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1 HRD의 활동영역 앞의 제1장에서 고대 프랑스어에 나타난 개발(development) 의 어 원적 의미를 안에 내재되어 있는 어떤 가능성이나 능력을 이끌어 낸다 또는 더 발전되거나 효과적인 상태로 이끌어간다 고 풀이한 바 있다. 경제개발이 한참 붐을 이루던 시기에는 개발의 의미가 산업을 일으켜 천연자원을 인간의 생활에 유용하게 함 에 국한되어 많이 사용되었었다. 이에 따라 정신적 능력을 널리 열어 준다는 의 미는 계발( 啓 發 ) 로 구분하여 쓰였으나 그러한 구분은 쓰는 사람에 따라 임의로 하는 구분일 뿐 서로 교환하여 사용하여도 무리가 없 다고 본다. 더욱이 한자를 보면 開 發 ( 개발) 의 의미는 열어서 피어 나게 하다 는 뜻으로 안에 내재되어 있는 잠재적 가능성을 열어서 발전하도록 한다고 풀어 볼 수 있을 것이다. HRD 분야에서 사용하는 개발의 의미는 조직이 변화 발전하고 커감에 따라 종업원 자신도 그에 발맞추어 나갈 수 있도록 준비하 는 것을 말한다. 개발을 이런 각도에서 보는 것은 상호연관성 모 형에 따른 이해이다. 즉 개발을 직무에 대한 훈련 이나 개인에 대 한 교육 과 같이 고유의 영역이 있는 하나의 활동유형이라고 보면 서 그러한 세 핵심 활동유형이 상호연관성을 가지고 조직의 목적을 달성하는 데 기여한다고 보는 것이다. 그러나 ASTD 연구(1989) 에서는 HRD의 활동영역을 이루는 세 분야 즉, 훈련/ 개발( 개인개발), 생애개발, 조직개발에 나타나고 있는 개발 이란 그 자체로 고유한 영역을 가지고 있는 것이라기보다는 HRD 개입(intervention) 을 곧 개발 이라고 보고 그 개발이 대상으 로 삼는 분야가 개인, 생애, 조직의 세 분야로 나누어질 수 있음을 나타낸 것이다. HRD 핵심 활동유형의 하나인 개발 과 구별해서 사용하지 않으면 혼동을 일으키기 쉽다.

2 118 / HRD 101: 인간자원개발 원론 Laird(1985) 는 HRD 부서의 존재 이유를 다음과 같은 예를 들어 설명하고 있다. 즉, 그는 일반적으로 조직이 어떻게 일 하는가 를 설명하기 위해 일상생활에서 흔히 접할 수 있는 예를 들고 있다. 지금 당신이 카페테리아에서 줄을 서있다고 생각해보자. 커피 통에 가서 꼭지를 돌리면 커피가 나올 것이다. 그 액 체가 기계에 들어갔을 때는 물이지 커피가 아니었다. 커피 알갱이가 기계에 넣어졌을 때는 마실 수 있는 형태가 아니 었다. 물과 커피는 커피 기계라고 불리는 시스템에 대한 재 료 투입(input) 이며, 마실 수 있는 커피는 산출(output) 이다. 어떤 사람이 물과 커피 알갱이를 기계에 넣어야 하는데 이 사람들 또한 투입이다. 아울러 그 기계는 위의 재료들이 적 절한 양 만큼, 적절한 장소에 적절한 순서로 가미되어야 제 대로 작동할 것이다. 그 기계를 위한 테크놀로지와 커피를 만들기 위한 테크놀로지가 있다. 이 테크놀로지가 체계에 대한 세번째 중요한 투입이다. 그리고 기계의 스위치가 켜 지면 물을 데우고 커피를 물에 스며들게 하기 위해 약간의 시간이 필요하게 되는데 이런 시간이 또 하나의 투입이다. 이렇게 해서 모든 체계에는 네 개의 투입들 즉, 재료, 사람, 테크놀로지, 시간이 필요함을 알게 되었다. < 그림 6-1> 시스템의 투입(Input) 과 산출(Output) 마지막으로 줄의 끝에 도달하면, 금전등록기가 항목별로 가격이 적힌 계산서를 산출 해낸다 ( 하지만 이것도 출납원

3 HRD 의 활동영역 / 119. 이 가격을 처서 넣어야 ( 투입해야) 가능한 일이다). 나중에 후식을 들 때 커피를 한 잔 더 해야겠다고 생각하여 손을 들어 표시하면 일하는 사람이 두 번째 커피를 식탁에 가져 다 줄 것이다. 일하는 사람은 커피 기계나 금전등록기와 마 찬가지로 산출을 제공하지만, 이때의 산출은 다르다. 그것 은 생산품(product) 이기보다는 서비스인 것이다. 카페테리아의 보이지 않는 방에서는 조리법과 식단을 작 성하는 사람들, 사업이 어떻게 되어 가는지를 알기 위해 계 산서를 더하고 재정 상태를 파악하는 사람들도 있다. 이러 한 사람들을 관리자(managers) 라고 한다. 이들은 흔히 사장, 최고경영자 (CEO), 혹은 총책임자 등으로 불리는데, 이런 관리자 밑에 판매, 생산, 연구 및 개발을 위한 하위 체계가 있으며, 훈련 및 개발 (T&D) 관리자가 있는 경우도 있다. 모든 체계가 살아남기 위해서는 산출이 있어야 한다. 카 페테리아는 음식을, 커피 기계는 커피를 만들고, 금전등록 기는 돈을 모으고, 최고 경영자는 그 카페테리아가 영리를 만들고 있음을 보아야 한다. 마찬가지로 판매 관리자는 고 객을 창출하기 위해 광고와 캠페인을 만들어 내어야 한다. 그렇다면 T&D 부서는 무엇을 산출하는가? T&D 부서 또는 훈련 담당자(trainer) 는 대부분의 조직에서 낯익은 하위 집단이다. 왜냐하면, 어떤 조직에 있어서 사 람들은 커피 기계에 넣어지는 물과 같은 존재들이기 때문 이다. 그들이 만들어 내는 산출이 받아들일 수 있는 것이 되려면, 일하러 처음 왔을 때의 존재로 부터 변화해야 한 다. 그 당시 그들은 어떤 것이 적절한 산출인지도 모를 뿐 만 아니라 사용해야할 테크놀로지도 모르는 상태였다. 들은 자신이 수행해야 할 일에 대해 준비되어야 한다. 그것 이 훈련 담당 부서가 존재해야할 큰 이유이다. 그것을 살펴보는 방법 중의 하나는 그 훈련 을 사람들로 하 여금 재료와 테크놀로지에 익숙하도록 하는 하위 체계로 인식하는 일이다. 훈련을 통해 사람들은 조직이 원하는 산

4 120 / HRD 101: 인간자원개발 원론 출을 할 수 있는 방향으로 재료를 사용하는 법을 알게 된 다. 능력 있는 사람들은 최초로 주어지는 임무를 초과하여 더 높은 책임을 담당할 수 있는 데까지 성장할 수도 있다. 이런 경우, 조직은 새롭고 더 큰 능력을 개발하도록 유용하 게 도울 수 있을 것인데, 이런 이유 때문에 부서의 이름이 훈련 및 개발 부서인 것이다. 게다가 조직 자체도 성장하고 발전한다. 앞에서 말한 카 페테리아가 또 다른 카페테리아들을 구입할 수도 있고, 외 국 음식도 취급할 수 있을 정도로 이국적 분위기가 있는 카페를 열 수도 있을 것이다. 음식을 주문받아 만들어 주는 일이나 산업체나 기관에 음식을 배달해 주는 일도 할 수 있고, 또 음식과 전혀 관계가 없는 새로운 사업을 할 수도 있을 것이다. 결국 우리 시대는 창조적인 대기업의 시대인 것이다. 요점을 정리하면, 훈련 및 개발 (T&D) 은 개인들이 자신의 직책을 잘 감당하도록 돕는 일 뿐만 아니라 조직 전체 혹 은 그 밑의 부서들이 성장하고 발전하도록 돕는 데까지 관 심의 영역을 넓혀 온 것이다. 그리하여 문 앞의 간판이 훈 련 및 개발 (T&D) 부서로 부터 종업원 개발, 조직 개발 혹은 인간 자원 개발 과 같은 임무들을 반영할 수 있는 것 으로 변하게 된 것이다. 이러한 경향은 앞서 말한 네 가지 투입 사람, 테크놀로 지, 재료, 시간 의 상호관계를 좀 더 자세하게 검토해야 할 필요성을 제기한다. 훈련 및 개발(T&D) 은 사람에 주 관심이 있기는 하지만 테크놀로지 즉 조직이 그 일을 수행해 나가는 적확한 방법 에도 관심이 있다. 그러한 테크놀로지란 비행기 승무원이 탑승자들에게 인사하는 방법, 혹은 계란을 조리하는 방법일 수도 있고, 또는 다른 것과는 전혀 다르게 음료수를 만드는 조리법일 수도 있는 것이다. 자동차를 경쟁사 보다 더 매 력 있고 효율성이 높은 자동차로 만드는 디자인일 수도 있 으며, 음료수를 혼합하거나 병에 넣는 절차 혹은 자동차를

5 HRD 의 활동영역 / 121. 조립하는 절차 일 수도 있는 것이다. 요는 조직이 바라는 최종 산출을 얻기 위해 조직은 일(work) 을 필요로 한다. 그 일은 자리(positions) 로, 자리는 과업(tasks) 으로 나뉘어 있 으며, 그 과업들은 사람들에게 할당되는 것이다. 여기에 우리의 두 번째 투입인 사람이 자리하는 것이다. 맡겨진 과업을 잘 수행하기 위해서 모든 직공들은 그에 필 요한 테크놀로지를 숙지하고 적용해야 할 필요가 있는 바, 여기에 훈련이 등장하게 되는 것이다. 사람이 없는 조직을 만들고 유지하는 방법은 아직 문명 에서 찾아 볼 수 없다. 테크놀로지와 기술을 사람에게 주 입할 수 있는 마술약도 발견되지 않았다. 훈련은 조직의 효용성을 위해 사람과 테크놀로지라는 두 투입이 만나는 데 관심이 있다. 1. 개인 개발 개인개발은 새로운 지식, 기능, 행동을 개발하여 개인이 현재 수 행하고 있는 직무에 관련된 개선이나 증진을 가져오도록 하는 것을 말한다. ASTD 의 연구에서는 훈련/ 개발(training & development) 이라고 하였으나 그 훈련, 교육, 개발의 대상이 개인이라는 점에서 개인개발이라고 하여도 큰 차이는 없을 것이다. HRD 활동 형태로 서의 훈련, 교육, 개발을 어떤 관점에서 이해하든지 그 활동의 대상 목표(target) 가 개인이라는 점에서 다음 장에서 논의하는 생애개발 이나 조직개발과는 구별된다. 1950년대에는 공식적인 훈련을 통해 과연 조직을 개선할 수 있 을 것인가에 대해 의문을 제기하였었다. 많은 사람들이 훈련은 조 직만을 개발하기 위한 활동이라고 간주하였는데, 이른바 임계 질량 이론 1) (critical mass theory) 에 입각하여, 충분히 많은 사람을 훈 1) 임계 질량이란 마치 놀이기구 시소 에서 가벼워서 위로, (see-saw) 올라갔던 쪽에 다른 사람들이 올라타기 시작하면 어느 무게의 한 계를 넘어서면 그쪽으로 쏠리는 것을 떠올리면 이해하기 쉬울 것

6 122 / HRD 101: 인간자원개발 원론 련 과정에 들어오도록 하기만 하면 조직은 저절로 개선, 발전될 것 이라고 생각하였던 것이다. 그 훈련이 개인의 필요나 조직의 특정 요구를 충족시키는 것과는 거리가 있더라도 무조건 훈련에 참여하 면 좋을 것이라는 가정을 지니고 있었던 것이다. 그러나 여기에는 분명히 문제가 있다. 그것은 마치 전통적인 학 교교육에서 다루는 교육 내용이 학생들에게 현실적이고 직접적인 도움을 주는 것이기 보다는 학생들의 일반적인 능력을 개발하여 앞으로 언젠가 도움이 될 수 있을지도 모른다는 생각에서 제공된다 는 점과 비슷한 일이었다. 1960년대와 70 년대에 들어서며 개인의 요구, 학습체제가 조직에 미 치는 영향에 초점을 두는 훈련 프로그램들이 등장하기 시작하였다. 하지만 그런 프로그램들이 주류라기보다 오히려 예외적인 것이었고, 관리자들도 행동적 목표라든가 평가와 같은 문제에 관심을 두기 시작 한 단계에 있었다. 오늘날에는 조직의 개발뿐만 아니라 개인적인 성 장이나 발전도 중요시 하는 것이 일반화 되어있으나 이런 생각은 70 년대 후반에서 80 년대 초반에 이르러서야 나타나기 시작한 것이다. 개인개발에는 일곱 가지 요소가 있는데 학습전문가, 학습자, 언 어, 수업내용, 교수, 학습, 정리와 응용이 그것들이다. 이것들은 다 시 크게 셋으로 구분하여 인적 요소로서의 학습전문가와 학습자, 정신적 요소로서 언어와 수업내용, 과정적 요소로서의 교수, 학습, 정리와 응용을 들 수 있다. 이다.

7 HRD 의 활동영역 / ) 인적 요소 < 표 6-1> 개인개발의 요소

8 124 / HRD 101: 인간자원개발 원론 2) 정신적 요소

9 HRD 의 활동영역 / ) 과정적 요소

10 126 / HRD 101: 인간자원개발 원론 개인개발의 초점은 지식의 획득, 필요능력과 기능의 개발, 현재

11 HRD 의 활동영역 / 127. 직무의 수행상 증진을 가져올 수 있는 행동을 체득하는 데 있다. 개인개발을 통하여 능력을 최대한으로 신장하기 위해서 7가지 법칙 은 HRD 담장자가 지켜야 할 최소한의 법칙이고, 이에 대한 위반이 나 실수는 가능하면 피해야 할 사항들이다. 각 프로그램이나 활동 은 조직의 필요뿐만 아니라 학습자 개인의 필요에도 기초를 두어야 할 것이다. 2. 1) 생애 개발 생애개발이란 생애개발(career development: CD) 은 다르게 번역되어 사용되기 도 하는데, 예를 들면, 경력개발 이나 진로개발 이 그 대표적인 예 이다. career 를 생애라는 용어로 번역하여 쓰는 이유는, 생애 가 개인의 일생에 걸쳐서 일과 관련된 일련의 활동이나 행동과 그에 관련된 태도, 가치, 열망들을 뜻하기 때문이다. 부연하면, 지나온 과거의 의미가 강조되는 경력( 經 歷 ) 이나 앞으로 거쳐서 나가야 할 길의 의미를 지닌 진로( 進 路 ) 와 같이 시간적으로 과거 또는 미래라 는 제한된 용어보다는 포괄적이고 일반적인 의미의 생애라는 용어 가 더 적절하다고 판단되기 때문이다. 근로자들이 일 속에서 즐거움을 찾지 못하면 긴장이 증가되고 생 산성은 낮아지며, 능력을 최대한 발휘하면서 일하지 않게 되어 조 직의 기대에 미치지 못하게 된다. 삶 속에서 자신의 직업을 통해 달성해야 할 임무를 망각하거나 직업상의 목적 자체를 발견할 수 없게 된다. 생애개발 프로그램은 종업원과 감독자 모두에 있어서 업무수행상의 문제를 줄이기 위해 좀더 체계적인 방법을 제공함으 로써 산업계에서 중요한 자리를 차지하고 있다. 생애개발을 정의하면, 짜임새 있는 활동이나 과정으로 구성되어 결과적으로는 고용자와 조직 사이에 공통의 생애확인(career plotting)을 가능하게 하는 조직적이고 계획적인 노력이라고 할 수

12 128 / HRD 101: 인간자원개발 원론 있다. 여기서 생애확인이라는 말은 마치 2차원의 평면에 있는 한 점의 위치를 X축과 Y 축으로 부터의 거리로 나타내는 것처럼, 한 조직 내에서 종업원이 세우는 생애계획과 경영자가 세우는 종업원 들의 생애 관리가 만나는 점의 위치를 표시하는(plotting) 것과 비 슷하게 이해하면 될 것이다. 조직이 생애개발 프로그램을 실시하는 이유는 두 가지이다. 나는 조직 내부에서 종업원들의 개발을 촉진하자는 것이고, 또 하 나는 전직(turnover) 을 줄이자는 것이다. 따라서 생애개발 프로그 램이 성공적이려면, 별도의 활동이 아니라 조직의 다른 활동과 통 합되어야 한다. HRD 담당자가 할 수 있는 종합적인 생애개발 활 동들은 다음과 같다. 하 미래 조직의 요구를 예측 수행과업 평가를 활용 사내 구직 공고 및 게시 종업원의 생애경로(career pathing) 훈련과 개발 일관된 보상 관행의 개발 조직이 적절하고 도전해볼만한 생애개발 활동을 제공하지 않는 한 HRD 담당자가 적절하게 종업원들을 도울 수가 없다. 최고 경 영자가 생애개발에 대하여 적절한 인식과 평가를 해야 하며, 그렇 지 못하면 생애개발은 조금씩 분산되어 간헐적으로 실시될 수 밖에 없다. 효과적인 생애개발 프로그램은 장기적인 결과에 초점을 두 고, 전통적인 교실에서 쓰는 방법과는 다른 방법들, 예를 들면, 체 험중심 훈련, 자기주도적 학습 프로젝트, 전문가협회에 가입하여 활 동하기 등의 방법을 사용할 것이다. 최상의 결과를 위해서 HRD 담당자는 종업원들의 요구나 생애 목적을 알아서 그에 따른 생애개 발 활동을 계획해야 할 것이다. Hanson(1981) 에 따르면, HRD 담당자들은 생애개발과 관련하여 다음의 몇 가지를 지켜야 한다.

13 HRD 의 활동영역 / 특정한 요구에 맞도록 처음에 작게 시작하고 구체적인 프로 그램을 설계하라. 생애개발 프로그램을 진행 중에 있는 개인의 활동이나 프로 그램들과 통합하라. 최고 경영자의 지지를 확보하라. 시간 관리를 권장하고 지원을 얻기 위해 로비하라. 평가과정을 개발하고 측정된 결과를 가지고 대화하라. 대안 개발을 계속하고 유연성을 유지하라. 생애개발에서 종업원은 생애계획(career planning) 을, 조직 ( 구체 적으로 한다. HRD 담당자) 은 생애관리(career management) 를 책임져야 생애계획이란 종업원의 생애목표를 설정하여 그것을 달성하 기 위한 활동들을 개발하는 것을 말한다. 생애관리는 직무 배치 (job placement), 수행과업 평가(performance appraisal), 상담, 훈련, 교육과 같은 특정의 인간자원 활동을 의미한다. 생애계획과 생애 관리는 별개의 것이지만 서로 결합하여 조직의 생애개발 과정이 되 는데, 아래의 표는 이런 공통영역을 나타낸다. < 그림 6-2> 조직의 생애개발 모형 근로자들의 관점에서 보면, 생애계획은 개인적인 것으로서 결과 적으로 1 전반적 생애의 계획, 2 발전 계획, 3 실행 계획을 분명

14 130 / HRD 101: 인간자원개발 원론 히 하도록 한다. 첫째, 전반적 생애의 계획을 위해서는 개인의 흥 미, 경험, 능력, 적성, 가치관 등을 분석하여 그의 자아개념을 확인 하고 어떤 커리어를 추구할 것인지를 계획한다. 인 계획달성을 위해 HRD 근로자의 효과적 담당자는 근로자들을 적절히 도와서 변 화의 매개자로서 개입할 수 있는 능력이 절실히 필요하다. 둘째, 발전 계획에서는 앞으로 어떤 커리어를 선택할 수 있고 그에 대한 기회는 어떠하며 어떤 준비를 해야 하는지에 대하여 현실적인 평가 를 하는 데 초점이 있다. 셋째, 실행 계획에서는 현재 그 직업에 대한 요구는 얼마나 되며, 목적과 기준, 보상체계 등은 어떠한지를 알아서 어떤 활동들을 어떤 우선순위에 의해서 해야 하며, 필요하 다면 어떤 교육훈련을 받아야 하는지에 대하여 검토하는 것이다. 2) 생애개발과 조직 생애개발 프로그램은 그들의 목적 접근방법 이데올로기 철학 에 따라 다양한데, 그것은 생애개발에 대한 개인의 태도와 조직의 위임/ 전렴(commitment) 과 각기 다른 이론적 지향성들 때문이다. Reynierse(1982) 에 따르면, 조직과 개인간의 결합이 생애개발에 필수적이다. 즉, 조직은 발달상의 계획, 특정한 목적 목표의 평가 과정과 물적 인적 재정적 자원의 적절한 배분에 관여해야 하고, 종업원은 자신의 목적과 능력을 분석하고, 다가올 기회에 대한 실 제적인 평가를 포함하는 생애계획에 관심해야 한다고 보았다. 직이나 개인 모두가 세 가지 형태의 분석, 즉, 요구(needs), 기능 (skills), 가능성(potential) 을 분석해야 한다는 것이다. 생애개발 프로그램이 성공하기 위해서는 종업원과 조직이 한 팀 이 되어서 같이 일해야 한다. HRD 담당자들은 적절한 생애개발 활동의 확인과 개발뿐만 아니라 프로그램을 조직하고 관리하는 데 에 책임을 져야 한다. HRD 담당자들은 생애개발에 대한 철학적/ 이론적인 방향을 설정하기 위하여 가용한 다양한 생애개발 이론을 알아야 하며, 생애개발 과정에서 종업원과 조직 사이의 중재자로서 일해야 한다. 이밖에도 HRD 담당자는 조언(mentoring) 체제와 생 조

15 HRD 의 활동영역 / 131. 애 자원센터의 설립, 생애개발 웍샵 설계, 사내공모(job posting) 체 제와 생애경로 프로그램에 대한 숙지, 종업원들의 흥미, 가치, 능력 을 분석, 학습과 훈련 의 도구로서 과업수행 평가 이용하기, 인간자 원 계획과 예측에 관여하는 등의 책임을 져야 한다. 3) 생애개발 활동 종업원과 조직은 다같이 생애개발의 효과성을 증진하기 위해 생 애개발 활동에 함께 관여한다. 생애개발 활동을 위해 사용된 시간 의 양과 이런 활동에 얼마만큼의 중요성을 두느냐는 점이 함께 종 업원과 조직 간의 조화를 증진시킨다. 다음의 < 그림 6-3> 에서 보 는 바와 같이 이것을 생애개발 일치의 영역이라고 한다. 있어 생애개발의 목표는 이 일치영역을 증가시키는 것이다. 양자에 그렇 게 함으로써 결과적으로 인간자원의 개선과 조직 효율성의 증진이 가능하게 된다. 그리고 이 모든 것은 생애개발 활동을 효과적으로 확인하고 활용함으로써 성취할 수 있다. < 그림 6-3> 개인과 조직의 생애개발 관계

16 132 / HRD 101: 인간자원개발 원론 (1) 생애개발 활동의 조직적 측면 생애개발 증진을 위해 고안된 조직의 활동들로는 다음과 같은 것 들이 있다 사내공모 체제의 확립 조언(mentoring) 활동의 개발 생애자원센터의 개발 관리자를 상담자로 양성 생애개발 웍샵 계획 및 수행 인간자원 계획 및 예측 과업수행 평가의 활용 생애경로 프로그램 개발 HRD 담당자는 생애개발 과정에 있어서 조직을 대신하여 이것들 을 인식하고 실시, 관리해야 할 책임이 있다. 그러므로 행동변화를 촉진하기 위해 고안된 학습체제의 개발을 도와야 할 뿐만 아니라 조직의 생애관리 기능에 적극적으로 참여해야 할 것이다. Zenger(1981) 는 생애개발과 관련하여 조직의 기본적인 책임을 다 음과 같이 지적하고 있다. 1 생애경로는 조직의 핵심적 분야임을 동의 2 종업원들을 위한 생애경로 준비 3 효율적이고 완전한 사내공모(job posting) 체제 유지 4 관리자를 생애 상담자로서 훈련 5 평가 검사의 제공 6 조직의 철학을 전달 7 사람을 개발하고 멘토링 프로그램을 수립한 관리자의 포상 8 종업원들이 생애개발 문제를 탐색할 수 있도록 하는 웍샵 제공 9 인간자원 예측체제 수립 10 효율적인 과업수행 평가 과정의 개발

17 HRD 의 활동영역 / 생애자원센터의 설치 (2) 생애개발 활동의 개인적 측면 조직의 생애개발 노력과 함께 조화를 이루어야 하는 것이 종업원 개인의 생애개발 노력이다. 실로 종합적이고 바람직한 생애개발 프로그램은 단순히 종업원들의 생애계획을 돕는 데 그치지 않고 종 업원들의 자아인식(self-awareness), 다른 커리어 영역에 대한 인식 을 높이도록 돕는 것이다. 종업원들이 참여할 수 있는 개인적 측면의 생애개발 활동으로는 1생애계획, 2생애인식, 3생애자원센터의 활용, 4조직 내에서 가 능한 다른 커리어의 기회와 선택, 5 흥미 가치 능력분석에의 참 여 등이 있다. 3. 조직개발 조직개발(organizational development: OD) 은 개인적(personal) 전문적(professional) 조직적(organizational) 성장에 초점을 두고 있다. 이러한 성장은 조직개발이라는 역동적 과정에서 주로 촉매 자의 역할을 하는 변화조성자(change agent) 에 의해 주도된다. 조 직의 참여자들에 있어 문제해결능력을 개발하기 위한 것이 조직개 발이다. 조직개발은 변화에 대하여 계획적이고 자료에 근거한 접근방법으 로, 1목적 설정, 2행동 계획, 3실시, 4관찰, 그리고 필요한 경우 5수정행동의 과정을 거친다. 조직의 문제를 해결하는 많은 학문들 로부터 이론과 연구를 받아들여 적용한다는 점에서 문제해결지향적 이다. 또한 인간 자원과 조직의 가능성을 테크놀로지, 구조, 경영 과정에 연결하려고 하는 체제적 접근( 조직의, 조직적인) 이기도 하 다. 그러므로 조직개발은 외부인사에 의해 조직에 어떤 조치가 가 해지는 것이 아니라, 경영 과정의 내적인 부분에 해당되는 것이다. 조직개발은 단번에 어떤 문제를 해결하는 임시방편적 처방이 아니 라 장기적이며 지속적으로 조직변화를 관리해가는 과정이다.

18 134 / HRD 101: 인간자원개발 원론 Beer(1980) 에 의하면, 조직개발은 조직의 구조, 과정, 전략, 사람 과 문화 사이에 일치감을 증진하고, 새롭고 창조적인 조직으로 개 발하며, 조직의 자기갱신 능력을 높이기 위한 일련의 활동 즉, 자료 수집, 진단, 행동 계획, 개입, 평가를 하는 것을 말한다. 조직개발을 하나의 기법으로 생각하는 것은 잘못이다. Laird (1985) 는 조직개발을 조직 전체 또는 한 부분의 문화, 테크놀로지, 경영에 장기적 변화를 꾀하는 것이라고 보았다. 조직에 어떤 개선 을 가져오기 위한 방법들의 모임이며 동시에 하나의 철학으로 생각 하는 것이 바람직하다는 말이다. 이런 정의들은 조직개발을 거시적인 관점(macro perspective) 에 서 보았다. 조직의 전반적인 효율성을 증진시키는 것은 중요한 일 이지만, 조직이 변하기 위해서는 결국 그 구성원들 즉 사람이 바뀌 어야 한다는 점에서 제한점을 갖는다. 개개인의 지식, 태도, 기능 의 변화 없이는 과업수행상의 개선이나 조직의 변화가 불가능하다. 조직을 구성하는 세 가지 형태의 자원, 즉, 물적 자원과 재정적 자 원, 그리고 인간 자원 가운데 인간이 나머지 두 자원을 관리하고 통제한다는 견해가 일반적이다. 그래서 대체로 인간을 중요시하는 경향이 있지만, 또 한편으로는 항상 원하기만 한다면 자격 있는 사람들을 언제나 구할 수 있다고 생각하는 경영자들도 많이 있다. 현직에 불만이 있거나 이직을 원 하는 사람들을 두려워하지 않는 경영자들이 믿는 것은 이런 회전 문 철학이다. 들어오는 사람과 동시에 나가는 사람도 있는 회전 문처럼 조직을 뛰쳐나가는 사람이 있으면 동시에 조직에 들어오고 자 하는 사람들도 항상 충분히 있다는 믿는 것이다. (Gilley, 1989) 1) 조직개발의 목표와 특징 조직개발의 궁극적 목표는 조직의 전문적 성장, 개인적 성장, 조 직적 성장을 통하여 업무수행에 대한 조직의 효율성, 효과성, 건강 (health) 을 증진하는 데 있다. 효율성이나 효과성은 객관적으로 측 정할 수 있는 것이지만, 조직 구성원의 사기(morale), 창의성, 분위

19 HRD 의 활동영역 / 135. 기와 같은 조직의 주관적인 측면인 건강을 측정하는 일은 쉽지 않 다. < 그림 6-4> 조직개발의 목표 Neilsen(1984) 은 조직개발의 주요 목표를 협동적인(collaborative) 조직을 만드는 데 있다고 보았다. 협동적인 조직이란 다음과 같은 특징이 있다. 1조직의 목적을 이해하고 그것의 달성을 위해 전렴하도록 조장 하는 구조와 정책을 가지고 있다. 2개인의 공헌을 인정하면서 동시에 집단적 과업수행을 강조하 는 보상체계를 갖추고 있다. 3측정 자체가 목적이 되어 버리는 경직된 과업수행 기준이 아 4 니라 목표에 얼마나 가까이 접근했는가를 재는 불완전한 자 를 사용하는 측정 체제를 가지고 있다. 조직의 장기적 요구와 개인의 현재 능력 또는 미래에 가지게 될 능력 모두를 반영하여 개인의 열망을 분석하는 와 참여적 직원배치(staffing) 의 특징을 가지고 있다. HRD 절차 Margulies와 Raia(1978) 은 조직의 효율성을 높이기 위한 조직개 발의 특징을 다음과 같이 열거하고 있다.

20 136 / HRD 101: 인간자원개발 원론 전체 조직 체제의 포함 조직에 대한 체제적 접근 최고경영자의 후원 제3의 변화조성자의 고용 계획적인 노력 행동과학적 지식의 응용 조직의 유능성과 건전성의 증대 다소 장기적인 과정 계속 진행되는 과정 교훈적인 가르침이 아닌 체험학습에 의존 행동연구 개입 모델의 활용 목표설정 및 행동계획의 중요성 강조 개인보다 집단의 태도, 행동 및 과업수행 변화의 추구 2) 변화의 원칙 Bowers와 Franklin(1977) 은 조직변화에 있어 기본적인 세 가지 원칙을 제시하였다. < 그림 6-5> 조직변화의 3원칙

21 HRD 의 활동영역 / 137. 첫째, 적합성(congruence) 의 원칙은 처치( 취하는 행동이나 개입) 가 건설적 변화를 주려고 하는 조직에 맞도록 선택되고, 설계되고, 변화되어야 한다는 것이다. 을 꺼내어 그대로 쓰는 이른바 이미 만들어져 선반에 보관 중이던 것 off-the-shelf 접근방법 보다는 대 상에 따라 맞추어진(tailored) 개입이 조직에 더 적합하다는 것이다. 둘째, 소질(predisposition) 의 원칙은 변화가 쉽게 일어날 수 있는 곳부터 시작해서 조직 전체에 파급되도록 한다는 것이다. 이처럼 변화가 쉽게 일어날 수 있는 부분을 Lippitt과 Lippitt(1986) 은 지레 의 받침점(leverage points) 이라고 불렀다. 변화에 대한 수용성이 높아서 그런 경우도 있고, 다른 사람에게 변화를 받아들이도록 영 향력을 행사할 수 있어서 그런 경우도 있다. 셋째, 연속(succession) 의 원칙은 변화가 다른 것을 변화시키기 위해 어떤 것이 변화는 과정에 의해 간접적으로 이루어짐을 말한 다. 다시 말하면, 어떤 변화는 그것이 속한 문화에서 어떤 장애나 방해물이 제거된 후에라야만 가능한 경우가 있다. 궁극적인 변화 가 일어나도록 하기 위해서는 변화의 과정에서 작은 성공들이 반드 시 있어야 한다는 점이 중요하다. Cummings(1980) 는 조직과 변화에 대한 세 측면 즉, 정치적( 권 력), 기술적( 경제성), 문화적( 가치관) 측면을 통합할 수 있는 새로운 모델이 필요함을 지적한 바 있다. 첫째는 조직을 정치적 실체로 보는 전통적인 견해는 조직이 힘의 행사나 힘 있는 집단 간의 협상 에 의해서만 변할 수 있다고 보는 것이다. 두번째 관점은 경험주 의와 자기이익에 기초한 변화전략만이 가능하다고 보는 합리적-경 제적, 기술적 관점이다. 셋째는 조직을 문화체제의 관점에서 보는 것인데, 변화는 조직 구성원의 규범, 가치, 인지체계를 바꿔야 가능 하다고 본다. 3) 변화조성자 어떤 관점을 취하든지 성공적 조직개발을 위해서는 외부 기관에 서 온 컨설턴트인 변화조성자 즉, HRD 전문가가 필요하다.

22 138 / HRD 101: 인간자원개발 원론 Bowers와 Franklin(1977) 은 변화조성자를 한편으로는 조직의 작용 ( 기능) 과 변화과정에 관한 과학적 지식과 다른 한편으로는 특정의 상황 사이의 변환자(transducer) 라고 정의하였다. (1) 변화조성자의 역할과 자질 White과 Wooten(1987) 은 조직개발 과정의 10단계를 밝힌 바 있 다. 이들은 각 단계의 목적, 변화조성자의 역할과 고객의 역할을 각각 어떤 것들이며, 각 단계에서 겪게 되는 장애 요인들을 다음의 < 그림 6-6> 과 같이 제시하였다.

23 HRD 의 활동영역 / 139.

24 140 / HRD 101: 인간자원개발 원론 < 그림 6-6> 조직개발 과정에서 변화조성자 및 고객의 역할

25 HRD 의 활동영역 / 141. 요약하면, 외부에서 온 변화조성자는 경영진이 변화하도록 자극 하고, 어떤 변화가 필요하며 그 변화를 이뤄내는 법을 배우도록 돕 기 위하여 고객체제에 자료를 해석해주고 필요한 정보를 제공해준 다. 조직개발의 과정이 본격적으로 치료나 실시 단계에 이르면, 이 해와 수용의 단계로부터, 가능한 활동이 어떤 것들이며 조직 구성 원들이 태도 변화에 어떻게 대처하고 변화에 대하여 방어적인 반응 을 어떻게 다루어야 하는지에 관한 정보를 제공해주는 것으로 활동 을 전환한다. 만약 조직 내부에서 변화가 일어나야 한다면, 참여자들이 속한 조직의 현재 상태(what is) 와 바람직한 상태(what should be) 의 차 이를 인식하도록 해야 할 것이다. 한편, Neilsen(1984) 은 변화조성자에게 필요한 능력( 자질) 을 네 가지로 요약하였다. 첫째, 대인관계 기능(interpersonal skills) 은 컨 설턴트와 고객 간의 관계에서 가장 중요한 능력이다. 상호신뢰와 긍정적인 태도가 조성되도록 적극적 경청(active listening), 인터뷰 기술 등에 능해야 한다. 둘째, 개념 기능(conceptual skills) 은 조직개발 과정에서 다루게 되는 내용에 관한 것이다. 문제점들, 기회, 생산적이고 중요한 변 화에 일치하는 조직에 관한 사고방법 등으로 고객의 관심을 이끌어 가는 기능이다. 셋째, 기술적 기능(technical skills) 은 프리젠테이션, 실행, 예측하 지 못한 우발 사태에 대처하는 능력 등 개인, 집단, 조직 수준에서 조직개발의 과정을 실시하는데 가용한 다양한 프로그램화된 절차들 을 수행하는 능력을 말한다. 넷째, 통합 기능(integrative skills) 으로 앞의 세 가지 기능들을 융합하여 전체 프로젝트를 관리하는 능력을 말한다. (2) 변화조성자에게 요구되는 신념 French와 Bell(1999) 은 응용 행동과학자들의 네 가지 기본신념을 구성하는 일련의 가치들에 변화조성자들도 동의하고 있다고 지적하

26 142 / HRD 101: 인간자원개발 원론 였는데, 네 가지 기본신념은 다음과 같다. 1 인간의 요구와 열망이 조직 변화 과정의 이유가 된다는 신념 2 종업원들이 조직에 영향을 미치는 의사결정에 참여토록 하는 것이 일이나 삶에 의미를 준다는 신념 3 실천연구 기법을 통해서 조직의 효과성을 증진시킬 수 있다는 신념 4 권력 평등화 과정을 통한 조직의 민주화에 대한 신념 4) 조직개발의 단계 조직개발은 다음과 같이 여섯 단계를 거쳐 이루어진다. 1 문제 확인 단계 : 조직개발 과정은 조직 내에 생산성 사기 태 도 등에 대해서 문제나 요구들이 있다고 할 때부터 시작된다. 요구란 조직의 현재 상태와 바람직한 상태 간의 차이점이며 그 차이가 바로 해결되어야 할 문제인 것이다. 성공적인 변 화를 위해서는 현재 상태와 조직이 현재 어떻게 기능하고 있 는지에 대한 치밀한 측정이 있어야 하며, 이러한 정보가 정확 한 진단을 위한 자료가 되고, 설계의 기초가 되는 것이다. 이것을 변화를 위하여 적절한 2 관계구축 단계 : 조직개발을 시작하려는 결정과 함께 변화조 성자는 다음의 네 가지 기준을 고려 해야 한다. - 의뢰사( 고객) 요구와 조직개발이 줄 수 있는 것과의 조화 - 프로젝트 요구사항과 의뢰사의 영향력 자원 준비성과의 - - 조화 조직개발 가치관과 의뢰사의 경영철학과의 조화 진단인과 고객의 성격 조화 3 진단 단계 : 건전한 방법론의 개발이 중요하며, 진단 절차에는 자료 수집, 자료 조직, 조직된 정보의 평가 또는 해석이 포함

27 HRD 의 활동영역 / 된다. 진단자는 인터뷰, 질문지, 관찰 등을 통하여 직접 간접 으로 자료를 수집하거나 조직의 정책, 절차 매뉴얼, 직무 기 술, 과업수행 평가, 운영 기록 등을 활용하여 자료를 수집한 다. 해결안 확인 단계 찾는 단계이다. : 문제의 원천을 확인해서 맞는 해결안을 이는 전 단계에서 조직의 현 상태에 대한 종 합적인 분석이 이루어졌음을 전제로 하며, 어떤 형태의 처치 나 개입을 할 것인지를 실제로 결정한다. 5 개입 단계 : 변화조성자에 의해 취해진 행동을 일반적으로 개 입(intervention) 이라고 한다. 최고위층이 변화 노력에 대한 관 심을 갖고 종업원 개인들도 변화에 대한 필요성을 이해하여야 한다. 변화를 두려워하는 조직 구성원들에게는 개입이 위협적 인 것일 수도 있다. 그러므로 컨설턴트는 종업원의 입장에서 변화에 대한 저항과 문지키기 현상의 징조를 주의깊게 살펴 야 하며, 이 변화저항에 대한 적절한 조기 대응이 요구된다. 6 환류( 평가) 단계 : 결과 또는 조직개발이라는 과업은 궁극적으 로 세 범주의 방법으로 평가된다. 조직개발의 영리에 대한 직접적인 기여에 관한 생산지향(product-oriented) 평가, 생산 과 영리에 대한 기여를 재는 생산/ 과정지향 (product/process- oriented) 평가, 비생산적이고 수량화 할 수 없는 용어로 과업 을 측정하며, 조직 과정의 질을 주로 측정하는 과정지향 (process-oriented) 평가가 있다. 5) 조직개발의 가치 조직개발은 조직의 전문적 성장, 개인적 성장, 조직적 성장을 통 하여 업무수행에 대한 조직의 효율성, 효과성, 건강(health) 을 증진 하는 데 그 목적이 있다고 하였다. 조직 자체의 성장은 물론 개인 의 성장과 전문성이 향상이 전제되며, 다음과 같은 가치를 지닌다. 1 생산과정에 필요한 자원이기보다는 인간으로서 기능할 수 있 는 기회를 제공한다.

28 144 / HRD 101: 인간자원개발 원론 조직은 물론 개인에게도 잠재능력 개발의 기회를 제공한다. 조직의 모든 목적에 관하여 유효성을 증대시킨다. 도전해볼만한 일을 발견할 수 있는 환경을 허락한다. 5 업무 조직 환경과 관련을 맺는 방법에 영향을 줄 수 있는 6 기회를 조직 구성원들에게 제공한다. 자신의 일과 삶에 중요한 요구들을 지닌 한 인간으로 취급될 수 있도록 한다. 다음 그림에서 수평축은 조직에 중요한 자원을 얼마나 많은 구성 원들이 가지고 있는가를 나타내며, 수직축은 얼마나 많은 구성원들 이 조직의 복지에 헌신적인가를 나타내는 정도에 따라 구분한 것 이다. 예를 들어, 대다수의 구성원이 조직의 복지에 헌신적이면서 동시에 조직에 제공할 수 있는 중요한 자원을 가지고 있는 조직은 협동적 조직의 특성을 나타낸다는 것이다. 출처: Neilsen (1984) < 그림 6-7> 조직개발의 버팀목

29 HRD 의 활동영역 / ) 개인개발과 조직개발 개인개발과 조직개발에 대한 이해는 거시적인 측면과 미시적인 측면의 두 가지 방법에서 접근하고 있다. 학습에 참여해서 가장 큰 혜택을 받는 자가 개인들이므로 개인개발 즉 훈련이 조직개발의 핵 심이라고 보는 것은 미시적 측면에서의 접근이다. 반면에 조직 자 체를 수혜자로 보고 구성원을 부차적으로 보는 견해는 거시적 측면 에서의 접근이라는 것이다. 흔히 그 두 가지 형태의 개발을 별개의 다른 것으로 보고 있지만, 이 둘의 관계는 상보적인 양면성을 띤 것으로 이해하는 것이 바람직하다. 다시 말해서 개인개발이 무시된 채 조직개발에 치중하는 일은 가능하지도 않을뿐더러, 설령 가능하 다고 하더라도 장기적으로 건강한 조직이 될 수 없다는 점을 간과 해서는 안 될 것이다. 그 반대의 경우도 마찬가지로, 개인개발에만 치중하고 조직개발을 소홀히 하는 조직이 있다면 그 또한 조직의 효율성 측면에서 문제가 있는 집단일 것이다. 개인개발은 생애개발과 함께 조직개발과 매우 관련성이 깊다. 생 애개발이 개인들로 하여금 자신의 능력이나 흥미를 잘 파악하도록 도와서 조직의 요구에 부응하면서 그 안에서 어떻게 성장해나갈 것 인가를 이해하도록 돕 는 일이라는 점에서 개인이나 조직 모두에 게 유익하며, 개인의 요구와 조직의 요구를 조화 있게 연결시켜 줄 수 있는 공동영역 과 같은 것이다.

30 146 / HRD 101: 인간자원개발 원론 < 그림 6-8> HRD 활동영역의 관계 결국 조직의 효과성을 향상시키는 것은 구성원들의 업무 수행능 력이나 기능의 숙달, 태도 개선을 통하여 가능하다. 또한 조직의 효 과성을 증진시키기 위해서는 인간자원개발 담당자가 생애개발을 통 하여 조직 구성원 개개인의 차원( 미시적 측면) 과 조직 전체의 차원 ( 거시적 측면) 사이를 연결해주어야 한다. 개인개발은 새로운 지식, 기능, 행동을 개발하여 개인이 현재 수행하고 있는 직무에 개선이나 증진을 가져오는 것을 의미한 다. 이를 위해 학습전문가, 학습자와 같은 인적 요소, 언어나 수업내용 과 같은 정신적 요소, 교수 학습과 같은 과정적 요소 등에 대하여 살펴보았다. 생애개발은 개인의 흥미와 가치뿐만 아니라 미래의 직무를 준 비하기 위하여 어떤 자질을 개발하여야 하는가에 초점을 둔다. 개인 차원에서의 생애계획은 물론 조직 차원에서의 생애관리를 모두 포괄하는 활동으로 조직과 개인 사이에 공통의 생애확인 을 가능하게 하는 조직적이고 계획적인 노력이다. 조직개발은 조직 구성원의 실제 업무수행을 변화시킴으로써 개 인의 자기개발과 조직의 성과를 개선할 목적으로 조직상황, 조 직문화를 계획적으로 변화시키는 과정이다. 기본적으로 개인의 전문적, 조직적 성장을 도모하면서 궁극적으로는 조직의 업무 수행에 대한 효율성, 효과성, 건강을 증진하는데 목적이 있다.

31 HRD 의 활동영역 / 개인개발에 대한 요구와 조직으로부터의 요구를 어떻게 조화시 킬 수 있는지 생각해보자. 2. 국가 수준의 HRD 정책을 수립할 때 여성 인력의 활용을 극대 화하고자 한다면 생애개발 측면에서 어떤 분야에 중점을 두어 노력해야 한다고 생각하는가? 3. 조직개발과 개인개발은 어떤 관계에 있는가? 어느 한쪽의 개발 이 더 중요하다는 입장을 선택하고, 그에 대하여 다른 생각을 가진 사람을 설득하고자 한다면 어떤 논거를 사용하겠는가?

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