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여원 진
8 years ago
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1 (제15호) 글로벌 M&A시장의 보아뱀, 타타그룹 목차 1. 글로벌 M&A시장의 보아뱀, 타타그룹 1 2. 타타그룹의 成功要因 4 3. 시사점 9 작성 : 강민형 수석연구원( ) mhyung.kang@samsung.com 감수 : 이범일 연구위원( ) bumil@samsung.com

2 1 1. 글로벌 M&A시장의 보아뱀, 타타그룹 印度 기업은 2005년부터 글로벌 M&A시장에서 두각을 나타내고 있으며, 특히 해외기업을 인수하는 Outbound 1) M&A가 활발 - 印度 의 역대 10 大 Outbound M&A(규모기준)가 최근 3년간( 년) 이루어지는 등 개별 거래규모도 급속히 성장 (10억달러) 印度 기업의 글로벌 M&A 추이 (10억달러) 세계 (좌축) 인도 (우축) 주: 2008년은 상반기 자료 자료: UNCTAD (2008). World Investment Report. 印度 기업이 대형 글로벌 M&A를 성사시킬 수 있었던 것은 근본적으로 印度 경제의 지속적인 高度 성장과 증시 활황에 따른 해외자금 유입으로 인해 자금력이 풍부했기 때문 - 印度 경제는 2003년부터 2008년까지 연평균 8%가 넘는 高度 성장을 구가했으며, 2010년에는 中國 의 성장률을 추월할 것으로 전망 1) 印度 의 GDP 성장률 (단위: %) 구분 인도 중국 세계 주: 2008, 2009, 2010년은 추정치 자료: The World Bank, WDI 2009 & GDF 글로벌 M&A를 다룰 때, 특정 국가를 기준으로 Outbound M&A는 자국기업이 해외기업을 인수하는 경우, Inbound M&A는 해외기업이 자국기업을 인수하는 경우를 지칭

3 2 ㆍ 人口 1,000명당 승용차 보유대수가 겨우 7대(2007년 기준)로, 세계 평균치인 120대에 이르기까지 1.2 億 대의 승용차가 더 필요할 정도로 잠재성장성이 큼 - 최근 5년간 주식시장의 활황으로 인해 해외자금 유입이 활발(투자자금 확보가 용이) 뭄바이 주식시장의 Sensex 지수 2) 추이 미국 다우지수(DJIA) 인도 Sensex지수 자료: Thomson Reuters, Datastream. 印度 기업 M&A의 대표적 특징은 자신보다 규모가 큰 기업을 인수한다는 것(일명, '보아뱀' 전략)으로 전형적인 사례가 바로 타타그룹 3) - 단기간에 규모의 경제를 달성하고, 기술력을 확보해 글로벌시장으로 진출하겠다는 의도 ㆍ연산 500만톤(세계 56위)의 타타스틸은 2007년 연산 1,900만톤(세계 9위)의 조강생산능력를 가진 코러스( 英 )를 121 億 달러에 인수함으로써 세계 5위의 철강회사로 도약 ㆍ'나노' 등 저가 소형차를 생산하는 타타모터스는 2008년 영국의 세계적인 자동차 브랜드 재규어와 랜드로버를 23 億 달러에 인수 2) 3) 1986년 印度 대표기업 30 個社 를 중심으로 만들어진 美 다우지수와 같은 대표 지수 三上敦史 (2008). 인도의 재벌 (박종수 역). 서울: 비즈프레스. (원전은 1993년에 출판)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 자료: Thomson Reuters, Datastream.

4 3 타타그룹의 개요 140년의 역사를 가진 타타그룹은 정보통신, 엔지니어링, 재료, 서비스, 에너지, 소비재, 화학 등 7개 핵심사업 영역을 중심으로 한 印度 최대의 기업집단 년 그룹 매출 625 億 달러, 이익 54 億 달러, 종업원 규모 35만명으로 그룹 매출 기준 Fortune 글로벌 100위 수준 - 주력기업으로 타타스틸, 타타모터스, TCS, 타타파워, 타타케미컬, 인디언호텔, 타타 커뮤니케이션스 등이 있으며, 그룹 계열사는 115 個社 (상장사 27 社 ) 잠세트지 타타가 1868년 봄베이( 現 뭄바이)에 설립한 무역회사에서 출발하여, 印度 가 영국 領 이 된 1877년 엠프레스밀(Empress Mill)이라는 綿 방적공장을 세우면서 印度 산업화의 시발점이 된 상징적인 기업 년 G.D. 비를라(Birla)가 창업한 아디티야비를라그룹, 1958년 디루바니 암바니 (Dhirubhai Ambani)가 창업한 릴라이언스그룹과 함께 인도의 3 大 그룹에 속하며, 3 大 그룹 중 가장 오래된 역사를 지니고 있음 現 회장인 라탄 타타는 1991년 취임 후 10년간 강력한 구조조정으로 비핵심사업 정리 및 핵심사업의 경쟁력 강화에 힘써 125년 역사의 타타를 재건한 신화적 인물 성공적 구조조정 이후 2000년대부터 글로벌 M&A를 통한 성장전략을 본격적으로 추진한 결과, 2008년 그룹 매출의 61%가 해외에서 발생 타타그룹의 주요글로벌M&A실적 연도 회사명 피인수 회사(국가) 인수 금액 2006 타타티 Energy Brands( 美 ) 6.8 億 달러 2007 타타스틸 Corus Steel( 英 ) 121 億 달러 2007 타타파워 PT Kaltim Prima Coal, PT Arutmin Indonesia( 印尼 ) 11 億 달러 2007 인디언호텔 Orient Express Hotels( 美 ) 21 億 달러 2008 타타모터스 Jaguar-Land Rover( 英 ) 23 億 달러 2008 타타케미컬 General Chemical Industrial Products( 美 ) 10 億 달러 2008 TSC Citigroup Global Services( 美 ) 5.1 億 달러

5 4 2. 타타그룹의 成功要因 (문화적 특징을 중심으로) 국가 차원의 풍부한 자금력을 토대로 글로벌 M&A 추진에 적합한 문화적 특징을 지녔다는 점도 타타그룹이 글로벌 M&A시장에서 두각을 나타내는 요인으로 작용 1 서구문화에 대한 높은 이해도 印度 는 1947년 독립 이후에도 英 연방회원국으로서 英國 과의 유대관계를 지속해 서구문화에 대한 이해도가 높은 편 - 근대화 과정에서 英國 의 영향을 받아 경제, 사회 제도가 歐美 국가와 유사하게 형성 ㆍ1875년 아시아 최초의 주식시장을 여는 등 英美式 자본주의에 대한 오랜 학습경험으로 歐美 기업의 생리를 숙지 이에 따라 타타그룹은 유럽, 美國 기업 등을 主 인수대상으로 설정 년 이후 타타그룹의 주요 M&A 37건 중 28건이 歐美 기업을 대상 식민지시대부터 엘리트계층의 해외유학이나 취업이 전통으로 유지되면서 대다수 기업의 경영진이 해외에서의 비즈니스 경험을 보유 4) - 타타그룹의 경우 회장인 라탄 타타를 비롯한 핵심경영진의 절반 이상이 해외기업 근무경험을 갖고 있어 被 인수기업 경영진과의 협상 및 인수 과정에서 원활한 의사소통이 가능 4) ㆍ라탄 타타는 1962년 코넬 大 를 졸업하고 LA 소재 미국기업에 근무하다 타타그룹에 입사한 후 1975년에는 하버드 大 최고경영자과정을 수료 타타그룹 홈페이지 Group Corporate Center 소개 <

37건 중 28건이 歐美 기업을 대상 식민지시대부터 엘리트계층의 해외유학이나 취업이 전통으로 유지되면서 대다수 기업의 경영진이 해외에서의 비즈니스 경험을 보유 4) - 타타그룹의 경우 회장인 라탄 타타를 비롯한 핵심경영진의 절반 이상이 해외기업 근무경험을 갖고 있어 被 인수기업 경영진과의 협상 및 인수 과정에서 원활한 의사소통이 가능 4)

6 5 풍력발전업체인 수즐론에너지는 GE 출신의 Andre Horbach, ABB 출신의 Patrick Krahenbuhl을 CEO와 CFO로 영입하는 등 경영진의 글로벌 化 를 시도 英語 사용 인구가 가장 많은 나라, 印度 11 億 인구의 印度 는 초/중/고/대학교 교육의 80% 이상을 英語 로 진행 - 북부지역에서 주로 쓰이는 제1 공용어인 힌두 語 에 비해 제2 공용어인 英語 사용 인구가 더 많음( 英語 사용자 5 億 명 이상) 多 민족, 多 언어 국가인 印度 에서 英語 는 외국어가 아니라 일상생활에서 널리 통용되는 언어 중 하나 2 폭넓은 해외 人的 네트워크 지구촌 곳곳에서 활약하고 있는 印度人 들의 네트워크( 印僑 )가 강력한 정보망을 형성하면서 M&A 성사에 결정적으로 기여 - 독립 이후에 많은 전문직(변호사, 회계사 등)들이 英國 으로 이주해 정착했으며, 실리콘밸리 엔지니어의 30% 이상을 印度系 가 차지하는 등 ' 印僑 '는 英語圈 에서 주류사회 진입에 성공 5) ㆍ79%가 아시아 지역에 집중된 華僑 에 비해 印僑 는 미주(15%), 유럽 (13%), 아프리카(9%) 등에서 비교적 고른 분포를 유지 6) - 인드라 누이(펩시 CEO), 라자트 굽타( 前 맥킨지 CEO), 비크람 판디트 (씨티그룹 CEO), 아룬 사린( 前 보다폰 CEO), 스와라지 폴( 英 상원의원) 등 각계에 印度系 인맥이 포진 - ' 印度 기업가 모임(The Indus Entrepreneurs)' 등 다양한 네트워크를 통해 印度 기업에 시의적절한 정보를 제공 5) 6) 박형기 (2007). 친디아의 비밀병기 화교 & 인교. 서울: 교보문고. The Indian Diaspora < 등 관련 자료 종합

- 독립 이후에 많은 전문직(변호사, 회계사 등)들이 英國 으로 이주해 정착했으며, 실리콘밸리 엔지니어의 30% 이상을 印度系 가 차지하는 등 ' 印僑 '는 英語圈 에서 주류사회 진입에 성공 5) ㆍ79%가 아시아 지역에 집중된 華僑 에 비해 印僑 는 미주(15%), 유럽 (13%), 아프리카(9%) 등에서 비교적 고른 분포를 유지 6) -

7 6 인교( 印僑 )의 글로벌 네트워크 1992년 실리콘 밸리에서 시작된 ' 印度 기업가 모임'은 印度 출신으로 해외에서 성공한 기업가들이 모여 상호교류 및 후배 기업가에 대한 멘토링 등을 지원하는 비영리조직 - 미국,영국등전세계12개국 53개 도시에 지부를 두고 印度 기업가들의 글로벌 네트워킹을 지원 - 보다폰의 前 CEO 아룬 사린, 세계 최대 철강업체인 아르셀로미탈의 CFO 아디티야 미탈, 핵심경쟁력(Core Competency) 개념을 창시한 CK 프라할라드 교수 등 쟁쟁한 인사들이 참여 3 점진적 추진 국내업체 간의 M&A나 소규모 해외 M&A를 우선 추진해 관련된 노하우를 축적한 후 리스크가 큰 대형 글로벌 M&A로 확장하는 방식을 고수 - 타타그룹은 코러스( 英 )를 인수하기까지 2000년 테트리( 英 )를 시작으로 2004년 5건, 2005년 10건, 2006년 20건 등 꾸준히 해외에서 소형 M&A 경험을 축적 印度系 철강업체인 아르셀로미탈도 트리니다드토바고, 카자흐스탄 등 개도국 기업의 인수ㆍ회생을 통해 경험을 쌓은 후 2004년 미국 ISG, 2006년 프랑스 아르셀로 등 대형업체를 인수하며 세계 1위로 도약 被 인수기업의 자율권 및 고용을 보장하는 점진적인 통합방식을 통해 M&A에 대한 반감을 줄여 핵심인력의 유출을 방지 - 타타모터스는 英國 에있는재규어와 랜드로버의 조립라인을 유지하고 2011년까지 기존 생산계획에 손대지 않기로 합의하였으며, 임원진에 대해서도 100% 고용승계를 보장

타타그룹은 코러스( 英 )를 인수하기까지 2000년 테트리( 英 )를 시작으로 2004년 5건, 2005년 10건, 2006년 20건 등 꾸준히 해외에서 소형 M&A 경험을 축적 印度系 철강업체인 아르셀로미탈도 트리니다드토바고, 카자흐스탄 등 개도국 기업의 인수ㆍ회생을 통해 경험을 쌓은 후 2004년 미국 ISG, 2006년

8 7 - 선진기업의 경우 통상 M&A 이후 중복기능 제거로 비용을 절감하는데 치중하는 데 반해, 印度 기업은 선진기업의 기술력 및 브랜드를 확보해 내수 및 해외 시장에서의 성장을 지향하기 때문에 가능한 일 ㆍ" 印度 기업들은 被 인수기업에 개입하지도 않고 뒤흔들지도 않는다. 인수 후 비용절감 운운하는 다른 기업들과는 다르다" (진 도넬리, PWC 애널리스트) 타타그룹의 점진적 M&A 1991년 취임 이래 10년간 추진해온 구조조정계획이 성과를 거두자 라탄 타타 회장은 회사의 글로벌 化 를 통한 성장전략을 검토 2000년 타타티가 테트리를 4 億 4천만달러에 인수하면서 대형 글로벌 M&A 경험을 쌓기 시작 년 이전에는 주로 관계사 간의 통합이나 CMC 인수(2000년 3,200만달러)와 같은 국내 M&A를 통해 관련 노하우를 축적 - 테트리 인수에 사용되었던 특수목적회사(Special Purpose Vehicle) 설립과 차입매수(Leveraged Buyout) 방식은 타타스틸이 2007년 코러스를 인수할 때도 그대로 활용된 기법 2003년 본격적인 글로벌 M&A를 위해 영입된 M&A 전문가 아룬 간디는 철강, 에너지, 자동차, 화학 등 다양한 분야에서 글로벌 M&A를 주도 4 글로벌 M&A에 대한 우호적 여론 확보 마하트마 간디가 주창했던 신탁사상(Trusteeship)으로부터 출발해 印度 고유의 전통으로 이어져온 기업가들의 활발한 사회공헌활동은 印度 사회에 親 기업정서가 뿌리내리는 데 一助 년 타타그룹 창업자 잠세트지 타타는 전 재산의 절반을 기부하여 8명의 노벨상 수상자를 배출해낸 印度 과학원의 설립을 주도

이전에는 주로 관계사 간의 통합이나 CMC 인수(2000년 3,200만달러)와 같은 국내 M&A를 통해 관련 노하우를 축적 - 테트리 인수에 사용되었던 특수목적회사(Special Purpose Vehicle) 설립과 차입매수(Leveraged Buyout) 방식은 타타스틸이 2007년 코러스를 인수할 때도 그대로 활용된 기법 2003년 본격적인 글로벌

9 8 ㆍ타타 一家 가 기부한 지주회사 타타손즈(Tata Sons)의 지분 66%로 자선재단을 만들어 그룹 수익의 상당부분을 각종 연구ㆍ장학사업, 생활환경 개선 등에 사용 간디의 신탁사상(Trusteeship) 마하트마 간디는 "부유한 자들은 자신들이 소유한 富 중 필요한 최소한을 제외한 부분은 가난한 자들에게서 신탁(Trust)받은 것으로 생각하고 국가와 지역을 위해 사용해야 한다"고 설파 간디의 신탁사상은 印度 기업가들에게 많은 영향을 미쳤으며, 특히 타타그룹과 비를라그룹은 신탁사상을 충실히 이행하는 기업으로 알려짐 비를라그룹의 경우도 창업자 G.D. 비를라는 간디와 교류하면서 英印 원탁회의에 함께 참석하는 등 민족자본가로서 활동했으며, 그 후계자들도 활발한 사회공헌활동을 함으로써 국민의 존경을 받음 특히 英國 의 대표기업(코러스/재규어/랜드로버) 인수에 대해서는 과거 식민통치관계를 의식해서인지 더욱 호의적인 반응 - 4 大文明 발상지로 자부심이 높은 印度人 에게 있어 英國 식민시대는 뼈 아픈 경험이며, 英國 의 대표기업을 인수한다는 것은 국가적 자존심 회복에 기여한다는 것이 대체적인 여론 ㆍ"재규어는 이제 印度 의 맹수가 되었으며, 타타가 英國 을 지배한다" (Times of India, 2008년 3월 27일자) M&A를 추진할 때 국내의 고용안정성도 적극 고려해 노동계와의 마찰을 최소화

비를라는 간디와 교류하면서 英印 원탁회의에 함께 참석하는 등 민족자본가로서 활동했으며, 그 후계자들도 활발한 사회공헌활동을 함으로써 국민의 존경을 받음 특히 英國 의 대표기업(코러스/재규어/랜드로버) 인수에 대해서는 과거 식민통치관계를 의식해서인지 더욱 호의적인 반응 - 4 大文明 발상지로 자부심이

10 9 - 타타스틸은 코러스 인수를 통해 선진국시장의 고객 기반 및 기술력을 확보하고 글로벌 생산규모를 2015년까지 3,000만톤 이상으로 확장할 계획을 발표 ㆍ이와 동시에 국내의 잠세드푸르제철소도 500만톤에서 700만톤 규모로 증설할 것을 발표해 글로벌 M&A로 인한 국내사업의 구조조정 우려를 불식 3. 시사점 대형 글로벌 M&A를 통해 빠른 속도로 성장하고 있는 印度 기업에 대해 관심을 갖고 지켜보는 한편 대응방안을 모색할 필요 - 글로벌 M&A를 통해 급격히 성장한 印度 기업이 韓國 기업의 경쟁상대로 부상할 가능성을 염두에 두고 현지기업에 대한 정보를 심층적으로 축적, 분석 ㆍ"해외 M&A는 제한된 기술과 사업영역의 한계를 극복하고 印度 기업이 글로벌기업으로 성장할 수 있는 기회" (수딥 룽타 에싸르그룹 사장) 불황 이후를 대비한 韓國 기업의 성장전략으로서 글로벌 M&A를 고려할 필요 - 글로벌 M&A는 성장정체를 극복하고 선진기업과의 기술력, 브랜드 이미지 격차를 획기적으로 줄일 수 있는 효과적인 대안 중 하나 ㆍ"글로벌 플레이어로서 주목받고 있는 기업의 성장과정을 살펴보면 3분의 2가 M&A를 통해 성장" (리처드 돕스, 맥킨지 파트너) - 글로벌 M&A를 성공적으로 추진하기 위해서는 장기간에 걸쳐 사회문화적 인프라를 구축하는 것이 중요

시사점 대형 글로벌 M&A를 통해 빠른 속도로 성장하고 있는 印度 기업에 대해 관심을 갖고 지켜보는 한편 대응방안을 모색할 필요 - 글로벌 M&A를 통해 급격히 성장한 印度 기업이 韓國 기업의 경쟁상대로 부상할 가능성을 염두에 두고 현지기업에 대한 정보를 심층적으로 축적, 분석 ㆍ"해외

11 10 ㆍ 印度 기업들이 대형 글로벌 M&A를 펼칠 수 있었던 배경에는 해당지역의 언어와 문화에 대한 이해, 폭넓은 해외 人的 네트워크, 우호적 사회여론 등이 존재했기 때문임을 명심 성공적인 글로벌 M&A는 풍부한 자금력만으로 이루어지는 것이 아니며, 인수 전후 모든 과정에 대한 치밀한 사전준비가 필수 - 소규모 M&A를 통해 단계적으로 성공체험을 축적하고, 성공요인들을 조직 내에서 공유하는 것이 중요 ㆍM&A 전담팀을 두어 체계적인 전략 수립과 선진 M&A 노하우의 학습 및 전파를 주도하는 것도 적극 검토해야 할 시점 - 以上 -

모든 과정에 대한 치밀한 사전준비가 필수 - 소규모 M&A를 통해 단계적으로 성공체험을 축적하고, 성공요인들을 조직 내에서 공유하는

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<322D352920C1A4C3A5C3CAC1A12DB1E8C3B6C1DF2E687770> 우리나라 M&A 현황 및 활성화 방안 : 크로스보더를 통한 글로벌 기업화 김철중 주식회사 수앤파트너스 대표이사 cjkim@sunp.co.kr Ⅰ. 서론 새 부 출범 후 관심이 집중되고 있던 창조경제의 밑거름 마련을 위한 벤처 창업 자금생태계 선 순환 방안 1) 이 지난 5월 15일 발표되었다. 창업 성장 회수 재투자/재도전 의 순환을 통해 벤 처생태계를 재구축하여