파괴적혁신의시대 이사회의용기와집단지성 2017 Directors Alert 딜로이트안진회계법인기업지배기구발전센터
2017 Directors Alert 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 목차 창조적 파괴 (disruption) 는이제일상적인것이되었습니다. 창조적파괴는새로운기술의등장이나, 문화적인변화, 인구통계학적추세의변동, 지정학적사건이나세계화등때로는동시에일어나는다양한요인들로가속화됩니다. 기존의사업모델을심각하게붕괴시킬수도있는이러한요인들에대해수세적인입장을견지하기보다는적극적으로받아들이는기업들만이이해관계자들을위한장기적인가치를창출해낼수있습니다. 이를위해서는파괴적사건들을예측할수있는역량과, 용기있게대응하려는의지가필요합니다. 이런측면에서 Deloitte 의 2017 Directors Alert 에서는이사회가파괴적혁신을받아들이는용기 (courage) 와이사회전체의집단지성 (collective intelligence) 의중요성을강조하면서일곱가지핵심과제를제시합니다 ; 1. 전략 (Strategy); 전략에용기를주입하라 2. 조직문화 (Culture); 조직문화는전략을이끌어가는핵심이다 3. 테크놀러지 (Technology); 디지털세상에맞도록조직을재정비하라 4. 혁신 (Innovation); 파괴적혁신속에서경쟁우위를선점하라 5. 경영진보상 (Compensation); 전략및성과를경영진보상과연계하라 6. 이사회의효과성 (Board Effectiveness); 집단지성과사고의다양성을키워라 7. 정보공시 (Transparency); 강화되는공시요구사항에부응하라 본자료는 Deloitte 의 Global Center for Corporate Governance 에서발간한 2017 Directors Alert Courage under fire: Embracing Disruption 을정리한것입니다. 원본자료는딜로이트안진회계법인 Risk Advisory 와기업지배기구발전센터홈페이지에서보실수있습니다. 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 2
1. 전략 (Strategy): 전략에용기를주입하라 정보통신기술 (ICT) 의급격한발전에따른파괴적혁신, 강화되는규제와높아지는이해관계자의기대수준등변동성과불확실성이크고, 복잡하고모호한 (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) 사업환경이지속되고있습니다. 혹자는이러한환경속에서전략을수립하는의미가없다고주장하기도하고, 상황에따라유연하게대처하는것이최선의전략이라고하는사람도있습니다. 하지만, 수많은변화속에서기회요인들을짚어내고조직의소중한자원을효과적으로배분해서지속적인가치를창출해낼수있는일관된의사결정을이끌어내는것이전략의핵심임을고려하면, 훌륭한전략의중요성은과거어느때보다도더크다고할수있습니다. 전략을수립하고이행하기위해서는프로세스, 방법론과역량이필요하지만, 이것으로는충분하지않습니다. 바람직한전략을 수립하고성공적으로이행하기위해서는 용기 가뒷받침되어야합니다. 용기 란힘들고리스크가크거나혹은두려움속에서필요한행동을기꺼이하고자하는의지를의미합니다. 사업전략의관점에서는이사회가아래세가지측면에서 용기 (courage) 를전략에주입하는것이필요합니다. 난처하거나불편할수도있는사안을격의없이논의하거나소수의견을부담없이제기하고 ( 담대한대화 ) 기존의지식에서과감하게벗어나서, 매우다양한가능성 ( 격동적인시장환경, 변화하는고객의기호, 산업간의경계를허무는 경쟁자의출현등 ) 을고려하며 ( 담대한고려 ) 새로운시장이나고객또는투자안을선택하기위해다른시장이나고객또는투자안을포기할수있는선택, 더나아가미래를위한혁신이나시도에투자하기위해과거에는성공적이었으나장래의성공이불확실한사업을과감하게접을수있는선택 ( 담대한선택 ) 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 3
1. 전략 (Strategy): 전략에용기를주입하라 " 불확실성이크고파괴적혁신이빈번하게일어나는 경영환경속에서, 전략을수립하고실행하는것은 과거그어느때보다중요합니다. 단순히전략에시간을투자하는것이아니라, 이사회에서부담없이의견을개진하고, 다양한가능성들을고려하며, 궁극적으로는담대한선택을할수있는 용기 를전략에주입하는것이과제입니다." - Jonathan Goodman (Managing Partner, Deloitte Monitor) 이사회가가져야할의문들 현재회사의전략이기반을두고있는핵심가정은무엇인가? 시장, 고객, 경쟁업체또는산업생태계의변화를감안할때 이러한가정은여전히유효한가? 조직이직면할수있는파괴적혁신의유형은어떤것들이있는가? 이러한파괴적혁신은어떤위협이나기회요인을유발하는가? 조직이영위하는사업에서우리가가장적합한가? 미래에 가치를창출하기위해어떤사업모델을채택해야하는가? 기존의전략과상충되는대안들이존재하는가? 우리가투자하지않기로선택한분야는어디이며그이유는무엇인가? 목표를달성하기위한리더십, 능력및투자역량을갖추고있는가? 미래의성공을위해요구되는역량을어떻게확보할것인가? 경영진이전략과관련한이슈들을충분히고려하고검토하는가? 경영진과이사회가과거에집착하기않고미래지행적인전략을수립하고실행하기에충분히다양한시각을보유하고있는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 4
2. 조직문화 (Culture); 조직문화는전략을이끌어가는핵심이다 조직에서시장의기회를활용하고리스크를완화하는전략을개발하는데투입하는시간과자원에비교하면, 측정과관리가어려운조직문화는상대적으로소홀히다루어져왔습니다. 그러나, 최근에는전략을추진함에있어조직문화의중요성이주목받고있습니다. 딜로이트의 2016 Human Capital Trends Survey 에참여한 CEO 와 HR 리더들중 87% 가 조직문화가잠재적경쟁우위의원천 이라는것을믿는다고응답하였습니다. 조직문화란 일하는방식 으로정의될수있으며, 개개인의일상적인활동에영향을미치는공유하는가치, 신념, 행동이나보상시스템을포함합니다. 조직문화의중요성은문제가발생했을때분명하게드러납니다. 2008 년에많은금융기관들이당시와다른조직문화를가지고있었더라면금융위기가세계경제에그렇게까지큰영향을미치지는않았을것입니다. 조직문화가이사회와경영진의최우선관심사가되어야하는이유는두가지입니다. 첫째는조직문화는조직의모든측면에영향을미치기때문이고, 다음은고위경영진에서부터문화가형성되어전사로확산되어야조직의목표와부합하는강력한문화가자리잡을수있기때문입니다. 임직원들이윤리적인딜레마나비윤리적인행동에맞설수있는용기를가진조직문화는경쟁사와차별화되는중요한하나의요소입니다. 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 5
2. 조직문화 (Culture); 조직문화는전략을이끌어가는핵심이다 조직문화는조직내모든구성원의 일상행동과연결되어야합니다. 임직원들이다른직원또는고객과상호작용하는 방식, 조직의보상체계, 경영진의행동, 이모두가조직문화에영향을미치고, 이는다시전략적목표를달성하는조직의 역량에영향을줍니다. - Veronica Melian (Global Culture Practice Leader, Deloitte LATCO) 이사회가가져야할의문들 이사회가조직문화를얼마나잘이해하고있는가? 조직문화를평가한적이있는가, 그렇다면, 문화가어떻게변화하고있는지 추적하고있는가? 임직원이나외부인들이소셜미디어등에서우리조직에관해어떤내용을언급하고있는가? 언급된내용들은이사회가이해하는조직문화및가치와부합하는가? 중요한인수 합병이조직문화에미치는영향을이사회가이해하고 있는가? 인수 합병의결과로조직문화에부정적인영향을미치지않도록어떤조치를취하고있는가? CEO 를평가하고 CEO 의보수를결정할때조직문화를고려하는가? CEO 선임시문화적성향과윤리성을주요항목으로포함하고있는가? 조직문화가우수인재를유치, 채용및유지할수있는브랜드가치와조직의능력에미치는영향을이사회가이해하고있는가? 성과평가와보상체계를통해권장하는바람직한행동의방향을이사회가명확하게이해하고있는가? 이러한인센티브가임직원과고객이나공급업체와의상호작용에어떤영향을미치는지이사회가 이해하고추적하는가? 지나치게공격적이고근시안적인목표로인해비윤리적인행동을조장할위험은없는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 6
3. 테크놀러지 (Technology); 디지털세상에맞도록조직을재정비하라 2015 년 6 월에 Fortune 이실시한설문에서주요기업 CEO 의 67% 는모바일컴퓨팅, 클라우드컴퓨팅및인터넷이사업을영위하는데매우중요하다고응답했으며, 인공지능이나머신러닝 (machine learning) 을언급한비율도 50% 가넘었습니다. 디지털기술의급격한발달은조직의운영방식을변화시키고, 직원, 고객, 공급업체, 기타이해관계자와상호작용하는방식을근본적으로재정의하고있으며과거에는고려되지않았던새로운이슈와리스크를동반합니다. 테크놀러지에의의존도가높아질수록취약성도커집니다. 사이버공격이나해킹, 소프트웨어오류나정전등으로인해핵심인프라의서비스가장시간중단되면기업의생존에직접적인영향을미칠수도있습니다. 따라서장애발생에대비한신속한복구전략과계획이필요합니다. 특히, 정부나금융기관, 의료기관, 통신사와같은기반산업분야는장애로인한서비스중단이후서비스 재개까지수시간이내에복구가완료되어야합니다. " 디지털 " 의의미가명확하지않을수도있지만, 테크놀러지와디지털화는시대적흐름이며이사회가다루어야할중요한주제입니다. 특히소셜미디어등많은테크놀러지가상대적으로새롭게등장하였고또지속적으로진화하고있음을고려하면, 이사회는테크놀로지와그에수반된리스크를깊이있게이해하여야합니다. 또한이사회는새로이등장하는테크놀러지나, 혹은사이버공격또는기타 IT 시스템의장애가사업모델에어떠한영향을줄수있는지를이해할수있는역량을확보해야합니다. 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 7
3. 테크놀러지 (Technology); 디지털세상에맞도록조직을재정비하라 최근경영환경에서테크놀러지는사업을 영위하기위한필수요소입니다. 상당한투자가이루어지는신규도입 테크놀러지의이점을최대한활용하려면 사이버공격이나기타시스템장애가발생한경우 탄력적으로대처하고신속히회복할수있는 대응방안을선제적으로마련해야합니다. - Chris Verdonck (EMEA Cyber Risk Services Leader, Deloitte Belgium) 이사회가가져야할의문들 디지털화가조직에갖는의미를이사회가이해하고있는가? 테크놀러지가조직에전반적인영향을미치는상황하에서, 이사회가충분한디지털전문지식을보유하고있는가? 우리조직은테크놀러지의영향이가장큰영역에투자와리스크관리를집중하고있는가? 조직이테크놀러지에수반되는위협요소를잘이해하고있는가? 다양한시나리오를통해이러한위협요소에적절히대응하고 있는가? 핵심정보자산과응용시스템을선정하고이를보호하는방안들이마련되어있는가? 사이버공격이나기타의장애발생으로인해관련자료가파괴또는손상된경우얼마나빨리복구할수있는가? 사이버보안전문가나디지털기술전문가를충분히확보하고있는가? 외부전문가의활용등인재를확보하는방식을다변화할필요성은없는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 8
4. 혁신 (Innovation); 파괴적혁신속에서경쟁우위를선점하라 S&P 500 기업의평균수명은 1920 년대에 67 년에서최근에는 15 년으로단축되었습니다. S&P 기업들은평균 2 주마다바뀌고있으며예일대경영대학원의리처드포스터 (Richard Foster) 교수는현재 S&P 500 기업의 75% 가 2020 년까지바뀔것으로예측한바있습니다 (*). 자동차제조회사들이자율주행차의구글과공유경제에기반한우버를경쟁사로고려해야하는것처럼, 기술적인파괴는산업간경계의종말로이어지고신규경쟁자의진입장벽을낮추어버렸습니다. 기존의조직들이창조적파괴의시대에서살아남기위해서는전략적또는운영상의의사결정에서파괴적인기술과새로운사업모델을받아들여야합니다. 파괴적인환경을경쟁우위의원천으로활용하는방안으로다음세가지를고려할수있습니다 ; 기회요인발굴 : 이미보유하고있는중요자산 ( 공급망, 전문성, 경험 ) 을기반으로파괴적혁신을현실로변환 (50 개이상의글로벌금융기관들이컨소시엄을구성하여블록체인기술을채택한사례 ) 새로운생태계구성 : 혁신을구체화시키기위해필요한창의성과지식및기술을제공하는새로운생태계를사업파트너나협력사또는일반대중과공동으로구축 (GE 가루이즈빌대학 (University of Louisville) 과의파트너십을통해 퍼스트빌드 (First Build) 라는커뮤니티공간을형성하고, 여기서도출된새로운아이디어를신속하게시장에내놓는사례 ) 도전정신 : 좋은 아이디어그자체는아무런의미가없고, 고객에게재빨리제시해서즉각적인피드백을받은후제품과서비스를개발하기위한시도를지속해나가는, 보다유연하고과감하게시도하며빨리실패하고자하는도전정신이무엇보다중요 이사회와경영진은기존의사업모델을파괴할수있는 용기 를가져야합니다. 기존의사업모델이그동안성공적이었고현재도유효한경우에는매우어려운일입니다. 하지만, 언젠가는파괴의대상이될수밖에없는것이모든조직이나사업모델의숙명이며, 성공적인변화를기꺼이받아들이는용기를가진기업만이성공적으로미래의사업을확보할수있습니다. (*) http://www.bbc.com/news/business-16611040 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 9
4. 혁신 (Innovation); 파괴적혁신속에서경쟁우위를선점하라 급격히변화하는경영환경에서 현재까지의성공에안주하는조직은 몰락할위험이매우큽니다. 지속적으로생존하고번영하기위해서는, 조직이파괴적혁신에적응해서 새로운생태계를구축하고있는지, 변화된환경에적합한인재를찾고있는지를 이사회가확인하여야합니다. - Andrew Vaz - (Global Chief Innovation Officer, Deloitte US) 이사회가가져야할의문들 이사회가테크놀러지의새로운경향과신기술을이해하고있는가? 이사회가파괴적혁신을충분히이해하고있는가, 혹은외부 전문가의자문이나경영진으로부터더많은정보를받을필요가있는가? 회사는오늘날성공할수있는유연성을확보하고있는가, 과거의사업모델이나방법론또는프로세스에집착하고있지는않은가? 여전히성과를내고있는사업모델을과감하게포기할수있는 용기를가지고있는가? 조직은실패의위험을감수하고혁신에도전할의지가있는가? 조직의성과평가와보상시스템이적절한도전을장려하는가? 새로운개념을개발하는역량을확대하기위해전통적인기업과스타트 - 업기업모두를포함해서, 산업생태계를확장해나가고있는가? 새로운아이디어를신속하게개발하는데일반대중이지닌재능과힘을활용할여지는없는가? 경쟁사를명확하게이해하고있는가? 산업내에서새로등장한스타트 - 업기업을잠재적인경쟁사로지속적으로관찰하고있는가, 혹은소규모업체들이라위협이되지않는다고평가절하하지는않는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 10
5. 경영진보상 (Compensation); 전략및성과를경영진보상과연계하라 경영진의보수는자본주의적불평등의상징이되었으며, 일정부분사회적이슈로까지이어지고있습니다. 경영진에지급되는높은보상수준이특히조직의성과와연계되지않는것으로보여질때에는, 주주의입장에서취약한기업지배구조를나타내는하나의징후가될수있습니다. 이러한환경속에서이사회내의보상위원회 (Compensation Committee) 는어려운과제를맡고있습니다. 미디어와규제기관, 그리고일반대중의관심이커진가운데, 조직과주주및경영진의요구사항을고려해서보상체계와수준을결정하는것은쉬운문제가아닙니다. 경영진보상은조직이사업전략을이행하는것을지원하는역할을하기때문에, 전략적목표와관련된목표를달성하고주주의이익에부합되는방식으로조직을운영하는동기를부여하기위해대부분성과와연계되어있습니다. 보상위원회가경영진에부여한 목표가효과적으로작동하려면경영진에게는현실적이면서주주의이익을대변할수있어야합니다. 때로상충되는이해관계사이에서균형감을유지하는것도목표설정에서고려해야할과제중의하나입니다. 불확실한경제환경이계속되는것을감안하면, 성과측정지표나목표등이충분한유연성을가질수있는보상정책을수립하여야합니다. 또한, 의도치않게비윤리적인행동을유발하거나과도한리스크를수용하지않도록특히유의하여야합니다. 보상위원회위원의역할을효과적으로수행하기위해서는용기가필요합니다. 이사회의구조나, 이사개인과경영진과의관계를 통해독립성과객관성이확보되어야합니다. 또한, 보상위원회가보상수준을정할때타기업의사례에지나치게의존하는것은지양해야합니다. 유사기업과의비교를통해경영진보상이경쟁력이있다는것을확인하는데도움이될수는있으나, 기업간의경쟁으로이어져보상수준이지속적으로높아지는결과로이어질수도있습니다. 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 11
5. 경영진보상 (Compensation); 전략및성과를경영진보상과연계하라 이사회가단순히주주의수익을극대화하는것보다, 광범위한이해관계자집단의이익을대변하고 장기적인수탁자관계에보다집중하는방안을 모색할수있는환경이조성되어야합니다. 이사회는조직의성공을 모든임직원들과더많이공유할수있는방법과, 이를위해이사회내보상위원회의구조를개선할 방법을살펴야합니다. - Stephen Cahill (Global Employer Services Partner, Deloitte UK) 이사회가가져야할의문들 보상목표와지급금액을설정할때정성적인판단보다는정량적인산실을통해계산된금액에지나치게의존하지는않는가? 이사회가보상전문가들의권고사항에건설적인의견을제기하는가? 이사회스스로가힘든의사결정을하지않기위해서보상전문가의권고사항에의존하는것은아닌가? 주주와기타이해관계자들이경영진보상체계를얼마나잘이해하고있는가? 너무복잡해서쉽게설명하기어렵지는아닌가? 경영진보상정책을이해시키기위해더많은노력이필요한가? 보상위원회위원들이경영진으로부터독립되어효과적으로역할을수행할수있는가? 경영진보상을결정하는것은보상위원회만의책임인가, 아니면이사회전체가보상결정프로세스에참여하는가? 경영진이목표를달성하지못하면그에따라보상수준을변경하는가, 아니면목표를달성하지못한것에대한경영진의설명을있는그대로받아들이는경향이있는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 12
6. 이사회의효과성 (Board Effectiveness); 집단지성과사고의다양성을키워라 개인의지적수준이복잡한문제를해결하는개인의성과를결정하는것과마찬가지로, 집단지성은집단의성과에영향을미칩니다. 이런측면에서 집단적사고 (group think) 의부정적인효과를회피하면서집단지성을이끌어내는요소에대한관심이높아지고있습니다. 이사회의집단지성과관련해서관련연구들에서는아래의세가지를핵심요소로제시하고있습니다 ; 이사회구성 : 이사회가사고의다양성을확보하고있는가? 특정한개인이나동질적인집단의결정에따라하나의관점에서만문제가해결될때, 잘못된결정일확률은약 30 퍼센트에달합니다 (*). 논의방식과분위기 : 이사회를구성하는개개인이동등한목소리를낼수있도록논의방식이구성되고분위기가조성되는가? 그렇지않다면목소리가큰소수의이사가논의과정을지배하고편향된의사결정으로이어질가능성이높아집니다. 리더십 : 이사회의장은모든구성원을공정하게대우하고, 스스로중요하다고느끼며, 부담없이의견을제시할수있는환경을조성하는가? 그렇지않으면이사회내에서치열하고신중한토론이활발하게이루어지기란쉽지않습니다. 이상의핵심요소가그기반이되지만, 이사회의구성과사고의다양성에는다양한요인 ( 성별, 경험, 인종, 연령, 문제해결방식등 ) 들이영향을미치며, 최고의성과와집단지성을이끌어내기위해서는직접요인과간접요인이적절히결합되어야합니다. (*) L. Hong, S. E. Page, and M. Riolo, Incentives, Information and Emergent Collective Accuracy, Managerial and Decision Economics, Vol. 33, pp. 323 332, 2012 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 13
6. 이사회의효과성 (Board Effectiveness); 집단지성과사고의다양성을키워라 직접요인 1: 개인의문제해결방식 개인이문제를해결할때고려하는사항은결과 (Outcomes), 대안 (Options), 프로세스 (Process), 판단근거 (Evidence), 이해관계자 (People) 와리스크 (Risk) 등여섯가지가있으며, 특히압박하에서또는유사한구성원으로이루어진집단속에서결정을내릴때에는이중한두가지를결합하는경향이있습니다. 결과 (Outcomes): 바람직한목적을명확하게정의 대안 (Options): 발생가능한모든대안들을검토 프로세스 (Process): 실행계획을명확하게구성 판단근거 (Evidence): 강력하고복수의원천을통해입수한데이터에의존 이해관계자 (People): 다양한이해관계를정의 리스크 (Risk): 복수의시나리오를예측하고대응방안을검토 균형잡힌해결책을도출하기위해서는여섯가지고려사항모두가중요합니다. 전체이사회관점에서는이들방식들을어느정도까지다루는역량이있지만, 개인별로는가장중요하다고믿는한두가지방식을지나치게강조하면서나머지방식들을과소평가하는경향이있습니다. 실제로, 경영진의약 75% 는달성하고자하는 결과 를정의하고그목적을달성할수있는 대안 을식별하는것을가장중요하게여기는사람들로구성되어있기때문에 (*), 나머지이해관계자, 프로세스, 리스크나판단근거등의측면은상대적으로소홀하게취급될수있습니다. 이러한리스크를해결하기위해서는사고의다양성을확보하고, 논의과정에서발생할수있는여러편향성들을자체적으로해소할수있도록이사회를구성하는것이중요합니다. (*) J. Bourke, Which Two Heads Are Better Than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make Smarter Decisions, Australian Institute of Company Directors, 2016 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 14
6. 이사회의효과성 (Board Effectiveness); 집단지성과사고의다양성을키워라 직접요인 2: 경험의다양성 이사회사고의다양성에직접적인영향을미치는두번째요인은각구성원이가진과거의경험입니다. 다양한지식과경험, 인적네트워크등을통해집단지성을높일수있도록이사회를구성하는것이중요합니다. 이런측면에서이사회구성원을선정할때최고경영자 (CEO), 최고운영책임자 (COO) 혹은최고재무책임자 (CFO) 중심에서벗어나법률전문가나리스크관리 (CRO), 정보기술 (CIO), 마케팅 (CMO), 인재관리 (CHRO) 등의경력을가진후보들을고려하는사례가증가하고있습니다. 다만, 현실적으로이사회가너무많은수의이사로구성되거나다양성을지나치게강조하는경우에는운영의효율성이나논의의효과성이떨어질수있기때문에회사의특성을충분히고려하는것이필요합니다. 그외에집단지성에영향을미치는대표적인간접요인으로는성비 ( 性比 ) 나인종및문화적다양성등이대표적이며, 회사임직원과고객군 ( 群 ) 구성을반영하여이사회를구성하는것이바람직합니다. 집단지성을이끌어내는직접요소와간접요소들을적절히고려함으로써, 이해관계자뿐만아니라이사회스스로의확신과신뢰를높일수있습니다. 이사회내에서여러고려사항들간의균형을유지하고다양한경험을통해얻어진지혜를모을수있을때보다현명하고혁신적인의사결정이가능합니다. 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 15
6. 이사회의효과성 (Board Effectiveness); 집단지성과사고의다양성을키워라 이사회는많은이해관계자들이지켜보는가운데, 점점복잡해지는이슈에대해현명한의사결정을 해야하는극심한압박에시달리고있습니다. 이사회가집단지성의수준을한단계높이고, 그결과로스스로의의사결정에더큰확신을 가질수있는방안들을찾아야합니다. - Juliet Bourke (Diversity, Inclusion, and Leadership Leader, Deloitte Australia) 이사회가가져야할의문들 보상목표와지급금액을설정할때정성적인판단보다는정량적인산실을통해계산된금액에지나치게의존하지는않는가? 이사회가보상전문가들의권고사항에건설적인의견을제기하는가? 이사회스스로가힘든의사결정을하지않기위해서보상전문가의권고사항에의존하는것은아닌가? 주주와기타이해관계자들이경영진보상체계를얼마나잘이해하고있는가? 너무복잡해서쉽게설명하기어렵지는아닌가? 경영진보상정책을이해시키기위해더많은노력이필요한가? 보상위원회위원들이경영진으로부터독립되어효과적으로역할을수행할수있는가? 경영진보상을결정하는것은보상위원회만의책임인가, 아니면이사회전체가보상결정프로세스에참여하는가? 경영진이목표를달성하지못하면그에따라보상수준을변경하는가, 아니면목표를달성하지못한것에대한경영진의설명을있는그대로받아들이는경향이있는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 16
7. 정보공시 (Transparency); 강화되는공시요구사항에부응하라 외부감사인의감사보고서에관한공시와관련하여, 2017 년부터핵심감사제 (Key Audit Matters) 를포함하는감사보고서기재사항을강화하는방향으로국제감사기준 (International Auditing Standards) 이개정되었습니다. 또한우리나라금융위원회는최근, 2016 년부터수주산업에적용하고있는핵심감사제를 2019 년자산 2 조원이상의상장법인을시작으로 2023 년까지단계적으로확대하기로발표한바있습니다. 영국의기업지배구조모범규준 (The UK Corporate Governance Code) 에서는아래내용을포함한감사위원회의활동내역을사업보고서내별도의항목으로공시하도록요구하고있습니다. 재무제표와관련하여감사위원회가고려한중요한이슈와해결방법 감사위원회가외부감사절차의효과성을평가한방법과외부감사인의선임또는재선임과관련하여취한절차 현임외부감사인의감사계약기간과외부감사인을최근에선임한시기 외부감사인이비감사서비스를제공한경우감사인의객관성과독립성을확보하기위한안전장치 미국에서는 2013 년 11 월다양한기업지배구조관련기구들이 감사위원회의역할과책임에대한투명성을높이는것이 투자자들의신뢰를높이고감사위원회의활동을주주들과보다분명하게소통할수있는하나의방법 (*) 이라며감사위원회관련공시내용을개선할것을요구하였습니다. 또한미국증권거래소 (The US Securities and Exchange Commission) 는 2015 년 7 월에감사위원회의외부감사인감독기능을포함한, 공시요구사항을발표하고의견수렴중에있습니다. 기존의사업보고서가이미방대한정보를담고있기때문에, 정보이용자들이외부감사인의감사보고서나감사위원회가공시한사항을마치전체공시내용을요약한것으로오해할소지가있습니다. 감사인이핵심감사사항을중요하다고고려한사유와감사에서이를반영한방법을설명하는추가적인정보를감사보고서에포함할수는있으나, 외부감사인이기술한핵심감사사항은회사에관한추가적인정보를제공하는것이아닙니다. 이런상황에서외부감사인은경영진이나기업지배기구가스스로추가정보를공시하도록권고할수있습니다. (*) Enhancing the Audit Committee Report: A Call to Action, AuditCommitteeCollaboration.org 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 17
7. 정보공시 (Transparency); 강화되는공시요구사항에부응하라 바람직한공시에대한일반대중의관심이높아지고있으며, 공시를통해가치있는정보가제공될것이라는기대또한커지고있습니다. 강화된공시를통해외부감사인과감사위원이업무를수행하고결론에도달한과정을정보이용자에게보여줄수있습니다. - Cal Buss (Global Audit Quality Leader Deloitte Global) 이사회가가져야할의문들 외부감사인이감사보고서에기재한핵심감사사항이적절하다고판단하는가? 우리회사의핵심감사사항은다른기업과비교할때 어떠한가? 기존의재무보고내부통제 ( 또는내부회계관리제도 ) 가핵심감사사항과관련된리스크와이슈를적절하게완화하고있는지를경영진이사업보고서등에추가로설명할필요가있는가? 감사위원회활동과관련한사항을자발적으로공시할계획이있는가? 그렇다면보고서에어떤내용을다룰것인가? 회사가공시한정보의유용성을개선할방법은없는가? 관련된정보를논리적으로조직화하고있는가? 공시는모든이해관계자가이해하기쉽도록쉬운용어로표현되어있는가? 딜로이트기업지배기구발전센터 2017 Director s Alert - 파괴적혁신의시대, 이사회의용기와집단지성 18
Contacts: 김경준대표 Partner Brand & Communication 딜로이트안진회계법인 kyeskim@deloitte.com 김영삼전무 Partner 기업지배기구발전센터딜로이트안진회계법인 youngskim@deloitte.com 김학범이사 Director 기업지배기구발전센터딜로이트안진회계법인 hbkim@deloitte.com 본자료는 2015 년 9 월, OECD 가 G20 국가들과공동으로추인한기업지배구조의원칙 (G20/OECD Principles of Corporate Governance) 를딜로이트안진회계법인기업지배기구발전센터에서번역, 정리한것입니다. 본자료의영문원본은 OECD 홈페이지 (http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en) 또는딜로이트안진회계법인기업지배기구발전센터홈페이지 (http://www2.deloitte.com/kr/ccg ) 에서다운로드하실수있습니다 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ( DTTL ), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as Deloitte Global ) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/kr/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. Deloitte serves four out of five Fortune Global 500 companies through a globally connected network of member firms in more than 150 countries bringing world-class capabilities, insights, and highquality service to address clients most complex business challenges. To learn more about how Deloitte s approximately 225,000 professionals make an impact that matters, please connect with us on Facebook, LinkedIn, or Twitter. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the Deloitte Network ) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. 2017. For information, contact Deloitte Anjin LLC