차 례 Ⅰ. 서론 1. 연구의 필요성 본 연구의 추진 방법 및 내용 22 Ⅱ. 2007년의 연구 결론 년도 중국시장 진출 기업 분석 24 가. 손익분기점 분석 나. 현지화 단계 분석 다. 2007년도 연구의 결론 2. 중국과 일본 시장에 진출한

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1 국내 SW기업의 중국진출 종합전략 연구 최종보고서 남영호교수 국민대학교 경영대학

2 차 례 Ⅰ. 서론 1. 연구의 필요성 본 연구의 추진 방법 및 내용 22 Ⅱ. 2007년의 연구 결론 년도 중국시장 진출 기업 분석 24 가. 손익분기점 분석 나. 현지화 단계 분석 다. 2007년도 연구의 결론 2. 중국과 일본 시장에 진출한 기업의 특성비교 년도 중국 진출 성공 가설 33 Ⅲ. 중국 시장 현황 분석 1. 중국의 주요 기업 분석 일반적인 해외 시장의 구조 분석 37 가. 링크(Link)의 역할 나. 파트너사 다. 유통채널 3. 중국 SW시장의 구조 분석 39 가. 중국 정부의 정책 나. 링크(Link)의 부족 다. 파트너사 및 유통채널의 혼재 라. 중국 파트사 와의 협력의 애로요인 마. 이중구조의 최종 소비자 군 바. 중국 기업고객들의 변화 조짐 - 2 -

3 사. 중국 SW개발 기업의 경쟁력 Ⅳ. 진출 전략 및 진출 가능 제품 년 가설의 검증 47 가. 집토끼 후 산토끼 전략 나. 중국기업과 파트너십 전략 다. 현지인 중심의 기업현지화 전략 라. 고객과 관시 전략 2. 진출 전략의 재설정 51 가. 중국 시장 환경의 이해 나. 시장 전략의 수립 다. 유통망 구축의 범위 라. 제품 전략 마. 파트너십 전략 바. 전문 인력(중국통) 전략 Ⅴ. 결론 59 부록: 2014 중국 SW기업 매출액 순위

4 표 /그 림 차 례 <표1>중국진출 기업의 현황(2007년도 조사) 24 <표2>중국진출 기업의 진출 현황(2007년도 조사) 25 <표3>BEP기간 및 BEP 달성 난이도(2007년도 조사) 27 <표4>현지진출단계 중 애로요인 발생단계(2007년도 조사) 28 <표5>제품현지화의 예상대비 소요비용 및 기간(2007년도 조사) 29 <표6>고객서비스 체제 구축 (2007년도 조사) 30 <표7>파트너 기업의 현지화 지원정도 (2007년도 조사) 30 <표8> 시장 발달 정도 31 <표9> 중국 SW매출 상위 20개사 현황(1) 35 <표 10> 중국 SW매출 상위 20개사 현황(2) 35 <그림1> 일본시장 진출 모형 32 <그림2> 중국시장 진출 모형 33 <그림3> 국내-해외 유통망 체계 37 <그림4> 국내-중국 유통망 체계

5 요 약 I. 서론 1. 연구의 목적 최근 국내 기업의 중국진출에 관련된 언론 보도에서는 우리 기업의 중국 시장 진출에 대한 긍정적인 사례와 동시에 실패 사례가 많이 등장하고 있다. 실패 사례들은 우리 기업이 중국 시장에 진입하는 것이 매우 힘들다는 것을 여러 가지 시각에서 분석하여 설명하여 주고 있다. 중국시장 상황에 대한 분석과 이 해를 바탕으로 아래와 같은 궁금증에 대한 대답을 구하고자 함이 본 연구의 목적이다. 즉, 1. 중국 SW기업의 역량은? 2. 중국 시장을 어떻게 분류할 수 있는가? 3. 중국 파트너사를 어떻게 만나야 하나? 4. 중국시장에서 오래 버티면 성공가능성이 높아지는가? 5. 중국에서 성공한 국내 SW기업은 어떤 기업이며 성공요인은 무엇인가? 6. SW산업에서도 꽌시 ( 關 係 )가 중요한가? 2. 연구방법론 본 연구의 주요 방법은 현지 진출 법인의 대표 및 국내 본사의 경영진과의 인 터뷰이며, 이와 더불어 현지에서 발간한 자료를 모아서 현지 시장의 구조에 대 한 분석을 하였다. 총 20여명의 인터뷰를 하였으며 3회의 컨퍼런스에 참가하 여 토의를 하였다. 특히 국내 기업 중에서 중국시장에서 수년 이상 활동을 하 다가 사업을 포기하고 돌아온 기업의 사례를 수집하여서 애로요인 또는 국내 기업의 중국 진출 한계에 대한 분석을 하였다. II. 2007년의 연구 결론 본 연구자는 2007년에 중국진출 기업에 대한 연구를 하였다. 아래에서 그 결 과 중 본 연구와 관련된 부분을 발췌하여 설명하겠다. 중국진출 기업의 현황 (2007년도 조사) - 5 -

6 제품분류 05 매출 (원) 본사매출 현지매출 정상 판매 까지 기간 정상 판매 까지 비용 MS/CS구 분 AAA 백신, 보안 450억 13억 MS BBB 회계ERP 280억 20억 CS CCC 딜러용 ERP 170억 35억 MS DDD BPM/미들웨어 400억 3억 28 8 MS EEE 인사 분야 ERP 16억 16억 24 3 CS FFF 제조MRP 20억 6억 50 6 MS GGG 토목설계 150억 15억 8 5 MS 평 균 29.4개월 7.4억 원 표에는 2007년도 조사한 기업이 진출한 시장 영역, 진출 기간, 05년도 매출 액 등의 프로필이 표시되어 있다. 표에서 보듯이 매출액 면에서 볼 때 이 기업 들은 우리나라의 대표적인 SW 기업임을 알 수 있다. 이 기업들은 당시에 국 내 매출이 100억원 이상 되는 기업이며, 현지 직원도 상당 규모 보유하고 있 었다. 제품의 종류는 매우 다양하지만 기본적으로 시스템 인프라 위에 탑재되 는 어플리케이션 SW들이다. 이들의 현지 매출액은 평균 15억 원 정도이며 진 출 후 누적된 매출액은 평균 30억원 정도 되었다. 표에서 보듯이 이들 기업은 정상 판매까지 기간은 약 30개월이 걸리며 이때까 지 소요된 비용은 약 7.4억 원임을 알 수 있다. 그러나 정상판매까지의 기간 계산에서 예외치인 한 개 기업을 빼고 다시 계산하면 33개월이 걸리므로 약 3 년의 기간이 소요된다는 것을 알 수 있다. 예외치인 GGG의 제품은 세계적인 수준에 달한 제품이어서 그 외 6개 기업과 별개로 생각해야 한다는 결론을 내 렸다. 이 기업들의 해외진출 전략을 시장 선정전략 (MS: Market-seeking strategy) 와 고객 동반진출 전략 (CF: Client-following strategy)로 나누어서 기업을 분류하였다. 국내 진출 기업을 따라서 중국에 진출하여서 국내 기업을 대상으 로 서비스를 제공하는 기업을 CS라고 하며, 중국 기업을 대상으로 서비스를 - 6 -

7 제공하는 기업을 MS라고 한다. 1) 대부분의 기업이 산토끼 기업으로 분류되었으며 조사대상에 속하지 않은 많은 중국진출 기업들이 집토끼 기업이라는 것이 현지 전문가들의 의견이었으며, 더 구나 산토끼 기업으로 분류된 기업들도 상당 정도의 매출이 국내에서 진출한 현지법인을 서비스하면서 발생한다는 것이 일반적인 현상이었다. BEP 기간 및 BEP 달성 난이도 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 평균 달성기간 37개월 49개월 43개월 BEP 달성의 난이도 예상과 비교시 어렵다 2 (33%) 5 (72%) 7 (54%) 보통 3 (50%) 1 (14%) 4 (31% 쉽다 1 (17%) 1 (14%) 2 (15%) 길다 4 (67%) 6 (86%) 10 (77%) 보통 2 (33%) 0 ( 0%) 2 (15%) 짧다 0 ( 0%) 1 (14%) 1 (8%) 손익분기점 분석 중국시장 조사와 마찬가지로 일본시장에서도 손익분기에 도달한 6개 기업을 대상으로 하여서 인터뷰를 하였고 설문 자료를 조사하였다. 아래 표는 손익분 기점 (BEP) 달성에 소요되는 시간과 난이도를 일본 및 중국 진출기업에게 조 사하여 정리한 것이다. 소요 기간이 일본이 3년 정도인데 비하여 중국의 누적 손익분기점은 4년 정도 걸린다. 또한 BEP 달성의 난이도에서는 일본은 달성의 난이도가 보통이라고 대답한 응답이 가장 많아서 일반적인 통계치인 반면 중 국의 어렵다가 상대적으로 월등이 많아서 일본보다 매우 어려운 상황인 점을 알 수 있다. 특히 중국 진출 기업은 예상과 비교할 때의 훨씬 더 길게 느끼 는 점을 알 수 있다. 표에서 예상 비교시 짧다 라고 한 기업은 제품자체가 국 제적 경쟁력을 가진 제품을 가지고 있으며 예외적인 진출 형태를 보이고 있는 점을 감안할 때 거의 모든 기업이 손익분기를 달성하기가 어렵다는 점을 토로 하고 있었다. 1) 참고로 중국 내에서 기업인들 사이에는 국내에서 진출한 기업을 집토끼 고객이라고 하고 중국 기 업을 산토끼 고객이라고 부르는 은어를 사용하고 있으며 이 이름이 이해하기 편한 것 같아서 이하 에서는 산토끼 기업, 집토끼 기업으로 부르고자 한다

8 2007년도 일본 및 중국시장에 진출한 국내기업과의 인터뷰를 통하여 얻은 결 론은 정리하면 아래 그림과 같다. <그림 1> 일본시장 진출 모형 그림에서 보다시피 일본의 경우에는 적절한 파트너 ( )를 만나게 되면 파트너 와 함께 제품 및 마케팅 현지화를 진행하며 파트너의 지도에 따라서 현지화를 수행하여서 제품의 완성도를 올려서 고객에게 인도되기 전에 현지화가 끝난 제품 ( )이 탄생된다. 이에 따라 고객에게 제품이 인도된 후에는 더 이상 현 지화를 하지 않아도 된다. 일본 시장 진출 후 국내 기업만이 현지화를 진행하 지만 일정 수준에 오르면 현지 파트너의 도움을 받아서 현지화 수준이 향상된 다. 그림에서는 단계가 지남에 따라 사이클링 원이 커지는 것을 알 수 있다

9 <그림 2> 중국시장 진출 모형 중국의 경우에는 다른 양상이 일어난다. 국내 기업이 진출한 후 시간이 많이 지나기 전에 현지 파트너를 만나게 되며 현지화 작업을 진행한다. 그러나 현지 파트너의 현지화 능력의 부족, 협동 노력 부족 또는 현지 시장의 요구조건 불 분명 등 매우 다양한 이유로 시간이 지나도 현지화의 수준이 올라가지 않는다. (즉, 싸이클링 원의 크기가 더 확대되지 않음). 이에 따라 제품이 판매된 후에 도 고객의 요구에 따라 지속적으로 제품의 수정이 일어나게 된다. 이러한 이유 로 초도 시범판매 뿐만 아니라 정상적인 판매단계에 들어간 후에도 애로사항 이 발생하게 된다

10 III. 중국 시장 현황 분석 1. 중국의 주요 기업 분석 아래 표는 신식산업부에 발표한 중국 SW Top 중에서 2013년도 매출액 기준 으로 20위까지의 SW기업을 나열한 것이다. 부록에는 100위까지 중국 기업명 과 매출액을 소개하였다. 표에서 보듯이 우리가 잘 아는 통신기업인 Huawai 및 ZTE가 1,2위를 차지하고 있으며, 그 외에도 가전관련 기업인 Haier, Hisense 등이 수위를 차지하고 있다. 이 기업의 종업원 수나 SW부문의 매출 액 규모는 상상을 초월할 정도로 크다. 대부분이 만 명을 넘어서고 있으며 매 출액도 10위 정도의 기업이 738,2630,000 RMB (한화로 약 1조 2천억 원 정 도)이므로 국내의 SW기업들과 규모 면에서 매우 큰 차이가 난다. 소유관계를 살펴보면 20개 중에서 16개 기업이 관공 기업 (국가 또는 대학소유의 기업)이 며 개인 소유는 4개 기업에 국한되어 있다. 분야는 매우 다양하여서 전문적인 SW기업 또는 IT서비스기업의 숫자는 많지 않다. 일반적으로 해당 기업의 주 요 업종을 영위하던 중에 관계되는 기업의 IT서비스를 제공하면서 SW산업으 로 들어온 기업들이다

11 2. 일반적인 해외 시장과 중국 시장의 비교 유통망을 국내 SW개발 기업의 관점에서 그려 보면 <그림 1>와 같다. 중앙에 있는 선이 우리나라와 해외시장을 갈라놓은 선으로 왼쪽이 국내 산업 영역이며 오른쪽이 해외 산업 영역이다. A는 국내 개발사이고 F는 해외시장의 최종 고객으로 개인 소 비자 또는 기업 고객이다. 우리나라와 해외 영역에 걸려 있는 B는 A사의 연락 사무 소 또는 현지 법인이다. 물론 B는 사업이 진전됨에 따라 해외 현지 기업과의 합작기 업으로 바뀔 수도 있다. C는 해외 시장에서 독특한 위치를 차지하고 있는 개인 또 는 소규모 조직이다. C의 역할은 파트너사, 유통채널, 심지어는 최종 고객을 연계하 여 주는 것으로 시장 진입 초기에 활동하며 일정 단계가 넘어가면 필요가 없게 되 는 길잡이(path-finder) 또는 연계도우미(Link)라고 할 수 있다. 해외시장 영역에 있는 D, E는 현지 기업으로서 D사는 국내개발사인 A사와 계약 또는 전략적 제휴를 맺은 파트너사이고 E사는 유통채널에 해당하는 기업군으로 인터넷망을 표시할 때 사용하는 구름모양을 이용하여 그려 놓았다. 국내-해외 유통망 체계

12 3. 중국 SW시장의 구조 분석 중국시장 내에서 해외기업과 연계하여서 활동하는 기업에는 링크, 파트너사 그리고 유통채널이 있다. 그러나 그림에서 보듯이 중국에서는 독특하게 유통채널과 파트너 사가 혼재되어 있다. 국내 기업과 함께 제품현지화를 수행하는 기업인 파트너사 (D) 가 동시에 유통채널 (E) 역할을 하게 된다. 또한 링크 (C)의 역할이 충분하지 못한 점도 국내 기업의 애로요인에 속한다. 이하에서는 이러한 문제점을 개별적으로 분석 하여 보겠다. 가. 중국 정부의 정책 중국 정부의 정책은 해외 IT업체의 중국 진출에 지대한 영향을 미친다. 중국과 해외 국가 간의 정치적 갈등은 바로 중국 SW시장에 영향을 미친다. 특히 최근의 미국과 관계에서 일어난 IT분야의 갈등들은 중국 SW시장 판도를 곧바로 바꾸는 엄청난 영 향력이 있다. 중국 정부의 SW제품 중국산화 정책은 현재 진행 중이다. 중국의 정치, 경제구조 상 글로벌 외자기업 이외의 거의 모든 대기업이 중국의 정부 영향 아래 놓여 있는 점 을 감안할 때 해외 SW제품의 입지는 점점 좁아진다는 것을 알 수 있다. 나. 링크 (Link)의 부족 중국 시장의 가장 큰 문제는 국내의 좋은 제품을 선별하고 이를 필요한 중국 기업

13 에게 전달하여 줄 수 있는 링크 (C)의 역할을 하는 기업 또는 전문 컨설턴트가 부족 하다는 점이다. 물론 개별 프로젝트 별로 이를 알선하고 관시를 연계하여 주는 개별 에이전트들은 활동하고 있지만 이러한 역할은 개별 제품을 소개시켜 주는 것이 아 니라 본인이 입수한 정보를 전달하여 주는 역할에 그치고 있다. 다. 파트너사 및 유통채널의 혼재 중국 전체의 유통채널에서는 전국적인 유통망을 가지고 있는 대형 IT서비스 기업이 역할을 수행하며, 성단위의 지방 시장 유통채널에서는 해당 지역을 근거로 하는 유 통기업이 있다. 유통 채널의 기업들이 유통만 하는 것이 아니라 유통에 부수되는 서 비스, 예를 들면 고객 요구를 수용하여 제품의 수정 개발, 제품 판매 후 기술지원 서비스 등 일련의 관련 서비스를 제공하게 된다. 이러한 면은 우리나라 기업에게 기회이자 위협으로 존재한다. 기회적인 면은 일본과 같이 현지화만을 담당하는 기업과 현지화를 끝낸 후에 유통채널을 통하여 고객과 접촉하는 것이 아니라 중국 파트너사와 협력을 하게 되면 기술적인 현지화, 고객의 요구수용 및 유통채널 연계 등이 한꺼번에 해결되게 된다. 라. 중국 파트사과의 협력의 애로요인 그러나 가장 큰 문제점으로 파트너사가 거대하기 때문에 국내의 중소 개발사들과 연계하여서 협력을 하기가 어렵다. 가장 큰 문제 중의 하나는 파트너사와 제품 현지 화를 하기 위해서는 소스코드 등 제품의 핵심에 관계되는 기술이 공개되어야 하는 데, 파트너사와 유통채널이 한 조직 내에 있거나 관련기업으로 연계 되어 있어서 문

14 제가 발생한다. 마. 이중구조의 최종소비자 군 1) 관공 고객과 민영 고객 중국 시장의 이중구조는 여러 가지로 나눌 수 있다. 통신, 학교, 병원, 에너지 및 교 통 등 기간산업 등은 거의 대부분이 국가가 관리하고 있으며, 민영화된 기업이라 할 지라도 국가의 지분이 있어서 국가, 즉 지방정부 및 국가 기관이 중요한 의사결정에 관여를 한다. 이러한 고객군을 관공 ( 官 公 ) 고객군이라고 부를 수 있으며 그 이외의 고객을 민영 고객이라고 부를 수 있다. 관공 고객은 기본적으로 중국 제품을 선호한다. 여기서 중국 제품이란 중국 내자기 업이 만든 제품, 즉 made by Chinese company를 선호한다. 물론 적절한 제품이 없을 경우에는 글로벌 기업의 제품을 구매하지만 최근에 일어나고 있는 국산품 구 매 운동에 힘입어서 최대한 대로 내자기업의 제품을 구매하고자 한다. 2) 상류층 고객과 중하류층 고객 중국 시장에 있는 국내 SW 제품의 고객을 분류하는 다른 방식은 일류 (1st tier 또 는 upper class) 고객과 2류 (2nd tier) 고객 및 그 이하 고객으로 나눌 수 있다. 일류 고객과 2류 고객이 전산화에 노력을 기울이고 있어서 실질적인 고객이 되며 그 이하 수준은 아직도 전산화가 되어 있지 않다. 중국 정부의 국산SW제품 사용 정 책으로 인하여 거의 모든 고객들이 중국 제품을 선호하지만 일류 기업의 경우에는 중국산 제품의 품질이나 브랜드 파워가 약한 인프라 관련 SW제품의 경우에는 글로 벌 제품을 사용한다. 바. 중국 기업고객들의 변화 조짐 2007년도 연구 결과 중의 하나는 당시로서는 중국 기업고객이 진정으로 SW제품을 필요로 하는지 판단을 할 수 없다는 것이었다. 2007년도 당시의 상황에서는 중국 기업의 목표는 최대한 단시간 내에 거대한 아직 충족되지 않은 소비욕구를 충족시 키고 지역적 거점망을 확대하는 등 규모의 경제 (economy of scale)경쟁에서 승리 하는 것이었다. 그러나 2014년도 조사에서는 이러한 규모 확대 경쟁이 끝나가고 있 다는 인터뷰 답변을 자주 들을 수가 있었다. 일류 고객은 수요는 현실적이고 시기적 절한 것인 반면 2류 고객의 수요는 아직도 발전하고 있다는 사실이다. 특히 2류 고 객의 경우에는 인프라 구축이 매우 중요한 상황이며 어플리케이션 수준까지 발전하 기 위해서는 아직도 시간이 걸릴 것 같다

15 사. 중국 SW개발 기업의 경쟁력 2) 중국 SW 사용자 수가 거대하기 때문에 SW개발 및 유통사업의 비용 대비 효익이 매우 높으며, 정보재 산업의 비용체감의 법칙 때문에 SW기업의 규모도 우리가 상상 하지 못 할 수준으로 거대하게 성장하였다. 사용자의 요구에 대응하여서 발전하는 응용SW와 같은 응용단의 수준은 매우 높으며 이는 국내 기업에게는 엄청난 적신호 이다. 중국 SW산업의 기술적 발전에도 한계가 있다고 생각한다. 기초SW와 같은 인 프라단의 SW개발 수준은 아직 한계가 있다고 생각한다. 기초SW의 기술을 흡수하기 가 어려워서 이에 대항할 수 있는 기업이 나타나지가 않기 때문에 오픈소스와 클라 우드 기술을 조합하면 IBM, Oracle, EMI가 제공하던 서비스를 중국 기업이 제공할 수 있다는 자신감을 표현하고 있다. IV. 진출 전략 및 진출 가능 제품군 년 가설의 검증 가. 집토끼 후 산토끼 전략 l 2007년 가설: 집토끼를 잡으면서 현지 경험을 쌓은 후 산토끼를 잡는다. l 2014년 검증결과: Ÿ 고객 문화의 차이로 인하여 변환이 매우 어려우며 아직까지 이러한 변화에 성공한 기업이 없다. Ÿ 그러나 한국진출 기업이 중심 고객이지만 중국 기업과의 접촉면이 넓어지 고 있는 기업이 나타나기 시작하였다. 나. 중국기업과 파트너십 전략 l 2007년 가설 : 중국 기업과 협력관계를 통하여 중국 고객에게 접근한다. 단 협력관계에서 기술 유출에 대한 대비를 철저히 한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 대부분의 중국 SW 기업의 재무 능력이 어마어마하고 기술수준이 높아져서 국내 기업과 협력을 원하지 않는 수준으로 발전하였다. Ÿ 그러나 부분적으로 중국 기업의 약세가 있는 분야에서는 가능하다. Ÿ 대표적으로 DBMS, DB모니터링 SW등과 같이 중국내 수준이 약한 경우에 는 협력이 진행되고 있다. 2) 이 분야에 대하여 직접적으로 조사를 할 수 있는 기회는 매우 적었으며 인터뷰를 통하여 국내 기업인으로 부터 들을 수 있는 내용을 정리할 수 있을 뿐이다

16 다. 현지인 중심의 기업현지화 전략 l 2007년 가설: 현지인을 중심으로 영업조직을 구성하고 이들에게 권한을 부 여한다. l 2014년 검증결과: Ÿ Encore의 경우가 대표적인 예이다. Ÿ 국내에서 중국인을 발탁한 후 중국 지사의 대표를 맡긴 경우이다. 이러한 경우는 매우 예외적이지만 가능성이 있다고 한다. Ÿ 단 매우 장기적인 시각에서 인력 양성을 시도하여야 한다. 라. 고객과 관시 전략 l 2007년 가설: 고객기업과 관시를 만들어서 장기적인 영업망을 구축한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 외국인과 중국인과의 관시는 기본적으로 금전적 거래로 이루어지며 진정한 파트너 관계를 유지하기가 힘들다. 2. 진출 전략의 재설정 가. 중국 시장 환경의 이해 1) 중국의 경제 상황 첫째, 가장 큰 변화는 중국 정부 주도로 일어나는 미국 제품의 불매운동이며 이 운 동의 배경이다. 이러한 불매운동의 이면에는 중국 SW기술력에 대한 자신감이 있다 고 생각한다. IBM, Orcal, EMC를 대체할 수 있는 중국 기업이 있다는 사실이다. 둘째, 去 IOE 운동에서 목표가 되는 세 기업은 인프라 SW를 판매하는 기업이다. 이런 점에서 이 운동이 시사하는 바는 현재 중국은 전국적으로 인프라를 구축하는 중이라는 것을 암시한다. 과연 인프라 위에서 구동되면서 효율을 올리는 어플리케이 션 SW, 소위 응용단에 대한 실제적인 수요가 있는가에 대하여 의문을 가졌다. 나. 시장 전략의 수립 중국시장의 시장진입 전략을 세우는 것을 매우 어렵다. 시장이 큰 이유도 있지만 통 계 자료 및 파트너에 대한 정보가 부족한 것이 가장 큰 원인이다. 중국의 SW시장을 이해하기 위해서는 2중 구조에 대하여 철저한 분석이 필요하다. 과거부터 정부시장 즉 관공 고객과 민영 고객의 구분은 명확하였었다. 관공고객을 목표로 한다면 관료

17 적인 행태에 적응을 하지 못하면 중국에서 정상적인 매출을 일으키기가 쉽지 않다. 또한 일류 고객과 2류 고객의 차이가 점차 확대되고 있다. 이는 중국의 빈부차와 밀 접한 관계가 있다. 다. 유통망 구축의 범위 우리나라 SW기업의 규모, 제품구색의 범위 등을 감안할 때 아주 작은 니치마켓에 집중하는 지역, 업종, 고객 집중전략을 사용할 수밖에 없다. 1) 지역 업종 집중전략 가장 수요가 밀집되어 있는 북경, 상해, 화동지역 (절강성, 강소성), 광동성 등에 한 정하거나 수요가 적지만 우리나라와 관련이 깊은 지역인 동북 3성 (요녕성, 길림성, 흑룡강성), 산동성 전략을 짜야 한다. 물론 통신, 금융, 교육, 의료와 같은 서비스업 이나 제조업은 그 업종이 방대하여서 산업단위를 더 세분화하여야 하며 지역 집중 전략과 함께 고려를 하여야 한다. 2) 고객 집중전략: 특정 고객의 요구를 여러 가지 SW제품을 이용하여 만족시켜주는 형태의 집중전략 이다. 예컨대 제조업 기업의 경우 공장자동화 SW를 공급한 후 이 고객에게 보안 SW를 공급하고 이어서 영업지원 단말기와 관련 SW를 공급하는 등 지속적으로 영 역을 확장하여 가는 방식이다. 고객 전략의 변형으로 업히기 전략이 있다. 기존에 고객 또는 유통망을 갖고 있는 국내 진출 기업의 노하우와 관시를 승계하여 활용하 는 전략이며 이를 업히기 (pegging) 전략이라고 한다. 라. 제품 전략 1) 진출이 어려운 제품군 제품이 국내 시장에서 이미 검증되어서 솔루션 solution단계를 벗어나서 product단 계로 들어간 패키지제품이 아닐 경우 진출을 연기하는 것이 좋다. 보안관련 제품과 같이 중국 정부가 금지한 SW도 중국 시장에 들어가기가 어렵다. 보안제품은 중국의 보안관련 인증을 받아야 하며 중국 정부관련 기업에서는 외산제품을 사용하지 않도 록 되어 있다. 해킹방지 등과 같이 사용자의 축적된 정보가 필요한 제품은 중국시장 에서 그 기능을 충분히 발휘하지 못 할 것이다. 2) 진출 가능 제품군

18 우리나라 시장에서 이미 정상 판매에 들어가고 업그레이드가 수차례 진행된 상태에 서 중국시장에 진입해야 한다. 또한 중국어판이 만들어 진 후에 진출하는 것이 좋 다. box화 된 제품이 금상첨화이다. l 글로벌 인지도가 있는 제품: - 마이다스 아이티의 구조설계 SW - 이러한 제품이 과연 얼마나 될 것인가는 의문이다. l 국내의 도메인 지식이 많은 제품: - 국내에서 해당 산업 및 이에 따른 도메인 지식이 많이 축적되어 있는 제품- 알티캐스트의 디지털방송 솔루션 l 스마트 유저가 견인하는 제품: - Jennifersoft의 DB모니터링제품 l 서비스융합제품: - 서비스와 연계되어서 개발된 SW제품 - 홈쇼핑에 관련된 SW제품, 콜센터관련 제품, 금융기관에서 사용하는 신용평 가시스템 SW l 집토끼 고객에서 산토끼 고객으로 넘어갈 수 있는 제품: - 현재는 우리나라에서 진출한 고객에게 판매하지만 향후 중국에 시장이 확대 될 경우 현지 고객에게도 판매할 수 있는 제품군들이다. - 의료시스템이 해외로 수출되면서 동반하여 제공되는 SW 마. 파트너십 전략 파트너십 전략의 핵심은 상호신뢰와 장기적인 안목이다. 중국 파트너와의 관계를 단 기적으로 보면서 거래비용에 대해서만 계산을 할 경우는 백전백패이라고 생각한다. 그 반면 비록 수익성은 낮지만 지속적인 관계를 유지할 때 새로운 사업기회가 생길 수 있으며 파트너 기업을 통하여 중국시장 진출의 도움을 받을 수 있다. 특히 향후 에는 파트너 기업이 국내 시장에 진출할 가능성을 배제할 수 없으며 이러한 경우에 는 지속적인 믿음을 바탕으로 사회적 자본 (social capital)을 축적한 기업의 이점이 발휘될 수 있다. 바. 전문 인력 (중국통) 전략 첫째, 기업 내에 중국 정치, 사회, 문화에 익숙한 인력, 소위 중국통 이 있다면 이 러한 인력을 현지에 파견하여서 현지 시장에서 활동하면서 비즈니스 관시를 형성하 고 직감적으로 기회를 찾을 수 있다. 둘째, 국내에는 중국에서 온 유학생들이 많이 활동하고 있다. 이들을 본사에서 채용하여서 사업뿐만 아니라 본사의 문화, 경영철

19 학 등에 익숙하게 만든 후 중국에 파견할 수 있을 것이다. 셋째, 기업 내에 중국통 이 없다면 결국 현지 시장에 정통한 중국 직원을 채용하여 이들을 활용하는 방식이 다. 여러분들에게 조언을 바탕으로 바람직한 인력양성 방식은 첫 번째 또는 두 번째라 고 생각한다. 세 번째 방법의 문제는 중국인들의 이직률이 높으며 충성도가 낮아서 장기간 전문인력으로 활용한다는 것에는 한계가 있다. 따라서 단기간에 유능한 인력 을 확보할 수는 없지만 장기적인 관점에서 가장 좋은 방법이다. 주는 만큼 받는 것 이 人 之 常 情 이다. 특히 중국 기업이 국내에 진출하고자 할 때 이러한 인력이 교두보 가 될 수 있다. 또한 국내 기업의 중요한 링크 역할을 할 수 있기 때문에 우리나라 에서 정책적으로 권장하여야 할 전략이라고 생각한다. V. 결론 현재는 중국 시장이 과열되고 매우 혼잡하여서 국내 기업이 설 자리를 찾기가 어렵고, 중국 기업이 거대화 되어서 파트너를 잡기도 힘들다. 어느 산업에서나 니치마켓이 있으며 미래에 국내 기업이 이러한 니치를 찾아서 나아갈 것이라고 믿 는다. 그러나 현재 시점에서 미래에 니치를 찾아갈 수 있는 기업이 무럭무럭 자라고 있느냐 라는 질문의 대답은 우리나라의 산업이 경쟁력을 가지고 있는 분야에서 해당 SW의 경쟁력이 나온다라고 할 수 있다. 예를 들면 마이다스IT가 POSCO건설에서 분사한 건축설계 분야의 벤처기업 출신이며, Altibase가 ETRI의 바다 DBMS를 활용하여서 탄생한 In-Memory DBMS분야의 여러 기업 중의 대표 기업이며, Alticast가 우리나가 선도하는 디지털 방송용 소프트웨어 솔루션을 해외에 수출하고 있는 기업이다. 모바일 컴퓨팅이 보편화 되고 클라우드 컴퓨팅과 SaaS (SW as a Service)가 결합하 면서 우리는 새로운 패러다임 속으로 들어가고 있다. SW산업이 점차 서비스 산업으로 변화하여 가고 있다. SW의 정의와 SW기업의 정의가 바뀌어야 할 때가 도래하고 있다. 이에 따라 SW를 시스템SW, 응용SW라고 분류하는 것 보다 개인SW (모바일 Apps, 게임등), 의료SW, 교통SW, 교육 W, 금융SW, 통신SW, 조선SW, 자동차SW 등, 고객 산업 도메인으로 분류하여야 더욱 효과 적으로 SW산업을 분석하고 정책적 지원을 제공할 수 있다고 생각한다

20 I. 서론 1. 연구의 필요성 국내 SW 기업의 중국진출이 2000년대 초반부터 현재까지 지속되고 있으나 2000년대에 성공적인 진출이 간간히 보도되었지만 현재 시점에서 완전히 중 국 시장에 정착하여서 정상적인 판매가 일어나고 있는 제품 또는 서비스는 매우 미미한 현황이다. 이러한 현황에 대한 여러 가지 분석이 언론을 통하여 보도되고 있다. 또한 여러 유관기관에서 나오는 자료집 등을 분석하여 보면 진출 현황의 애로점 등이 소개되고 있다. 이러한 다수의 자료가 있음에도 불구하고 새로운 시각에서 중국 시장에 대 한 분석 및 우리나라 SW기업의 진출 전략에 대한 분석이 필요한 시점이다. 첫째, 중국의 시장 변화가 매우 빨라서 과거 4-5년 전에 나온 자료를 바탕으 로 할 경우 정확한 진출 전략이 도출되기가 어렵다. 예를 들면 5-6년 전까지 도 SW산업에 적극적으로 진출하지 않았던 Huawei 사가 현재 중국에서 가장 매출액이 많은 SW 기업이 되었다. 이러한 변화는 향후에도 계속 될 것으로 전망된다. (부록: 2014 중국 SW기업 매출액 순위 참조). 둘째, 이러한 시장의 폭발적인 확대 및 거대기업의 지속적인 등장의 배경에 대한 분석이 필요하다. 대부분의 거대기업은 상해, 홍콩 증권시장 및 NASDAQ 상장을 통하여 거대한 자금을 보유하고 수많은 기업을 합병한 결 과이다. 이러한 기업들과 협력관계를 형성하기 위해서는 상대방에 대한 철저 한 분석과 확실한 이해가 필요하다. 셋째, 중국의 정치사회적 환경이 SW산업에 미치는 영향에 대한 분석이 필요 한 시점이다. 예를 들면 현재 중국 SW시장에서는 중국 정부가 주도하는 미 국제품 불매운동 ( 去 IOE)이 일어나고 있다. 3) 즉 IBM, Oracle 그리고 EMC의 주요 SW제품에 종속되지 말자라는 움직임이다. 국내 기업이 중국시장에 진 출하기 위해서는 이에 대한 이유와 그 영향을 충분한 이해하여야 한다. 마지막이지만 가장 중요한 이유는 위와 같은 상황 변화로 인하여 거대한 유 기체처럼 움직이는 유통망에 대한 분석과 이에 대한 국내 기업의 대응전략 이 필요한 시점이다. 2000년대 중반까지 중국 시장 내에는 국내 기업과 협력 관계를 유지할 수 있는 수준의 기술을 갖고 있는 파트너사가 많지 않았었다. 3) 在 加 入 阿 里 后, 带 着 技 术 基 因 和 学 者 风 范 的 王 坚 就 在 阿 里 巴 巴 集 团 提 出 了 被 称 为 去 IOE ( 在 IT 建 设 过 程 中, 去 除 IBM 小 型 机 Oracle 数 据 库 及 EMC 存 储 设 备 ) 的 想 法, 并 开 始 把 云 计 算 的 本 质, 植 入 阿 里 IT 基 因 (Business Value, ;

21 그러나 현재는 그 반대로 많은 분야에서 우리보다 기술 수준이 높아졌고 이 에 따라 상당한 규모의 SW 기업은 국내 기업과 협력을 적극적으로 하고자 하지 않는다. 이러한 중국시장 상황에 대한 분석과 이해를 바탕으로 아래와 같은 궁금증에 대한 대답을 구하고자 함이 본 연구의 목적이다. 즉, 1. 중국 SW기업의 역량은? 2. 중국 시장을 어떻게 분류할 수 있는가? 3. 중국 파트너사를 어떻게 만나야 하나? 4. 중국시장에서 오래 버티면 성공가능성이 높아지는가? 5. 중국에서 성공한 국내 SW기업은 어떤 기업이며 성공요인은 무엇인가? 6. SW산업에서도 꽌시 ( 關 係 )가 중요한가? 이러한 궁금증을 풀기 위하여 2007년에 중국 진출 성공기업을 대상으로 2007년도에 연구를 진행한 바가 있다. 2007년도에 연구 대상으로 선정한 기 업은 진출 후 누적 BEP를 달성한 기업 또는 가능성이 매우 높은 기업이었다. 당시에 7개 기업을 최종적으로 선정하여서 분석을 하였으며 이들 기업의 진 출 방식, 현지화 과정에 대한 분석 및 애로요인 등을 조사하였다. 이번 2014년도 조사에서도 2007년도와 유사하게 인터뷰 방식을 택하였지만 그 조사 대상 및 내용에 대하여서는 다소 차이가 있다. 조사 대상에 중국 현 지기업의 대표 뿐만 아니라 지원기관 및 관련된 분과들도 포함하여서 인터 뷰를 하였다. 조사 내용을 개별 기업의 성공, 실패 요인분석을 지양하고 연 구내용을 현재 중국시장에 진출하고자 하는 국내 SW 기업에게 도움이 될 수 있는 시장 상황, 국내 기업의 파트너 대상 기업의 성격, 국내 기업이 닥 치게 될 애로요인 등을 중심으로 삼았다. 최근 국내 기업의 중국진출에 관련된 언론 보도에서는 우리 기업의 중국 시 장 진출에 대한 긍정적인 사례와 동시에 실패 사례가 많이 등장하고 있다. 실패 사례들은 우리 기업이 중국 시장에 진입하는 것이 매우 힘들다는 것을 여러 가지 시각에서 분석하여 설명하여 주고 있다. 이러한 사례들에 대한 다 각적인 분석이 필요한 시점이다. 본 연구에서는 중국 SW시장의 구조, 주요 기업들의 동향, 정부의 정책기조 및 국내 기업의 중국진출 애로사항 등을 소개하고 이러한 분석의 결과로서 미래지향적인 진출 전략을 제시하고자 한다. 이러한 연구는 효과적인 중국진 출 모델 연구를 통한 국내 SW기업의 중국진출 활성화에 기여하리라고 생각 한다

22 2. 본 연구의 추진 방법 및 내용 본 연구의 주요 방법은 현지 진출 법인의 대표 및 국내 본사의 경영진과의 인터뷰이며, 이와 더불어 현지에서 발간한 자료를 모아서 현지 시장의 구조 에 대한 분석을 하고자 한다. 특히 국내 기업 중에서 중국시장에서 수년 이 상 활동을 하다가 사업을 포기하고 돌아온 기업의 사례를 수집하여서 애로 요인 또는 국내 기업의 중국 진출 한계에 대한 분석을 하고자 한다. 구체적인 인터뷰 대상자들을 열거하면 아래와 같으며, 이분들의 의견을 개별 적으로 소개하지 않았으며 단지 이분들의 의견을 종합하여서 본 연구자가 해석한 내용을 본문에 담았다. - 기간: 장소: 북경, 상해, 서울의 기업 사무실들 1) KOTRA 북경 IT 지원센터 방문 일시: 면담자: IT마케팅 전문가 변용섭 2) 중국 북경 현지법인 및 사무소 대표 면담 1. 서만교 포스데이타 ICT 중국 대표 2. 김명환 Rsupport 중국 대표 3. 유기선 AIT 대표 (현지 창업기업) 4. 윤현집 EnCore 팀장 5. 김익수 TMaxSoft 중국 대표 6. 황인창 Engage 중국 대표 3) 중국 상해, 화동 기업 대표 면담 - 상해 화동 한국 IT 기업협회 회장단 면담 1. 신동욱 부회장, AIYOnet 대표 2. 박병규 부회장, BS Communications 대표 3. 신판수 사무국장, ZIO YOU 대표 4. 이진오 사무부국장, Jaden Creative Associate 대표

23 - 이철 안봉기업 (중국 SK엔카) 대표 - 김규영 Fasso.com 중국대표 4) 국내 기업 면담 김경환 알티베이스 본부장 오치성 지란소프트웨어 사장 오영수 영림원소프트랩 부사장 국대진 영림원소프트랩 단장 NICE Information Service 이량선 책임 5) Into China 3차 회의 발표 일시: 내용: 중국진출 종합전략 연구 추진현황 소개 및 의견수렴 참석자: 약 15명의 전문가와 토의 6) 해외진출협의회 (KGIT) 정기 모임 참가 일시: 내용: 해외진출의 모델에 대한 토의 참가 참석자: 약 30명의 국내 SW기업 대표 7) 2014년 한소협 개최 중국진출 전략 포럼 발표 일시:

24 II. 2007년의 연구 결론 본 연구자는 2007년에 중국진출 기업에 대한 연구를 하였다. 2007년도 연구 의 방법론도 현재와 같이 해외진출에 성공한 기업의 대표들과 면담을 통하 여 이 기업들의 현황을 조사하고자 하였다. 아래에서 그 결과 중 본 연구와 관련된 부분을 발췌하여 설명하겠다 년도 중국시장 진출 기업 분석 아래 <표 1>에는 2007년도 조사한 기업이 진출한 시장 영역, 진출 기간, 05 년도 매출액 등의 프로필이 표시되어 있다. 표에서 보듯이 매출액 면에서 볼 때 이 기업들은 우리나라의 대표적인 SW 기업임을 알 수 있다. 이 기업들 은 당시에 국내 매출이 100억원 이상 되는 기업이며, 현지 직원도 상당 규모 보유하고 있었다. 제품의 종류는 매우 다양하지만 기본적으로 시스템 인프라 위에 탑재되는 어플리케이션 SW들이다. 이들의 현지 매출액은 평균 15억 원 정도이며 진출 후 누적된 매출액은 평균 30억원 정도 되었다. <표 1> 중국진출 기업의 현황 (2007년도 조사) 제품분류 본사매출 05 매출 (원) 현지매출 현지직원 누적매출액 (원) AAA 백신, 보안 450억 13억 45명 40억 BBB 회계ERP 280억 20억 30 50억 CCC 딜러용 ERP 170억 35억 22 45억 DDD BPM/미들웨어 400억 3억 16 3억 EEE 인사 분야 ERP 16억 16억 70 25억 FFF 제조MRP 20억 6억 20 9억 GGG 토목설계 150억 15억 22 40억 평 균 212억 15억 32.6명 30억

25 각 기업별로 거점유형, 중국 진출 후 2007년까지의 기간, 정상 판매까지 소 요되는 기간 및 필요한 소요 비용 등에 대한 분석을 하였다. 아래 표에서 보 듯이 법인을 설립하여서 해외 진출을 하는 것이 일반적인 형태이었으며 한 개 기업만 대만기업과 조인트벤처를 하여 진출하였다. 그러나 중국 기업과 JV를 한 기업은 없었다. 진출 결정 후 2007년까지 소요된 기간은 유사하였는데 약 4-6년 사이에 걸 쳐 있으므로 대략 2002년부터 2004년 사이에 진출한 기업이라는 사실을 알 수 있다. 즉 2000년에 dot.com 붐에 중국에 진출한 기업들은 아니고 그 이 후에 진출한 패키지 SW업계의 국내 굴지의 기업들이라는 것을 알 수 있다. <표 2>에서 보듯이 이들 기업은 정상 판매까지 기간은 약 30개월이 걸리며 이때까지 소요된 비용은 약 7.4억 원임을 알 수 있다. 그러나 정상판매까지 의 기간 계산에서 예외치인 한 개 기업을 빼고 다시 계산하면 33개월이 걸 리므로 약 3년의 기간이 소요된다는 것을 알 수 있다. 예외치인 GGG 의 제 품은 세계적인 수준에 달한 제품이어서 그 외 6개 기업과 별개로 생각해야 한다는 결론을 내렸다. <표 2> 중국진출 기업의 진출 현황 (2007년도 조사) 거점유형 진출 결정후 기간 정상 판매 까지 기간 정상 판매 까지 비용 MS/CS구분 AAA 법인 68개월 MS BBB 법인 46개월 CS CCC 사무소 68개월 MS DDD 법인 33개월 28 8 MS EEE 현지창업 72개월 24 3 CS FFF 조인트벤처 54개월 50 6 MS GGG 법인 64개월 8 5 MS 평 균 57.86개월 29.4개월 7.4억 원 이 기업들의 해외진출 전략을 시장 선정전략 (MS: Market-seeking strategy)

26 와 고객 동반진출 전략 (CF: Client-following strategy)로 나누어서 기업을 분 류하였다. 국내 진출 기업을 따라서 중국에 진출하여서 국내 기업을 대상으 로 서비스를 제공하는 기업을 CS라고 하며, 중국 기업을 대상으로 서비스를 제공하는 기업을 MS라고 한다. 참고로 중국 내에서 기업인들 사이에는 국내 에서 진출한 기업을 집토끼 고객이라고 하고 중국 기업을 산토끼 고객이라 고 부르는 은어를 사용하고 있으며 이 이름이 이해하기 편한 것 같아서 이 하에서는 산토끼 기업, 집토끼 기업으로 부르고자 한다. 대부분의 기업이 산토끼 기업으로 분류되었으며 현지에서 창업한 기업과 국 내의 중소기업 고객을 많이 보유하고 있는 ERP 솔루션 기업이 집토끼 기업 이라고 선언하였다. 그러나 조사대상에 속하지 않은 많은 중국진출 기업들이 집토끼 기업이라는 것이 현지 전문가들의 의견이었으며, 더구나 산토끼 기업 으로 분류된 기업들도 상당 정도의 매출이 국내에서 진출한 현지법인을 서 비스하면서 발생한다는 것이 일반적인 현상이었다. 2. 중국과 일본 시장에 진출한 기업의 특성 비교 2007년도에 중국과 더불어서 일본 진출 국내 SW기업에 대한 연구를 동일한 방법으로 하였으며 양국 진출기업에 대한 특성비교를 한 바 있으며 아래에 서는 중요한 부분을 정리하여 소개하겠다. 일본진출 국내 SW기업에 대한 자 세한 자료는 남영호 (2010)을 참고하기 바란다. 4) 가. 손익분기점 분석 중국시장 조사와 마찬가지로 일본시장에서도 손익분기에 도달한 6개 기업 을 대상으로 하여서 인터뷰를 하였고 설문 자료를 조사하였다. 아래 표는 손 익분기점 (BEP) 달성에 소요되는 시간과 난이도를 일본 및 중국 진출기업에 게 조사하여 정리한 것이다. 소요 기간이 일본이 3년 정도인데 비하여 중국 의 누적 손익분기점은 4년 정도 걸린다. 또한 BEP 달성의 난이도에서는 일 본은 달성의 난이도가 보통이라고 대답한 응답이 가장 많아서 일반적인 통 계치인 반면 중국의 어렵다가 상대적으로 월등이 많아서 일본보다 매우 어 려운 상황인 점을 알 수 있다. 특히 중국 진출 기업은 예상과 비교할 때의 훨씬 더 길게 느끼는 점을 알 수 있다. 표에서 예상 비교시 짧다 라고 한 기 업은 제품자체가 국제적 경쟁력을 가진 제품을 가지고 있으며 예외적인 진 출 형태를 보이고 있는 점을 감안할 때 거의 모든 기업이 손익분기를 달성 하기가 어렵다는 점을 토로하고 있었다. 4) 남영호 (2010), 일본진출 사례분석을 통한 우리나라 SW기업의 해외 사회자본 축적과 재무적 성과와 의 관계 연구, 경영교육연구, 13,3,

27 <표 3> BEP 기간 및 BEP 달성 난이도 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 평균 달성기간 37개월 49개월 43개월 BEP 달성의 난이도 예상과 비교시 어렵다 2 (33%) 5 (72%) 7 (54%) 보통 3 (50%) 1 (14%) 4 (31% 쉽다 1 (17%) 1 (14%) 2 (15%) 길다 4 (67%) 6 (86%) 10 (77%) 보통 2 (33%) 0 ( 0%) 2 (15%) 짧다 0 ( 0%) 1 (14%) 1 (8%) 나. 현지화단계 분석 일반적으로 SW기업의 현지진출 단계는 제품현지화, 기업현지화 단계를 거쳐 서 시험판매를 하고 이후 정상적인 판매단계로 진행한다. 아래 표에서 이러 한 진출단계를 시기적인 진출 순서를 고려하여 나열하였다. 또한 중국 및 일 본 진출 기업에게 가장 어렵다고 생각되는 단계를 복수 개 선택을 허락하여 대답하도록 하였다. 표에서 확연히 알 수 있듯이 일본시장의 경우에는 채널 계약을 하고 판매준비를 하는데 많은 애로요인이 발생하는 것을 알 수 있는 반면 중국시장에서는 중간단계 뿐만 아니라 진출 후반단계에서도 지속적으 로 애로요인이 발생하는 것을 알 수 있다. 중국시장에서 발생하는 애로요인은 내용도 다양하며 전 단계에 걸쳐서 고루 펴져 있는 것을 알 수 있다. 초기의 제품현지화, 중반단계의 채널계약 및 판 매준비, 그리고 후반단계에서 내부적인 경영관리체제를 완성하는데 뿐만 아 니라 외부적인 고객 지원체제를 준비하는 데에도 애로가 많다는 것을 알 수 있다

28 <표 4> 현지진출단계 중 애로요인 발생단계 (2007년도 조사) 현지진출 단계 일본 중국 전체 초기 제품현지화 1 (8%) 2 (14.2%) 3 (11.5%) 해외거점 설립 1 (8%) 0 1 (3.7%) 본격적 마케팅 전략수립 1 (8%) 0 1 (3.7%) 의미 있는 채널계약 3 (25%) 4 (29%) 7 (27%) 판매준비 단계 5 (43%) 2 (14.2%) 7 (27%) 소량 시험성 판매 0 1 (7.1%) 1 (3.7%) 경영관리체제 완성 1 (8%) 2 (14.2%) 3 (11.5%) Customer Support 체제 0 2 (14.2%) 2 (7.7%) 정상적인 판매 0 1 (7.1%) 1 (3.7%) 12 (100%) 14 (100%) 26 (100%) * 복수응답 허용함. 국내 진출 기업이 일본과 중국 시장에서 애로를 느끼는 점을 좀 더 구체적 으로 분석하기 위해서 진출 단계에서 발생하는 문제에 대하여 세부적인 질 문을 하여 보았다. 일반적으로 애로요인들을 극복하는 방법은 제품, 마케팅 및 기업의 현지화를 추진하여서 고객들의 요구에 맞추어 가는 것이다. 제품 현지화는 현지어로 번역하며, 문화적 차이와 고객의 요구를 반영하여 고치는 것이며 마케팅의 현지화는 현지화된 제품에 적당한 유통채널을 개발하고 현 지 고객에게 홍보 및 판매후 지원을 하는 활동이다. <표 5>는 제품현지화의 소요시간 및 기간을 일본과 중국시장을 대비하여 보여주고 있다. 일본시장에서는 소요비용이 예상보다 많이 들었다는 응답을 한 기업이 4개 (총 6개)인 반면 중국시장에서는 3개로서 일본보다 다소 비용 이 적게 드는 것을 알 수 있다. 그러나 소요 기간 면에서는 중국시장이 예 상보다 길었다. 라는 대답이 다소 많은 것을 알 수 있다. 일반적으로 소요기 간이 오래 걸리면 비용이 더 발생하게 되지만 일본의 물가수준이 중국보다

29 훨씬 높은 점을 감안하면 이러한 대답이 나오된 이유를 추정할 수 있다. <표 5> 제품현지화의 예상대비 소요비용 및 기간 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 많다 소요비용 보통 적다 계 길다 소요기간 보통 짧다 계 현지화 소요 비용 및 기간은 현지 파트너의 지원 여부에 따라 달라진다. 특 히 고객 서비스 지원체제 구축은 해외시장 개척에서 가장 어려운 부분 중의 하나로서 파트너의 도움이 있을 경우와 그렇지 않을 경우는 기간 및 비용 면에서 많은 차이가 난다. <표 6>에서는 고객서비스 체제 구축 방식에 대하 여 질문을 하였다. 일본시장의 경우에는 직접 현지구축, 파트너 기업지원 및 본사 원격지원이 비슷한 비율로 나왔으나 중국의 경우에는 직접 구축했다는 응답이 압도적인 비율을 차지하였다. 즉 일본시장에서는 현지 파트너 기업의 지원을 받는 비중이 큰 반면, 중국에서 현지 파트너의 지원을 받지 못 하거 나 현지진출에 중요하지 않다는 것을 의미한다. <표 7>에서는 구체적으로 현지화 종류별로 현지 파트너로부터 지원받는 정 도에 대하여 문의하였다. 예상한 바와 같이 일본의 경우에는 제품 및 마케팅 현지화에 있어서 각각 4.2, 4.3 (5점 리커트 척도)을 받고 있어서 현지 파트 너로부터 상당한 수준의 지원받는 반면, 중국의 경우는 각각 2.6, 2.9로서 중 국의 현지 파트너는 큰 도움이 되지 못하다는 것을 알 수 있다

30 <표 6> 고객서비스 체제 구축 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 직접 현지구축 파트너기업의 지원 전문서비스 기업 계약 본사 원격지원 및 출장 계 * 복수응답 허용함. <표 7> 파트너 기업의 현지화 지원정도 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 제품현지화 마케팅현지화 기업현지화 평균 * 매우불충분 1 - 매우충분 5 마지막으로 시장 자체의 발달 정도에 대하여 문의하였다. <표 8>은 2007년 도에 국내 기업이 느끼는 해당 시장의 발달정도를 표시한 것이다. 특징적인 것은 중국에 진출한 모든 기업이 아직 시장이 발달되지 않았다고 느끼고 있 다는 점이다. 시장이 발달되지 않은 점은 국내 기업의 진출이 너무 빨랐다는 의미도 있지만 동시에 시장에서 선점을 하여서 향후 시장이 발달함에 따라 시장 점유를 할 수 있다고 해석할 수 있다

31 <표 8> 시장 발달 정도 일본 중국 전체 발달 보통 미발달 계 다. 2007년도 연구의 결론 2007년도 일본 및 중국시장에 진출한 국내기업과의 인터뷰를 통하여 얻은 결론은 정리하면 다음과 같다. 첫째, 2007년도 현재 일본과 중국시장에 진출 하여 손익분기점에 도달한 기업들은 국내 매출액이 상당하며 인지도를 가지 고 있는 기업이다. 둘째, 진출 시에 가장 큰 애로사항은 적절한 파트너를 찾 는 것이다. 일본시장에서는 일단 적절한 파트너와 계약을 맺은 후에는 애로 사항이 적은데 반하여, 중국 시장의 경우에는 파트너를 찾는 것이 가장 큰 애로이지만 이후 단계에서도 지속적으로 애로사항이 발생한다. 셋째, 중국의 경우 지속적으로 애로요인이 발생하는 이유 중의 하나는 파트너의 지원여부 와 관계가 있다고 생각한다. 즉 파트너를 통하여 제품현지화와 마케팅현지의 도움을 받는 정도가 일본에 비하여 중국시장에서는 매우 약하며 이에 따라 고객서비스 지원체제 등을 자체적으로 해결을 해야 하는 애로점을 갖고 있 다. 넷째, 2007년도 중국 진출기업에는 산토끼 기업과 집토끼 기업이 혼재되어 있으며, 기본적으로 산토끼 기업은 기업규모가 상당한 정도이다. 마지막으로 국내 기업인들이 느끼기에 중국의 해당 제품시장은 아직 발달되지 않았었다. 이러한 결론을 그림으로 표시하면 다음과 같다. 그림에서 화살표로 구성된 사이클링 원은 제품, 기업, 마케팅현지화의 과정을 나타내며 원의 크기는 현 지화의 수준을 표시한다. 별 ( )은 국내에서 개발한 SW 제품을 의미하며, 별의 색깔이 진해지면서 현지화가 완성된 제품 ( )으로 변해간다. 마름모 ( )는 국내 기업의 현지 법인 또는 사무소이며, 겹원 ( )은 현지 파트너기업 이다

32 <그림 1> 일본시장 진출 모형 그림에서 보다시피 일본의 경우에는 적절한 파트너 ( )를 만나게 되면 파트 너와 함께 제품 및 마케팅 현지화를 진행하며 파트너의 지도에 따라서 현지 화를 수행하여서 제품의 완성도를 올려서 고객에게 인도되기 전에 현지화가 끝난 제품 ( )이 탄생된다. 이에 따라 고객에게 제품이 인도된 후에는 더 이 상 현지화를 하지 않아도 된다. 그림에서 보듯이 일본 시장 진출 후 국내 기 업만이 현지화를 진행하지만 일정 수준에 오르면 현지 파트너의 도움을 받 아서 현지화 수준이 향상된다. 그림에서는 단계가 지남에 따라 사이클링 원 이 커지는 것을 알 수 있다. 중국의 경우에는 다른 양상이 일어난다. 국내 기업이 진출한 후 시간이 많이 지나기 전에 현지 파트너를 만나게 되며 현지화 작업을 진행한다. 그러나 현 지 파트너의 현지화 능력의 부족, 협동 노력 부족 또는 현지 시장의 요구조 건 불분명 등 매우 다양한 이유로 시간이 지나도 현지화의 수준이 올라가지 않는다. (즉, 싸이클링 원의 크기가 더 확대되지 않음). 이에 따라 제품이 판 매된 후에도 고객의 요구에 따라 지속적으로 제품의 수정이 일어나게 된다. 이러한 이유로 초도 시범판매 뿐만 아니라 정상적인 판매단계에 들어간 후 에도 애로사항이 발생하게 된다

33 <그림 2> 중국시장 진출 모형 년도 중국 진출 성공 가설 2007년도 연구의 결과 도출한 중국 진출 성공 가설은 아래와 같다. 이를 소 개하는 가장 중요한 이유는 2007년도에 설정한 이러한 가설들과 2014년도 현재 시점에서 현실적 상황을 대비하고자 함이다. 이러한 대비는 과거 8년 간 중국의 SW산업과 해당 시장이 어떠하게 변화했는지를 알 수 있는 중요 한 자료가 된다. 여기서는 2007년도의 성공 가설을 당시의 시점에서 기술하 고 다음 장에서 2014년의 상황변화를 분석하겠다. 가설 1: 집토끼를 잡으면서 현지 경험을 쌓은 후 산토끼를 잡을 수 있다. 집토끼 기업, 즉 국내 현지법인 서비스 기업 (Client Follower)가 현지 경험을 쌓은 후 중국 현지 고객을 서비스 할 수 있는 능력이 생겨서 산토끼 기업 (Market Seeker)로 바뀐다. 가설 2: 중국 기업과 협력관계를 통하여 중국 고객에게 접근한다. 단 협력관 계에서 기술 유출에 대한 대비를 철저히 한다

34 가설 3: 현지인을 중심으로 영업조직을 구성하고 이들에게 권한을 부여한다. 가설 4: 고객기업과 관시를 만들어서 장기적인 영업망을 구축한다

35 III. 중국 시장 현황 분석 1. 중국의 주요 기업 분석 아래 표는 신식산업부에 발표한 중국 SW Top 중에서 2013년도 매출액 기준 으로 20위까지의 SW기업을 나열한 것이다. 부록에는 100위까지 중국 기업 명과 매출액을 소개하였다. 표에서 보듯이 우리가 잘 아는 통신기업인 Huawai 및 ZTE가 1,2위를 차지하고 있으며, 그 외에도 가전관련 기업인 Haier, Hisense 등이 수위를 차지하고 있다. 이 기업의 종업원 수나 SW부문 <표 9> 중국 SW매출 상위 20개사 현황(1) <표 10> 중국 SW매출 상위 20개사 현황(2)

36 의 매출액 규모는 상상을 초월할 정도로 크다. 대부분이 만 명을 넘어서고 있으며 매출액도 10위 정도의 기업이 738,2630,000 RMB (한화로 약 1조 2 천억 원 정도)이므로 국내의 SW기업들과 규모 면에서 매우 큰 차이가 난다. 소유관계를 살펴보면 20개 중에서 16개 기업이 관공 기업 (국가 또는 대학 소유의 기업)이며 개인 소유는 4개 기업에 국한되어 있다. 분야는 매우 다양 하여서 전문적인 SW기업 또는 IT서비스기업의 숫자는 많지 않다. 일반적으 로 해당 기업의 주요 업종을 영위하던 중에 관계되는 기업의 IT서비스를 제 공하면서 SW산업으로 들어온 기업들이다. 물론 Founder, Inspur, Linkage 및 Neusoft와 같이 창업 때부터 SW산업에 전력을 기울여 온 기업들도 있다. 이러한 SW를 주력으로 하는 기업들의 성 장과정은 기업 합병 및 사업 다각화를 통하여 매출액 및 인력규모를 확대하 여 온 것이 일반적인 현상이다. 순위 39위에 해당하는 용요우 SW 주식회사 ( 用 友 软 件 股 份 有 限 公 司 ; 이하 용요우)의 예를 보면 이를 잘 알 수 있다. 아래 표는 박태영 외 (2013)에서 중요한 내용만 발췌한 것이다. 용요우는 2007년 부터 매년 새로운 분야로의 영역 확대를 꽤한 것을 알 수 있다. 용요우의 예 와 같이 거의 모든 중국 SW기업들은 외형 키우기 및 사업영역 확장에 많은 노력을 기울여 왔다. 5) 용요우 SW 주식회사 ( 用 友 软 件 股 份 有 限 公 司 )의 성장과정 1988 설립 1991 재무관리 SW 시장정유율 1위 2001 대만기업으로부터 제조ERP 기술 흡수 2002 스웨덴기업으로부터 항공, 전력분야 ERP기술이전 2004 CMM 5 획득 2007 미국 기업으로부터 3G 모바일 비즈니스솔류션 기술이전 2008 부동산관리시스템 기술흡수 2008 서비스산업의 CRM기술흡수 2009 지식관리 (KM)기술흡수 2009 네트워크관리 기술흡수 2009 DB기술흡수 2010 자동차정비관리 기술습득 5) 박태영, 김준연, 이근 (2013), 중국과 인도의 혁신과 추격: 소프트웨어산업을 중심으로, 진한엠엔비

37 2. 일반적인 해외 SW시장의 구조 분석 유통망을 국내 SW개발 기업의 관점에서 그려 보면 <그림 1>와 같다. 중앙에 있 는 선이 우리나라와 해외시장을 갈라놓은 선으로 왼쪽이 국내 산업 영역이며 오른 쪽이 해외 산업 영역이다. A는 국내 개발사이고 F는 해외시장의 최종 고객으로 개 인 소비자 또는 기업 고객이다. 우리나라와 해외 영역에 걸려 있는 B는 A사의 연 락 사무소 또는 현지 법인이다. 물론 B는 사업이 진전됨에 따라 해외 현지 기업과 의 합작기업으로 바뀔 수도 있다. C는 해외 시장에서 독특한 위치를 차지하고 있 는 개인 또는 소규모 조직이다. C의 역할은 파트너사, 유통채널, 심지어는 최종 고 객을 연계하여 주는 것으로 시장 진입 초기에 활동하며 일정 단계가 넘어가면 필 요가 없게 되는 길잡이(path-finder) 또는 연계도우미(Link)라고 할 수 있다. 해외시 장 영역에 있는 D, E는 현지 기업으로서 D사는 국내개발사인 A사와 계약 또는 전 략적 제휴를 맺은 파트너사이고 E사는 유통채널에 해당하는 기업군으로 인터넷망 을 표시할 때 사용하는 구름모양을 이용하여 그려 놓았다. <그림 3> 국내-해외 유통망 체계 이하에서 해외시장에서 활동하는 각 주체들의 역할은 일본시장을 예로 들어서 설 명하겠다

38 가. 링크(Link)의 역할 미국 SW시장에서는 C를 비즈니스 개발 컨설턴트라고 부르며 하나의 직업군으로 형성되어 있는 반면, 일본 시장에서의 C의 위치는 정식 컨설턴트라기보다 과거에 맺어진 인맥이나 얻은 정보를 활용하여 쌍방을 연결하는 에이전트의 역할을 한다. C는 진출 초기에 국내기업들이 무엇부터 시작해야 될지 몰라서 망막할 때 도움을 주는 개인 또는 소규모 조직으로 링크(Link)이다. 링크(Link)는 일반적으로 제품 현 지화나 기술적인 문제에 직접 관여하지 않지만 제품을 필요로 하는 일본 기업에 연계를 시켜주고 향후 수년간 발생하는 매출 또는 이익의 일정 부분을 받는 조건 으로 계약을 맺고 일을 한다. 링크(Link)는 A사의 제품이 해외 시장에 적합한지를 판단하고 최종 고객이 누구이고 어떤 성격인지를 잘 알고 있어야 한다. 또한 적합 하다면 어떤 방식으로 최종 고객에게 전달할 것인지에 대한 조언을 하여 줄 수 있 다. 아직 국내기업과 신뢰관계가 형성되지 않은 일본의 파트너사, 유통기업 또는 최종 고객을 소개시켜 주면서 신뢰관계를 이전시키는 역할을 한다. 나. 파트너사 국내 SW개발사가 일본에 진출해 초기에 만나게 되는 파트너사는 일반적으로 규모 가 크지 않다. 4, 5명 정도 소규모의 IT서비스 기업일 수도 있고 아이온커뮤니케이 션즈의 파트너사인 아시스토처럼 해외 제품을 일본에 소개하는 큰 기업일 수도 있 다. 또한 NTT의 자회사인 대형 IT서비스기업이 파트너사인 경우도 있으며 일본기 업과의 합작기업을 통해 제품 현지화의 기술지원을 하고 일본기업의 판매채널을 통하여 교육사업 관련 고객에게 판매를 하는 경우도 있다. 다. 유통 채널 유통채널은 클라우드와 유사한 역할을 한다. 기술적 노하우를 가진 집단이라기보 다 소비자의 요구에 맞는 제품을 찾아 채널을 이용하여 제품을 보내는 역할을 한 다. 따라서 제품 현지화나 소비자의 기술적 상세 요구조건을 알지도 못하며 알려 고 하지 않는다. 국내 SW제품은 이들이 취급하는 여러 제품군 중의 하나이며 고 객이 찾고 수익률이 좋다면 해당 제품을 적극적으로 팔아주지만 별로 애정을 가지 고 제품을 다룰 이유가 없는 것이다. 그 반면 파트너사의 역할은 일본 소비자에게 맞는 제품군을 골라내고 해당 제품을 파트너사가 이미 확보한 거래처에 소개시켜 주는 역할을 한다. 파트너사의 역할은 다양하며 국내 개발사와의 관계 정도에 따라 기본 역할만을 하기도 하고 역할 범

39 위가 넓어지기도 한다. 부가적인 역할로는 일본어판 제품 매뉴얼 제작을 지원하며 나아가 고객의 환경에 맞게 제품을 커스터마이징하는 작업을 돕거나 해당 제품에 적합한 유통채널에 관한 조언을 하기도 한다. 최종 고객 또는 유통채널이 파트너 사가 되는 예외적인 경우도 있지만 일반적으로 국내 개발사와 일본 시장 채널과의 중간에 위치하며 기술지원을 하면서 일본 시장에의 가교 역할을 한다. 따라서 적 절한 파트너사를 만나는 것이 일본 진출의 첫걸음이라 할 수 있다. 기업마다 활용하는 방식이 다양한데 유통채널을 활용하지 않고 파트너사가 직접 고객사에게 판매하는 경우도 있으며 고객사와 일괄계약을 하여서 OEM 방식 또는 ASP 방식으로 수수료 수익을 올리는 경우도 있다. 국내 개발사가 일본 시장에 정 착해 감에 따라 파트너사의 개수가 늘어나며 파트너사의 유형도 다양해지는 것이 일반적이다. 3. 중국 SW시장의 구조 분석 중국시장 내에서 해외기업과 연계하여서 활동하는 기업에는 링크, 파트너사 그리 고 유통채널이 있다. 그러나 그림에서 보듯이 중국에서는 독특하게 유통채널과 파 트너사가 혼재되어 있다. 국내 기업과 함께 제품현지화를 수행하는 기업인 파트너 사 (D)가 동시에 유통채널 (E) 역할을 하게 된다. 또한 링크 (C)의 역할이 충분하지 못한 점도 국내 기업의 애로요인에 속한다. 이하에서는 이러한 문제점을 개별적으 로 분석하여 보겠다. 가. 중국 정부의 정책 중국 정부의 정책은 해외 IT업체의 중국 진출에 지대한 영향을 미친다. 중국과 해 외 국가 간의 정치적 갈등은 바로 중국 SW시장에 영향을 미친다. 특히 최근의 미 국과 관계에서 일어난 IT분야의 갈등들은 중국 SW시장 판도를 곧바로 바꾸는 엄 청난 영향력이 있다. 예컨대 미국 정부의 전 세계 감시망을 폭로한 스노든사건 6) 과 미국 정부의 Huawei, ZTE 등 중국 제품에 대한 거부감 7) 등이 수년간 중국 정부를 6) 2013년 6월 10일, 전직 CIA 요원 에드워드 조지프 스노든(Edward Joseph Snowden)이 가디언과 워 싱턴 포스트를 통해, 미국 국가안보국(NSA)와 영국의 GCHQ 등의 정보기관들이 전 세계의 일반인들 의 통화기록과 인터넷 사용정보 등의 개인정보를 PRISM이란 비밀정보수집 프로그램을 통해 무차별 적으로 수집, 사찰해온 사실을 폭로한 내부고발 사건. 스노든은 또한 NSA가 브뤼셀의 유럽연합(EU) 본부는 물론 미국 주재 38개국의 대사관을 도 감청한 사실도 폭로하였다 (엔하위키 미러 %9C%20%EC%82%AC%EA%B1%B4) 7) 미국 하원의회가 중국의 통신 장비 회사인 화웨이와 ZTE의 네트워크 장비들에 보안과 정보 유출의 위험이 있다고 경고했다. 미국 하원 정보위원회는 지적재산권이나 이용자들의 개인 정보를 중요하게 여기고 미국의 국가 안보를 걱정한다면 다른 제품을 찾아보라 라고 밝혔다. 또한 이들 기업들이 미국 기업을 인수 합병하는 것을 막고 제휴나 협력도 중단하라는 내용도 담겨 있다. 또한 이렇게 유출된

40 자극하였다. 이에 맞서서 중국 정부도 강력한 조치를 내어 놓았는데 예컨대 원도8 의 중국 정부 사용금지 조치 및 HP의 네트워크 장비부문 매각 소식이다. 8)9) 더 구나 중국 정부의 방침에 맞불을 놓는 형식으로 일어난 알리바바의 去 IOE 홍보전 략 이다. 10) 알리바바가 주도한 I (IBM의 서버), O (Oracle의 DBMS) 그리고 E (EMC의 스토리지) 불매운동은 중국 국내 전 산업으로 번져 가고 있는 실정이다. 알리바바의 클라우드 서비스를 홍보하는 과정의 산물로 나온 것처럼 보이지만 사 실은 중국 정부의 정책의 일환이다. 중국 정부의 미국산 SW에서 탈피하여서 중국 산 SW제품을 이용하자는 것을 민간기업의 입을 통하여 발표한 것이라고 생각한 다. 이러한 정부의 SW제품 중국산화 정책은 현재 진행 중이다. 국내 제품도 이러한 정책에 예외일 수는 없다. 특히 인프라 구축에 관계되거나 보안에 관련되는 제품 은 일단 중국 정부 및 공기업에는 판매를 할 수가 없다. 중국의 정치, 경제구조 상 글로벌 외자기업 이외의 거의 모든 대기업이 중국의 정부 영향 아래 놓여 있는 점 을 감안할 때 해외 SW제품의 입지는 점점 좁아진다는 것을 알 수 있다. 나. 링크 (Link)의 부족 중국 시장의 가장 큰 문제는 국내의 좋은 제품을 선별하고 이를 필요한 중국 기업에게 전달하여 줄 수 있는 링크 (C)의 역할을 하는 기업 또는 전문 컨설턴트가 부족하다는 점이다. 물론 개별 프로젝트 별로 이를 알선하고 관시를 연계하여 주는 개별 에이전트들은 활동하고 있지만 이러한 역할은 개별 제품을 소개시켜 주는 것이 아니라 본인이 입수한 정보를 전달하여 주는 역할에 그치고 <그림4> 국내-중국 유통망체계 정보들은 원격으로 중국에 유출될 수 있다고 경고했다. (불로터, , 미, 화웨이 ZTE 나가... 중국 발끈, 8) 앞으로 중국 정부기관 컴퓨터에는 마이크로소프트(MS)의 최신 운용체계(OS) 윈도8 사용이 금지된다. 로이터, CNN, 차이나데일리, 더레지스터 등 외신에 따르면 중앙정부 구매 센터가 지난 16일 홈페이 지에 노트북, 태블릿PC, 데스크톱PC 등 정부 IT 제품 입찰계획을 발표하면서 참여기업은 IT제품에 윈도8 OS를 설치해서는 안 된다는 통지문을 올렸다고 21일 밝혔다. 중국은 정부가 쓸 모든 IT 제품 에 윈도8 OS를 쓰면 안 된다고 규정했다. 만약 윈도8이 깔린 IT 제품을 조달하는 기업은 입찰에서 탈락된다. (중략) 윈도XP 보안 지원이 끝난 뒤 윈도 OS 의존도를 낮춘다는 전략이다. 중국의 윈도XP 의존도는 높다. 넷마켓셰어에 따르면 중국 PC의 4분의 3이 XP로 운영된다. 전자신문, , 중 국, 정부기관원도8 금지령, 9) 그동안 HP는 H3C를 통해 중국을 포함한 신흥국의 네트워크 장비 시장을 공략해왔다. 하지만 지난해 미국 정부의 사찰건이 폭로된 이후 미국 IT의 기업에 대한 중국 정부의 규제 움직임이 가시화되고 있 다. HP는 이런 규제 움직임에 따라 중국시장에서 네트워크 장비를 판매하기 힘들다고 보고 H3C 지 분 매각을 추진하고 있는 것으로 분석된다.(아이뉴스24뉴스, , HP, 中 네트워크장비 자회사 매각 추진, 10) 继 云 计 算 大 会 以 及 中 央 政 府 采 购 计 算 机 类 产 品 不 允 许 安 装 Win8 操 作 系 统 之 后, 国 产 化 已 然 成 为 软 件 类 个 股 短 期 暴 涨 的 硬 逻 辑 众 所 周 知, 去 IOE 存 在 着 两 条 路 径 : 一 是 采 购 国 产 软 件 和 设 备, 二 是 采 用 新 的 技 术, 这 方 面 阿 里 集 团 显 然 走 在 了 国 内 的 最 前 沿 ( 凤 凰 网 财 经, , 去 IOE 首 单 阿 里 现 身 惹 关 注,

41 있다. 그러나 꽌시라는 것을 이용하여서 우선적 지위를 줄 수 있다고 선전하면서 다니는 중개인들이 아직도 간혹 있으며 중국 사회를 모르는 우리나라 기업인들이 이에 미혹되는 경우 도 종종 있다. 이번에 인터뷰한 모기업의 대표는 이에 대하여 단호하게 이렇게 말 하고 있다. 관시는 있지요, 혈연, 지 학연, 우정, 사업동료 그리고 돈인데, 혈연이 가장 중요한 꽌시이고 이하 이러한 순으로 영향력이 약해지지요. 우리나라 기업인 들이 활용할 수 있는 것은 돈 밖에 없으니 아무짝에도 못 쓰는 것입니다. 다. 파트너사 및 유통채널의 혼재 중국 전체의 유통채널에서는 전국적인 유통망을 가지고 있는 대형 IT서비스 기업 이 역할을 수행하며, 성단위의 지방 시장 유통채널에서는 해당 지역을 근거로 하 는 유통기업이 있다. 이런 유통기업은 기업 내부에 SW개발을 하는 부문 및 IT서비 스를 제공하는 부문을 함께 가지고 있는 것이 일반적이다. 따라서 유통 채널의 기 업들이 유통만 하는 것이 아니라 유통에 부수되는 서비스, 예를 들면 고객 요구를 수용하여 제품의 수정 개발, 제품 판매 후 기술지원 서비스 등 일련의 관련 서비 스를 제공하게 된다. 이러한 면은 우리나라 기업에게 기회이자 위협으로 존재한다. 기회적인 면은 일본 과 같이 현지화만을 담당하는 기업과 현지화를 끝낸 후에 유통채널을 통하여 고객 과 접촉하는 것이 아니라 중국 파트너사와 협력을 하게 되면 기술적인 현지화, 고 객의 요구수용 및 유통채널 연계 등이 한꺼번에 해결되게 된다. 또한 이런 기업에

42 OEM으로 제품을 제공하면 중국 파트너 기업이 후속되는 많은 문제를 해결하여 줄 수 있다. 실제로 우리나라의 제니퍼소프트는 이러한 방식으로 중국 진출에 성 공한 바 있다. 11) 라. 중국 파트사과의 협력의 애로요인 그러나 가장 큰 문제점으로 파트너사가 거대하기 때문에 국내의 중소 개발사들과 연계하여서 협력을 하기가 어렵다. 첫째, 현재와 같은 상황에서는 국내 기업이 중 국의 파트너사에게 접근하여서 대등한 관계로 협력을 할 수가 없다. 유통채널을 잡고 있는 파트너사들은 중국화가 많이 되어 있는 제품을 취급하려고 한다. 즉 함 께 노력하여서 국내 제품을 중국 현지화를 하려고 하지 않는다. 둘째, 파트너사는 국내 제품의 현지화에 대한 노력을 경주하지 않을 가능성이 높다. 해외 유수 제품 도 함께 거래를 하기 때문에 제품의 질이 아주 좋거나 신규성이 높아서 유사제품 을 찾을 수 없는 경우 등 예외적인 경우를 제외하고는 구태여 국내 제품을 우대할 가능성이 높지 않다. 가장 큰 문제 중의 하나는 파트너사와 제품 현지화를 하기 위해서는 소스코드 등 제품의 핵심에 관계되는 기술이 공개되어야 하는데, 파트너사와 유통채널이 한 조 직 내에 있거나 관련기업으로 연계 되어 있어서 문제가 발생한다. 즉 기술파트너 와 유통파트너 역할의 구분이 애매하며, 더구나 중국 기업들이 상당한 SW 개발력 을 가지고 있으므로 기술 유출이 이루어 질 경우 제품 복제가 일어날 가능성이 있 다. NDA (상호 비밀준수 협정)을 맺고 상호 신뢰를 바탕으로 협력을 한다고 하여 도 지적재산권 보호에 대한 의식이 낮고 법적 보호장치도 적은 환경 하에서 기술 유출 또는 기술 탈취에 대한 위험은 항시 도사리고 있다. 우리나라 온라인게임이 중국 시장에서 대박이 터지게 되면 반드시 복제제품, 소위 짝퉁제품이 나오는 상 황을 이미 수없이 경험한 바 있으며 국내 기업인들도 이러한 위험을 충분히 인지 하고 있다고 생각한다. 마. 이중구조의 최종소비자 군 11) 엔코아(대표 이화식)와 제니퍼소프트(대표 이원영)는 30일 중국 대형 전사적자원관리(ERP) 솔루션 기 업인 킹디(대표 서소춘)에 시스템 성능 관리 서비스를 제공한다고 밝혔다. 엔코아의 데이터 컨설팅 서 비스와 제니퍼소프트의 애플리케이션 성능 관리 솔루션 제니퍼 를 조합한 시스템 성능 관리 서비스 는 킹디의 134개 지사를 통해 100만여 고객사에 공급될 예정이다. 중국 심천에 본사를 두고 있는 킹 디는 홍콩, 싱가포르, 대만 등에 각각 지사를 보유하고 있으며 전사적자원관리(ERP) 뿐만 아니라 고 객관계관리(CRM), 비즈니스프로세스관리(BPM) 등을 제공한다. 현재 전 세계 100만여개 이상의 고객 사를 보유하고 있는 중국 최대 IT서비스 전문 기업으로 평가 받고 있다. (Jenniferosft 홍보자료, ;

43 인터뷰를 통해서 밝혀진 2014년 중국 최종소비자들의 특성에 대하여 분석을 하고 자 한다. 단 중국 시장이 규모나 지역적 방대성 및 소득계층의 현격한 차이 등으 로 인하여 인터뷰에서 밝혀진 것이 모든 중국 시장의 특성을 대변한다고 생각하지 않는다. 그러나 인터뷰에 응한 현지 기업인들이 중국 시장에서 10여년 이상 활동 한 분들이기 때문에 이 분들이 밝히는 중국 시장은 적어도 국내 기업들이 일반적 으로 접근할 수 있는 시장들이라고 생각한다. 1) 관공 고객 중국 시장의 이중구조는 여러 가지로 나눌 수 있다. 첫째 이중 구조는 국가기관과 관련 있는 고객과 민간 고객의 양분화이다. 중국이 사회주의 국가에서 변화하기 시작한지가 오래 되었어도 많은 분야에서 아직도 국가가 많은 지분을 가지고 있 다. 통신, 학교, 병원, 에너지 및 교통 등 기간산업 등은 거의 대부분이 국가가 관 리하고 있으며, 민영화된 기업이라 할지라도 국가의 지분이 있어서 국가, 즉 지방 정부 및 국가 기관이 중요한 의사결정에 관여를 한다. 이러한 고객군을 관공 ( 官 公 ) 고객군이라고 부를 수 있으며 그 이외의 고객을 민영 고객이라고 부를 수 있 다. 관공 고객은 기본적으로 중국 제품을 선호한다. 여기서 중국 제품이란 중국 내자 기업이 만든 제품, 즉 made by Chinese company를 선호한다. 물론 적절한 제품 이 없을 경우에는 글로벌 기업의 제품을 구매하지만 최근에 일어나고 있는 국산품 구매 운동에 힘입어서 최대한 대로 내자기업의 제품을 구매하고자 한다. 우리나라 기업은 합자 또는 외자 기업으로 중국에 진출하는데 관공 고객에게 접근하는 데에 는 한계가 있다. 또 다른 관공고객의 특징은 관시를 중시한다는 점이다. 즉 이전부터 관계를 맺고 있는 기업에게 구매하는 경향이 있다. 우리나라 기업이 관공고객의 입찰에 응하기 위해서는 이미 관시가 있는 중국 기업과 협력하여서 진입하는 수 밖에 없다. 특히 성 단위 이하의 지방정부가 관여된 정부 구매의 경우에는 지방 기업과 관계를 가 져야 한다. 우리나라의 대형 IT 서비스 기업은 이러한 관계를 만들어가면서 장기적 인 안목에서 사업을 할 수 있지만 그 외의 기업은 직접적으로 관공고객과 접촉하 면서 관시를 위하여 장기간 자원을 투입하는 것은 불가능한 영업 방식이다. 2) 민영 고객 민영고객은 일반적으로 주민들의 생필품을 생산하거나 서비스를 제공하는 기업들 로서 관공고객에 비하여 개수는 많지만 매출 규모는 크지 않다. 병원을 예로 들어 서 설명하여 보자. 중국의 병원 중에서 민영병원이 매우 빠른 속도로 자라나고 있 는 상태이다. 민영병원의 개수는 전체 병원 수의 약 43%이지만, 진료하는 환자의

44 숫자 비율 (2.7%)이나 매출액 (3%이하)으로 본다면 매우 미미하다. 12) 민영고객은 꽌시보다는 제품의 품질, 저렴한 가격을 원하게 되므로 국내 기업이 접근할 가치가 있다. 아직도 인건비가 저렴하고 노동력이 많은 산업 환경 하에서 사업을 하는 중국 민영 고객들에게 SW제품의 서비스 기능 상의 미묘한 우월성, 예를 들면 소비자 만족도, 종업원 효율성 등을 크게 고려하지 않는 반면 저렴한 가격이 중요 고려요소이다. 우리나라 기업이 특별히 경쟁력을 가지지 않을 경우 중국 개발기업에게 이길 수 없는 상황이다. 3) 상류층 고객과 중하류층 고객 중국 시장에 있는 국내 SW 제품의 고객을 분류하는 다른 방식은 일류 (1st tier 또는 upper class) 고객과 2류 (2nd tier) 고객 및 그 이하 고객으로 나눌 수 있다. 일류 고객과 2류 고객이 전산화에 노력을 기울이고 있어서 실질적인 고객이 되며 그 이하 수준은 아직도 전산화가 되어 있지 않다. 이러한 현상은 주거, 교육, 의료, 금융, 문화, 식품, 오락 등 거의 모든 분야에 나타나고 있다. 어느 나라나 이러한 분류가 가능하겠지만 중국의 경우에는 1류 (1st tier)와 2류 (2nd tier) 간의 양극화 가 심하며 양 집단의 특성이 더욱 두르러진고 있다. 대표적인 예가 시중 상업은행이다. 자료에 따르면 전국적인 지점망을 가진 상업은 행이 총 18개이며, 이중 국가소유로 교통은행, 공상은행, 농업은행, 중국은행 및 건 설은행이 있다. 이러한 전국적인 은행이 일류 고객인 반면 성단위, 시단위로 형성 된 약 100여개의 은행이 2류 고객에 속한다. 그 반면 농촌에 설립된 저축은행이 그 이하 수준의 고객이다. 13) 중국 정부의 국산SW제품 사용 정책으로 인하여 거의 모든 고객들이 중국 제품을 선호하지만 일류 기업의 경우에는 중국산 제품의 품질 이나 브랜드 파워가 약한 인프라 관련 SW제품의 경우에는 글로벌 제품을 사용한 다. 바. 중국 기업고객들의 변화 조짐 12) 2013 年, 全 国 民 营 医 院 达 到 1.13 万 家, 民 营 医 疗 机 构 数 量 已 占 全 国 医 疗 机 构 总 数 的 43.24%, 而 诊 疗 人 次 数 却 仅 占 总 诊 疗 人 次 数 的 2.7%, 入 院 人 数 占 比 为 2.5%, 在 每 年 超 过 1 万 亿 元 的 医 疗 市 场 中, 民 营 医 院 占 比 不 足 3%. ( 凤 凰 网 财 经 : 13) - 中 央 银 行 :1 家, 即 中 国 人 民 银 行 - 政 策 性 银 行 :3 家, 即 国 家 开 发 银 行 中 国 进 出 口 银 行 中 国 农 业 发 展 银 行 - 国 有 商 业 银 行 :5 家, 即 交 通 银 行 工 商 银 行 农 业 银 行 中 国 银 行 建 设 银 行 - 股 份 制 商 业 银 行 :13 家, 即 招 商 银 行 中 信 银 行 华 夏 银 行 光 大 银 行 民 生 银 行 浦 发 银 行 广 发 银 行 兴 业 银 行 平 安 银 行 徽 商 银 行 浙 商 银 行 渤 海 银 行 恒 丰 银 行 - 城 市 商 业 银 行 :137 家 - 农 村 商 业 银 行 : 数 量 不 详

45 2007년도 연구 결과 중의 하나는 당시로서는 중국 기업고객이 진정으로 SW제품 을 필요로 하는지 판단을 할 수 없다는 것이었다. SW 제품이라는 것이 비용 대비 수익 향상 등의 효율적 기업 경영 및 목표 달성을 위한 효과성 제도 등을 위하여 필요한 것이다. 그런데 2007년도 당시의 상황에서는 중국 기업의 목표는 최대한 단시간 내에 거대한 아직 충족되지 않은 소비욕구를 충족시키고 지역적 거점망을 확대하는 등 규모의 경제 (economy of scale)경쟁에서 승리하는 것이었다. 중국 국민의 생활수준이 올라가고 발달된 도시들이 중국 동해안에서 서쪽으로 점차 늘 여가고 있었기 때문에 이러한 현상은 당연한 것이었다. 따라서 진정으로 SW의 효 용을 느끼지 못 하고 있으며 매우 기초적인 수준의 연산을 할 수 있는 SW만이 팔 리는 시기이었다. 예컨대, 용요우는 아직 ERP라고 말하기에는 수준이 낮은 회계, 세무, 재무관리 SW를 전국망을 통하여 판매하고 있었으며, SAP 등의 고급 ERP는 글로벌 외자기업 또는 합자기업 등에게 판매되었었다 (박태영, 김준연, 이근, 2013). 그러나 2014년도 조사에서는 이러한 규모 확대 경쟁이 끝나가고 있다는 인터뷰 답변을 자주 들을 수가 있었다. 상해 화동 한국 IT 기업협회의 신동욱 부회장의 말씀을 인용하면, 시장이 바뀌고 있습니다. 창업세대는 효율을 중요시 하지 않았습 니다. 시장 장악이 우선이지요. 쇼핑몰 같은 유통산업이 매년 30% 씩 성장하는 시 기가 끝나가고 대형 할인점이 적자가 나기 시작하면서 성장보다 효율을 찾기 시작 하고 있습니다. 그러면 과연 2014년도 현재 고객들의 수요가 현실적으로 나타나고 있는가에 대한 질문에는 상호 상충된 답변을 들을 수 있었다. 그러나 명확한 것은 일류 고객은 수요는 현실적이고 시기적절한 것인 반면 2류 고객의 수요는 아직도 발전하고 있 다는 사실이다. 특히 2류 고객의 경우에는 인프라 구축이 매우 중요한 상황이며 어플리케이션 수준까지 발전하기 위해서는 아직도 시간이 걸릴 것 같다. 사. 중국 SW개발 기업의 경쟁력 14) 중국 SW 사용자 수가 거대하기 때문에 SW개발 및 유통사업의 비용 대비 효익이 매우 높으며, 정보재 산업의 비용체감의 법칙 때문에 SW기업의 규모도 우리가 상 상하지 못 할 수준으로 거대하게 성장하였다. 중국의 SW산업은 市 場 換 技 術 (해외 기업에 시장을 내어주고 기술을 얻는다)이라는 정부 정책의 기치 아래 비약적인 발전을 하였다. 해외 글로벌 기업으로부터 명시적 또는 암묵적으로 세계 최고수준 의 기술이전을 받았다. 또한 정부의 과감한 기술개발 투자에 힘입어서 7년 전 조 14) 이 분야에 대하여 직접적으로 조사를 할 수 있는 기회는 매우 적었으며 인터뷰를 통하여 국내 기업인으 로부터 들을 수 있는 내용을 정리할 수 있을 뿐이다

46 사 시에 비하여 높은 기술수준을 가지고 있다고 한다. 특히 사용자의 요구에 대응 하여서 발전하는 응용SW와 같은 응용단의 수준은 매우 높으며 이는 국내 기업에 게는 엄청난 적신호이다. 시장 진출이 어려울 뿐만 아니라 진출하였다고 하여도 기술흡수 당할 가능성이 높다. 중국 SW산업의 SW 기술수준이 높으면서 기술보호 의 제도적 장치가 허술하기 때문에 동반 관계를 정교하게 설계하지 않으면 국내 SW산업의 중점분야인 응용SW의 기술복제, 기술침탈이 일어날 가능성이 존재한다. 그러나 중국 SW산업의 기술적 발전에도 한계가 있다고 생각한다. 기초SW와 같은 인프라단의 SW개발 수준은 아직 한계가 있다고 생각한다. 중국이 정책적으로 기 반기술에 많은 자금을 부어넣었지만 아직도 글로벌기업에 대항하기에는 한계가 있 는 것 같다. 중국에서 현재 IOE 불매 운동이 벌어지는 이면에는 이러한 기초SW의 기술을 흡수하기가 어려워서 이에 대항할 수 있는 기업이 나타나지가 않기 때문에 산업의 방향을 바꾸기 위해서 일어난 운동이라고 해석할 수도 있다. 즉 오픈소스 와 클라우드 기술을 조합하면 IBM, Oracle, EMI가 제공하던 서비스를 중국 기업이 제공할 수 있다는 자신감을 표현하는 것이다. 이에 대한 결과를 예측하는 것은 아 직 시기상조이며 우리나라 기업에게 미치는 영향에 신경을 써야 한다

47 IV. 진출 전략 및 진출 가능 제품군 년 가설의 검증 2007년에 세운 가설이 현재 시점에서도 적합한지에 대한 분석을 하면서 2014년 현재의 진출 전략에 대하여 분석하겠다. 가. 집토끼 후 산토끼 전략 l 2007년 가설: 집토끼를 잡으면서 현지 경험을 쌓은 후 산토끼를 잡는다. l 2014년 검증결과: Ÿ 고객 문화의 차이로 인하여 변환이 매우 어려우며 아직까지 이러한 변화 에 성공한 기업이 없다. Ÿ 그러나 한국진출 기업이 중심 고객이지만 중국 기업과의 접촉면이 넓어 지고 있는 기업이 나타나기 시작하였다. 집토끼 고객에게 서비스를 제공하면서 중국의 시장을 경험하고 중국 기업에 게 서비스를 제공할 수 있는 능력을 배양한다는 가설은 현재 시점에서는 검 증되지 못 하였다. 이론적으로 웁살라학파의 단계이론과 비슷한 논리이다 (Johansson and Vahlner, 1976). 즉, 초기에 해당 국가의 시장상황, 경쟁자, 고객들에 대한 무지로부터 오는 심리적 거리감 (psychic distance)을 줄여가 면서 점차적으로 더욱 위험성이 높지만 현지 시장 안으로 파고들 수 있는 적극적인 투자를 한다는 것이다. 이러한 전략을 MS (market-seeking)전략이 라고 한다. (Erramilli and Rao, 1990). 그러나 현실적으로 2007년도에 조사한 7개 기업 중 현재도 MS전략을 계속 취하고 있는 기업은 1개 기업뿐이다. 과거 중국 기업에게 판매를 하던 5개 기업 중 2개 기업은 철수하였고, 2개 기업은 주력고객을 국내 현지법인으로 바꾸어서 영업을 하고 있는 실정이다. 따라서 2007년도에 주장하였던 집토끼 고객 우선, 그리고 산토끼 고객 전략은 전혀 실행되지 못 하였다. 그러면 과연 향후에도 중국 시장에서 집토끼 고객에서 산토끼 고객으로의 변환 전략은 먹히지 않는 것인가라는 궁금증이 생긴다. 인터뷰 대상자들의 의견은 대체로 현재같이 중국 제품을 선호하는 풍토에서는 쉽게 바뀔 것으 로 생각하지 않았다. 집토끼 고객 기업 중에서 몇몇 기업이 중국 고객을 상 대로 하고 있었지만 매우 예외적인 방식으로 고객을 확보한 경우이었다. 예 를 들면 전에 근무하였던 중국 직원이 다른 기업으로 옮겨 간 후 소개를 하 여서 판매를 한 경우이었다. 홈쇼핑, 패션, 자동차, 기계분야 등에서 중국에 진출한 국내 진출 기업들은

48 중국기업과 조인트벤처를 하여서 시장개척을 하는 것이 일반적인 방식이다. 국내 SW기업들이 이러한 기업을 대상으로 영업을 하므로 고객 중에 완전한 집토끼 기업은 많지 않다. 이러한 JV 기업들은 처음에는 국내 파견 경영인이 경영을 하다가 자리가 잡히면 중국인들에게 경영을 맡기는 것이 일반적인 경향이므로 초반에 사용하던 집토끼 전략도 잘 먹히지가 않는다고 한다. 즉 중국 정부의 정책과 맞물려서 중국 SW제품을 사용하고자 노력함에 따라 초 반에 국내 SW제품을 사용하던 기업도 점차 가격경쟁력이 있으며 품질도 어 느 정도 보장되는 중국 제품으로 바꾸어 가고 있다. 나. 중국기업과 파트너십 전략 l 2007년 가설 : 중국 기업과 협력관계를 통하여 중국 고객에게 접근한다. 단 협력관계에서 기술 유출에 대한 대비를 철저히 한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 대부분의 중국 SW 기업의 재무 능력이 어마어마하고 기술수준이 높아져 서 국내 기업과 협력을 원하지 않는 수준으로 발전하였다. Ÿ 그러나 부분적으로 중국 기업의 약세가 있는 분야에서는 가능하다. Ÿ 대표적으로 DBMS, DB모니터링 SW등과 같이 중국내 수준이 약한 경우에 는 협력이 진행되고 있다. 전략적 제휴, 조인트벤처, OEM 공급방식 등 중국 기업과 협력관계를 유지하 여서 국내기업이 개발을 담당하고 중국 기업이 유통을 담당하여서 win-win 하는 전략이다. 이 전략도 실현되지 못 하였다. 그 이유를 몇 가지로 분석할 수 있다. 첫째, 2007년도에는 중국의 기술수준이 우리나라 기술수준보다 낮아서 이러 한 전략이 성립되었다. 그 당시에는 기술의 탈취 또는 유사제품의 경쟁 등을 염려하였었다. 그러나 현재 여러 분야에서 기술 수준이 우리나라 기업에 못 지않은 기업들이 많이 나타났다. 따라서 우리가 기술개발, 중국이 유통이라 는 기본 공식이 성립하지 않는 분야가 많이 나타났다. 둘째, 우리나라 기업이 목표로 하는 중국의 유통 파트너 기업들의 규모가 매 우 커져서 우리나라 기업과 동등한 위치에서 거래를 하고자 하지 않는다. 이 들 기업은 홍콩, 상해 심지어 NASDAQ등에 상장을 하여서 엄청난 자금을 조 달하였다. 거대한 자금을 바탕으로 해외기업과의 협력을 통한 기술 흡수, 관 련된 기업의 흡수합병 및 유통망의 지역적 확대 등을 통하여 기업의 규모를 키웠다. 앞의 표에서 보듯이 매출액 순위 20위인 Digital China의 매출액이

49 약 7,500억 원 (47억 RMB)이며 부록에서 보듯이 순위 90~100위 기업들도 매출액이 약 2,000억원 (10여 억 RMB)에 달한다. 셋째, 설사 우리나라 기업과 파트너십을 진행한다고 하여도 일반적인 거래 유통마진을 얻기 위하여 우리나라 제품을 전심전력 판매해 줄 가능성이 적 다. 우선 중국에 진출하고자 하는 글로벌 기업의 제품들이 넘쳐나는 상황에 서 브랜드 이미지가 없는 우리나라 제품을 취급한다면 아마도 높은 마진을 요구하거나 무료 시범판매를 상당기간 동안 한 후에 정상 판매를 하고자 할 것이다. 국내 개발 기업의 입장에서는 높은 유통마진을 주면서 까지 중국진 출을 시도할 기업은 많지 않을 것이다. 그러면 만약 우리나라 제품이 경쟁력을 가지고 있다면 이러한 파트너십 계 약을 통한 중국 진출은 가능성이 없는 것인가? 아마도 제품군에 따라 가능 성은 다를 것이다. 완전히 product화 할 수 있는 제품은 판매 후 지원이 적 어지기 때문에 가능성이 높은 것이다. 하드웨어와 융합 제품이면서 기술 유 출을 방지할 수 있는 제품도 파트너십 계약이 이루어 질 수 있다. 현재 중국 시장이 점차 효율을 중시하여 가고 있으므로 진출 성공 사례는 우리나라 제 품 중에서 중국 제품과 비교하여서 경쟁력이 있는 제품을 중심으로 나타날 것이라고 생각한다. 특히 우리나라 시장에서 성공한 제품을 바로 중국 현지 화하여서 고객에게 서비스할 수 있는 발 빠른 기업이 있다면 가능하다고 생 각한다. 중국 시장은 아직 완전히 성숙하지 않았으므로 SW분야별로, 업종 또는 산업별로, 또한 제품의 기능별로 니치마켓이 나타날 것이라고 생각한 다. 판매가능 제품군에 대해서는 뒤에서 다시 설명하겠다. 다. 현지인 중심의 기업현지화 전략 l 2007년 가설: 현지인을 중심으로 영업조직을 구성하고 이들에게 권한을 부여한다. l 2014년 검증결과: Ÿ Encore의 경우가 대표적인 예이다. Ÿ 국내에서 중국인을 발탁한 후 중국 지사의 대표를 맡긴 경우이다. 이러한 경우는 매우 예외적이지만 가능성이 있다고 한다. Ÿ 단 매우 장기적인 시각에서 인력 양성을 시도하여야 한다. 국내 기업의 현지 사무소 또는 법인을 중국인 위주로 운영하여서 중국 기업 현지화를 시키는 전략으로 중국 시장을 공략하는 것은 지금도 유효한 전략 이다. IBM, Apple 등 대부분의 글로벌 기업은 중국 경영인을 기용하여서 기 업현지화를 도모하고 있다. 그러나 중국에 진출한 우리나라 기업들의 규모가

50 크지 않아서 국내 본사의 지원을 많이 받아야 하는 입장에서 현지인 중심의 기업현지화는 현실적이지 않다고 생각한다. 면담한 국내 기업 중에서 현지인을 최고경영자로 활용하거나 주요한 영업 전략을 중국 현지인에게 맡기는 기업은 매우 드물었다. 아마도 기업이 정상 판매 단계에 들어간 후에는 본사의 지원이 적어지며 독자적 생존이 가능하 므로 이러한 방식을 도입하여도 무방하지만 그 전 단계에서는 매우 힘든 방 식이라고 생각한다. 그러나 기업의 운영을 국내인 이 하더라도 기업을 중국 기업화 하는 전략은 매우 중요하다. 즉 기업을 외자, 합자기업으로 설립하는 것이 아니라 내자기업으로 설립하여서 완전히 중국 기업화하는 것은 현재의 중국 시장 트렌드 상 매우 중요하며 유효한 전략이다. 중국 내자기업화 한다 는 것은 중국인이 100% 주식을 소유하여야 하므로 어떻게 내자기업화 하느 냐가 관건이다. 게임산업에서는 중국 법률 규정상 외자기업이 게임 개발 업 은 영위 할 수 있지만, 게임 퍼블리싱 서비스사업은 중국 측에서 51%이상을 가져야만 가능하다. 참고로 게임 퍼블리싱 산업에서는 중국 국적 관계인과 이면계약을 통하여 법적 조건을 맞추고 있는 것이 공공연한 비밀이며 중국 정부도 알고 있지만 규모가 크지 않기 때문에 묵인하고 있다고 한다. 다시 말하면 중국 현지법인을 중국 국적을 가진 관련인 들이 투자하는 형식으로 내자법인을 설립하여서 국내의 SW기업과 연계하여 사업하는 방식을 찾아야 한다. 라. 고객과 관시 전략 l 2007년 가설: 고객기업과 관시를 만들어서 장기적인 영업망을 구축한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 외국인과 중국인과의 관시는 기본적으로 금전적 거래로 이루어지며 진정 한 파트너 관계를 유지하기가 힘들다. 고객과의 관시를 이용하여서 SW를 판매하는 전략은 관공고객에게 적용되는 전략이며 특히 지방정부, 지방 기업 등에 적용되는 방식이다. 중국의 관공고 객의 숫자와 규모가 어마어마하기 때문에 이러한 전략적 가설이 나온 것이 다. 그러나 2007년도 설정한 고객과 관시 전략 가설은 그 당시에 중국 시장 에 대한 이해가 부족하여 만든 가설이라고 생각한다. 앞서 언급하였듯이 꽌 시 중에 가장 중요한 혈연 꽌시를 갖고 있지 않는 우리나라 기업으로서는 꽌시를 이용하여서 진출한다는 것은 허구적인 가설인 것이다

51 2. 진출 전략의 재설정 2014년도 현재로서 가능한 진출 전략에 대한 탐구가 필요하다. 또한 비록 현 재 중국에 진출하여서 매출을 올리고 있는 기업의 방식이 특수하고 일반적 으로 적용하기에 어려울지 몰라도, 면밀한 분석을 통하여 가능한 방식을 찾 아내는 것이 중요하다. 더구나 현재 중국 시장이 변화하고 있으므로 현재는 불가능하지만 향후 환경의 변화가 일어났을 때를 가정하고 전략을 수립할 수 있다. 가. 중국 시장 환경의 이해 중국의 현재 경제 상황은 매우 과열되어 있다. 생활 물가수준이 하루가 다르 게 올라가고 빈부격차가 심화되고 있다. 중국 정부는 부패와의 전쟁을 치루 고 있으며 밝혀진 부패의 수준은 경악을 금치 못하는 수준이다. 예컨대 정부 관리의 집에 보관된 불법자금 350여억 원 (2억여 RMB)이 발견되어서 이 돈 을 세다가 돈세는 기계 4대가 고장났다는 웃을 수도 울을 수도 없는 기사도 보았다. 15) 이런 기사들을 접하면 참으로 요지경 속의 중국 경제라는 생각이 들면서 이런 환경에서 어떻게 정상적으로 판매를 할 수 있을까하는 의문이 든다. 그러나 인터뷰를 하는 동안에 지속적으로 커다란 변화의 조짐을 읽을 수가 있었다. 첫째, 가장 큰 변화는 중국 정부 주도로 일어나는 미국 제품의 불매운동이며 이 운동의 배경이다. 이러한 불매운동의 이면에는 중국 SW기술력에 대한 자 신감이 있다고 생각한다. IBM, Orcal, EMC를 대체할 수 있는 중국 기업이 있 다는 사실이다. 더구나 클라우드 시대로 진입하면서 알리바바와 같은 전혀 IT와는 관계가 없다고 생각되었던 기업이 클라우드 컴퓨팅 산업으로 들어오 며 Big Data 산업을 일으키고 있다. 둘째, 去 IOE 운동에서 목표가 되는 세 기업은 인프라 SW를 판매하는 기업 이다. 이런 점에서 이 운동이 시사하는 바는 현재 중국은 전국적으로 인프라 를 구축하는 중이라는 것을 암시한다. 2007년 조사 때 과연 중국에는 SW에 대한 수요가 있는가라는 의문을 던졌었는데 이번 조사 때에는 인프라 구축 에 필요한 SW, 소위 인프라단에는 수요가 있지만 과연 인프라 위에서 구동 되면서 효율을 올리는 어플리케이션 SW, 소위 응용단에 대한 실제적인 수요 가 있는가에 대하여 의문을 가졌다. 예를 들면 은행, 증권회사, 보험, 병원, 15) 煤 炭 司 副 司 长 魏 鹏 远 家 藏 2 亿 ( , 화순신문

52 학교, 방송국, 유통, 교통 등에서 필요로 하는 전문적인 어플리케이션 SW를 얼마나 필요로 하는가. 이다. 본 연구자의 시각에서 보면 언제라도 버블이 터질 것 같다. 위로만 치솟는 중국 경제의 둔화가 곧 시작될 것 같다. 인터뷰 대상자들의 견해는 다양하였 으며 이제까지 이런 상황에서 경제가 지속되어서 이미 익숙한 상태이므로 향후에도 지속할 것이라는 것이 일반적인 견해이었다. 그런데 만약 경착륙이 되어서 버블 붕괴 같은 상황이 일어난다면 우리 기업은 어떤 전략으로 대처 를 해야 하는가에 대하여 궁금증이 든다. 아래에서는 이러한 불확실성을 바 탕으로 깔고 시장전략, 제품전략에 대하여 논의하여 보겠다. 나. 시장 전략의 수립 중국의 SW시장을 이해하기 위해서는 2중 구조에 대하여 철저한 분석이 필 요하다. 과거부터 정부시장 즉 관공 고객과 민영 고객의 구분은 명확하였었 다. 그러나 처음 중국 시장을 접하는 기업인들은 관공고객의 규모에 대하여 우리나라의 정부시장과 대비하여 막연하게 크다고 생각을 할 수 있다. 비록 직접적인 통계는 없지만 중국의 관공시장은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 크다. 병원만 예로 든다면 거의 모든 병원이 국가병원이다. 최근에 사립 병 원들이 생겨나고 있지만 환자 수나 매출액 규모는 미미하다 (약 3%). 관공고 객을 목표로 한다면 관료적인 행태에 적응을 하지 못하면 중국에서 정상적 인 매출을 일으키기가 쉽지 않다. 또한 일류 고객과 2류 고객의 차이가 점차 확대되고 있다. 이는 중국의 빈부 차와 밀접한 관계가 있다. 할인점도 도시 중앙의 슈퍼마켓과 2, 3급 도시의 슈퍼마켓은 현격한 차이가 난다. 이런 차이는 SW구매력의 차이를 유발한다. 이런 면에서 일류고객은 실질적인 수요가 있는 고객이지만 2류고객의 경우 에는 인프라 수준의 SW가 필요할 뿐이고 많은 부분이 비전산화 되어 있다. 중국시장의 시장진입 전략을 세우는 것을 매우 어렵다. 시장이 큰 이유도 있 지만 통계 자료 및 파트너에 대한 정보가 부족한 것이 가장 큰 원인이다. 중 국 유관협회 및 정부기관 등에서 자료가 공개되지만 대부분이 매우 개괄적 인 자료이며 그나마도 약 2-3년 후에 공개가 되어서 현업에서 전략을 수립 하는데에는 도움이 되지 않는다. 앞에서 설명한 링크 (C)의 역할이 현지 시 장의 상황에 맞는 제품과 기업을 현지 시장에 소개해 주는 것인데 중국 시 장에는 이런 역할을 하는 링크가 거의 존재하지 않는 것이 진입장벽이 된다. 다. 유통망 구축의 범위

53 시장 전략의 핵심은 결국 어느 고객 군을 대상으로 유통망을 구축하느냐이 다. 우리나라 SW기업의 규모, 제품구색의 범위 등을 감안할 때 아주 작은 니치마켓에 집중하는 지역, 업종, 고객 집중전략을 사용할 수밖에 없다. 물론 SW제품의 종류에 따라 전국, 전 산업을 대상으로 판매하여야 하는 제품이 있겠지만 대부분의 경우에는 지역적 니치를 찾거나 업종 니치를 찾아서 수 년간 이 분야에서 경험을 쌓고 인맥을 넓히면서 활동을 하는 것이다. 그 외 에 고객집중 전략이 있다. 이는 지역 니치나 업종 니치보다 더 작은 개념으 로서 이미 개척한 고객에게 SW영역을 확장하면서 특정 고객에 집중하는 전 략이다. 1) 지역 업종 집중전략 중국의 지역은 화북, 화동, 화남의 세 개의 큰 권역으로 분류되고 그 이하에 성 단위의 권역, 그리고 시 단위의 권역을 분류된다. 유통망도 전국망, 거대 권역망, 그리고 성 이하 단위 유통망으로 나누어져 있다. 전국망을 가지고 있으며 거대 기업을 상대하는 것은 몇몇 특별한 경쟁력을 가지고 있는 기업 이외에는 불가능하다고 생각한다. 전국망을 가진 유통기업들은 지원이 원활 치 않은 중소기업 제품을 취급하려고 하지 않을 것이다. 우리나라 기업의 자 금력 규모, 제품의 성격 등을 종합하여 판단할 때 성 단위 권역망만을 중심 으로 유통망을 고려하여야 한다. 가장 수요가 밀집되어 있는 북경, 상해, 화동지역 (절강성, 강소성), 광동성 등에 한정하거나 수요가 적지만 우리나라와 관련이 깊은 지역인 동북 3성 (요녕성, 길림성, 흑룡강성), 산동성 전략을 짜야 한다. 보안, DBMS 등 인프라에 관련되는 제품의 경우에는 업종 집중전략을 사용 할 수 없을 것이지만 많은 어플리케이션 SW는 업종에 특화하여서 업그레이 드 시키는 것이 중국과 같은 방대한 시장을 공략하기에 용이하다. 물론 통 신, 금융, 교육, 의료와 같은 서비스업이나 제조업은 그 업종이 방대하여서 산업단위를 더 세분화하여야 하며 지역 집중전략과 함께 고려를 하여야 한 다. 2) 고객 집중전략: 특정 고객의 요구를 여러 가지 SW제품을 이용하여 만족시켜주는 형태의 집 중전략이다. 예컨대 제조업 기업의 경우 공장자동화 SW를 공급한 후 이 고 객에게 보안 SW를 공급하고 이어서 영업지원 단말기와 관련 SW를 공급하 는 등 지속적으로 영역을 확장하여 가는 방식이다. 고객과 지속적으로 밀접 한 관계를 가지고 고객화 경험을 가지고 있다. 고객 집중전략은 당연히 지역

54 집중전략 또는 업종 집중전략으로 확대할 수 있는 장기계획이 필요하다. 고객 전략의 변형으로 업히기 전략이 있다. 기존에 고객 또는 유통망을 갖고 있는 국내 진출 기업의 노하우와 관시를 승계하여 활용하는 전략이며 이를 업히기 (pegging) 전략이라고 한다. 이 기업들이 이미 서비스하는 고객을 다 른 제품을 가지고 공략하는 전략이다. 중국에서 활동하는 Encore의 사례가 대표적인 업히기 전략의 예이다. Encore는 자체적으로 발굴한 파트너에게 우 리나라의 우수한 SW를 소개하여서 영역을 확대하여 가는 중이다. 라. 제품 전략 우리나라 기업들이 가장 중요시 하여야 할 것이 제품전략이다. 제품전략에 가장 중요한 요소는 진출 가능제품의 특성이 무엇인가이다. 과연 어떤 제품 군이 중국시장에 먹히는가를 알아야만 시장전략 및 파트너 전략을 수립할 수 있을 것이다. 1) 진출이 어려운 제품군 2014년의 중국 시장은 미래를 바라보고 느긋한 시장이 아니다. 중국 사회도 기업도 그리고 개인도 티끌모아 태산 이라는 격언을 받아들이지 않는다. 우 리나라의 20년 전의 한탕주의가 팽배했을 때의 모습과 유사하다. 따라서 전 망이 좋지만 아직 준비가 덜 된 제품은 좋은 파트너를 잡기가 어렵다. 제품 이 국내 시장에서 이미 검증되어서 솔루션 solution단계를 벗어나서 product 단계로 들어간 패키지제품이 아닐 경우 진출을 연기하는 것이 좋다. 즉 설치 시 인력이 많이 소요되고 판매 전 교육 또는 판매 후 교육이나 지원이 많이 필요한 제품은 중국에서 판매가 어렵다. 현재 중국 유통망의 능력 및 요구사 항으로 볼 때 이러한 지원조직을 제공하면서 우리나라 제품을 판매할 파트 너사는 흔치 않을 것이다. 보안관련 제품과 같이 중국 정부가 금지한 SW도 중국 시장에 들어가기가 어렵다. 보안제품은 중국의 보안관련 인증을 받아야 하며 중국 정부관련 기 업에서는 외산제품을 사용하지 않도록 되어 있다. 또한 비록 금지하지 않았 지만, 해킹방지 등과 같이 사용자의 축적된 정보가 필요한 제품은 중국시장 에서 그 기능을 충분히 발휘하지 못 할 것이다. 2) 진출 가능 제품군 우리나라 시장에서 이미 정상 판매에 들어가고 업그레이드가 수차례 진행된 상태에서 중국시장에 진입해야 한다. 또한 중국어판이 만들어 진 후에 진출 하는 것이 좋다. box화 된 제품이 금상첨화이다. 다음과 같은 제품이 판매

55 가능하다고 생각한다. a. 글로벌 인지도가 있는 제품: 마이다스 아이티의 구조설계 SW가 이에 속 한다. 세계 굴지의 건물들의 설계에 사용된 바 있으며 중국에서도 CCTV빌딩, 올림픽 주경기장 등에 사용되었다. 이러한 제품이 과연 얼마나 될 것인가는 의문이다. b. 국내의 도메인 지식이 많은 제품: 국내에서 해당 산업 및 이에 따른 도메 인 지식이 많이 축적되어 있는 제품군이다. 예를 들면 디지털방송과 같이 이 미 우리나라에서는 상용화되어서 도메인에 대한 지식과 디지털방송에 연계 한 SW 제품이다. c. 스마트 유저가 견인하는 제품: 게임 산업이 대표적인 예이다. 게임의 경우 이미 중국 게임 산업이 자금면이나 동시 접속자수나 모든 면에서 국내산업 에 비하여 우위에 있다. 그렇지만 아직도 중국 퍼블리싱 기업들이 국내 게임 을 소싱하러 들어오고 있다. 그 이유는 그래픽들이 세련되고 글로벌한 주제 로 게임을 만들었기 때문이다. 한마디로 국내의 스마트 유저의 눈높이에 맞 게 만들었기 때문이다. 앞에서 소개한 Jennifersoft의 제품도 이에 속한다. 이 제품은 DB를 관리하는 인력이 모니터링이 편하게 하여 주는 제품이며 우리 나라 DB 관리자의 수준이 이 제품의 특성과 밀접하게 연계되어 있다고 생각 한다. d. 서비스융합제품: 서비스와 연계되어서 개발된 SW제품은 대부분 국내 도 메인이 강한 산업을 지원하면서 자연스럽게 탄생한 제품이다. 홈쇼핑에 관련 된 SW제품 콜센터관련 제품 또는 금융기관에서 사용하는 신용평가시스템 SW이 이러한 성격을 가진 제품이다. 해당 서비스가 해외로 진출할 때 당연 히 국내에서 사용하는 제품이 동반하여 진출하게 된다. 예를 들면 SK 엔카처 럼 중고차 중계 서비스가 중국판 서비스를 시작할 때 당연히 이를 지원하는 SW가 동반하여 진출한다. 16) e. 집토끼 고객에서 산토끼 고객으로 넘어갈 수 있는 제품: 현재는 우리나라 에서 진출한 고객에게 판매하지만 향후 중국에 시장이 확대될 경우 현지 고 객에게도 판매할 수 있는 제품군들이다. 예를 들면 우리나나 의료시스템이 해외로 수출되면서 동반하여 제공되는 SW이지만 일단 의료진이 익숙해진 후에는 국내 제품을 선호하게 될 가능성이 있다. 또 다른 예로는 은행 관련 SW로서 현재는 국내 은행의 해외지사에서 사용되지만 이를 레퍼런스로 삼 아서 중국의 현지 은행에 판매가 가능할 것이다. 이러한 집토끼 고객향 국내 16) 중고차 SK엔카, 중국시장 진출..상하이에 직영점 개점, (Daily Car, ;