Special Report 2011 HRD 컨퍼런스현장을가다 1 2011 HRD 컨퍼런스핵심이슈 인재유형별선발, 육성및관리방안 홍석환 KT&G HR 혁신팀상무보 기업은인력을보통 3가지유형으로구분합니다. 먼저고성과자로일컬어지며미래리더로성장할잠재력이있는 A 플레이어와퇴출또는재교육이필요한 C 플레이어그리고대부분의직원에해당하는 B 플레이어, Average People 입니다. A 플레이어는전체임직원의상위 5~10% 에해당하 < 그림 1> 인력유형의구분기준 인력의구분은통상성과와역량으로구분 A-Player( 핵심인재 ) : 고성과자로미래리더로성장할잠재력있는인재 ( 전체임직원의 10~15%) C-Player( 저성과자 ) : 퇴출또는재교육이필요한자 ( 하위 10% 미만 ) Performance( 현재 ) 高中低 는데각기업의특성이나성장단계에따라다소차이가있습니다. C 플레이어는하위 10% 미만이고나머지 80% 가 B 플레이어에해당이됩니다. 인력을나눌때에는보통 3년 ~5년동안의성과와역 Potential( 미래 ) 高 中 STAR Performer High potential(hipo) Average People Problem Child 低 Cash Cow Dead Wood 량, 인재의성장가능성을기준으로합니다. 예를들어 올해의승진대상, 2~3 년후승진대상, 승진제외대 대다수관리자가고성과자보다저성과자의관리에더많은시간을소모. 전자가후자에비해더욱유동적이고생산성은평균의약 20 배높음 상, 보직해임대상등으로성장가능성을가늠하는것입 니다. 여기에는정확한기준과이를판단하는관리자의 객관성이중요합니다. 요소가있습니다. 첫번째는유형별인재에대한정의 입니다. 삼성의경우에는 S 급, A 급, H 급등으로나눕니 HR Insight 2011_10 인력유형의구분 인재를세가지유형으로구분할때다섯가지중요한 다. S 급인력은비록직급이낮다고하여도임원못지않 은대우를받습니다. 가령자신만의반도체설계기술을 34
< 그림 2> 인력유형별어떻게육성할것인가? 인력유형별차별화된개발전략을통해인력의체계적육성을도모해나가야함. 인재유형별개발전략 Current Perfomance( 업적 ) S A B C 유지 ( 일반 ) 인재 핵심인재후보 핵심인재 A 유지인재 유지인재 B 핵심인재후보 C 저성과인재 유지인재 유지인재 A 그룹당연선발핵심인력으로지속성장발전 B 그룹 추천심사선발 유지인력 HI-PO 인력으로전략적육성, 관리 - 리더로서역량개발강화 - 전략적직무순환및전문연수및유학등을통한전문성개발 후계자양성 (Succession Planning) 차원에서육성 D Assessment - 인사고과 D C B A S Future Potential( 역량 ) C 그룹 저성과인재 자기개발등교육및퇴출추진 자료 : 삼성경제연구소, 디지털시대의경영자양성 보유한인재라한다면그능력만으로도특급대우를받게되는것입니다. A급인력은획기적인성과를내는사람으로정의됩니다. 삼성생명의보험설계사중연속 3년보험왕에선발되면서남들의 100배매출을올리는이가있습니다. 회사입장에서는이직원이경쟁사로이직을할경우타격이큰만큼그에맞는대우를해줍니다. 또한미래의 S나 A급인재가될수있는잠재능력이있는사람을 H급인재로관리하고있습니다. GS칼텍스의경우에는사업분야에체계적인역량을가지고있는사람, 기술을선도하거나제품이나서비스에있어세계적인경쟁력을가진사람을핵심인재로규명합니다. 대부분엔지니어나 R&D 인력이핵심인재로포함이되었고경영임원은배제되었습니다. 핵심인재의정의에따라구성이달라지는것입니다. 저성과자도마찬가지입니다. 단순히낮은성과만으로직원을저성과자라고부른다면직원들은납득하지못할것입니다. 평가에대한기업의노력이커졌지만객관적인평가를내리는회사가과연몇이나될까요. 제대로기준 이아닌조직에끼리는영향정도를규명한다면보다폭넓은동의를얻을수있을것입니다. 두번째는선발기준입니다. 앞서말했듯이 3년정도의시간을가지고성과와역량, 성장가능성에대한평가를해야합니다. 하지만간혹부작용이발생합니다. 한직원이 3년동안 S등급을받았는데, 그가업무능력이뛰어나기보다는상사와의밀착관계에서나온결과이거나그와반대로상사와좋지못한관계가한직원을저성과자로낙인시키는위험이있기도합니다. 따라서정확한선발기준을마련해야할것입니다. 세번째는이들에대해제대로된보상이지급돼야합니다. 이때에는자사가어떤단계에있는지를봐야합니다. 창업단계인지성장단계인지글로벌리더단계인지에따라채용및육성, 보상이달라집니다. 예를들어창업단계라면외부에서경력사원을영입하는경우가많을것입니다. 이때에는금전적보상이우선됩니다. 하지만글로벌리더단계에있다면내부육성이많습니다. 이런단계에서는비금전적보상이훨씬유리합니다. 나를인정해 을정해놓고일정시간동안평가해야되는데아직부족 한부분이많습니다. 저성과자선발에있어단지성과만 주고, 나에게도전적인과제를주고, 나와같이일하는 사람이능력있는사람이라면흥이나서일하곤하겠죠. www.hrinsight.co.kr 35
Special Report 2011 HRD 컨퍼런스현장을가다 1 < 그림 3> 인력유형별육성방안 [1] 가. 핵심인력관리단계별주요포인트 1. A Player[ 핵심인재 ] 글로벌경쟁력강화 유지 관리 양성 최고경영자의관심과안정 보상시스템의글로벌화 맞춤형보상패키지구축 핵심인력양성체계구축 맞춤형양성프로그램제공 Succession Plan 실시 공식적적응 / 검증기간운영 Mentor/Buddy 내실화 조기적응 유형별확보전략차별화 역량검증 Tool 강화 확보 선발 선발 / 검증기준강화 절차공정성 / 투명성제고 전담조직운영 관계사간정보공유 발굴 가치체계핵심역량 확인 업적 / 역량평가철저 리더십 / 로열티진단 외부인력 관리조직 / 프로세스정립 정의 / 관리초점명확화 핵심인력관리범위확대 내부인력 네번째는핵심인재와저성과자관리에있어어떤프로세스를갖추고있느냐하는것이며다섯번째는구성원을변화관리하는등의조직문화를갖추는것입니다. 외부에서핵심인재가조직에합류했을때기존직원들의협조를구하는것은생각보다쉬운일이아닙니다. 서류 47명의마음은어떨까요. 그들이과연신바람나서일하고, 더열심히해서핵심인재가돼야지라고생각할까요. 그럴가능성은높지않다고봅니다. 중소기업이지만핵심인재를키워야겠다는생각이있으시다면드러내지말고행하시기바랍니다. 하나를요청하더라도핵심인재라는이름으로들어온외 부인사를달갑게대하지않는경우가많죠. 그동안그들이쌓아온문화가있기때문입니다. 이문화를무시한채단지능력이좋다는이유로어느날갑자기나타난핵심인재에게굳이친절할필요가없다고여기는것입니다. 이런부분을조직이케어를해줘야합니다. 핵심인재건저성과자건구성원의마음관리를어떻게하느냐가중요합니다. 질문한가지던지겠습니다. 사업의특성에관계없이모든회사에서인력유형별관리가필요할까요. 저는아니라고봅니다. 너무작은규모의회사에서는바람직하 핵심인재채용과보상핵심인재를육성할때에는이미능력이뛰어난외부인재를영입할것인지, 내부의인재를키워갈것인지에대한판단이중요합니다. 현재자사가사업발전단계에있다면좀더회사를키우고자하는목표를가지고있을것입니다. 이때에는미래사업구조의변화에따른필요한역량이무엇인지를판단하고현재인력으로도미래사업구조로갈수있다고여겨지면내부육성을하는것이바람직합니다. 하지만사업영역이만약정유산업에서전력산업으로진출하는식이라면현재인력으로는 HR Insight 2011_10 지않다고봅니다. 50 명규모의중소기업에서핵심인력 을키우겠다는취지로 3 명을선발했다고한다면나머지 한계가있는만큼외부영입이효율적입니다. 또한내부 인력으로해결했을때성과가 10 인데외부인력을충원 36
< 그림 4> 경쟁력수준별핵심인력육성초점 회사의경쟁력수준에따라핵심인재의외부 / 내부유지방안과관리시스템의차별화가요구됨. 경쟁력수준 Catch-up 단계 Competition 단계 국내경쟁국내 Top 域內경쟁 Global 경쟁 Global Leader 단계 핵심인력확보초점 국내외선진사실무전문가 ( 신진기술 / 노하우보유자 ) Talent Pool 형성초점 글로벌선진사실무전문가및비즈니스리더 글로벌 Biz. 리더차세대리더양성에초점 핵심인재소싱경로 80% 20% 외부확보 내부육성 20% 80% 관리시스템 금전적보상시스템위주 ( 핵심인력인센티브, 스톡옵션등 ) 보상프로그램글로벌화 ( 시장가치 / 성과반영 ) 금전적보상을축으로비금전적보상 PG 강화 맞춤형보상 PG 리더십양성위주 ( 직무순환, 승계계획, 선발교육 ) < 그림 5> 핵심인력을위한보상패키지 핵심인재에대한보상은확보 / 유지시 Tool 을달리가져가며, 1 회사 1 제도보다는핵심인력에대한별도의보상제도를가져가는것이바람직함. PAY Guranteed Cash/ Salary 단기인센티브 장기인센티브 Benefits 전통적 Benefits( 차량유지비등 ) Flexible Benefits( 주택, 여행, 학자금등 ) Technology Benefits - 최신컴퓨터, 휴대폰, Palm Pilot 등 확보시유용한 Tool 유지시유용한 Tool Growth 경력계획 / 개발 - Sabbaticals, Oversee posting Succession Plan 성과개발 기술 / 개인개발및성장 흥미로운최신의프로젝트 Environment Leadership 조직분위기 - 유연성, 안정성, 예상가능성 인정 (Recognition) Work/Life Balnce 도전적인업무 / 즐거움 ( 출처 : Mercer) 했을때그성과가 100 이된다면이때에도외부인력채 수있도록도전적인업무도줘야할것입니다. 용이유리하겠죠. 이런이유가아니라면내부육성이훨 씬좋습니다. 직원들의사기를높이는데는물론, 커뮤니케이션의활성화부분에서도장점이있습니다. 외부인력을채용했다면그들이조직문화에적응할수있도록도와야합니다. 이들을따로케어해주는임원이있거나지속적인관심을보이고있다는것을조직 B 플레이어육성방안최근의이슈는변하고있습니다. 20년전만해도모든관심은핵심인력에쏟아져있었고, 핵심인력에대한제도를만들기바빴습니다. 하지만몇년전부터는그관심이저성과자에게쏠리기시작했습니다. 골치가아프기때문 원이인식하도록해주어야합니다. 또한스카웃해온 만큼그들이새로운조직내에서자신의영역을마련할 입니다. 퇴사를시키고싶지만근로기준법에는정당한 사유없이해고또는감동등을하지못하게돼있습니 www.hrinsight.co.kr 37
Special Report 2011 HRD 컨퍼런스현장을가다 1 경영자가불안해할때묵묵히회사를끌어오린이들이바로 B 플레이어입니다. 이들은근면성실하고회사에대한충성도가높습니다. 최근이들에대한관리가이슈로떠오르고있습니다. < 그림 6> B-Player 에대한육성방안 B-Player 스스로자신의현위치를인식하게함이중요하며, 해당분야의전문가로성장하도록동기부여가바람직함. 인력구분차이를인정하게한다. - 인력구분의기준수립및공유 1) A/B/C-Player 선정기준 2) 인력군별선발 3) 도전의기회부여 차별적인사 B-Player 내에서도 3단계제도실행 - 우수인력 1) 핵심인력 / 조직장으로의선정 - 평균인력 : 고용안정성유지 - 저평가자 : 저성과자관리로이관제도의차별적수립및운영 에도자리를잘지키고있지만이런모습이오히려회사를불안하게만듭니다. 경영자가불안해할때묵묵히회사를끌어오린이들이바로 B 플레이어입니다. 이들은근면성실하고회사에대한충성도가높습니다. 최근이들에대한관리가이슈로떠오르고있습니다. 5% 의우수인재가 95% 의인력을이끌고먹여살리는 경력개발 해당분야전문가로서의육성 - 개개인이해당분야의전문가가되도록경력개발 1) 3 개년경력개발계획수립 / 승인 2) 전문가육성체계수립 / 측정 3) 전문인력활용방안모색 동기부여 인간적대우 - 전문성과함께열정, 대인관계등인간적배려강화 - 조직에대한충성심을지속하도록면담등실시 - 본사보다지방근무자의경우, 인간적배려가더중요 것은맞지만 95% 가없다면 5% 의우수인재도존재하지않습니다. 이들은단기성과보다는장기적인안정과버팀목으로의역할을하며인성과충성심이높습니다. 지적능력이크게떨어지는것도아닙니다. 이들이가지고있는좋은품성과로열티가이런부분을충분히커버해준다고봅니다. 하지만 B 플레이어를관리할때는이들이우수인력과는다소차이가난다는것을인식시켜줘야합니다. B 플 다. 따라서내보내지못할이들을관리하는방법을궁리하기시작했습니다. 또한가지는 B 플레이어에대한것입니다. 핵심인재들은회사의성장기에서는평소본인이가지고있는뛰어난역량으로사업을일으키고, 방향을제시하고회사 레이어대부분은본인이 A 플레이어라고하는경향이있습니다. 저성과자역시도회사에게 당신은성과가낮은사람입니다 라고말하면화를냅니다. 대부분의저성과자는자신이보통수준의성과를내고있다고믿기때문입니다. B 플레이어역시자신이 중상 이라고여깁니 HR Insight 2011_10 의패러다임을바꾸는역할을하지만회사에위기가오 면떠나버리는경우가많습니다. 이때저성과자는위기 다. 직원들에게본인스스로를평가해보라고요청했을 때 S, A, B, C, D 가운데 D 이하를선택하는사람은 38
< 그림 7> 인력유형별육성방안 가. 왜저성과자관리를해야하는가? 직책해임등으로근무의욕이떨어진구성원을제도적으로지원함으로써, 고성과자중심의인사정책을보완하고, 조직전체의활력과근무의욕을제고하고자함. < 제도도입필요성 > <HR Implication> [ 개선필요성 ] 통상적으로저성과자들은 자신의업무에있어서우수한성과를거두기어려움. 조직장의조직운영에도부담을주게될가능성이높음. 조직내의다른구성원에게도부정적인영향을확산시킴. [ 문제발생의원인 ] 인력의선순환과정에서지속적으로직책해임자발생 인력노후화과정에서성장에대한동기를상실하는구성원발생 퇴직의제약으로인한저성과 / 조직부적응인력의잔존 회사는우수인재관리 Program 을다양하게개발하여지속적으로실시하고있음 - 리더십 assessment Center - 전략적 CDP / 장단기연수 - 후보자제도등 조직이한단게더발전하기위해서는근무의욕이떨어진구성원에대한관리가병행되어야할필요성이있음 - 팀장직책해임자지원 Program - 저성과자관리 Program 저성과자확대 거의없습니다. 대부분 S 아니면 A입니다. 따라서이들에게는자신의위치를정확히알려줘야합니다. B 플레이어안에서도다시분리하여우수한사람은핵심인재로올리고, 나머지는그나름대로의방법으로육성해야합니다. 단계별로보상, 승진, 선발형교육등차별적으로폭을넓혀가는것이좋습니다. 경력개발에있어서는모든사람을교육시킬수는없습니다. 기준을 군가에게다시줄것인가도풀어야하는숙제입니다. 답답한마음에관리자가직접하는경우도있을테고일처리를빠르고정확하게하는 A 플레이어에게줄수도있을것입니다. 하지만이두가지방법모두적절하지못합니다. A 플레이어에게준다면결과적으로는이들마저도성과가떨어지는결과를초래할것이며관리자는관리를해야하는본연의업무를망각하게될것입니다. 정해놓고그안에진입하는이들만교육의기회가주어 진다는것을인지시키면좀더효과를볼수있을것입니다. 매니저는유형별인재를차별적인방법으로관리해야합니다. 또한고성과자에게시간을더많이할애할것인지, 저성과자에게시간을더쏟을것인지를결정해야합니다. 우리가상식적으로생각할때는고성과자에게더큰관심을보이고시간을쓸듯하지만현장에서는반대 저성과자관리방안저성과자에대해말하고자합니다. 하지만사실저성과자에대해서는크게할얘기가없습니다. 이들은회사에게는어려운존재며, 조직장에게는부담스러운팀원입니다. 회사내에는일도잘하지않으면서급여만높은직원이있곤합니다. 이들은업무시간에인생얘기한다며일잘하는부하직원붙잡아두기일쑤입니다. 다른 인경우가많습니다. 주어진업무를제대로처리하지못 하니더신경이쓰이는것입니다. 이런경우이일을누 팀으로보내고싶어도다른팀에서도원하지않기때문 에쉽지않습니다. 이들은 4 가지방법으로관리해야합 www.hrinsight.co.kr 39
Special Report 2011 HRD 컨퍼런스현장을가다 1 구성원들에게는핵심인재제도에대해알려주는것이좋다고봅니다. 하지만누가핵심인재인지는비밀로하는것이더낫다고봅니다. 핵심인재는소수지만아닌사람이다수인만큼전체직원의사기가떨어지는경우가많죠. 니다. 먼저업무능력향상을위한교육을시키는것입니다. 6개월정도의시간동안초기단계서부터교육합니다. 여기에가장큰단점은비용이많이든다는점입니다. 두번째는고용조건을바꾸는것입니다. 은행에서많이하는방법인데지점장으로오래근무를한직원이더이상승진가능성이없고그렇다고지점장으로계속두자니밑에직원들의승진길이막히니그지점장을다른업무 매기는것이좋습니다. 숫자로평가를하고, 평가면담일지나기록일지나최소한한달에한번이상이되도록해야합니다. 권고사직이아닌교육으로저성과자를다룰것이라면 4가지툴이있습니다. 심성교육과직무교육을병행하는것, 역량향상식으로 6개월하고, 안되는사람 3~6개월정도교육시키는것, 2주단위로업무개선제안을내놓으라고하는것, 전직교육과아웃소싱이있습니다. 로바꿔줍니다. 퇴직은안시키면서활용하는방법입니 다. 세번째는자사가아닌다른회사로직장을옮기도록알선을해주는것입니다. 하지만이는대기업직원의경우에는쉬우나중소기업은어려움이있습니다. 마지막으로는돈을더주면서내보내는것입니다. 직원들이나가지못하는이유중하나가자녀교육일것입니다. 따라서자식이중학생이면대학등록금까지줘서보냅니다. 또는전직이나창업교육을시켜줍니다. 하지만저성과자들은쉽게나가려고하지는않습니다. 최후의수단으로저성과자를관리하는프로세스가있습니다. 이것은 1년프로세스로실제는이단계에서직원을선발하여교육을시키고다시기회를주고, 현업에서근무하도록합니다. 하지만그래도안되는사람은다시교육을시켜서별도의업무를줍니다. 그렇게했는데 기업생존전략차원에서의인력관리마지막으로 4가지만강조하도록하겠습니다. 첫번째는핵심인재의관리는기업의생존전략차원에서추진해야합니다. 단다섯가지를생각해야합니다. 첫번째핵심인재에대한정의를내야합니다. 우리는화학적핵심인재를원하는지, 경영자로쓸핵심인재를원하는지, 성과와연계된핵심인재를가져가는것인지정의를내려야합니다. 두번째는선발의기준을명확히하여가져가야합니다. 세번째는투입된핵심인재에대해유지관리에있어서금전적 / 비금전적보상을고민하라는것입니다. 네번째는성과를내기위해서이사람에대해서어떻게육성하고어떻게케어를할것인지, 성과를못냈을때는어떻게떨어뜨릴것인지프로세스를마련해야합니 HR Insight 2011_10 도가능성이없다면권고사직시키는쪽으로하는프로 세스입니다. 평가는등급으로해서는안됩니다. 등수를 다. 다섯번째에는핵심인재에대해구성원들이동요가 일어나지않도록변화관리해야합니다. 40
< 그림 8> 저성과자육성유형 저성과자육성 Program 도입에는기본적으로 4 가지유형이있으며, 회사의상황을고려하여그목적과원칙에따라적합한유형을선택해야함 저성과자육성 Framework 유형별특징 내부화 ( 동기부여접근법 ) 유형 Layoff Career Transition 근무의욕재충전프로그램 고용조건변화방식 고투자 1 근무의욕재충전 Program Career Transition Program 방식 3 고용조건변화방식 Layoff 방식 2 4 저투자 방식 목적 대상 정리해고, 권고사직등 비효율성즉시제거 평가결과저성과자 재취업알선, 관계사전배등 실업요인을최소화 전사원 ( 단, 저성과자중점관리 ) 사내프로그램개발 / 활용 지속근무를위한근무의욕재충전 보직해임자고령자 급여삭감, 배치 / 전환등 자발적퇴직유도 저성과자보직해임자고령자 외부화 ( 퇴출접근법 ) 고려사항 - 노동법제약 - 타구성원에미치는영향 - 대상자의수용도 - 경영층의의지 장기적인회사의성과향상 구성원들에게는핵심인재제도에대해알려주는것이좋다고봅니다. 하지만누가핵심인재인지는비밀로하는것이더낫다고봅니다. 핵심인재는소수지만아닌사람이다수인만큼전체직원의사기가떨어지는경우가많죠. 저성과자의경우에는퇴출이가장합리적일수있지만쉽지않은만큼육성을시키고관리하는것이좋습니다. 다만이를담당하는전담조직이있으면좋습니다. 핵심인재나저성과자관리는경영층의관심에따라성공여부가결정됩니다. CEO가저성과자관리지시를내리면서비용적인부분은전혀신경쓰지않거나핵심인재선발을하라면서선발만하고아무런액션이없다면제도가성공하기가힘들겠죠. 선정과유지때에는다른전략을쓰라고얘기하고싶습니다. 선정할때는금전적인부분을, 우선이나유지때 런데뽑고나서일을안준다면어찌될까요. 그핵심인재는혼자고민하다가상사를찾아가겠죠. 그때상사가핵심인재인만큼자신의일은자기가찾아하라는말이나온다면직원이얼마나황당하겠습니까. 이러면안된다는것입니다. 핵심인재는직무에목숨을겁니다. 그들이고민하고열정을다할수있는직무를정해두고핵심인재를뽑아야합니다. 마지막으로는내부인력에대한변화관리가중요합니다. 나도언젠가는핵심인재가될수있다는인식을주어야합니다. 그리고사람을사랑하고, 사람과함께더불어일할만직장을운영하는것이중요합니다. 핵심인재를운영하다보면갈등이일어날수밖에없는데이런갈등을어떻게해결하고자사에맞게운영하느냐가중요합니다. 에는직무를강조하고싶습니다. 핵심인재를뽑았다는 것은핵심인재에맞는직무가있기때문일것입니다. 그 정리마은미기자 jung@hrinsight.co.kr - 편집자註본고는지난 9월 6일에서 8일까지고용노동부주관으로열린 2011년 HRD 컨퍼런스에서 KT&G 홍석환상무가발표한내용을취재정리한것입니다. www.hrinsight.co.kr 41