113 제 13 권제 1 호 ( 통권제 24 호 ) 2010 년 4 월 (pp. 113~146) 글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 * 1) 정진섭 ( 충북대학교경영대학국제경영학과교수 ), 제 1 저자, jsjung@chungbuk.ac.kr 신영애 ( 충북대학교경영대학대학원 ), 공동저자, sayukk@naver.com 요약 최근신흥시장중인도시장이뜨겁게달아오르고있다. 그이유는시장의크기와성장성뿐아니라, 인도기업들이글로벌 M&A를통해무서운속도로발전하기때문이다. 본연구의목적은인도의타타 (TATA) 그룹을대상으로어떠한여건과전략하에서이러한글로벌 M&A가성공적으로이루어지는가를탐구하고자하는것이다. 따라서, 먼저기본적으로 M&A에대한이론적배경과기존연구를살펴보고, 타타그룹의역사를고찰하였다. 이어서, 타타그룹을포함한인도기업들의 M&A를통한성장배경을살펴보고, 특히 TATA Motors, TATA Consultancy Service, TATA Steel, TATA Tea 등타타그룹핵심기업들의글로벌 M&A를통한성과를살펴보았다. 이러한고찰을토대로글로벌 M&A의성공요인을도출해보았으며, 최근타타그룹의위기상황도살펴보았다. 포터의다이아몬드모델을적용하여분석한결과, 타타그룹의글로벌 M&A 성공을위해서는서구문화에대한높은이해와언어, 폭넓은해외인적네트워크, 윤리경영, 리더십, 제도적측면, M&A 전략의우수성등다양한요인들이함께작용하였다. 주제어 : 타타그룹, 글로벌 M&A 전략, 인도, 다이아몬드모델 Ⅰ. 서론 최근인구 12억, 세계구매력 4위의인도시장에대한관심이뜨겁다. 한국에서도 2010년한 인도포괄적경제동반자협정 (CEPA) 이정식으로발표되면서, 현대 기아차그룹, 포스코, 한전, 삼성, LG그룹등굴지의대기업들이인도현지공장설립과시장기반확대등에노력을기울이고있으며, 연초부터대통령을포함한대규모사업단이인도를방문했다. 한국과인도양국은현재 122억달러규모의교역량을 5년내두배이상으로확대하여, 2014년까지는 300억달러규모로확대키로합의했다 ( 매일경제, 2010a; 2010b). 논문접수일 : 2010. 1. 15 최종수정일 : 2010. 4. 1 게재확정일 : 2010. 4. 16
정진섭 신영애 이러한인도를대표하는세개의그룹이있다. 에너지와화학부문이주축인릴라이언스 (Reliance) 그룹, 자동차, IT, 철강등을주요사업으로하는타타 (Tata) 그룹, 그리고금속부문이핵심인아디타야빌라 (Aditya Birla) 그룹이다. 그중사회적공헌등으로가장존경받고, 가장오래된그룹이면서, 성장동력으로서글로벌 M&A를적극활용하고있는그룹이바로타타그룹이다. 또한때로는자신보다큰기업을 M&A의대상으로하는경우도있다. 타타그룹은어떤역사를가지고있으며, 어떻게이러한급격한성장이가능할수있었을까? 2000년조그마한인도의 ' 타타티 (Tata Tea)' 는세계 2위의영국차 (Tea) 판매업체인 ' 테틀리티 (Tetley Tea)' 를인수하였다. 인수규모는약 4억달러로당시인도로서는사상최대규모의해외 M&A였으나, 세계는이러한인도기업에그다지큰관심을보이지않았다. 그러나이 ' 테틀리티 (Tetley)' 의인수는타타그룹이세계로나아가는서막이었다. 6년이지난 2006년세계 56위철강업체가 9위인영국철강사 ' 코러스 ' 를인수할것이라는소식이전해졌다. 세계를놀라게한주인공은바로타타스틸로타타그룹의계열사이다. 결국, 브라질철강사 CSN과의접전끝에 2007년 1월자신보다규모가 4배나큰거구를인수하는데성공했다. 인수규모는 121억달러로인도사상최대의글로벌 M&A기록을또한번경신했다. 이거래로타타스틸은세계 5위철강업체로도약했으며, 전세계인에게인도기업에대한새로운이미지를불러일으켰다. 본연구는다음과같이구성된다. 먼저 Ⅱ장에서는본논문의이론적배경으로서기본적인 M&A 전략의장 단점과글로벌 M&A에대한기존연구들을살펴볼것이다. Ⅲ장에서는타타그룹의개요, 성장배경, M&A 추진배경등을고찰할것이며, Ⅳ장에서는타타그룹 M&A 전략의성공요인및위기현황을집중적으로논의할것이다. 끝으로 V장에서는본연구의시사점, 기여도및한계점등을제시할것이다. Ⅱ. 이론적배경 2.1 글로벌 M&A 글로벌기업의 M&A( 인수 합병 ) 란둘이상의기업이국경을초월하여결합하는것을말한다. M&A로인하여경영자원의지배권은피인수기업으로부터인수기업으로옮겨지는것이일반적이다. 글로벌기업의인수 (acquisition) 는한기업 ( 인수기업 ) 이국경을넘어서서협상이나강압적수단을이용하여다른기업지분의일부 ( 자본 10% 이상 ) 혹은전부를인수한후, 피인수기업 ( 매각기업 ) 을존속시키면서주주권을행사 114
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 하거나그경영에직접참여하는것을말한다. 즉, 피인수기업을그대로존속시키면서경영권을행사하는방법이다. 반면, 글로벌기업의합병 (merger) 은일반적으로국적이서로다른둘또는그이상의회사들이각자의이사회및주주총회의승인을거쳐서인수회사가피인수회사의자산과부채를인수하고경영관리를통합하여단일기업이되는것을말한다 ( 김영래, 2006, pp. 259-261). 특히, 글로벌 M&A는일반적인국내기업간 M&A와는달리국적이다른기업간이루어지므로, 제도및문화적차이등여러가지해결해야할문제점들을내포하게된다. M&A의기본유형은 ( 표 1) 에서보는바와같이크게수평적, 수직적, 보완적, 재벌형합병의네가지로구분할수있다. 유의할점은각산업에따라, M&A의유형및동기등이달라질수있다는것이다. 예를들어, 정재민 (2005) 은 1991-2002년까지글로벌미디어산업의 M&A를분석한결과, 동산업에서는보완적형태의인수합병이많이발생한다고밝혔다. < 표 1> M&A 의기본유형 유형동기또는특징주요내용관련문헌 수평적합병 규모의경제및외부규제환경을활용한시장지배력강화 동일산업내기업들간의합병 Biggadike, 1979; Griffiths & Wall, 1999; Chon et al., 2003 수직적합병 거래비용감소, 판매및구매의협상력강화 한기업이다른기업의상품이나서비스를투입또는산출물로활용 Grant, 1987 보완적합병 범위의경제, 시너지발휘 사업내용이제품생산이나배급, 기술, 마케팅에서자원을공유하며서로보완 Fan & Lang, 2000; Williams, 2002 재벌형합병 위기감소, 경영효율증진비관련사업으로확장, 자금유동성을통한효율성확보 Green, 1990; Berger & Ofeck, 1995 자료 : 정재민 (2005) 에서저자편집 한편, 여러전략중에서인수와합병을택하는이유는신규공장설립, 합작등다른방법보다여러측면에서장점이단점보다크다고판단하기때문이다. 무엇보다도새로운사업또는시장에보다용이하게진출할수있다. 김지연 (2009) 에따르면, 기존기업의인수는신사업또는시장진출시필요한역량, 즉기술, 인력, 유통망등을구축하는데필요한시간을단축시키고풍부한사업경험을제공해줌으로써실패확률을늦춰준다. 더불어, 규모의경제및범위의경제를달성하거나인수기업과피인수기업간의시너지를통해기존사업의경쟁력을향상시킬수있다. 또한경쟁기업의 115
정진섭 신영애 인수를통해시장에서의선도적인위치를점유하여시장지배력을강화시킬수도있다. 구체적으로 M&A의동기및주요활용부문을살펴보면다음과같다. 첫째, 시장지배력의확대이다. 특정시장에서경쟁회사를매수함으로써시장지배력을강화하기위한목적으로이루어진다. 시장지배력의강화는보통수평적기업결합의방법으로이루어지지만때로수직적기업결합에의해이루어지기도한다. 예를들어독점적인원자재공급업체를 M&A할경우경쟁업체에대한원자재공급을제한하면시장지배력이대폭강화된다 ( 정재영 원종근, 1998). 둘째, 신속한시장진입이다. 시간을다투는현대사회에서기업의지속적인성장과개발을위해서기업의내부자원만을활용하여이익을창출하고신규사업이나유망업종에진출하는내적성장전략에는한계가있을수있다. 따라서필요한경우타기업과의결합을통해기업의외부자원을통제하는외적성장전략을추구해야한다. 결국, M&A를통한외적성장은시간의절약을통한신속한시장진입으로경쟁력을확보하는것이다 ( 김진국, 2008). 셋째, 규모의경제와범위의경제의활용이다. 기업들은때로인수합병을통해규모의경제와범위의경제를실현하고자한다. 예를들어, 과거일본의소규모은행들이합병을통해대형화를시도하는현상은규모의경제를활용하려는의도이다. 또한초과설비가존재하는기업에서합병을통해유휴설비를활용하여생산시설의효율성을높이기도한다. 예를들면, 일본도요타자동차와 GM과합작으로탄생된 NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.) 에있어서, GM이출자한 1억달러는현물출자형식이었는데, 이는 GM이 2년이상폐쇄하였던플레이먼트의공장의출자였다. 넷째, 성숙산업으로의진입이다. M&A는산업전반으로유휴시설이많은산업에서선호되는시장진입방법이다. 특히, 생산시설이포화상태에있는성숙산업에서는신규진입자에게높은진입장벽이존재하게되기때문에기존업체를인수함으로써산업내과잉생산시설을방지하는것이훨씬더효과적인진입방법이될수있다 ( 김영래, 2006). 다섯째, 해외시장진출이다. 외국시장에대하여완벽한시장정보를갖고새로운유통망을확보하고생산시설을갖추기위해서는많은시간과투자자금이소요된다. 이때 M&A를활용한해외시장의개척에있어서, 새로운공장을짓는것보다기존기업을인수한다면, 보다용이하고효율적일수있다 (Makino & Delios, 1996). 장세진 (2008, pp. 515-520) 은최근급속히세계화된화학산업분야에서유럽의기업들이미국의많은기업들을인수하여미국시장에진출하였고, 또한미국기업들역시유럽기업들을인수함으로써유럽시장에진출하였다고설명하였다. 여섯째, 리스트럭처링이다. 기업들이 M&A로새로운가치를창출할수있는방법은자본시장에서저평가된자산을구입하거나또는리스트럭처링을통해기업의자산가치를높이는것이다. 만일어떤기업이현재경영자의방만한경영으로인해기업가치가저평가되고있다면, 116
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 이기업을인수하여경영층의교체와효율적인경영을통해그기업의가치를증가시킬수있다 ( 장세진, 2008, pp. 515-520). 기타인수합병의동기와관련하여 Halpern(1983) 은경영자적동기로기업성장을위한동기와인수기업의영업, 재무, 경영전략등의목적으로 M&A를실시한다는기업가치의극대화동기를제시하고있으며, Barney(2002) 는 M&A의목적으로기업재화를생산하는데있어소요되는비용과생산된재화의이동에따른물류비용의절감을위한목적으로인수합병을실시한다고밝혔으며, 절세의방법및다양한재무적비용절감을위한동기등도제시하였다. 2.2 글로벌 M&A 에대한기존연구 미국과유럽에서는오래전부터인수합병이활발하게진행되어왔다. 20세기초 (1890-1904) 대부분의인수합병은수평적합병으로동일산업내경쟁기업들을사들여거대독점기업으로성장하였으며, 1920년대 (1916-1929) 는주로수직적통합의형태로인수합병이전개되었다 (Viscuni, Vemon, & Harrington, 1996; 정재민, 2005). 1960년대에는비관련다각화로인한재벌형복합기업 (conglomerate) 이성행하였으며, 1980년대들어미국에서의석유, 은행및금융산업등규제가완화된산업에서인수합병이주로일어났다. 1980년대후반에는과거에수행해온비관련사업부문을매각하고핵심사업으로의재집중을시도하면서인수합병의붐이다시일어났고 (Croteau & Hoynes, 2001), 1990년대에는미디어기업들이대거참여하였으며 ( 정재민, 2005), 2000년대초부터는중국, 인도등아시아신흥개도국기업들의 M&A성장이활발하게증가하고있다 ( 표 2). < 표 2> 세계 M&A 의주요흐름 시대 20세기초 (1890-1904) 1920 년대 (1916-1926) 1960 년대 1980 년대 1980 년대후반 1990 년대 2000 년대 - 특징수평적합병수직적통합비관련다각화규제완화산업핵심사업집중미디어기업신흥개도국 주요내용 동일산업내경쟁기업인수로거대독점기업으로성장 수직적연계위한인수합병 핵심사업과관련없는기업의인수로복합기업 (con glomerate) 탄생 미국에서석유, 은행, 금융등규제완화산업에서주로발생 비관련부문의매각을통한핵심역량재구축 미디어기업의인수합병대거참여 중국, 인도등신흥개도국에서 M&A 의성장 117
정진섭 신영애 그렇다면이와같은인수합병의추세는왜계속이어지는가? 시대적상황도그이유가될수있을것이다. 그러나, 무엇보다도인수합병의거래가이루어진다는것은인수대상의가치산정에있어서판매자와구매자사이에차이가있다는것이다. 즉, 구매자가인수를통해시너지효과를일으켜더많은수익을올릴수있다는판단에따라거래가발생되는것이다 ( 정재민, 2005). 한편, Haspeslagh와 Jemison(1991) 은인수합병의통합과정에대한연구를수행하였다. 이들은먼저인수합병의사결정시왜기업을인수하여야하는지분명한전략을가지고협상에임해야한다고강조했다. 또한협상과정에서상대기업이너무높은가격을요구할때중간에서중단할수있는용기가필요하다고주장했다. 즉, 협상과정에서일단협상이시작되면관성에따라자기가생각한적정가격이상의가격을지불하게되는경우가많다. 이와같은경우언제든지협상을종결할수있는자제력을가져야한다는것이다. 따라서, 협상에서는기업인수합병을전담하는전담팀이조직되어인수대상기업의물색과협상에임할전략을항상준비하고있지않으면, 협상에서성공을거두기어렵다. 또한, 인수합병에서더높은성과를얻기위해서는인수이후의통합과정역시매우중요하다. 한편, 이런인수통합과정에서는다음두가지측면의균형을이루어야한다. 먼저인수합병을통해규모의경제성과범위의경제성을창출하기위해서는양기업간경영자원의공유와핵심인력의활발한이전이필요하다. 이러한규모의경제와범위의경제에따른시너지를창출하기위해서는양기업간경영자원의공유와핵심인력의활발한이전이필요하며, 그통합과정은빠른시일내에종결되어야한다. 그러나동시에피인수기업의핵심역량을보호하려면어느정도조직상의자율성을보장하여주어야한다. 따라서기업인수합병은이수과정을살펴보면서통합의속도를조절하는진화론적인접근이필요하다. 많은연구들이인수합병에의해기업가치가증가한다는실증결과를제시하고있으며, 이는인수합병이기업자체에긍정적인영향을가져온다는것을시사하고있다. 간혹혼돈된결론을보이기도하나, 대체적인연구결과는인수합병에의해시너지가발생하고, 효율성이증대되어기업가치를상승시키는외부지배구조의한메커니즘으로써긍정적인역할을한다 ( 권지현, 2006). Ⅲ. 타타그룹의성장과글로벌 M&A 전략 3.1 타타그룹의개요 118
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 140년의역사를지닌인도의타타그룹은정보통신, 엔지니어링, 재료, 서비스, 에너지, 소비재, 화학이라는 7개핵심사업영역을중심으로구성되어있다 ( 그림 1). 2008 년기준, 그룹매출 625억달러, 이익 54억달러, 종업원규모 35만명으로, 매출기준으로 Fortune 글로벌 100위수준이며, 주력기업으로타타스틸, 타타모터스, TCS, 타타파워, 타타케미컬, 인디언호텔, 타타커뮤니케이션스등이있고, 계열사로는 115개사가있다. 1) < 그림 1> 타타그룹의 7 가지핵심사업 Information technology and communications Materials Services Chemicals Engineering products and services Energy Consumer products 타타그룹의시작은 1868년페르시야계상인의후예인잠셋지타타가뭄바이에설립한섬유무역업체로출발했다. 2) 인도가영국령이된 1877년엠프레스밀 (Empress Mill) 이라는면방적공장을세웠으며, 이는인도산업화의계기가되었다. 면화의생산과수출을통해많은이윤을얻었고, 이를통해공업화와불가분의관계에있는전력산업에뛰어들었다. 1900년대들어서는인도에서최초로제철소를짓기시작했으며, 1) 그중상장사는 27 사이다. 2) 이후차 (Tea), 소비재, 철강, 전력, 통신, 호텔, 제약, 자동차등으로사업영역을확대, 한때 자회사수가 300 개를넘었다. 119
정진섭 신영애 1907년에는이러한제철소들을하나로묶어타타철강을탄생시켰다. 전력과제철기업을운영하면서사업기반을다진뒤, 2세인도라브지타타와 J.R.D 타타가석유화학, 시멘트사업으로사업영역을다각화하면서, 타타그룹형성의기초를닦았다. 소비재에서부터중공업장비까지제조업은물론, 호텔과금융같은서비스업과최첨단 IT 산업까지인도의전산업에타타그룹의영향력이미치지않는곳이거의없지만, 주력기업은타타모터스, 타타스틸, TCS 그리고타타티 (Tea) 등이며, 이들의성장은대부분글로벌 M&A와밀접한관계가있다. 예를들어, 인도유일의종합자동차업체인타타모터스는 1945년설립됐다. 초기엔트럭모델하나만있었지만, 글로벌 M&A 등을통해현재는소형승용차에서대형트럭, 중장비까지 135종의모델을구비한종합자동차업체로성장했다 ( 김윤경, 2004). 창업자인인척 J.R.D 타타가 1932년경영권을승계하여, 1991년까지그룹을이끌었지만장기간침체가계속됐다. 정부의사회주의적정책이성장의걸림돌로작용했고, 계열사들도독립기업처럼운영되며사분오열됐다. 1991년경제개방물결속에일반적인예상을뒤엎고, 젊은라탄타타 ( 現타타그룹회장 ) 가그룹회장직에취임하게되었다. 그는그동안구상해온구조조정계획들을과감히실행해나갔다. 라탄타타는취임후 10년간강력한구조조정으로비핵심사업의정리및핵심사업의경쟁력강화에힘써, 125년역사의타타그룹을더욱튼튼하게재건한신화적인물이되었다. 라탄회장이최우선으로추진한것은타타그룹을 ' 진정한하나의그룹 ' 으로만드는작업이었다. 미국 GE와한국 LG 등을벤치마킹하여그룹사들을해당분야세계톱3에들수있는능력, 글로벌경쟁력, 수익력을기준으로평가하고미달된회사들은매각했다. 그결과화장품, 쿠킹오일, 섬유, 시멘트같은경쟁이치열한사업은퇴출시키고관련회사들은통폐합하여그룹사수를 90여개로감소시켰다. 또한이당시인도최초로 자발적퇴직프로그램 을도입하여 7만 9천명에서 4만천명으로줄였다. 과감한결단력과신속한추진으로타타스틸은 100년간지속된흑자경영의역사에오점이될수있었던위기를잘극복할수있었다 ( 임정성, 2008). 1998년라탄타타는 ' 인디카 ' 라불리는인도최초의토종국민차를만들며자동차산업에서대성공을거두었다. 타타그룹은이후지주회사인타타선즈아래 IT, 엔지니어링, 재료, 서비스, 에너지, 소비재, 화학등 7개의사업분야의 96개계열사로골격을갖췄다. 그룹계열사들은현재세계 6개대륙, 54개국이상에서영업을하고있다. 10년간성공적인구조조정이이루어지자라탄타타회장은중대결단을내렸다. 제2 의성장동력으로 M&A를선택한것이다. 타타티의테틀리티인수는시작에불과했다. 이전략은타타스틸의코러스인수로정점에달했다. 1991년부터 2003년까지타타그룹의해외기업인수실적은연평균 1회에불과했다. 하지만 2004년에는 5건, 2005년에는 10건, 급기야 2006년에는 20건의 M&A를성사시켰다. 타타그룹의끝없 120
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 는 M&A 전략은향후에도계속될전망이다. 타타그룹의행보는인도의경제성장을대변한다. 타타그룹을위시하여고도성장으로축적된자본을토대로인도기업들이전세계 M&A 시장에절대강자로급부상하고있다. 2006년 M&A거래는총 600억달러이며, 불과 4년만에 6배이상성장했다. 전체 M&A 규모의 48% 가량이해외에이루어졌다. 이는인도기업들이주요국제경쟁력강화방안을세계적인기업인수에서찾고있다는뜻이다 ( 김익태 심재현, 2008). 타타그룹의경우, 2000년대부터글로벌 M&A를통한성장전략을본격적으로추진한결과 2008년그룹매출의 61% 가해외에서발생했다 ( 강민형, 2009). 이전인도기업의해외진출은 IT, 아웃소싱, 섬유, 제약업계에한정되어있었다. 하지만타타그룹의등장으로이와같이한정된틀은완전히깨졌다. 단순히해외에서공장을짓는데그치지않고, 적극적으로우량기업을 M&A해서규모와기술을키우고, 시장을개척하기때문이다. 타타그룹의라탄타타회장은이런점으로인해불굴의의지와뛰어난전략을지닌인도기업인의대표적인물로존경받는다 ( 김유림, 2008). 하지만 M&A에따른위기도찾아왔다. 타타그룹이 2004 2006년에 20개기업을성공적으로인수한이후, 공격적인인수전략은계속추진되었으나, 그후수습이쉽지않았다. 2007년 4월은이미심각한글로벌금융위기가경고되던시기였다. 코러스를인수한지 1년 9개월, JLR을인수한지 6개월만에초유의경제위기를맞아시너지효과와수익발생은고사하고운영자금확보가다급한상황에직면했다 ( 임정성, 2009). 예를들어, 대우상용차와재규어랜드로버를인수하는등공격적인경영을해온인도타타모터스는경기침체에따른판매부진속에몇달째협력업체에자금결제를하지못했다. 2008년불어닥친세계경기위기는타타모터스의위기를더욱가중시켰다 ( 김상훈, 2009). 그러나타타모터스는 2009년 2분기흑자전환에성공하였다. 금융위기로럭셔리자동차에대한수요가크게줄자라탄타타회장이자문사들을고용해가며럭셔리사업부의비용절감에적극적으로대응한결과이다. 2008년한해동안재규어랜드로버사업부에서는 2200명의인력을구조조정했으며, 타타는영국버밍엄에있는재규어랜드로버의두개공장가운데하나를향후 5년이내에폐쇄할것이라고밝혔다. 이와같이타타그룹의또다른위기는극복되는듯보이며 ( 강미현, 2009), 구조조정이오히려타타그룹의향후경쟁력제고및위기극복에도움이될수있을것이다. 한편, 타타그룹은인도에서가장존경받는기업으로도알려져있다. 타타그룹의사회공헌활동은 100년이넘게지속되어하나의전통이되었고, 인도기업들의벤치마킹대상이되기때문이다. 긴세월인도에서가장큰재벌가였지만, 부자리스트에서타타가문의사람들을찾아볼수없다. 타타그룹의창업자가문은보유한재산이없어도존경을받으면서그룹을실질적으로지배해오고있고, 그룹의각회사들은국민 121
정진섭 신영애 들의뜨거운지지를받고있다 ( 곽창호, 2009). 3.2 TATA 그룹을위시한인도기업들의 M&A 를통한성장배경 타타그룹을포함한많은인도기업들은글로벌 M&A를통한전략적성장을성공적으로이끌어가고있다. 이러한현재인도의상황은여러측면에서전후유럽이나미국과유사하다. 외부에서유입된자본으로국내경제성장이촉진된다. 또한중국과더불어세계최대의노동인구를자랑하고있다 (Harish, 2008). 인도기업들의 M&A는 2003년부터꾸준한증가세를보이고있다. 이러한동향은특히최근인 2006-2008년동안두드러지게나타나고있으며, 개별거래규모또한급속히성장하고있는추세이다. ( 그림2) 에서와같이 2007-2008년동안세계글로벌 M&A의추이는감소하였지만, 중국, 인도등신흥시장의글로벌 M&A는계속성장하고있다. 인도기업이대형글로벌 M&A를성사시킬수있었던것은근본적으로경제의지속적인고도성장과증시활황에따른해외자금유입으로인해자금력이풍부하였기때문이다 ( 그림 3). 인도경제는 2003년부터 2008년까지연평균약 8% 이상의고도성장을구가했으며, 2010년에는중국의성장률을추월할것으로전망되고있다 ( 표 3). 또한, 인도는인구 1,000명당승용차보유대수가겨우 7대 (2007년기준 ) 로, 세계평균치인 120대에이르기까지향후 1.2억대의승용차가더필요할정도로잠재성장성이크며, 최근주식시장의활황으로인해해외자금유입이활발하게이루어져투자자금의확보가용이하다 ( 강민형, 2009). 이러한인도기업 M&A의주요특징은종종자신보다규모가큰기업을인수한다는것이며 ( 강민형, 2009), 타타그룹이바로그대표적사례이다. 이러한 M&A를통해단기간에규모의경제를달성하고, 기술력을확보해글로벌시장으로진출하는전략이다. 예를들어, 2007년연산 500만톤 ( 세계 56위 ) 의타타스틸은연산 1,900만톤 ( 세계9위 ) 의조강생산능력을가진영국의코러스를인수함으로써, 세계 5위의철강회사로도약했다. 122
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 < 그림 2> 글로벌 M&A 의추이 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 World East Asia China India Korea 500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 자료 : World Investment Report(2009) 단위 : 10 억달러 ( 왼쪽측 : World, 오른쪽축 : East Asia, China, India, Korea) < 그림 3> 뭄바이주식시장 Sensex 지수추이 자료 : Thomson Reuters, Datastream. 123
정진섭 신영애 < 표 3> 인도의 GDP 성장률 ( 단위 : %) 연도 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 인도 8.4 8.3 9.4 9.7 9.1 6.1 5.1 8.0 중국 10.0 10.1 10.4 11.6 13.0 9.0 6.5 7.5 세계 2.7 4.1 3.5 4.0 3.8 1.9 2.9 2.0 자료 : The World Bank, WDI 2009 & GDF 2009 3.3 TATA 그룹의 M&A 추진배경 타타그룹은 2000년이후글로벌 M&A를통해꾸준히성장했다. 그룹성장을위해이러한글로벌 M&A를선택한이유는무엇일까? 최고경영자의기본적전략은어떻게진행되었을까? 이대우 (2008) 에따르면, 타타그룹의 M&A 추진배경은최고경영자경영전략의일환이다. 라탄타타회장은그룹의미래가회사의글로벌전략에달려있다고보고, 글로벌거점을구축하기위해많은노력을기울였다. 이를위한첫조치로 2003년아룬간디 (Arun Gandhi) 와앨런로슬링 (Alan Rosling) 이라는두 M&A 전문가를영입했다. 아룬간디에게통신, 호텔, 철강분야에서해외 M&A를주도하는임무를맡겼다. 코러스경매시에도타타스틸의유일한대표자격으로참여하게했다. 또한앨런로스링에게는타타그룹의글로벌전략을수립하고집행하는임무를맡겼다. 3) 이두사람을주축으로 SPV(Special Purpose Vehicle, 특수목적회사 ) 설립과 LBO(Leveraged Buyout) 인수방식을도입하는등 M&A 방법에있어서타타그룹의경쟁력은 M&A에능숙한선진국기업에못지않았다. 그랜트손튼인디아 (Grant Thornton India) 의 M&A 부문대표인 Harish에따르면, 인도의해외 M&A 건수는 2002년이래폭발적으로증가하여 2006년에는무려 190 건에이른다 (Harish, 2007). 인수금액도 2002년 2억1000만달러에불과하던금액이 2006년에는 99억달러에이르렀다. 이처럼인도 M&A 활성화의저변에는인도기업들의브랜드및기술력강화전략과맞물려있다. IT에비해상대적으로뒤떨어진제조업분야에서신생기업을만들어키운뒤, 글로벌시장에뛰어들기엔시간이너무부족하다고판단하고, 곧바로경쟁력있는기업을인수하여글로벌경쟁에뛰어든다는전략이다. 따라서, 전세계산업계는인도의이러한 M&A 활성화전략에경계심을갖게되었다. 타타컨설팅의한관계자는 인도기업들의컨설팅의뢰는내수시장보다글로벌시장에초점이맞춰지고있다 고밝히면서, 인도기업들은아직자체적인기술력과브랜드경쟁력이뒤떨어지므로신규기업설립보다는기존해외기업의인수에적극적으 3) 현재앨런로스링은지주회사인타타선스에재직중이다. 124
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 로나설것 이라고분석했다 ( 이인열, 2007). 예를들어, 타타그룹의계열사인타타모터스는 1990년대중반에처음으로승용차시장에진출했다. 처음에는조악한품질로곤란을겪었지만끊임없는기술개발및품질개선으로현재인도내수시장점유율의 17-18% 를차지하였다. 이러한폭발적인성장의주요원동력은전세계 20여개업체의 M&A를통해규모와경쟁력을동시에키운것이다 ( 이대우, 2008). 2004년에는대우상용차를인수했으며, 2005년에는스페인의 Hispano carrocera의지분 21% 를인수했다. 또한, 2005년에는 Tata Finance 를합병했고, 2008년에는 23억달러에포드의재규어와랜드로버 (Jaguar and Land Rover) 지분 100% 를인수하기도했다. 3.4 타타그룹핵심기업들의글로벌 M&A 성과 타타그룹의주요핵심기업을중심으로그들의주요글로벌 M&A 의성과들을요약 하면 ( 그림 4) 와같으며, 이를자세히고찰하면다음과같다. < 그림 4> 타타그룹핵심기업들의주요글로벌 M&A 실적 Tea Business of 2007 Coffee Tea and Chocolate Company 2006 TKS Technosoft 2007 Vitax and Flosana Trademarks 2005 Comicrom 2006 Energy Brands 2005 Pearl Group 2007 Rawmet Industries 2006 Joekets Tea Packers Energy Brands 2004 2005 2005 Daewoo 상용차 Jaguar & Land Rover Hispano carrocera 2001 2003 2005 Computer Maintenance Corp. Financial Network Services Airline Financial Support Services 2005 2006 2007 Nat steel Milenium steel Corus Steel 2000 2005 Tetley 2006 JEMCA Good Earth Corporation Tata Motors TCS Tata Steel Tata Tea 125
정진섭 신영애 3.4.1 타타모터스 (TATA Motors) 타타모터스는 1945년창업주잠세트지타타의아들들이증기기관차보일러사업을위해공장을지으면서시작되었다. 벤츠와의협력으로 1954년첫차를출시한이후, 인도최초로고유모델경상용차및스포츠형다목적차를개발하였다 ( 박영문, 2008). 타타모터스의중요한두가지성장원동력이있는데, 하나는지속적인연구개발을위한투자이며, 두번째는다른업체와의적극적인협력및인수합병전략이다. 타타모터스는 2004년지분 100% 를출자해한국제2위의트럭제조사인대우상용차를인수하여회사명을타타대우상용차 (TATA Daewoo Commercial Vehicle) 로바꾸었다. 대우트럭을 M&A한이유는마케팅측면에서많은국가에판매할수있도록네트워크를확장하면수익성을더욱높일수있고, 동시에한국에서도일정부분의시장점유율을차지할수있으며, 타타가가지고있지않은제품을보유할수있는등여러가지전략적측면에서많은시너지효과를누릴수있다고판단했기때문이다 ( 박양섭, 2007). 한편, 타타모터스가나노를앞세워초저가자동차시장을공략하는것이현재의중요한전략이라면프리미엄브랜드재규어와랜드로버를인수한것은미래를위한포석이라고볼수있다. 신용등급의하락을예상하면서도재규어와랜드로버를인수한이유는오랜시간꾸준히쌓아야만얻을수있는프리미엄브랜드이미지를신속히획득할수있기때문이다 ( 박영문, 2008). 저가소형차메이커에불과한타타가명가브랜드인재규어와랜드로버의새주인이된배경에는피인수기업의고용보장원칙을지켜온타타의인수방식에신뢰를보낸노조의힘이크게작용했다. 실제로타타는영국에있는재규어와랜드로버의조립라인을그대로유지하고 2011년까지기존생산계획을지속시키기로합의했다. M&A에성공한기업은통상가능한빠른시일내에피인수기업으로부터수익을짜내려고애쓴다. 하지만타타는피인수기업을포용하는전략을구사한다. 즉, 인수한기업을뒤흔들지않고고용을보장하고투자를늘리는등기존보다더욱발전할수있도록도와주고상호협력을통해더나은기업으로도약하게만드는것이다. 글로벌시장에서인지도낮은타타가고급브랜드인재규어와랜드로버를인수하게된데는이러한인도특유의 M&A방식이중요한역할을했다 ( 박병희, 2008). 그러나, 인수후, 타타자동차는세계경제여건의악화등으로인해특히재무측면에서많은어려움에직면했다. 앞에서기술한바와같이구조조정을통해이러한당면과제를극복하고있지만그과정이그리쉽지는않았다. 126
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 3.4.2 TCS(Tata Consultancy Service) TCS는 1968년에설립된소프트웨어수출기업으로서바디쇼핑에서외주개발에이르기까지모든관련활동에선도적역할을해왔다. TCS는 1971년최초로국제고객을맞이하였으며, 4) 아시아최대의소프트웨어서비스기업으로성장하였다. 오늘날세계에서두번째로급성장하는소프트웨어자문기업이되었으며, 전세계 55개국에걸쳐 100개의지사를운영하고, 글로벌매출액이 38억불에이른다 ( 그린스판, 2009). TCS는 2001년이전까지주로내부개발을통한성장에의존하다가, 성장을가속화시키기위해 2001년인도정부소유회사인 CMC(Computer Maintenance Corp.) 를처음으로인수합병하였는데, CMC는인프라서비스와컴퓨터하드웨어와네트워크관리에강점을가진회사였다. 이후 2003년항공분야 BPO 분야에강점이있는 AFSS(Airline Financial Support Services) 를인수함으로써이분야에서도경쟁우위를확보하게되었다 (Dossanoi et al., 2004). 2005년 TCS는호주에서은행솔루션분야선두회사인에프엔에스 (Financial Network Services) 를인수하여강력한핵심은행솔루션을확보함으로써, 글로벌은행들의요구를충족함과동시에기존의글로벌고객들에게보다양질의서비스를제공하는등미래성장동력을확보하게되었다. 또한, 같은해 11월칠레에서은행및펜션분야 BPO 부문에서선두회사인코미크롬 (Comicrom) 사의지분을 100% 인수함으로써향후이분야에서도경쟁력을확보하게되고, 동시에남미국가에서의성장도더욱가속화할수있게되었다 ( 박양섭, 2007). 한편, 2006년에도스위스의 TKS Technosoft를인수하는등글로벌 M&A 성장전략은계속되고있다. 3.4.3 타타스틸 (TATA Steel) 2005년타타스틸이싱가포르에있는낱스틸 (Natsteel) 을합병함으로써낱스틸사가보유한중국, 태국, 베트남, 필리핀그리고호주에있는제철소를자연스럽게보유하게되었다. 이로써중국을포함한주요아시아철강시장에진출함과동시에연간 2백만톤의철강생산능력이추가되어, 총 7백만톤의철강생산능력을확보하게되었으며, 세계에서가장싼철강을생산하는기업이되었다. 또한, 2007년 1월생산규모가 4배나많은유럽의코러스 (Corus) 를인수하는데성공하여, 철강생산순위 5위로부상하였고, 세계철강업계는아셀로르 미탈 (Arcelor Mittal) 에이어또한번의지각변동을맞았다. 타타스틸의코러스인수전략의핵심은 4) http://book.daum.net/detail/preview/list.do?bookid=kor9788971417782&barcode 71417782&keyword=tcs&tab=02&page=155 127
정진섭 신영애 탈일관화 (de integration) 이다. 즉, 고품질철광석이풍부한인도에서반제품인슬라브 ( 또는열연 ) 까지생산하고, 이후하공정설비는서유럽, 미국등수요지근처에서운영하면서최종강재를생산한다는것이다. 왜이렇게엄청난규모의 M&A를감행한것일까? 타타스틸은세계철강산업에서대형화와글로벌화라는메가트렌드가대두되자타타스틸의 500만톤으로는더이상국제경쟁력을확보할수없다고판단하게되었다. 더구나안방시장에서포스코와미탈스틸이각각연산 1,200만톤의제철소를신설하겠다며압박해옴에따라위기의식이고조되었다. 따라서, 기존잠세드푸르제철소확장과더불어인수합병을통한성장전략을추구하게된것이다. 코러스의입장에서도높은노무비와전력비, 파운드화강세등으로세계에서가장높은비용구조를가지고있어철광석등의원료보유와효율적운영으로세계최저원가로철강을생산하는타타스틸과의결합을통해상당한시너지창출이가능하게되었다. 이밖에도이 M&A를통해선진국시장에서의고객기반확보, 선진연구개발의자산도함께확보하게되었다 ( 박양섭, 2007). 3.4.4 타타티 (TATA Tea) 2000년동사는자신보다규모가 3배나큰전세계차 (Tea) 업체 2위인영국의테틀리 (Tetley) 사를인수함으로써타타티는세계 2위의차 (Tea) 업체로급부상했다. 무엇보다도이인수를통해국제적인시장접근이원활하게되었고, 국제적인음료브랜드도확보하여세계적인경쟁력을갖게되었다. 타타그룹의테틀리 (Tetley) 사인수중특이한점은 8년이지난 2008년현재까지테틀리출신의임원을단한명도강제해고하지않았다는것이다. 뿐만아니라, 오히려테틀리에더많은투자를했고, 그들로부터차를구입하는요령과시장개척의노하우를배우는데게을리하지않았다 ( 양춘병, 2008). 이러한호혜적 M&A 전략및기업문화가피인수기업으로하여금호의적으로작용하게했고, 인수후에도시너지효과를극대화시켜신속하게기업전체의경쟁우위로만들수있었다. 2005년에는 Good Earth Corporation를인수하였고, 2006년에도 Energy Brands 등관련회사를인수하였으며, 2007년에도 Vitax and Flosana Trademarks를인수하는등 M&A를통한성장전략은지속되고있다. 최근타타티는외식사업도출범시켰다. 차등각종음료및스낵이제공되는 ' 차이운차이 ' 라는매장신설안을발표하였으며, 차이운차이를음료판매, 영화티켓예매, 인터넷서핑등이가능한멀티플렉스로건설할계획이다. 매장은쇼핑센터, 대학캠퍼스, 공공기관에들어서게된다. 이러한전략은새로운소비계층으로급부상중인 10 대와 20대를겨냥해수익창출에나서겠다는뜻으로파악된다 ( 이현정, 2008). 128
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 Ⅳ. 글로벌 M&A 의성공요인과또다른위기 타타그룹이글로벌대형 M&A 를성공시킬수있었던그들만의독특한성공요인은 무엇이며, M&A 성장전략으로인한최근타타그룹의위기는어떻게전개되고있을 까? 타타그룹은이위기를슬기롭게극복할수있을까? 4.1 TATA 그룹 M&A 의성공요인 타타그룹은차 (Tea), 철강, 자동차, 전력, 통신, 호텔, 제약, 소비재등으로사업영 역이확장되었다. 이처럼다양한방면에서글로벌 M&A 를성공적으로추진할수있 었던주요요인을포터의다이아몬드모델을 5) 활용하여정리하면 ( 그림 5) 와같다. < 그림 5> 타타그룹글로벌 M&A 성장의성공요인 윤리경영 인도국민기업으로서의자부심 글로벌전략의추구 M&A 전략의우수성 서구문화에대한높은이해와영어의사용 CEO 의리더십 공동번영지양의해외진출전략 신흥시장의성장 폭넓은해외인적네트워크 관련제도와의적합성 5) 포터의다이아몬드모델은요소조건, 수요조건, 관련및지원분야, 경영환경의네가지내생변수와우연한사건과정부라는두가지외생변수로구성되어있다. 여기서는내생변수만을중심으로정리하였다. 129
정진섭 신영애 본래다이아몬드모델은산업또는국가경쟁력을분석하는모델로많이활용되고있으나, 최근에는기업경쟁력분석및일반적인경쟁력분석의틀로도많이활용되고있다 ( 문휘창, 2006; 정진섭, 2008). 각요소들의세부내용을살펴보면다음과같다. 첫째, 서구문화에대한높은이해및영어의사용이다. 인도는 1947년독립이후에도英연방회원국으로서영국과의유대관계를지속해왔다. 따라서, 서구문화에대한이해수준이높은편이며, 근대화과정에서영국의영향을받아경제및사회제도가구미국가와유사하게형성되어있고, 1875년아시아최초의주식시장을여는등영미식자본주의에대한오랜학습경험으로구미기업의운영방식에익숙하다. 이에따라타타그룹은유럽, 미국기업등을주요인수대상으로설정하고있다. 실제로 2000년이후타타그룹의주요 M&A 37건중 28건이구미기업이었다. 식민지시대부터엘리트계층의해외유학이나취업이전통으로유지되면서대다수기업의경영진이해외비즈니스경험을보유하고있다. 타타그룹의경우회장인라탄타타를비롯해핵심경영진의절반이상이해외기업근무경험을갖고있어, 피인수기업경영진과의협상및인수과정에서문화적충돌이적고의사소통이용이했다. 둘째, 폭넓은해외인적네트워크이다. 지구촌곳곳에서활약하고있는인도인들의네트워크가강력한정보망을형성하면서글로벌 M&A 성사에결정적인공헌을하고있다. 독립이후많은변호사, 회계사등전문직들이영국으로이주해정착했으며, 실리콘밸리엔지니어의 30% 이상을인도계가차지하는등 인교 는 6) 영어권에서주류사회의진입에성공했다. 79% 가아시아지역에집중된 화교 와달리인교는미주 (15%), 유럽 (13%), 아프리카 (9%) 등에서비교적고른분포를유지하고있다. 인드라누이 ( 펩시 CEO), 라자트굽타 ( 前맥킨지 CEO), 비크람판디트 ( 씨티그룹 CEO), 아룬사린 ( 前보다폰 CEO), 스와라지폴 ( 英상원의원 ) 등세계각계에인디카인맥이포진되어있으며, 인도기업가모임 (The Indus Entrepreneurs) 등다양한네트워크를통해인도기업에시의적절한중요한정보를제공한다 ( 강민형, 2009). 셋째, 윤리경영이다. 타타그룹은인도에서가장존경받고사랑받는기업집단이다. 기업지배구조, 종업원복지제도, 기업의사회적책임 (Corporate Social Responsibility, CSR) 측면에서어느선진국기업보다앞서있기때문이다. 식민지시대에민족자본을모아 1907년타타스틸을설립한이래그룹의역사와경영철학이언제나국가와국민들을향해있었다 ( 임정성, 2008). 어떻게보면타타그룹은지나칠정도로이윤의사회환원을추구한다. 그룹의지배구조가이를단적으로보여주고있다. 2대기업주인도랍지타타트러스트와 3대인현재라탄타타회장의자선단체기금이지주회사격인타타선스주식회사지분의 65.98% 를갖고있다. 즉, 모회사지분의 3분의 2를자선단체가소유하고있는셈이다 ( 박형기, 2005). 따라서, 그룹수익의상당부분도 6) 인교 는중국의 화교 에비교할수있는인도의해외인적네트워크이다. 130
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 각종연구, 장학사업, 국민의생활환경개선등에활용되고있으며, 라탄회장의지분은 1% 미만에불과하다 ( 임정성, 2008). 넷째, 진출국가의경제를선도하고함께번영을꾀하는해외진출전략이다. 타타그룹은해외시장을단순히자신의시장확장차원에서만바라보지않는다. 일반적으로글로벌기업들은해외시장 5% 점유등일정수준의시장점유를목표로하고단기간의투자자금회수에주력하는경우가많지만, 타타그룹은보다거시적차원에서상호공영의전략으로접근한다. 단기간의시장점유율확산과수익의증대보다는진출국가의경제선도에일조하면서함께번영하고자하는것이다. 이를최근남아프리카공화국진출로설명하면다음과같다. 경제적이익을목적으로남아공시장에진입하였지만, 다른한편으로는극심한빈부격차의해소와남아공경제의활력을위해노력하고있다. 예를들어, 사업을시작하기이전부터전문경영대학원을먼저설립하여남아공의인재양성에주력하는등해당지역을위한활동이선행되었다. 다섯째, 인도국민기업으로서의자부심이다. 인도는세계에서가장빠르게성장하는시장이며, 그속에서국민기업으로서타타그룹의위치는확고하다. 예를들어, 최근타타자동차는한화로 250만원정도하는국민자동차 나노 를출시하였는데, 실제로이러한국민차가널리보급되면인도의고질적문제인열악한교통환경이개선되고오토바이사고피해자도크게감소할전망이다. 따라서, 국민차제작에대한타타그룹의자부심은대단하다. 타타그룹만의경제적이익을넘어서인도경제부흥의중요한원동력이되고자하는것이다 ( 김상범, 2007). 그러므로, 대부분인도국민들은타타의 M&A 전략등타타의성장을도와주고싶어하며, 해외의 인교 또한그예외가아니다. 여섯째, 그룹 CEO의탁월한리더십이다. 라탄타타회장은 1981년그룹의지주회사중하나인타타인더스트리즈 (Tata Industries) 회장에임명되었다. 이때그는그룹이잘못된방향으로가고있으며, 철강과유틸리티같은전통산업과정보통신 (IT) 과생명공학 (BT) 등미래산업을포함하여 8개핵심사업부문으로구조조정을해야한다고제안하였다. 그러나, 당시는너무혁신적이라는이유로받아들여지지않았다. 그후, 그룹위기의시기에그룹회장으로임명되자그동안구상해온구조조정계획들을신속하게수행했다. 그룹을진정한하나의그룹으로만들기위해그룹사들과새로운경영방침에저항하는경영진이운영하는회사들을매각했고, 직접핵심그룹사들의회장직을맡으면서통제와결속력을강화하고시너지효과를극대화했다. 또한, 10년동안추진해온그룹구조조정이성과를거두자, 제2의성장을위한글로벌 M&A 성장전략을추진하고있다. 현재까지는지속적인글로벌기업으로서주목받고있으며, 비교적성공적이었다. 따라서, CEO인라탄타타의탁월한리더십은타타그룹 131
정진섭 신영애 M&A 성장전략에중요한역할을차지하고있다. 일곱째, 전세계글로벌화추세와타타그룹글로벌전략의시너지효과이다. 글로벌화는중국과인도, 러시아, 동유럽등신흥시장들을세계경제의전면으로부상시켰으며, 상품및서비스교역의증가와해외직접투자 (FDI) 의확대를통해선 후진국들의성장경쟁이가열되고있다 ( 조용수, 2006). 따라서, 타타그룹도더이상인도시장에만집착하지말고제2의성장을위한글로벌화전략을추진했다. 그결과 5% 미만이던해외매출비중은 2002년 20% 로증가했고, 2005년에는 30% 를달성하였으며 ( 임정성, 2007), 2008년에는그룹매출의 61% 가해외에서발생했다. 이를위해타타그룹은특히글로벌 M&A를활용했다. 이와같이전세계글로벌화추세와타타그룹의글로벌전략이시너지효과를창출하였으며, M&A 전략이그구체적수단이되었다. 여덟째, 신흥시장의성장이다. 글로벌경제위기의충격이선진국기업에비해적었던신흥국기업의글로벌시장진출이가속화되었고, 신흥경제의고성장에힘입어글로벌기업으로급격히부상했다. 특히, 신흥국기업은금융위기를거치면서탄탄한내수기반과불황에강한중 저가품시장에서힘을축적하면서, 글로벌기업으로성장하고있다. 더욱이선진국시장이위축되면서, 타격을덜받고지속적성장이예상되는신흥국다국적기업에관심이증대되면서, 이러한기업에대한투자또한확대되고있다. 따라서, 이러한제반여건들이타타그룹의 M&A 전략을통한성장에주요한밑거름이되고있다 ( 구본관, 2010). 아홉째, 관련인도제도와의적합성이다. 인도의법제도또한 M&A를촉진시키고있다. 최근 경쟁법 (Competition Act) 의제정은기업및경영활동을향상시키고불공정행위를퇴출시키는환경을조성하여, 법적측면에서도 M&A가용이해졌다 (Harish, 2008). 1990년대초반에시작된경제개혁과정의일환으로 2002년에 경쟁법 (Competition Act) 을새로제정되었다. 경쟁법 은 1969년에제정된 독점및거래제한법 (Monopolies & Restrictive Trade Practices Act) 을대체하는법으로, 경제협력개발기구 (OECD) 는이법을 최고수준에가깝다 고높이평가했으며, 세계무역기구 (WTO) 도 효율적인법체계를가진역내다른지역들의법들과견줄만하다 는평가를내렸다 (Dhall, 2008). 이와같은우호적인제도적환경이타타그룹을비롯한인도기업들의글로벌 M&A를촉진시키고있다. 열번째, M&A 전략의우수성이다. 타타그룹은무차별적으로 M&A를수행한것이아니라, 기존핵심사업을중심으로한 M&A 대상을집중화했다. 즉, 기존핵심사업들을중심으로시너지효과가뚜렷이예상되는부문에초점을두고그대상을제한시켰다. 따라서, M&A를통해해당기업의경쟁력향상의가능성이컸다. 또한, 점진적 M&A 전략을추구했다. 타타그룹은본격적인 M&A 이전부터기초를닦고차분히준비했으며, M&A 후에도피인수기업의단기간수익창출보다는타타그룹의문화에적 132
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 응하여상호경쟁력에도움이되도록충분한시간을주었다. 나아가, 상호학습을통한시너지효과창출을위해긴밀한커뮤티케이션을유지했다. 위와같은요인들로인해타타그룹은현재까지지속적으로성장하고있으며, 비록일부위기는있겠지만앞으로도글로벌 M&A를활용한그룹경쟁력향상과인도경제부흥이라는두가지목표를조화롭게달성할것이다. 4.2 위기극복과향후도전과제 타타그룹은 2008년 10월경부터세계경기침체등으로경영위기상황에직면했다. 철강계열사인타타스틸은영국의철강회사코러스를인수해세계적인철강사로발돋움하였지만, 경기침체에따른철강재수요감소로수익성에어려움을겪었다. 따라서, 전체생산량의 20% 를차지하고있는영국과네덜란드제철소의생산량중약 100만톤을감산했다. 동사는자신보다규모가두배이상큰그룹과합병하는과정에서, 은행권대출이 1년만에 15배정도가증가했고, 코러스의영업부진과인수과정에서급증한부채는어려움을가중시키고있다 ( 유하림, 2008). 타타자동차역시판매급감에따라 2008년말부터공장가동을중단하고있고, 수개월간부품구매대금을지불하지못하고있다는신문보도가나오면서타타그룹의경영위기설은기정사실화되었다. 무엇보다도재규어 랜드로바를인수하면서차입한 30 억달러의브릿지론상환이이러한위기감을고조시켰다. 다행스럽게그룹계열사지분의일부매각과소유지분을담보로한추가부채조달로긴급한상황은정리되었다. 타타자동차를우선적으로 11억 6천만달러증자하고, 8억 4천만달러의비전환사채발행에성공했으며, 2009년 5월말브릿지론 10억달러의만기를 18개월연장하는데성공함으로써위기를넘겼다. 타타스틸도 6억달러의글로벌수익예탁증서발행에성공했다. 그러나 2009년 6월말 2008년경영실적을발표하면서자동차, 철강부문에서모두인력감축, 공장폐쇄등대대적인구조조정계획을강구하지않을수없었다 ( 정철호외, 2009). 설상가상으로세계에서가장싼자동차인 ' 나노 ' 생산을위해웨스트벵갈주싱구르에공장을건설할예정이었으나, 현지농민들과정치인들이반발해건설을중단하고생산에차질을빚어, 결국나노생산공장부지를구자라트주로이전하면서, 자동차생산지연과싱구르에투자한 150억루피 ( 약 4500억원 ) 를포함한엄청난경제적손실을입었다. 이에더하여, 타타그룹의창립자인잠세지타타가 1903년뭄바이에설립한타지마할호텔이테러범의표적이돼 49명의인명피해가발생하는등상당한재산피해와타타그룹이미지에큰타격을입었다 ( 유하림, 2008). 그러나타타모터스의나노생산은생산거점을구자라트로이전하고, 2009년 3월부 133
정진섭 신영애 터푸네와판트나가르공장에서임시적으로생산되어출시될예정이다. 또한, 타지마할호텔은현재전직원들이합심해테러로인한피해를복구하고, 빠른시일내에예전의명성을회복하기위해노력하고있다 ( 유하림, 2008). 타타그룹의경영위기에서알수있듯이외부, 특히해외경영환경은계속해서변하며때로는기본적경영환경이완전히뒤바뀔수있으므로, 기업들은언제나불확실성에대비해야한다. 또한 M&A전략의수행시에는 국내투자와해외투자, 신흥개도국과선진국, 저가전략과고가전략 등과같은기본적인전략사항을잊지말고, 시너지효과및해당기업의역량을고려하면서단계적으로추진해야한다 ( 임정성, 2009). 어쨌든 2010년 2월현재, 세계경제는조금씩회복의기미를보이고있으며, 타타그룹또한위기극복과새로운성장의모색이계속되고있다. 4.3 주요한국 M&A 기업과의비교 다음은한국기업으로서 M&A전략을통해성공및실패한사례를고찰하고, TATA 그룹사례와비교하면서시사점을찾아보고자한다. 먼저, 성공한 M&A 전략의사례로두산그룹을살펴보고자한다. 두산은 1896년서울종로4가배오개에서국내최초의근대적상점으로시작하여 1946년박두병회장이 박승직상점 을 두산상회 로개명하면서본격적인비즈니스를열게되었다. 7) 두산그룹의역사는 112년이지만최근 10여년간의역사는주로인수 합병의역사이다. 1996년부터지금까지매도한기업이 10여개이며, 매수한기업도약 10여개이다 ( 정성진, 2008). 두산그룹은과감한변신을시작했다. 소비재위주의사업포트폴리오를산업재위주의사업포트폴리오로재구성하였다. 2001년두산그룹의대표적인맥주회사인 OB맥주까지매각하고, 한국중공업, 대우종합기계를연달아인수하였다. 두산그룹은주력업종을바꾼후, 빠르게성장하고있다. 그바탕에는 M&A 분야의전문가들로만구성된 CFP(Corporate Finance Project) 팀이있어국내외대규모기업을인수하는브레인역할을하고있다. 두산그룹은자신들의초기인수경험을토대로해외 M&A도착수했다. 그결과, 세계적인소형건설장비업체로미국과유럽에서높은인지도를가지고있는미국의잉거솔랜드 (Ingersoll-Rand) 사의밥캣 (Bobcat) 을인수하였으며, 개수처리사업부문에원천기술을보유한미국 AES사, 보일러의원천기술력에서세계 4대회사로손꼽히는미쓰이밥콕, 친환경수소압축천연가스엔진원천기술을보유하고있는미국의 CTI 등규모가큰기업들의인수에성공했다. 두산의성과는세계최대격전지인중국에서뚜렷하게나타나고있다. 글로벌금융 7) http://www.doosan.com/kr/about/doosan_history.page 134
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 위기여파에도불구하고 2009년중국굴착기시장에서사상최대의실적을거두었다. 두산인프라코어의중국자회사인두산공정기계 (DICC) 는 2009년 1만 4000대이상의굴착기를판매했다. 이는 2008년대비 16% 늘어난규모이며, 매출액은 1조 5000억원에달한다. 또한, 중국시장점유율은 15.7% 로일본고마쓰와함께 1위를차지했다 ( 장창민, 2009). 두산은 2020년매출 100조원을달성하기위해 50% 는내부성장전략을, 50% 는 M&A 전략을활용하고자하며, 특히해외매출비중을 90% 까지늘릴계획이다. 이를위해두산중공업과대우종합기계를주축으로해외인프라설비시장을개척하고현지기업을인수하는데주력할방침이다 ( 김두영, 2005). 다음으로는 M&A의실패사례로금호그룹를살펴보고자한다. 금호는광주택시로시작한기업이다. 택시운수업에서버스운수업으로사업을확장해전남최대의운수업체로성장하였고, 이어금호타이어, 금호석유화학등을세우면서중견기업으로성장하였다. 그후아시아나항공과금호타이어 금호고속등글로벌항공및물류회사로서입지를굳히게되었다. 이러한금호그룹이대우건설을 M&A하면서기업의규모를키우는듯했으나, M&A 3년만에대우건설을다시시장에내놓아야하는상황에처하게되었다. 금호그룹이이런상황까지처하게된이유는증가된자산과계열사만큼부채또한증가하였는데, 그에대한수습이어려웠기때문이다. 2006년국내 1위의건설회사인대우건설에대한인수경쟁은치열하였고, 치열한경쟁탓에매각가격은상승하게되었다. 자금또한충분하지못했던금호그룹은인수금액의절반인 3조원이상을부채로충당하였다. 2009년현재금호그룹의금융권여신만 18조원이넘는다. 부채비율도공정위의단순합산방식으로보면 2007년 1백 82.5% 에서 2008년 1백 69.9% 로감소하였지만, 경제개혁연대가발표한연결합산부채비율은같은기간 4백 50.9% 에서 4백 92.4% 로오히려 41.6% 가증가한것으로나타났다 ( 김태형, 2009). 또한금호그룹은무리하게대우건설을인수한데이어대한통운의 M&A를시도하였고, 대한통운의인수비용역시지나치게높게책정하여결국유동성위기에빠지게된것이다. 이와같이기업들이같은 M&A 전략을수행하였지만기업들의대처와상황에따라서로다른결과를보여주고있다. M&A의전략은단기간에성장할수있다는매력적인장점들이많지만, 그이면에는막대한위험또한내재해있다. 위의논의를토대로 TATA 그룹의글로벌 M&A와비교하면 ( 표 4) 와같다. 135
정진섭 신영애 < 표 4> TATA 그룹과두산및그룹과의글로벌 M&A 비교 TATA 그룹두산그룹금호그룹 주요경쟁우위의 원천 - CEO의리더십 - 폭넓은해외인적네트워크 - 윤리경영 - 공동번영지양의해외진출전략 - 핵심사업집중 - 고급인적자원 - 신제품개발역량 - 핵심기술강화 - 사업다각화 - 물류및운송업의시너지효과극대화 주요성공이유 주요실패이유 성공및실패이유 - 과감한구조조정과 M&A 전략 - 신속하고치밀한의사결정 - 다양한 M&A 역량의축적 - 인수후시너지효과의발휘 - 무리한 M&A 추진 - 인수후정비미흡 - 과도한인수비용 공통점 M&A 를통한성장전략 위세그룹의사례는모두 M&A를통한성장이라는공통점이있지만, 그사업내용과방향그리고결과는달랐다. 시너지효과를목표로치밀하고신속한의사결정과 M&A 역량이축적된그룹은성공했지만, 무리한인수비용과인수후수습이어려운금호의경우어려움에처하게되었다. 위의비교를통한시사점은다음과같다. 첫째, 과다한경영권프리미엄을지불하여시너지효과이상의재무부담이증가된경우, 실패할확률이높다. 둘째, M&A 실행시낙관적인기대는금물이며, M&A 수행전미리 M&A로인한시너지효과와그비용을미리충분히검토해야한다. 셋째, 무리한사업확장은피해야한다. 업종의다양화로인한무리한사업확장은극심한자금난으로이어질수있다. 넷째, M&A 수행시의시장상황또한고려하여야한다. 세계적인경기침체와금융위기는아무리뛰어난전문가들의판단이라할지라도 M&A를부정적인결과로이끌수있다. 다섯째, 인수도중요하지만, 사후통합관리 (Post Merger Integration: PMI) 또한매우중요하다. 실패사례의경우, 50% 이상이사후통합관리에서실패하게되는데, 그이유는두조직간의통합이쉽지않기때문이다. 한편, 최근중국기업들역시글로벌 M&A로인한성장전략을가속화하고있다. 중국이매수하는기업은자동차ㆍ부품등제조업체는물론은행ㆍ보험사등금융기업, 유통ㆍ자원ㆍ섬유등업종을가리지않고있다. 또한, 미국의볼보, 델파이, AIA를비롯하여, 일본의훼닉스, 라옥스, SJI 등해당국가의대표기업들도그대상으로삼고 136
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 있다. 2009년중국의해외 M&A의규모는전년보다 3배이상증가한 350억달러로추정된다 ( 장종회 채수환 정동욱, 2010). 물론중국기업들역시이러한 M&A를통한성장에있어서여러가지어려움에직면하고있다. 예를들어, 중국은인수합병또는글로벌메이커와의합작을통해자동차산업을빠르게육성하였지만, 핵심기술과디자인, 특히브랜드파워등의미흡으로글로벌메이커로성장하는데한계를맞고있다. 그러나, 이러한한계극복을위해중장기적목표로연료전지등미래형자동차개발프로젝트를진행하는한편또다른인수합병 (M&A) 전략을적극구사하고있다 ( 지영한, 2009). 중국의글로벌 M&A 전략의성공여부는좀더결과를지켜보아야하겠지만, 현재까지글로벌 M&A는성장전략의중요한수단이되고있다. Ⅴ. 결론 이제는글로벌 M&A를통해급격히성장한인도기업이한국기업의경쟁상대로부상할가능성도염두에두어야한다. 수딥룽타에싸르그룹사장은 해외 M&A는제한된기술과사업영역의한계를극복하고인도기업이글로벌기업으로성장할수있는기회 라고강조했다. 또한, 이제는한국기업들도성장전략으로서글로벌 M&A를고려할필요가있다. 본사례에서살펴본바와같이글로벌 M&A는성장정체를극복하고선진기업과의기술력, 글로벌이미지격차를획기적으로줄일수있는효과적인대안중하나가될수있기때문이다. 리처벌돕스, 맥킨지파트너는 글로벌플레이어로서주목받고있는기업의성장과정을살펴보면 3분의 2가 M&A를통한성장 이라고주장했다 ( 강민형, 2009). 본연구를통한시사점을요약하면다음과같다. 첫째, 인도기업이대형글로벌 M&A를펼칠수있었던배경에는영어라는국제적언어의사용이자유롭고문화에대한이해, 폭넓은해외인적네트워크등앞에서언급한다양한성공요인들이존재했었기때문임을인지해야한다. 따라서, 인도의기업들이성공했다고해서글로벌 M&A가한국기업의글로벌성장에반드시긍정적요인으로작용한다고볼수는없다. 다만, 그들의강점과약점을분석하고한국기업의성장전략에활용할수있을것이다. 둘째, 성공적인글로벌 M&A는풍부한자금력만으로이루어지는것이아니며, 인수전후모든과정에대한치밀한프로세스의준비가필수적이다. 타타그룹의경우, 인수기업과피인수기업의문화적충돌을상호이해와협조로서슬기롭게극복하고, 시너지효과를창출하고있다. 세밀한사전준비와사후관리가뒤따라야성공확률을높일수있을것이다. 셋째, 소규모 M&A를통해단계적으로성공체험을축적하고, 성공요인들을조직내에서공유하는것이중요하다. 글로 137
정진섭 신영애 벌 M&A를통한성장을꾀하는기업이라면, 전담팀을두어체계적인전략수립과선진 M&A 노하우의학습및전파를적극검토해야할것이다 ( 강민형, 2009). 넷째, 세계시장이글로벌화됨에따라시장에서의글로벌화전략에부응하는것이생존과번영을위한필수적인조건이다. 오늘날기업의지속적성장에대한논의가많이이루어지고있는데, 이러한수단으로서글로벌전략의중요성이점차증대되고있다. 다섯째, 한국기업들도타타그룹등인도기업의해외전략을벤치마킹할필요가있다. 고속성장을위해서해외선두기업의인수합병이라는방법을통해세계적인마케팅네트워크및리딩브랜드를확보함으로써, 미래성장동력을확보할수있다 ( 박양섭, 2007). 여섯째, 시너지효과를앞세운지나친 M&A 전략의추진은금물이며, 기업의역량을고려한단계적인추진이필요하다 ( 임정성, 2009). 최근타타그룹의위기는과도한 M&A가그주요원인으로지적되고있으며, 금호그룹의사례도잊지않아야할것이다. 그러므로자신의흡수역량 (Absorb Capacity) 을고려해야하고, 인수후시너지효과를낼수있도록관리하는것이중요한기본전제가되어야할것이다. 끝으로본연구가기여한바는다음과같다. 첫째, 인도타타그룹의글로벌 M&A 성장전략을살펴봄으로써글로벌전략의중요성과그수단으로서 M&A의유효성을알수있었다. 예를들어, 신규해외직접투자 (greenfield FDI) 가아니라 M&A를전략적으로선택하는것은자본구조의불안정과재무위험의증가라는불확실성에노출됨에도불구하고, 이를연관된사업구조로서위험을분산시킴으로서 M&A의강점을극대화시킬수있었다. 둘째, 타타그룹의글로벌 M&A 성공요인과최근위기요인을고찰함으로써, 인도를비롯한신흥시장기업들에게글로벌 M&A가주는시사점도탐색할수있었다. 셋째, 한국의두산과금호그룹의 M&A사례를함께비교함으로써, 이를통한공통점과차이점도고찰할수있었다. 넷째, 이러한연구는기업가들의글로벌 M&A 전략수립에도움을줄뿐아니라, 관련학자들에게는학문적토대를제공하고, 정책담당자들에게는의미있는시사점을제시할수있었다. 한편, 본연구는신흥시장인도의대표기업인타타그룹의글로벌 M&A 수행과정과그에따른결과를심도있게분석함으로써많은중요한시사점을도출했지만, 하나의그룹만을분석했다는한계점도지니고있다. 따라서본연구를토대로보다다양한글로벌 M&A사례연구를통해보완한다면, 더욱의미있는시사점을발견할수있을것이다. 138
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 부록 Tata company Acquired company Country Stake acquired Value Year Indian Hotels Campton Place Hotel US $58 million April 2007 Starwood group (W Hotel) Sydney 100 per cent (wholly owned) $29 million December 2005 The Pierre US $9 million Lease of property July 2005 Regent Hotel (renamed Taj Lands End) India Effective 100 per cent stake Rs450 crore September 2002 Tata Autocomp Wündsch Weidinger Germany Euro7 million September Systems 2005 Tata Chemicals General Chemical Industrial Products US 100 per cent stake January 2008 Brunner Mond UK 63.5 per cent Rs508 crore December 2005 36.5 per cent Rs290 crore Indo Maroc Phosphore SA (IMACID) Morocco Equal partner $38 million (Rs166 crore) March 2006 March 2005 Hind Lever Chemicals India Amalgamation June 2004 Tata Coffee Eight O' Clock Coffee Company US 100 per cent (wholly owned) $220 million June 2006 (Rs1015 crore) Tata China Enterprise Communications Limited Communications (CEC) (formerly VSNL) China 50 per cent equity interest June 2008 Transtel Telecoms (TT) South Africa $33 million April 2007 Tata Power Broadband India September 2005 Teleglobe International US July 2005 Tyco Global Network US November 2004 Dishnet DSL's ISP division India March 2004 Gemplex US July 2003 Tata Tata Infotech India February 2006 139
정진섭 신영애 Consultancy Services Comicrom Chile November 2005 Pearl Group UK Structured deal October 2005 Financial Network Services Australia October 2005 Phoenix Global Solutions India March 2004 Aviation Software Development Consultancy India (ASDC) India March 2004 Airline Financial Support Services India (AFS)India January 2004 Tata Industries Indigene Pharmaceuticals Inc US <30 per cent Not disclosed July 2005 Tata InteractiveTertia Edusoft Gmbh Germany 90 per cent Not disclosed January 2006 Tertia Edusoft AG Switzerland 90.38 per cent Tata Metaliks Usha Ispat, Redi Unit India 100 per cent (wholly owned) Rs115 crore January 2006 Tata Motors Jaguar and Land Rover brands UK $2.3 billion March 2008 (approximately) Tata Finance India Merger April 2005 Hispano Carrocera Spain 21 per cent Euro12 million (Rs70 crore) February 2005 Daewoo Commercial Vehicle Company Korea 100 per cent (wholly owned) KRW120 billion March 2004 ($102 million, Rs465 crore) Tata Power PT Kaltim Prima Coal and PT Arutmin Indonesia Indonesia 30 per cent equity stake June 2007 Acquired Coastal Gujarat Power India April 2007 Tata Projects Artson Engineering India January 2008 Tata Steel Rawmet Industries India Rs101 crore March 2007 Millenium Steel Thailand 67.11 per cent $167 million April 2006 (Baht6.5 billion) NatSteel Asia Singapore 100 per cent (wholly owned) S$468.10 million February 2005 Corus UK 100 per cent January 2007 Tata Sons Tata Communications (formerly VSNL) India February 2002 140
글로벌 M&A 전략을통한 TATA 그룹의성장 Tata Sons (TCS) Computer Maintenance Corporation (CMC) India November 2001 Tata Tea and Tata Sons Tetley group UK 100 per cent (wholly owned) GBP271 million February 2000 Tata Tea through Tata Tea (GB) Joekels Tea Packers South AfricaAfrica 33.3 per cent GBP0.91 million September 2006 Tata Tea through Tata Tea (GB) JEMCA Czech Republic Assets: intangible GBP11.60 and tangible million May 2006 Tata Tea through Tata Tea (GB) Good Earth Corporation & FMali Herb Inc US 100 per cent (wholly owned) $31 million October 2005 Tata Tea Vitax and Flosana through Tetley trademarks group Poland April 2007 Tata Technologies Tata Teleservices Telco Construction Equipment Company (Telcon) INCAT International UK August 2005 Hughes Telecom (India) India 50.83 per cent Rs858.83 crore December 2002 Serviplem SA Spain 79 per cent March 2008 Lebrero SA Spain 60 per cent March 2008 Trent Landmark India 76 per cent $24.09 million (Rs103.60 crore) TRF York Transport Equipment (Asia) Singapore 51 per cent stake August 2005 October 2007 자료 : 타타그룹홈페이지 (http://www.tata.com/htm/group_mna_companywise.htm?sectid=3jwociooiis=) 141
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정진섭 신영애 TATA Group s Growth by Global M&A Strategy Jung, Jin-Sup* 8) Shin, Young Ae** 9) Abstract Most recently, India market has been rising fast in the emerging markets. This trend mainly comes from the Indian enterprises' fast growth by global M&A besides India s own economic growth and market growth. The goal of this study purports to how TATA Group, as one of the representative Indian firms, has been able to succeed in their global M&A under what types of specific conditions and strategies. Therefore, we reviewed the theoretical background and existing studies on M&A, and then investigated TATA Group's corporate history. Furthermore, we took a look at M&A driven growth background in overall Indian firms including TATA Group. Specifically, we closely looked at M&A cases from such core Indian companies as TATA Motors, TATA Consultancy Service, TATA Steel, and TATA Tea. Finally, we also reviewed TATA Group s crisis in the most recent years. With these reviews and investigation, we made conclusions on key successful factors of global M&A. On the basis of Porter s Diamond Model analysis and application, we can also conclude that TATA Group s global M&A success can be derived from some critical factors including greater understanding of western culture and languages, wider overseas human network, ethical management, leadership, infrastructure, and strategic excellence, etc. Keywords : TATA Group, global M&A strategy, India, diamond model * Assistant Professor, Department of International Business Administration, Chungbuk National University ** Graduate Student, Department of Business Administration, Chungbuk National University 146