 0.13 5 0.67 6 49.94 네덜란드 6 1.26 4 1.73 1 4.59 2 224.67 스위스 7 1.26 3 1.79 4 0.68 7 33.18 영국 8 1.13 8 1.06 10 0.35 9 15.41 이스라엘 9 0.69 5 1.46 3 0.70 8 18.96 이탈리아 10 0.67 6 1.24 8 0.48 10 12.53 한국 19 0.23 18 0.23 19 0.06 19 0.51 출처 : 특허청, NT 특허분석보고서, 한국특허정보원, 2004 특허영향지수 (PII) 는특정국가 / 기업의기술혁신성과의질적수준을평가하기위해사용하는지표로서, 특정국가 / 기업이해당분야의평균적인기술수준에비해어느정도로중요한기술적성과를이루어냈는지를파악할수있게한다. PII는분석대상기술분야의전체특허들이평균적으로인용되는횟수에대해특정국가 / 기업의특허가인용되는횟수의상대적인비율로계산한다. (C a 는 a의특허의피인용수, N a 는 a의특허수, C t 는전체특허의피인용수, N t 는전체특허수 ) PII 값이 1 이상일경우는해당국가 / 기업의기술수준이평균이상임을, 1 이하일경우는평균이하의기술수준을가지고있다고해석한다. PII 는양적규모에대한정보는담고있지않다는것을유의해야한다. 93
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 10. 공백특허분석 10-1. 매트릭스분석 10-1-1. IPC- 기술분류매트릭스 < 그림 > IPC- 기술분류매트릭스내보유특허분류 ( 예 ) 분석하고자하는기술분야를기술분야와 IPC 번호로세분화한뒤, 해당되는곳에자사보유특허들을포지셔닝함으로써현재까지자사가주력으로연구개발을수행한분야및 PPM 구축을위해앞으로보완해야하는분야등을파악할수있고, 경쟁사특허들을포지셔닝시킴으로써주요경쟁사들의주력연구분야파악및미연구분야를파악하여향후연구개발전략방향설정에있어판단근거로활용할수있다. 94
10-1-1. IPC- 기술분류매트릭스 ( 계속 ) < 그림 > IPC- 기술분류매트릭스내주요출원인분류 ( 예 ) 기술분류는대분류 - 중분류 - 소분류등으로 Depth를세분화할수있으며, 특허기술분류체계중 IPC의경우섹션 - 클래스 - 서브클래스, 메인그룹 - 서브그룹등으로분류를다양화할수있다. 특허기술분류는분석하고자하는기술분야및국가에따라다양한종류의 (IPC, UPC, ECLA, F-I, F-Term 등 ) 특허기술분류체계를혼용하여사용하는것이바람직하다. 분석하고자하는목적에따라양축의분류기준을다양하게설정할수있다. 95
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 10-1-2. 출원인 - 기술분류매트릭스분석 < 그림 > 주요출원인의기술분류별특허출원현황 ( 예 ) < 그림 > 주요출원인의기술분류별특허출원현황 ( 예 ) 출원인이보유하고있는특허들을세부기술분야별로구분한뒤매트릭스상에표시함으로써, 출원인별로중점을보이는기술분야및연구가미진한공백기술분야를찾아낼수있다. 자사의공백특허기술분야를확인한후해당분야에서강점을보이는출 96
원인과의크로스라이선스, 특허매입, 또는직접연구개발등의공백특허분야의기술확보전략을세울수있다. 10-1-3. 국가 -IPC 매트릭스분석 < 그림 > DVR 의국가별역점분야및공백기술 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 기업이진입하고자하는주요국가별로특허출원현황의분석의분석을통해세부기술분류별연구현황및연구수준등을파악하고진입전략의근거로사용한다. 국가별로특허분류체계가상이하기때문에이를충분히고려해야한다. 이외에도기술과기술의매트릭스, 기술과목적의매트릭스, 기술과효과의매트릭스, 기능과구조의메트릭스, 기능과성분의매트릭스, 구조와성분의매트릭스, 구조와부품의매트릭스등과같은매트릭스맵을작성할수있다. 97
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 11. 보유 IP 입지분석 11-1. 보유 IP 포지션분석 11-1-1. 기술 - 서비스맵 < 그림 > 기술 - 서비스맵 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기술-서비스맵은신사업발굴을위해기술-서비스매트릭스를작성을통해기업이현재영위하고있는분야의경쟁상황파악, 또는향후사업다각화를위해아직개발이미진한기술분야를확인하는등의특정분야에서 IP 상황을파악하고자하는특허맵이다. 아직개발이미진한부분의해석에있어경쟁사들이미처발견하지못한공백특허분야일지라도시장매력도가떨어지거나, 현실적인기술수준이이에미치지못할경우등의가능성을감안하여주변분석 (Adjacent analysis) 등과같은추가적인세부분석이필요하다. 98
11-1-2. 특허정보로부터본기업간강약점비교 < 그림 > 특허정보로부터본강점약점의비교 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특정제품을기술적인측면과기능적인측면으로분류하고그세부항목별로자사및경쟁사가갖는강약점영역을도출하거나, 또는공백특허영역을발견하고자하는특허맵이다. 경쟁사들이약점을보이고있거나, 아직진입하지않은분야를가리켜공백기술분야라고하며, 신사업수행을위해서는이러한공백기술분야를찾아내는것이중요하다. 공백기술분야와시장매력도는별개이므로예상수익에대한추가적인분석이필요하다. 99
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 11-1-3. 기술동향 - 특허포트폴리오매트릭스 < 그림 > 기술동향 - 특허포트폴리오매트릭스 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특정기술분야에서자사가보유하고있는특허점유율을통해해당기술분야에서의자사의경쟁력을측정하고, 기술에대한특허출원건수의증가정도를통해기술 / 제품 / 산업의성장여부를예측할수있는매트릭스이다. 의사결정시단순한특허점유율의비교외에특허인용도나권리관계등의다른분석을함께사용하여야한다. 특허출원건수증가율의정도는산업및국가, 기술의성장단계별로상이하기때문에그해석과적용에있어주의가요구된다. 점유율 : 특정출원인의연도별특정분야출원건수를연도별전체건수로나눈값의기하평균값 증가율 : 특정분야출원건수의연평균증가율의기하평균값 100
11-1-3. 기술동향 - 특허포트폴리오매트릭스 ( 계속 ) < 그림 > DVR 의 IPC 분류별특허점유율및증가율 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 101
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 12. 특허추이분석 12-1. 기술개발흐름분석 12-1-1. 기술요소별특허출원현황분석 < 그림 > 기술요소별특허출원현황분석 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특정제품을세부기술요소로분해하여, 각요소별특허출원건수의연도별추이분석을통해각기술요소의중요도변화및트렌드분석이가능하다. 검색및특허맵작성의편의를위해기술분류외에특허기술분류체계를활용할수도있다. 구체적인숫자로표현하는것도가능하나, 해당특허맵의목적은정확한데이터의파악보다는요소별기술의변화추세를알아보기위함이므로원의크기로표현하는것이가독성이좋아효과적이다. 102
12-1-1. 기술요소별특허출원현황분석 ( 계속 ) < 그림 > 기술과제특허현황분석 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 103
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 12-1-2. 신규출원인 발명자수분석 < 그림 > 저공해자동차연도별부분신규출원인수분석 < 그림 > 저공해자동차연도별부분신규발명자수분석 특정기술분야에새롭게유입된신규출원인및발명자의수를비교하여해당기술분야가발전 / 답보 / 쇠퇴상태인지의여부를파악하여해당기술분야의기술개발흐름을파악할수있다. 해당분석은직접파악하기까다로운면이있으니특허검색툴및특허맵작성툴을활용하여작성하는편이낫다. 104
12-1-3. 기술의연도별특허출원추이분석 < 그림 > 저공해자동차연도별세부기술분야특허출원추이 특정기술분야의세부기술의연도별특허출원건수를살펴봄으로써기술별발전추이및개발되기시작한시점, 이미기술개발이많이이뤄진기술등의기술개발흐름을파악할수있다. 105
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 12-1-3. 기술의연도별특허출원추이분석 ( 계속 ) < 그림 > DVR 연도별특허출원기술동향 < 그림 > DVR 분류에따른연도별출원동향 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 106
12-1-4. 주요출원인의연도별특허동향 < 그림 > 다기능휴대폰분야주요출원인의연도별특허동향 특정기술분야에서의주요출원인들의연도별특허동향분석을통해출원인들의연구개발전략을가늠해볼수있다. 분석목적에따라국내와함께미국, 일본등의해외특허동향도검색해봐야한다. 출원인명으로검색할때비슷한출원인을하나로통일하는대표출원인화작업을거쳐야한다. 107
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 12-2. 기술경쟁강도분석 12-2-1. 집중률지수 (CRn, Concentration Ratio n) < 그림 > 생명공학산업의 CR4(1987~2000) 출처 : Oehmke(2002), Biotechnology R&D races, industry structure, and public and private sector research orientation, AgBioForum 집중률지수 CRn은원래시장에서의독과점수준을평가하기위해활용하던지표로서, 이지표를특허정보에응용함으로써특정산업부문에서기술경쟁의강도를가늠해볼수있다. 특허데이터를이용한 CRn 계산방법은아래와같다. S i 는 i 社의특허점유율, N i 는 I 社의특허건수, N은전체특허건수 CRn 지수는상위 n개기업의특허점유율만을파악하므로해당산업부문의모든기업정보를활용하지못한다는단점이존재한다. 분석대상산업및분석대상집단의선정에따라결과가크게다를수있다. 일반적으로상위 4개사의점유율을살펴보는 CR4를많이사용하며, CR4 지수가 40~60일때, 새로운기술의적용을유발시키는최적의시장경쟁상태라고해석한다. 108
12-2-2. 허쉬만 - 허핀달지수 (HHI: Herfindal Index) < 표 > 허쉬만-허핀달지수 ( 예 ) 기술분야 HHI A-1 3260 기반기술 A-2 280 (A) A-3 830 B-1 응용기술 B-2 (B) B-3 B-4 출처 : 특허청, 대학의중점연구분야의특허맵작성표준모델개발연구, 2006 허쉬만-허핀달지수는본래시장의독과점현황과경쟁강도를평가하기위해사용되는지표이며, 이를특허분석에적용하여기술적측면의독과점상황과기술경쟁강도를파악하는데사용한다. 특허데이터를이용한 HHI 계산방법은아래와같다. S i 는 i 社의특허점유율, m은산업부문의전체기업수, N i 는 i 社의특허건수, N은전체특허건수 HHI 값이 0에가깝다면해당산업내기술혁신활동이다수의기업들에의해분산되어이뤄지고있는경우로기술개발경쟁이심하다는것을뜻하며, HHI 값이높을수록 ( 최대 10,000) 해당산업은독과점형태인, 기술경쟁이거의존재하지않는다는것을뜻한다. 즉, 특허출원점유율이 100% 임을뜻한다. 109
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 12-2-2. 허쉬만 - 허핀달지수 ( 계속 ) < 그림 > 연구개발비 매출액의허핀달지수추이 출처 : 박경선, 기술혁신과규모의경제, 과학기술정책연구원, 1996 110
IP 경영전략수립 13. IP 경영비전 / 미션설계및수립 13-1. IP 경영비전수립 13-1-1. 지적자산매니지먼트의전체상 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 신규사업기회의탐색및아이디어획득에서부터연구개발및사업화로이어지는기업경영활동의전반적인영역에서지적재산을고려하는 IP경영을전반적으로보여주고있다. 더이상경영활동에있어지적자산관리를따로생각할수없게됨에따라지적자산의적극적인관리및활용을고려해야만한다. 111
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-1-2. Visioning < 그림 > 기업비전수립의절차와방식 ( 예 ) 출처 : 김국태, 기업비전수립에대한오해, LGERI, 2008 비전설정은기업의영속성을담보하는회사의장기적발전상을정의하는것으로서조직원들에게뚜렷한목적의식을심는효과가있다. 비전수립의첫단계는현비전의진단으로내 / 외부환경분석, 전략적시사점및도출된전략방향하에서현비전이적절한지를판단한다. 비전진단후에는 비전벤치마킹 테마설정 워크숍 최종기술서작성 순으로이루어지며, 그중비전테마설정및워크숍이특히중요하다. 기업비전은제반의환경, 시대적흐름, 경영자의철학등형이상학적의미를띄어야하기때문에테마설정이중요하며, 워크숍이중요한이유는비전이밀실구조에서은밀히만들어진것이아닌임직원들의염원을담을수있도록함으로써그전달의효과성과달성의지를극대화시키고자하기때문이다. 112
13-2. IP 경영목표설정 13-2-1. Vision Breakdown < 그림 > Vision Breakdown 출처 : Neil Miller, Turning Vision into Reality 비전은기업의미래를상정한것으로, 비전이형성되었으면기업목표 (Strategic Objectives) 를통해전사비전을측정가능한구체적목표로환산시켜야한다. 즉, 비전의달성을추구하는과정에서달성해야할결과를구체화한것이목표이다. 목표설정의필수조건으로서첫째, 자사의비전과현상태가연결되어야한다. 둘째, 달성여부는측정가능하도록구체적이어야하며, 셋째, 장기적이고동기를유발할수있는목표여야한다. 113
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-2-2. Types of Objectives < 그림 > Different types of Objectives 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 일반적으로기업의목표는크게전략목표와재무목표로구분할수있다. 전략목표는장기적이며기업의전략적포지션을향상시키는데초점이맞추어져있고, 재무목표는비교적단기적재무성과에초점을맞추는목표이다. 따라서전략목표와재무목표는상충되는경우가발생하는데, 이때적절한균형점을찾기위해두가지목표를모두고려해서경영전략을수립해야한다. 114
13-2-3. Vision-Transformed Objectives < 그림 > Vision KPI( 예 ) 출처 : 딘 R. 스피처, KPI 이노베이션, 한경 BP, 2008 비전을측정가능한지표로환산하고이에대한구체적목표를설정하는방법으로, 비전을실질적인관리대상에포함시킴으로써비전의달성여부를과정이아닌결과물로서보다명확히 Monitoring할수있다는점에서유용한도구이다. Focus-In을위해지표의수는적게설정한다. 시간개념을집어넣어구체적으로측정한다. 회사의사업특성및조직특성을감안한가장명시적이면서도대표적인지표설정이중요하다. 115
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-2-3. Vision-Transformed Objectives( 계속 ) < 그림 > Vision KPI Value Tree( 예 ) 출처 : 딜로이트컨설팅, BSC와 CSF 도출방안및평가합리화, 2005 Vision KPI Value Tree는 Vision-Transformed Objectives의설정을위한접근방법으로, 논리적이면서동시에고려사항을빠짐없이점검할수있게한다. Value Driver Tree라고부르기도한다. 세부방법 1) 비전을항목별로나눈다. 2) 각항목을 Value Driver로분해한다. 3) 각 Value Driver의 KPI를선정한다. 4) 각 KPI별로달성목표치를설정한다. 116
13-2-4. BSC Perspective Objectives < 그림 > BSC Perspective Objectives 출처 : Robert Kaplan and David Norton, The Balanced Scorecard Measures, Harvard Business Review, 1996 BSC는기업전략의실행을담보하기위하여전략적목표와재무적목표간에균형과조화를도모하고전략의실행력을높이기위해고안된것으로, 재무적관점, 고객관점, 내부프로세스관점및학습관점으로목표가이루어져서종래의재무중심적관점및재무목표와전략목표와의상충등의문제점을시정하고전략의실행성을향상시킬수있는방법이다. BSC가효과적이기위해서는전사단위뿐아니라조직전계층에걸친지표가연결되어야한다. BSC를도입하기전소위 Readiness' 에대한객관적이고엄정한평가가선행되어야한다. 117
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-3. IP 경영전략수립 13-3-1. 전략수립유형 < 그림 > Types of Strategic Planning 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 비전과전략수립의시간개념은회사의환경과산업특성에따라달라질수있으며, 일반적으로 10년후의비전과 3~5개년단위의중기전략을매년 Rolling하고연도별경영계획을수립하는것이일반적이다. 비전 중기전략 연도별경영계획 순으로작성하고역순으로의피드백을통해자사의전략을끊임없이점검해야한다. 연도별경영계획과중기전략은각각상위차원의중기전략과비전의설정된범위내에서수립되어야하며, 급격한경영환경의변화및전략의변화가있을시에만비전을재설정해야한다. 118
13-3-2. 전략체계의이해 < 그림 > 전사전략, SBU 전략, 기능전략 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 전사전략은비전과이를기초로한전략방향을근거로하여 어떠한사업을할것인가?, 사업을하기위한자금조달은어떻게할것인가? 등을주요고려한다. SBU전략은전사전략의포트폴리오전략에따라, 당해 SBU의책임과도달목표를상정하고이러한목표달성을위해당해사업의제품 / 서비스의전략적포지셔닝, 마케팅 / 영업, 생산및유통등의운영을어떻게할것인지를정의하는것이다. 기능전략은전사차원및 SBU차원의전략을달성하기위해필요한비즈니스기능을어떻게유지하고발전시켜야하는지즉, 내부자원의활용, 외부자원의확보등필요한자원 / 기능의유지및확보방안을정의하는것이다. 119
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-3-2. 전략체계의이해 ( 계속 ) < 그림 > 4 단계전략수립절차 출처 : 녹색경영정보포털 전략수립은비전의구체적목표설정으로부터시작하여목표설정치와현재상태치와의비교분석을통한 GAP의도출, 그리고 GAP을메우기위한방법을정의하는것이각각전사전략, SBU전략, 기능전략이된다. 전사전략은전사차원의사업포트폴리오와사업구조를, SBU전략은전사전략방향하에서 Product/Service 전략, Market/Customer 전략, Channel 전략을, 기능전략은 Business Value Chain에서의구매, R&D, 생산, 영업, 마케팅, 물류, 재무, 인사 / 조직에대한전사전략또는 SBU전략을지원하기위한기능적활동의전개 / 개선방향을정의하는것을의미한다. 120
13-3-3. Vision/Mission Option Development and Evaluation < 그림 > Vision/Mission Option Development and Evaluation 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 비전및비전테마를결정한후, 테마영역내에서비전및미션의구체적 Statement를구성하는단계이다. 타사와의차별성을위해카피라이터, Naming 전문가등의전문가자문을구하는것도좋은방법이다. Vision/Mission을전형적틀을벗어나전략방향의 의미성 에유념하는것이중요하다. 121
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 13-4. IP 인프라측면 IP 경영전략수립 13-4-1. Capability Gap Analysis by Infrastructure < 그림 > Capability Gap Analysis by Infrastructure 출처 : Renee O`Farrell, The Capability of Gap Analysis 각기능의 Performance 는조직 프로세스 IT Competency 와같은 Infrastructure 의집합으로구성되므로인프라의이상적도달점대비현재수준의 Gap Analysis가필요하며, 이때도달해야할수준의가늠은전략요구사항으로부터도출되어야한다. 현 Capability 수준에대한근본원인을탐색하는작업이이루어져야한다. 각인프라별로별도의진단이필요할수있으며, 이때는외부전문가의도움을받는것도좋은방법이다. Bottom-up 방식의기능전략수립인경우에는반드시거쳐야하는수순이다. 122
14. IP 리스크관리 14-1. IP 리스크도출 14-1-1. 특허권리분석 < 그림 > 특허권리범위분석 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁사례분석, 2010 123
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 14-1-1. 특허권리분석 ( 계속 ) < 그림 > 저공해자동차분야 Claim Point Map( 예 ) 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁사례분석, 2010 주요특허에대해특허권리분석을실시하여해당특허와자사특허와의권리범위의일치여부를분석한다. 이를통해권리의침해여부를판단할수있다. 특허권리분석에는특허의표준과의일치성분석과권리범위분석이있다. 특허의표준과의일치성분석은 Claim Chart를분석하여 Claim 일치여부를분석하며, 권리범위분석은심사포대분석을실시한다. 이외명세서의기재불비사항파악및선행기술조사및분석을통한특허무효성분석등을병행하는것이좋다. 124
14-2. 영향력예상 14-2-1. 주요출원인별분쟁현황파악 < 그림 > DVR 주요출원인별분쟁현황 - TIVO 社 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 자사가영위하고있는사업분야내에서의분쟁현황을파악하여향후분쟁대응전략수립시에사용한다. 주로해당산업내주요출원인의특허분쟁현황및분쟁구도를파악하여분쟁패턴을도출한다. 경쟁사의특허분쟁자료를통해보유특허목록을모두보내어검토를시킨후상대기업반응을보고소송진행여부를결정하는지, 무조건법원에소송을제기한후협상을시작하는지, 협상을하지않고끝까지소송을진행하는지등에대한주요행동패턴을도출해낸다. 특허지원센터에서특허분쟁및대응방안에대한컨설팅을받을수있다. 125
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 14-2-1. 주요출원인별분쟁현황파악 ( 계속 ) < 그림 > TIVO 社의 DVR 관련기술의분쟁구도 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _DVR, 2010 < 그림 > FORMFACTOR 사의 IC/Board 계측기관련기술의분쟁구도 출처 : 특허지원센터, 특허분쟁예보보고서 _IC/Board 계측기, 2010 126
14-3. IP 전략방향검토 14-3-1. IP 목표포트폴리오구축 < 그림 > Patent portfolio 구축 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특정기술분야에서의자사의현재특허포트폴리오와목표특허포트폴리오를작성해서자사의특허강 / 약점분야를파악하고, 이를기반으로특허가필요한기술분야를도출하여자체기술개발또는라이선스를추진하는등의특허획득전략을세우기위한툴이다. 자사특허포트폴리오뿐만아니라경쟁사특허포트폴리오를작성하고상대비교를통해경쟁사의특허전략을파악할수있다. 127
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 14-3-1. IP 목표포트폴리오구축 ( 계속 ) < 그림 > IP Portfolio 구축을위한세부실행프로세스 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 128
14-3-2. Strategy/Operation Alignment Analysis < 그림 > Strategy/Operation Alignment Analysis 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 Operation Level의기능개선사항을도출하기위하여전사전략및 SBU 전략의추진전략별로 Value Chain의기능부문간에어떻게매치하고있는지의연관도분석을하기위해작성한다. 첫째, 전략목표및전략으로부터도출된전략과제를일목요연하게정리한다. 둘째, 전략과제에대비되는 KPI를확인한다. 기능전략수립배경과목적에따라사용여부및방법을달리해야한다. 전략의 Support로서꼭필요한기능강화부분을도출하는방법으로사용할때효과적이다. 129
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 14-3-2. Strategy/Operation Alignment Analysis ( 계속 ) < 그림 > Strategy/Operation Alignment Analysis( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 130
15. IP 사업화전략 15-1. 후보산업평가 15-1-1. Industry Life Cycle < 그림 > Industrial Lifecycle 출처 : New Market Scale Estimation for Otaku, Nomura Research Institute, Lt, 2005 기업이속해있는산업의수명주기상의단계 ( 태동기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 ) 를파악함으로써각단계별로요구되는사업전략및성장 / 재무 / 운영특성을파악할수있다. 산업의발전과정에대한이해를통해, 향후각단계에서요구되는경쟁전략을수립할수있다. 단계별로요구되는핵심성공요인을파악한뒤전략을세우는것이바람직하다. 131
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-1-1. Industry Life Cycle ( 계속 ) < 그림 > Industry Life Cycle Analysis Indicators Early Expansion Transition Mature 비고 Growth rate L M S Growth potential Productionlines L M S Role of technology Number of competitors Stability of market size Barriers to organic entry Customer loyalty Importance of cost L M,S L M S L L L M,S M,S M,S L M S L M S Overall L M S S: Small Size Engines (50MC - 60MC 급 ) M: Medium Size Engines (70MC - 80MC 급 ) L: Large Size Engines (90MC 급이상 ) 시장성장률전망 L: 1.1%, M: 0.2%, S: 2.2% (2005~2015 CAGR) 현재수요가공급을초과하는상황에서각사별로 Capa 증설을계획중에있음전자제어, 고효율등신방식의엔진이지속적으로개발되고있음엔진크기에따른조립기술의차이는별반없음 대형엔진제조사는 Reference 등으로과점형태이나향후중국후발사에서추격 엔진 M/S 는조선경기와밀접하므로향후중국조선 M/S 의증가에따라엔진 M/S 변화가능성큼 장치산업으로서초기투자가막대하며 Captive Market 및부품조달체계가필요함 Vertical Integration 체계가일반적이나원가압박에따른절대적 Captive 우위권은희박해지는추세임상대적인경쟁이치열한중소형엔진은원가경쟁요인이큼대형엔진은성장단계, 중소형은성숙단계로판단됨 출처 : 이승주, 경영전략실천매뉴얼, SIGMA Insight Group, 1999 132
15-1-2. GE Matrix < 그림 > GE Matrix 출처 : 이승주, 경영전략실천매뉴얼, SIGMA Insight Group, 1999 각사업부문의본원적전략과투자방향을판단하여전사적으로균형잡힌사업포트폴리오를구성할수있도록각사업에대한자원의투입결정을돕는도구로사용한다. 자사의거시적사업현황을살펴보는것뿐만아니라전사전략수립시사업포트폴리오의조정에도사용할수있다. 산업매력도판단에는산업성숙도및경쟁강도변수를, 사업경쟁력판단에는 CSF 및시장점유율변수를활용한다. 양축으로자사의경쟁력과시장 ( 사업 ) 의매력도를측정하는매트리스내에자사가추진하고있는사업들을위치시킨다. 133
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-1-3. Ansoff Matrix < 그림 > Ansoff Matrix 출처 : 이명헌, 선도자전략과앤소프매트릭스, 이명헌경영스쿨, 2005 기업의성장에관한 4가지가설과방향을바탕으로기업의성장방향과위험도를예측하고비교 / 분석하여기업의마케팅은물론전체적성장방향에대한의사결정을위한도구로서, 제품과시장선택에있어위험이적은것부터많은순서로탐색한다. 시장침투 : 기존의상품으로현존하는시장을대상으로시장점유율을높여성장하는방법 시장개발 : 기존의상품으로다른시장의요구를찾거나, 지역적한계를뛰어넘는등의새로운시장을개척하는방법을통한기업의성장전략 제품개발 : 기존의시장을겨냥한새로운상품을통해기업을성장시키는전략 다각화 : 새로운상품으로새로운시장을개척하여기업을성장시키는전략으로가장위험도가높으며성공하기힘든전략이기도하다. 134
15-1-4. High Potential Opportunity Map < 그림 > High Potential Opportunity Map 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 가능성이높은신규비즈니스기회들을 8가지측면에서순차적으로대응하여모든측면들을빠짐없이한눈에파악할수있게해주는도구이다. 논리적으로연결하는것이쉽진않지만일단대응시키고나면이간단한맵으로여러시사점을파악할수있다. 각 HPO에대하여상기와같이 A-1, B-2, C-3식으로코드네임을부여하면커뮤니케이션시용이하다. 각각의 HPO는별도의정의서로서상세히기술되어져야한다. 135
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-1-5. Entry/Exit Screen < 그림 > Entry-Exit Screen 출처 : 송병문 (2003), 사업분석을위해고려해야될사항들, 한국신용평가 신규사업에의진입또는기존사업에서의철수를고려하기위해서는해당산업또는시장에서의진입장벽과철수장벽의크기를가늠할수있어야한다. 본툴은진입및철수장벽에대한고려를동시에하게함으로써진입 / 철수를검토하는회사입장에서균형적인의사결정을하는데도움을준다. 진입 / 철수로인해발생하는이익과소요되는직 간접비용을비교하기위해가능한한진입 / 철수장벽을정량화할수있어야한다. 진입 ( 철수 ) 으로인한혜택과진입 ( 철수 ) 장벽을극복하기위해소요되는직 간접적 Cost를비교할수있어야한다. 신규진입에대한산업의피영향도, 현경쟁구도의지속성, 원가 / 이익구조의동인및변동성등의사항을파악해야한다. 136
15-1-5. Entry/Exit Screen( 계속 ) < 그림 > Entry/Exit Barrier Matrix 출처 : 이승주, 경영전략실천매뉴얼, SIGMA Insight Group, 1999 137
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-1-6. New Business Profile < 그림 > New Business Profile 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 최종도출된신규사업에대한사업목적, 사업품목, 투자지역, 진출형태, 재무추정등주요부분에대한 Profile을작성한다. 이러한 Profile은회사내부의보고및의사결정을위해필요함과동시에사업계획도출이나역량강화방안을파악할때정보원천으로활용한다. 138
15-2. 후보산업평가결과보고 15-2-1. SWOT Analysis < 그림 > SWOT Analysis( 예 ) 출처 : 전략적의사결정을위한문제해결툴킷, HR Institute, 2006 외부환경의기회요인과위협요인을파악하고기업내부의강점과약점을분석하여전략적대안을도출하기위한분석방법이다. 기회, 위협, 강점, 약점에해당하는항목을기재한다. 두가지항목이교차하는지점에대한항목을기재한다. 경쟁우위구축방향및전략적방향설정을위한경쟁우위를찾는다. 분석결과의검증 / 평가가어려운경우전략적의사결정을수립하는직접적근거로활용하는것이위험할수있다. 139
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-2-2. Product Portfolio Analysis < 그림 > Product Portfolio Analysis 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기업이가지고있는다수의제품을전략사업단위 (SBU: Strategic Business Unit) 로구분하고각 SBU의상품또는사업별경쟁적지위의강약및시장매력도의대 / 소에따른 Portfolio 분석기법으로서, SBU에대한전략을전개하고, 또한 SBU의최적의조합을기도하는전략도구이며자사와경쟁사제품간의우위성을파악하는데사용하기도한다. Experience Curve, Product Life-cycle 분석과병행하여 Competitive Portfolio 분석의한축을구성한다. 140
15-3. 후보산업평가기준도출 15-3-1. 핵심역량분석 < 그림 > 핵심역량분석 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 핵심역량이란단순히그기업이잘하는활동을의미하는것이아니라경쟁기업에비하여훨씬우월한능력, 즉경쟁우위를가져다주는기업의능력으로서, 보다우수한수준으로고객에게만족을제공할수있는기업의힘을말한다. 핵심역량경영이란한기업을기본적으로유지시켜주고있는핵심역량을더욱발전시키거나혹은기존의핵심역량에새로운기술, 제품, 서비스등을연계시켜새로운성장분야로다각화하는경영방식을뜻한다. 대표적으로소니의소형화기술, 캐논의정밀기계기술광학기술, 혼다의엔진관련기술, 월마트의강력한물류시스템등이있다. 141
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-3-2. 산업매력도 < 그림 > Definition of Industry Attractiveness 출처 : Cole Ehmke, Joan Fulton, and Jay Akridge(2004), Industry Analysis : The Five Forces, AICC 산업의매력도는외부환경분석을통해도출할수있으며, 해당산업 ( 시장 ) 에서사업을영위 / 진입할가치가있는지에대한판단을내리는근거가된다. 산업매력도측정은시장성장률, 시장규모, 산업수익률, 산업의경기및계절민감도, 경쟁강도등기업외부요인들을종합적으로평가하여도출한다. 시장 ( 산업 ) 영위및진입에대한의사결정은산업매력도만으로는부족하며, 이후내부환경분석을통해도출되는사업경쟁력을함께고려하여전략수립판단의기초로활용한다. 142
15-3-2. 산업매력도 ( 계속 ) < 표 > Definition of Industry Attractiveness Analysis( 예 ) 출처 : Cole Ehmke, Joan Fulton, and Jay Akridge(2004), Industry Analysis : The Five Forces, AICC < 그림 > Definition of Industry Attractiveness Analysis( 예 ) 출처 : Cole Ehmke, Joan Fulton, and Jay Akridge(2004), Industry Analysis : The Five Forces, AICC 143
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-3-3. Attractiveness vs Ease of Implementation < 그림 > Attractiveness vs Ease of Implementation( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 투자, 포트폴리오등전략적옵션의평가등에사용할수있으며, 전사전략및 SBU전략의옵션들을사용하는데사용할수도있다. 매력도, 이행용이도의 2개의축으로나타내며, 매력도는다시수익률과 NPV의크기로나뉘어져실질적으로 3가지축으로구성된차트이다. ROI나이행용이도를측정하는데있어해당기업이나산업의특성에따라다양한지표를적용할수있으며, 결과적도표로서정확한도출을위하여일관되고관련성있는평가지표의선정이요구된다. 144
15-3-4. Strategy Option Evaluation < 그림 > Generic Methods for Strategy Option Evaluation 출처 : Strategic Options, MDF, 2005 Strategy Option Evaluation 기법은여러 SBU전략들사이에서의대안의평가를도와주는도구이다. SBU전략대안은크게효익 (Returns) 과 Risk ( 위험 ) 로나누어서평가를하며, SBU전략의속성과형태에따라적절한기법을사용하는것이원칙이다. SBU전략대안의평가는주로재무적측면의평가가강조되는데이는 SBU전략이사업전략의성격이강하기때문이며, 이때재무적평가의기준은각기업체에서제도적 / 암묵적으로갖고있는지침또는원칙을따르는편이좋다. 대안의평가는목적과시기, 의사결정형태에따라취사선택할수있다. 145
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-4. 수혜기업선호도파악 15-4-1. New Business Development Approach < 그림 > Approach Framework for New Business Development 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 신규사업의개발은크게네단계로나눌수있는데그중첫번째는현재자사의경영현황을이해하는것이며, 두번째는내 / 외부환경분석및선진기업의벤치마킹이다. 1단계를진행할때자사의비전과미션및기타제약사항을파악하여신규사업의기회를제한적으로고려해야하며, 2단계의환경분석및벤치마킹또한자사의미래포트폴리오의방향을고려하여어떠한신규비즈니스가필요한것인지또한자사가활용할수있는핵심역량이무엇인지의파악과함께타사의신규사업발굴사례의조사에초점을맞추어야한다. 146
15-4-2. New Business Option Development Tools < 그림 > Tools for New Business Option 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 많은신규사업후보군들중에서도사업성공가능성및기업의중장기전략에부합하는신규사업을도출하기위해서는최초의잠재적인신규사업후보들을도출하고이후가능성이높은사업후보필터링 우선순위화 상관관계분석의순서를거쳐최종신규사업을확정해야한다. Potential Opportunity 에서 1차적인선별을거쳐 HPO(High Potential Opportunity) 를도출하는데, 이때선별의기준은자사의비전및거시적전략방향에부합하는가의여부로판단한다. HPO를대상으로 Prioritization 을실시하여소수의신규사업가능후보군을도출해내고, 해당사업가능후보에대한시장분석, 경쟁분석, ROI, 자사의역량등종합적인분석을실시하여야한다. 147
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-4-3. New Business Development Principles < 그림 > New Business Development Principles( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 새로운사업을개발하거나진입하는데있어서원칙과관점없이들어가게되면아이디어와한계가상충되면서혼란과시간의손실이불가피하다. 그렇기때문에내 / 외부환경분석으로부터파악된주요이슈및전략방향에의거하여 어떠한신규사업을하겠다 라는원칙의선정과함께 신규사업의도출을어떠한측면에서고려하겠다 라는관점의정립이필수적이다. 원칙을먼저정립하고관점을설정하는순서로작업을진행해야한다. 신규사업전략이기업의중장기전략수립과별도로수행되는경우, 기존중장기전략의철저한이해를바탕으로원칙과관점이설정되어야한다. 148
15-4-4. New Business Development Principle Vs. Frameworks < 그림 > 신규사업유형 vs 탐색도구 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 신규사업또는다각화의원칙과관점이설정된후에는어떠한도구를사용해서신규사업의후보를탐색할것인지를정해야한다. 신규사업의유형별로직접탐색보다는몇개의 Framework 을활용함으로써보다정교화시킬수있다. Framework를이해하지못하는사람들과공동작업을하는경우에는유형별로브레인스토밍을하고이를재차전략팀에서특정틀에대입하는식으로검증하는것도한방법이다. Framework에대한명확한이해가전제되었을때해당분석도구를사용하는것이바람직하다. 149
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 15-5. 라이선싱진행여부판단 15-5-1. 기술이전 < 그림 > 기술이전절차 출처 : ipcnb 기술이전은하나의기업이생존하기위한모델로서또는기업의수익모델로서주목을받고있으며, 선진회사로부터기술을도입하여기업을성장시키거나또는적극적인기술개발과개발된기술의아웃-라이선싱을도모하고, 완제품의개발에소요되는시간과비용을감당해낼수없는상황에서자신이개발한기술을일정시점에아웃-라이선싱하기위해점차중요하게고려되고있다. 150
거래기술발굴 : 기술을개발한주체는자신이개발한기술을이용하여직접제품을개발할것인지, 아니면제 3자가이를실시토록하고그로부터일정한수익을얻을것인지를판단하여야한다. 만일개발기술을아웃- 라이선싱하고자결정한경우, 가장먼저하여야할것은기술의실시형태에따른범위, 실시지역과관련된지역적범위및실시기간에관한범위를포함하는이전대상범위를확정하는것이다. 기술평가 : 무형의자산인기술에대한가치평가에는다양한평가변수가필수적으로포함되어야하며, 변수선택의적합성및논리적타당성이중요하다. 주로사용되는방법은시장접근법, 소득접근법, 비용접근법등이있으며, 기술내용에따라위방법을적절하게병행하여적용하고있다. 기술마케팅 : 기술공급자인대학, 국공립 출연연구소, 기업연구소등으로부터기술수요기업을발굴, 확보할수있도록수요기업을탐색 도출하고사업성을평가하며협상을실시한다. 기술거래협상및계약 : 기술이전계약서는계약의성격과계약당사자에대한명칭등의사항, 및계약의목적을포함하는도입부와, 계약서에사용되는용어를정의하는정의조항, 실시허락의대상과내용, 실시료등을규정하는실시허락조항, 실시기간및계약종료조항, 불가항력조항등을포함하는일반조항및계약후문을일반적으로포함한다. 또한, 특약이있는경우특약조항이있고, 특허목록, 제품개발일정등이첨부될수있다. 기술거래사후관리 : 기술이전계약체결후기술이전료의징수, 수납, 기술이전의법률적후속처리, 이전계약의갱신, 세금및회계관계, 정책자금의연계, 기술금융 컨설팅등을고려한다. 151
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 16. IP 자산구축전략 16-1. 개발대상기술도출 16-1-1. 기술개발참여가능성을보기위한특허맵 < 그림 > 제품별특허출원수특허맵 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 제품과제품의응용분야, 그리고특허출원수로구성된 3차원차트를이용해현재기술개발이아직덜이뤄진분야가어디인지, 향후기술개발가능분야가있는지의여부를살펴보기위한특허맵이다. 특허출원수는산업 / 기술별로상이하므로절대적인의미를부여해서는안된다. 기술개발가능분야라하더라도시장매력도분석및산업기술개발진행수준파악등을종합적으로고려하여기술개발여부를결정해야한다. 152
16-1-2. 기술개발과제를파악하기위한특허맵 < 그림 > 기술 - 기술이용분야별특허출원수특허맵 출처 : 표준 IP경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기술과기술의이용분야, 그리고특허출원수로구성된매트릭스를이용해현재기술개발이아직덜이뤄진분야가어디인지, 향후기술개발가능분야가있는지여부를살펴보기위한특허맵이다. 공백특허분야가있더라도추가적인시장매력도분석및자사의기술경쟁력분석등을통해기술개발여부를결정해야한다. 153
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 16-2. IP 구축전략수립 16-2-1. PPM 구축 < 그림 > Patent Portfolio Management 구축요령 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 IP경영에있어서특허는하나의무형자산으로존재하기때문에기업의중장기적목표에맞추어효과적으로관리해야할필요가있으며, 그방안중하나로 PPM(Patent Portfolio Management) 를작성하는방법이있다. 현재의특허자산현황을파악한다음핵심특허, 방어용특허, 미활용특허및무가치특허등으로구분하고, 핵심특허를중심으로포트폴리오를강화시키고가치를창출하는데도움이되지않는특허는처분또는폐기함으로써, 수익창출극대화및특허자산관리비용최소화를목적으로한다. 154
16-2-1. PPM 구축 ( 계속 ) < 그림 > 사업활동전개에적합한 PPM 구축의고려요소 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 < 그림 > 특허정보수집및분석을기반으로한 PPM 구축의고려요소 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 155
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 16-2-2. 지재적용형태별포트폴리오 < 그림 > 특허활용목적에따른포트폴리오 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 기업이보유하고있는특허를전략적활용목적에따라분류하기위한형태의포트폴리오이다. 기업내특허는먼저유지 / 처분결정을내려야하며, 처분의경우는특허등록거절, 양도, 라이선스, 판매등이있다. 특허처분결정에있어기업의전사적전략방향을함께고려해야한다. 특허의평가는정량적평가와정성적평가가있으며, 이둘을복합적으로활용하여평가하는것이가장바람직하다. 특허의품질을측정하기위한가치평가의경우, 아직확립된평가모델이구축되지않았으므로유의해야한다. 156
16-3. 확보 / 구축대상 IP 도출 16-3-1. 매입필요도, 매입후보특허평가매트릭스 < 그림 > 매입의필요도 ( 매입한경우의이득 ) 에따른평가매트릭스 ( 예 ) 출처 : 표준 IP 경영컨설팅모듈개발사업, 한국지식재산연구원, 2009 특정기술에대한특허를확보하는방안은자체기술개발, 라이선스계약, 특허매입등이있으며, 본툴은다각적인측면에서이러한의사결정을도와준다. 경영권자는먼저특허의자체개발과매입의여부중에서판단한후, 매입후보군리스트들중우선순위를결정한다. 157
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 17. Cost 관리및적정 IP 보유전략 17-1. Cost 관리전후절감비용 17-1-1. Sources of Value Waterfall Chart < 그림 > Sources of Value Waterfall Chart( 예 ) 출처 : Waterfall Charts, Peltier 어떠한값을 100으로놓고구성요소를각각의분할된막대그래프로표현함으로써가치를향상시키거나감소시키는요소의즉각적인파악이가능하다. 사업부 / 제품구성, 사업별 ROI 구성, 투자액내역, 운전자본내역등다양한비교분석에응용할수있으며단순한테이블보다시각적인효과가크다. X, Y축의설정과측정치, 근거를일관되면서도명확하게하지않으면오히려역효과가난다. 마이너스값은막대를밑으로향하게그려야한다. 158
17-1-2. Comparison Chart(100% Bars) < 그림 > Comparison Chart( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 막대그래프의일종으로서어떠한요소들의구성비를시계열로비교할수있게함으로써특정요소의변화및영향을즉각적으로판별할수있게도와주는도구이다. 판매 / 이익의지역 / 제품 / 고객별구성, 원가구성, 경쟁사와의실적비교등다양하게사용할수있으며, 변화의움직임을포착할수있다. 159
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 18. IP 조직설계및 R&R 18-1. IP 업무프로세스설계 18-1-1. Process Redesign < 그림 > Concept of Process Redesign 출처 : Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, 1998 성과및기능의개선에있어서혁신적인향상을이루기위해서신중하고근본적인재설계를통해비즈니스프로세스를변화시키는것을그목적으로한다. 프로세스의재설계를단순히프로세스관점에서만고려하면예상치못한부작용이발생할수있으며, 특히프로세스변경은조직원들이적응하는데상당한시간과비용이소모되므로조직원들의변화역량을고려하여신중하게수행해야한다. 160
18-1-1. Process Redesign( 계속 ) < 그림 > Approach Framework for Process Redesign 출처 : Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, 1998 161
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 18-2. 구성및역할정의 18-2-1. RACI Chart < 그림 > RACI Chart( 예 ) 출처 : Michael L. Smith and James Erwin(2009), Role & Responsibility Charting(RACI) RACI(Responsible-Accountable-Consulted-Informed) Chart는실행과제의부서별 / 개인별역할과책임을분석하여표시하는차트이다. 특정부서및사람에게부여된역할과책임의경중을파악할수있다. 표의한축에실행과제를표기하고다른축에는 RACI를각각담당할부서또는개인을 RACI 역할별로표기한다. 책임부서 ( 자 ) 는좌측에서우측으로기재하면가독성이좋다. 또한상급자는좌측, 하급자일수록우측표기가좋다. RACI를담당, 승인, 합의, 통보식으로바꾸어사용할수있다. 162
18-2-2. Organization Structure for Implementation < 그림 > Organization Structure for Implementation( 예 ) 출처 : 김동철 서영우, 경영전략수립방법론, SIGMA INSIGHT, 2008 과제실행하기위한조직을구성하는데에있어실행과제의성격과유형에따라기존의평상조직을활용하거나 TFT를구성하는등의다양한방법을강구해야한다. PMO는과제를총괄 Monitoring 하는역할을수행하며과제가많을경우필수적으로설치해야한다. 과제수행인력의충원은내부인력뿐만아니라신규채용, 아웃소싱, 컨설팅의뢰등다양한방법을동원할수있다. 163
partⅡ. 지식재산경영전략매뉴얼지원도구 19. 전략적 IP 관리시스템구축 19-1. 구축추진계획수립 19-1-1. Gantt Chart < 그림 > Gantt Chart 예 출처 : www.ganttchart.com 각세부과제별예상소요시간과프로젝트개시및종료를고려하여각세부과제의종료를위한소요기간을파악하여과제별기간을결정 관리하는차트이다. 과제별계획대비진도율에대한상시적모니터링체계를구축함으로써세부과제별일정관리가가능하다. MS Project 등의소프트웨어도구를활용해작성할수도있다. 164