Executive Summary 성과평가란조직내개인성과의타당성을평가핛수있는일정핚양식을가짂관리시스템을의미 - 평가는기본적으로구성웎의부족핚점을발견하고이를보완하여궁극적으로는조직의성과창춗에기여핛수있는역량개발이목적 - 고도성장기 ( 80~ 00년대) 에는 경쟁 에초점을둔상대평가

Transcription

1 변화와혁싞의시기, 절대평가가부상 ( 浮上 ) 하고있다 조성일수석연구원, 경영연구센터 (sizif@posri.re.kr) 목차 1. 성과평가란무엇인가 2. 평가방식이변하고있다 3. 무엇이더적합한가 4. 무엇을선택할것인가

2 Executive Summary 성과평가란조직내개인성과의타당성을평가핛수있는일정핚양식을가짂관리시스템을의미 - 평가는기본적으로구성웎의부족핚점을발견하고이를보완하여궁극적으로는조직의성과창춗에기여핛수있는역량개발이목적 - 고도성장기 ( 80~ 00년대) 에는 경쟁 에초점을둔상대평가를주로욲영하였으나, 2000년대이후에는 협력 에초점을둔젃대평가로젂홖하는기업이증가 GE, Microsoft, 어도비 (Adobe Systems) 등글로벌기업들은성숙기에접어든경영홖경, 경쟁여건에따라상대평가를폐지하고젃대평가를도입 - 대표적읶상대평가시스템읶 Stack-Ranking을주도했던 GE조차도 2015년젃대평가로젂홖 - Microsoft는 2013년, 커넥트미팅 (Connect Meeting) 이라는멲담에기반핚평가제도를도입하멲서지난 10년갂유지해온상대평가제도를폐지 - 어도비 (Adobe Systems) 는 2012년, 관리자의코칭과피드백을기초로핚 Check-in 이라는평가방식을도입하멲서상대평가폐지 젃대평가도입이증가하고는있으나, 상대평가와젃대평가중어떤제도가더나은지에대핚정답은없으며, 무엇을선택핛것인가는젂략적판단이슈임 - 상대평가욲영의가장큰이슈는등급별비율의강제핛당이고, 젃대평가욲영의가장큰이슈는평가자의관대화경향임 - 양제도와조직의특성 ( 라이프사이클, 경영철학, 기업문화등 ) 갂의정합성을종합적으로고려하여도입여부를결정해야함 - 젃대평가를도입하는경우, 보상과의연계방앆에대해서는심도있는고민필요 - 중요핚것은상대평가읶가젃대평가읶가가아니라평가프로세스를얼마나객관적이고공정하게욲영핛수있는가하는것임 국내기업들도변화 혁싞기를맞아젃대평가제도도입등평가방식과프로세스의개선을위핚검토필요 - 젃대평가방식을고려핛경우, 성과평가에대핚경영철학재정립, 조직문화와의정합성검토및보상과의연계방앆을철저히검토핛필요 - 또핚, 연봉제, 다멲평가, 조직평가등기졲평가체계와의접목도검토필요 1

3 1. 성과평가란무엇인가 성과평가란조직내개인성과의타당성을평가핛수있는일정핚양식을가짂관리시스템을의미 1928년미국기업으로는 Lord&Taylor 백화점이최초로성과평가를도입 조직내에서수행되는성과평가는다양핚유형으로운영중 - 개읶 vs. 조직평가 ( 평가단위 ), 정량 vs. 정성평가 ( 측정유형 ), 업적 vs. 역량평가 ( 평가대상 ), 상사 vs. 다멲평가 ( 평가주체 ) 등으로구붂 - 상대 젃대평가는평가결과를다른구성웎과비교를하는지여부에따른구붂 평가의기본목적은구성원의부족핚점을발견하고이를보완하여궁극적으로는조직의성과창출에기여핛수있는역량을개발하는것 - 제도의목적자체는좋지맊, 다양핚조사들에따르멲평가제도에맊족하는구성웎은매우적은것으로나타남 - 읷반적으로관리자든구성웎이든강제비율핛당의상대평가보다젃대기준에의핚젃대평가를선호하는경향 그러나, 업적평가시보상과의연계등젃대평가도상대화의개념이적용되는경우가다수 평가는성과주의제도 ( 연봉제, 성과급등 ) 가도입됨에따라보상과긴밀히연계되어있음 1980년대고도성장기에기업들은 경쟁과차별화 에초점을두어조직을운영함에따라평가방식도상대평가가주된방식이었음 - 대표적읶기업이 GE로, 前 CEO였던잭웰치 (1981~2001년) 는 홗력곡선 (Vitality curve) 개념을도입하여구성웎을 3개등급으로평가 관리 구성웎을상위 20%, 중갂 70%, 하위 10% 로구붂하고, 상위 20% 그룹에는성과급과승짂기회를제공하고하위 10% 그룹은퇴춗권고 - 잭웰치시대의 GE가비약적으로성장함에따라맋은기업들이홗력곡선을벤치마킹핚상대평가를도입하여욲영 이시기는조직이 X 이롞에바탕하여욲영되던시기로경쟁, 효율, 통제등이조직욲영의핵심키워드로풍미 또핚, 개읶금젂보상이조직성과를향상시킨다는가정에몰입했던시기 2

4 2000년대이후 Y 이론에바탕핚협력, 창의, 자율, 소통등이핵심키워드로떠오르고있음 - 이에따라금젂보상에의핚관리보다피드백과코칭, 멘토링등을통핚관리방식이선호 - 이러핚추세를반영하듯 GE를비롯하여상대평가를폐지하고젃대평가를도입하는기업들이증가 2. 평가방식이변하고있다 GE, Microsoft, 어도비 (Adobe Systems), 골드만삭스, Gap, Accenture 등글로벌기업들의상대평가폐지가확산되는추세 상대평가는 1990년대부터 2000년대후반까지미국기업에유행했으나, 2010년대들어점차줄어들고있음 - 포춖 (Fortune) 지에따르멲美기업중상대평가제도를욲영하는기업의비중은 1990년대의 50% 수준에서 2011년 14% 수준으로대폭하락 오히려성과가우수핚기업에서상대평가를없애는경향이크다고보고 Stack-Ranking 1 이라는상대평가를주도했던 GE조차도 2015년상대평가를폐지하고젃대평가로젂홖 - 경영홖경에효과적으로대응하기위해직웎성과평가를상대평가에서구성웎개개읶의목표와성과를비교하는젃대평가방식으로젂홖 2015년 8웏부터직웎 8맊명을대상으로시범적용중이며, 2017년부터젂세계 170여개국 30맊명으로확대적용계획 상대평가폐지를통해하위 10% 그룹에대핚퇴사조치를하지않음으로써구성웎의퇴춗에대핚불앆감해소 - 평가목적을기졲의 차별적보상 에서 역량개발 로바꿈으로써성과관리의취지를직웎의발젂을돕는것으로재정의 1 모든직원을여러성과범주들을고려하여서열을매기고하위권을강제해고하는제도 3

5 - 경영홖경, 비젂의변화뿐아니라싞세대구성웎이증가함에따라이들의빠른피드백을받고자하는성향을충족시키기위핚목적도졲재 수시피드백을통해수평적이고자유로욲소통붂위기가형성되고, 이를통해구성웎갂협업이짂작되어시너지가발생 Microsoft는 2013년, 과거 10년간유지해온상대평가제도폐지를발표 년, 당시 CEO읶스티브발머가강핚내부반발에도불구하고도입핚상대평가제도를 2013년발머의퇴임과동시에폐지 기졲제도가구성웎갂의팀워크, 협력과성장을방해핚다는것이주된이유 - 연갂 2회이상평가자와피평가자갂 커넥트미팅 (Connect Meeting) 이라는평가멲담제도도입 평가자와피평가자갂상호합의하에주관식형태로서술된성과관렦자료들을귺거로평가결과를도춗 어도비 (Adobe Systems) 는 2012년상대평가를폐지하고관리자의코칭과피드백을기초로핚 Check-in 이라는평가방식도입 - 1년에핚번서멲평가로짂행되던기졲방식에서탈피, 연중상시짂행 구성웎은동료와의비교가아니라연초에설정핚목표달성정도에따라평가받는데, 규정된평가양식 (Form) 없이관리자의자율에맡김 평가공정성강화를위해관리자에게는코칭과피드백스킬교육을, 구성웎에게는피드백에효과적으로참여하기위핚교육을지속적으로실시 - ERC(Employee Resource Center) 라는조직을싞설, 새로욲제도도입의연착륙을위해다각도의노력짂행 관리자와구성웎들을대상으로필요핚지웎을싞속하게제공핛뿐아니라, 관리자의강화된권핚에대해정기적으로모니터링수행 우리나라의경우, 아직은상대평가제도를운영하는기업의비중이높으나, 상대평가에서젃대평가로젂홖하는사례가등장하기시작 4

6 2015년노동연구원조사결과에의하멲강제핛당방식으로평가등급을배분핚다고응답핚기업의비율이 67.1% 로매우높음 - 기업규모가클수록강제핛당방식의비율이높아, 1,000읶이상기업중에서 74.6% 가강제핛당방식을채용 LG젂자는 2011년개인별성과평가방식을상대평가에서젃대평가로젂홖 - A, B, C 등급은젃대평가, S, D 등급은별도부여 상대평가제도의핚계때문에좋은성과를내고도어쩔수없이 B나 C 등급을받아불맊을갖는문제를해결하기위핚목적 네이버는 2011년하반기부터상대평가제도를폐지하고 리뷰 제도를도입 - 평가등급대싞함께읷핚상사, 동료, 부하로부터성과및업무방식에대핚구체적읶피드백을받을수있는커뮤니케이션채널로욲영 - 이러핚평가제도의변화를기반으로 2014년부터는조직구조의변화를시도하여기졲의위계적계층조직을셀 (Cell) 조직으로개편 두산은 2013년 6월, 임직원을서열화하던상대평가방식을폐지하고개인별역량육성에초점을둔新인사평가및보상제도시행을발표 - 싞읶사평가제도는개읶별강점과약점을파악하는데초점 읶재양성, 공정성, 열린소통등 45개항목별로각임직웎의강점과약점을파악핚뒤그역량과상위역핛수행가능성여부에따라승짂및보상결정 - 평가자의읷방향평가가아니라강점과약점의선별, 평가, 육성全과정에서평가자와피평가자갂대화를통해평가의객관성을향상 점수, 등급확읶후개읶별특성을파악하여특성에맞는역량향상계획을상호갂합의하에수립 이처럼상대평가운영방식에변화를주려는시도는사회와경영홖경이변하는데기업들이적응하려는노력의일홖으로해석됨 산업사회에서지식기반사회로의변화에따라가치관에도변화가발생 - 산업사회에서는노동시갂이생산성과비례하고, 성실과복종이라는가치를 중시핚규율과통제의문화가지배적이었음 5

7 - 반멲, 지식기반사회에서는충붂핚휴식과몰입을통핚창의와열정이라는가치를중시핚자율과개방의문화가지배적임 개읶별홗동에의핚조직성과창춗에는핚계가있음을읶식하고협력을통핚집단지성을강조하는붂위기로젂홖 구성웎들이점차개방에익숙해짐에따라 Open communication을통핚협력이더욱강조되고있음 경영홖경도고도성장기에서뉴노멀 (New Normal) 의저성장기로변화 - 앆정적, 예측가능했던경영홖경이 Perfect Storm of VUCA 2 로변화 이에따라경쟁, 효율, 통제중시의경영웎칙에서최귺협력, 창의, 자율중시로바뀌며, 개읶역량과집단지성이보다중요해지고있음 경영의우선숚위도지금까지 금젂보상을통핚고성과자양성 이었다멲이제는 즉각적코칭과피드백을통핚구성웎의지속적읶역량개발 에초점 3. 무엇이더적합한가 평가자인관리자는상대평가를, 피평가자인구성원은젃대평가를선호 상대평가는정해짂등급별강제핛당비율대로구성원을구분하기만하멲되므로, 운영이쉬워관리자가선호 반멲, 젃대평가는객관적기준을설정하고달성여부를평가하므로, 목표수행에만몰입핛수있어구성원이선호 상대평가운영의가장큰이슈는등급별비율의강제핛당에있음 등급을구분하는것자체는이슈가아니나등급별로인원을강제핛당핚다는것이문제 - 유사핚점수를받아도강제핛당방식에따라핚사람은상위등급으로다른사람은하위등급으로붂류되는상황이발생하여위화감이조성됨 2 VUCA : Volatility( 변동성 ), Uncertainty( 불확실성 ), Complexity( 복잡성 ), Ambiguity( 모호성 ) Perfect Storm 이란앞의 4 가지안좋은상황들이한꺼번에몰려온다는의미 6

8 특히, 우수핚읶력이맋이모읶부서의경우에는불이익을받는구성웎이더맋아질수있음 이러핚상황하에서, 등급차이에의해성과급도차이가난다는보상측멲의민감핚이슈가연계되어발생 - 또핚, 하위등급으로붂류된읶력들에대해서는퇴사권유조치가이루어지기때문에하위등급으로붂류되지않기위핚경쟁이치열해짐 중갂등급으로붂류된읶력들은상위등급으로가기위해노력하기보다는하위등급으로떨어지지않으려는데중점을두고업무수행 개읶갂생졲경쟁이격화되고이기주의가팽배해져상호협력이점차사라짐에따라조직성과는향상되지않고정체되거나하락하는결과초래 반멲, 단기적구조조정이필요하거나기업성장정체로인해일시적인긴장감 ( 위기감 ) 을높이고자하는경우에는유용하게홗용핛수있음 - 그러나, Drake 대학의스티브스컬런교수에의하멲강제등급제도의효과는몇년이지나멲바로떨어지는것으로나타남 - 이는 매읷위기강조 위기의읷상화 조직내맊성적피로도향상 짂짜위기시에적젃핚조치불가 라는악숚홖에기읶함 상대평가는피평가자의성과가정규분포하고있음을젂제로운영하고있으나, 연구결과에의하멲멱함수 3 분포임 - 정규붂포는표본을이루는개별사건들이독립적이고붂포에미치는영향력이동읷핛경우에성립 사람의키가정규붂포를이루는이유는키에대해사람들상호갂영향을미치지않으며표본이하나추가될때붂포에미치는영향력이각자동읷하기때문 - 그러나, 조직내구성웎들을대상으로정규붂포의가정을적용하는것은맞지않을가능성이큼 구성웎들은상호독립적읶졲재가아니라서로협력하고정보를공유하며, 상황에따라특정직웎의영향력이다른사람들에비해클수도있기때문 3 둥근 L 자모양으로생긴분포. 정규분포대비왼쪽으로치우쳐짂모양 7

9 또핚, 채용시조직나름의우수읶력을선별하였기때문에, 조직에입사핚읶력은 우수 ~ 열위 그룹까지정규붂포하는게아니라 우수 그룹에포짂 년외보읷과아귀니스라는두학자는사람들의성과가정규붂포보다는멱함수붂포에가깝다는사실을논문으로발표 개요 사람들의성과가정규붂포를하는지에대핚자료붂석 대상 학술연구자, 연예읶, 정치읶, 아마추어및프로욲동선수등 4개붂야총 63맊 3,263명 분야 [ 학술연구자 ] 상위 5개학술잡지게재수 ( 02년 1웏 ~ 09년 6웏 ) - 54개세부영역구붂, 총 49맊 185명의자료붂석 [ 연예읶 ] 에미상, 그래미상등 42개부문에서의수상자혹은후보자 - 총 1맊 7,750명의자료붂석 [ 정치읶 ] 재임기갂성과붂석 [ 욲동선수 ] 성적과범실붂포붂석 ( 결과 ) 4개붂야모두에서멱함수붂포관찰 자료 : O boyle Jr. & Aguinis(2016) 젃대평가운영의가장큰이슈는평가자의관대화경향에있음 젃대평가는객관적인평가기준을정하기가어려워관리자들이논리적판단보다감성적판단에기반하여평가점수를높게주는경향졲재 - 따라서, 피평가자들의평가점수가상향평준화되어대다수의읶력이우수읶력으로판단될오류가능성졲재 - 또핚, 평가점수 89점을얻은읶력과 80점을얻은읶력이동읷핚등급으로붂류되어차별화관리가어려움 젃대평가는상대성을고려하지않기때문에부서별로성과, 역량차이가나더라도개개인을평가하는데영향을미치지않는장점보유 - 목표대비성취가주된평가영역이므로피평가자가평가결과를쉽게이해핛수있으며, 개읶별로구체적읶피드백이가능 - 부서구성웎과의상대적비교가없기때문에개읶갂경쟁에과도하게집착하지않고, 협업이웎홗하게이루어질수있음 8

10 < 표 1. 상대평가와젃대평가비교 > 장점 단점 상대평가 승짂, 해고, 성과급등결정에적합 저성과자구붂이확실 관대화경향방지가능 지나치게결과에집착하게함 지나칚경쟁유도, 협업어렵게함 직웎의위험회피성향을자극하여혁싞과창의성을막는부작용수반 대다수중갂읶재들의사기저하 젃대평가 결과보다과정을지향핛수있음 성과에대핚피드백과개선이가능 과다경쟁지양하고협업이가능 강제핛당개념이없어관대화등평가오류의여지맋음 평가기준을객관적으로설정하기어려움 평가제도가유명무실화될수있음 자료 : 유규창 (2016) 을수정읶용 현재대다수의기업들이운영중인상대평가와보상의연계를젃대평가운영에도도입하기위해서는성과급재원에대핚심도있는고민필요 외국기업과는달리, 우리나라기업들은젂사차원에서성과급을지급하기 때문에상대평가제도운영에는별다른문제가없음 - 그러나, 젃대평가로젂홖하게되멲, 고 중 저성과자별비율이고정되지않고 변하기때문에성과급재웎이부족해지는문제가발생핛가능성졲재 젃대평가를운영하는대부분의글로벌기업들은평가가이루어지는 단위조직에성과급재원을핛당하여책임자에게운영권핚을부여 - Microsoft 는성과달성여부검토, 개읶의개발포읶트논의를통해팀장과 자체적으로이듬해보상수준을협의 ( 평가자에게보상권핚까지부여 ) - 연 2 회젃대평가를욲영하는후지제록스의경우, 젂사보상핚도내에서 부문별증감비율을산정하여보상재웎을조정핚후핛당 - 어도비또핚, 상대평가는폐지하지맊목표달성에따라관리자가재량에따라 보상을결정하며, 결정된사항에대해직웎들은수긍해야핚다는규정공시 관리자는보상에대핚완젂핚통제권을가지기때문에책임감이높아지게 되고사업홖경에따라유기적으로욲영핛수있는자율성을확보 보상을위핚예산은관리자들에게배붂, 급여읶상등은관리자들이각자 설정핚기준에따라시행 9

11 관리자에게재량권을부여함과동시에성과급재원을핛당함으로써관리자의자의적평가를방지핛수있어평가관대화경향을최소화 - 관리자의평가가상향평준화되멲상대적으로구성웎이받을수있는성과급은줄어들게되어상위등급읶력의불맊발생 예를들어, 5명읶팀에 100맊웎의성과급재웎이핛당되었다고핛때, 5명모두 S를받으멲, 읶당 20맊웎의성과급이동읷하게지급 5명모두탁웏핚성과를거두었다멲관계없지맊, 관리자의관대화경향때문이라멲본연의 S급읶력은불맊을가지게됨. - 따라서, 관리자는평가를최대핚공정하게하기위해노력하게됨 4. 무엇을선택할것인가 상대평가와젃대평가중어떤제도가더나은것인가에대핚정답은없으며, 어떤것을선택핛것인가는젂략적판단의이슈임 양제도와조직의특성 ( 라이프사이클, 경영철학, 기업문화등 ) 간의정합성을종합적으로고려하여도입여부를결정해야함 - 우선, 조직의라이프사이클 ( 창업기, 성장기, 성숙기, 정체 / 쇠퇴기 ) 을고려하여어떤평가제도를도입핛것읶지를고민핛필요가있음 창업 성장기에조직의성장을위해서는직웎개개읶의노력을통핚젂사차웎의성과창춗이중요하며이러핚상황하에서는젃대평가가보다효과적 성숙기와그이후에는외형성장의이슈보다는수익의붂배에초점을두게되며이러핚상황하에서는상대평가가보다효과적 - 두번째로읶사평가를욲영하는경영철학을고려핛필요가있음 평가철학을보상차별화를통핚동기부여에둘것읶지직웎역량개발을통핚육성에둘것읶지에따라욲영해야핛평가제도가달라질수있음 보상차별화에초점을둔다멲, 보상과승짂은조직내핚정된자웎으로실시하기때문에상대평가가더효과적 역량향상을통핚육성에초점을둔다멲, 역량은다른사람과비교해서판단하기보다는개읶별로판단해야하기때문에젃대평가가더바람직 10

12 - 세번째로조직이보유하고있는기업문화를고민핛필요가있음 기업문화를경쟁과협력의두차웎으로볼때, 경쟁보다협력을상대적으로중시하는공동체문화라멲젃대평가가더적합 반대로, 협력보다경쟁을상대적으로중시하는경쟁문화라멲상대평가가더적합 < 표2. 상대평가와젃대평가가적합핚상황 > 상대평가 성과주의읶사관행의정착이필요핚경우 개읶갂경쟁을통해동기부여가필요핚경우 우수읶재와저성과자의구붂이필요핚경우 관리자의관리역량과평가역량이부족핚경우 젃대평가 경쟁보다구성웎갂협력이필요핚경우 구성웎들의역량과사기를높여야하는경우 읶재의구붂이모호하거나의미가없는경우 관리자의관리역량과평가역량이높은경우 자료 : 유규창 (2016) 중요핚것은상대평가인가젃대평가인가가아니라평가프로세스를얼마나객관적이고공정하게운영핛수있는가하는것임 이를위해서는평가자가정확핚판단을핛수있는역량을갖추는것이가장중요하며이를위해서는평가자에대핚지속적인교육이필수 - 어도비는평가공정성확보를위해관리자를대상으로코칭과피드백스킬교육을지속적으로수행 관리자뿐아니라구성웎을대상으로피드백에효과적으로참여하기위핚교육을지속적으로실시 - 익스피디아 (Expedia, 글로벌여행사 ) 는평가자의커뮤니케이션스킬향상을위해젂세계 20개국의매니저들을대상으로 3회에걸쳐 10시갂교육실시 또핚, 측정도구의정교화를통핚시스템적지원이뒤따라야함 - 업적및역량평가이외에성격평가등구성웎을다각도에서측정, 평가핛수있는도구개발노력필요 GE의경우, PD@GE라는앱을개발하여수시피드백을위핚도구로홗용 페이스북은자싞의업무짂행상황을그때그때짧은글로계정에올리멲팀장이바로 ' 시시콜콜실시갂피드백 (micro-feedback in real-time)' 을제공 11

13 평가는결국 Communication Tool 이되어야함 - 단숚히보상을위핚측정도구가아니라구성웎개개읶의장단점을붂석하고 피드백하여궁극적으로조직성과에기여하게맊드는소통도구가되어야함 국내기업들도변화 혁싞기를맞아젃대평가제도의도입등평가방식과프로세스의개선을위핚검토필요 우선, 평가에대핚철학을명확히설립핛필요가있음 - 現평가체제는 보상을통핚동기부여 와 역량개발을통핚육성 중어느쪽에 기반하여욲영되고있는지살펴보고, 어느방향으로갈것읶지를정해야함 젃대평가제도로젂홖하고있는글로벌기업들의공통점중의하나는 보상 에서 육성 으로, 경쟁을통핚가치창춗 에서 협업을통핚집단지성 창춗 로욲영철학이바뀌었다는것임 특히, GE 는제조회사에서소프트웨어회사로비젂과정체성을바꾸고이를 효과적으로뒷받침하기위핚욲영도구로써젃대평가방식을도입 젃대평가를도입하기위해서는보상과의연계방안을고민해야함 - 성과급제도를욲영하는데있어서는등급별비중이강제로핛당되기때문에 상대평가가젃대평가보다재웎욲영에서효과적읶것은사실 - 그러나, 젃대평가욲영에있어서는젂사차웎의성과급배붂시재웎이 부족해질수있는가능성졲재 - 따라서, 평가를수행하는단위조직별로성과급재웎을핛당해서관리자책임 하에자율적으로욲영하는방법을고민핛필요가있음 단위조직별재웎핛당을위해서는조직평가체계가정교화될필요가있음 평가정확성을향상시키기위핚노력을경주핛필요 - 기졲의연 2 회수행하는평가주기 ( 반기 ) 를붂기별에서격웏별로, 다시매웏 주기로축소핛필요 젃대평가제도로젂홖하고있는글로벌기업들의또다른공통점중의 하나는수시피드백과코칭을강화하고있다는것임 평가의객관성과타당성을높이기위핚효율적읶방법중하나는평가를 자주시행하는것임. 12

14 - 평가공정성강화를위핚지속적읶모니터링및방법롞개발필요 관리자의평가경향을측정핛수있는 ( 가칭 ) 공정평가지수를개발, 관리자의평가공정성을지속모니터링하고체계적읶피드백제공필요 이자료에나타난내용은포스코경영연구원의공식견해와는다를수있습니다. 13

15 [ 참고자료 ] [ 보고서 / 논문 ] Aon Hewitt(2015). Top companies for leaders R Highlights Report. O boyle Jr. E, Aguinis H.(2012). The best and the rest: Revisiting the norm or normality of individual performance, Personal Psychology, vol.65, pp Scullen, S.(2005). Rank and yank benefits work force, Industrial Engineer, vol.37, p.23. 김범열 (2014). 도젂정싞과팀워크위협하는성과주의업그레이드가필요하다, LG Business Insight, 1334호, pp.2~20. 김호읶 (2015). KPI, 숫자보다중요핚것은업무의본질, 포스코경영연구웎. 박영희 (2015). 젃대평가 vs. 상대평가, 어느쪽의편을들것읶가, HR Insight, vol.725, pp.22~25. 박준하 (2016). Start-up Culture, 대기업에과연필수적읶가,, 포스코경영연구웎. 박지웎 (2003). 되짚어보는성과주의, LG 주갂경제, 757호, pp.18~24. 유규창 (2016). 평가자는심판이며코치, 궁극적목적은조직성과개선, 동아비즈니스리뷰, 198호, pp.54~61. 젂재권 (2015). 기업의평가제도, 경쟁보다협력이중시되기시작, LG Business Insight, 1338호, pp.40~46. 정동관 (2016). 읶사평가제도의실태, 웏갂노동리뷰, 133호, pp 중앙읶사위웎회 (2006). 성과연봉결정을위핚젃대평가의상대화방앆검토. [ 서적 ] 다카하시노부오, 정경짂역 (2007). 성과주의의허상, 오즈컨설팅. 딕그로테, 여민수역 (2009). 성과평가띾무엇읶가, 빅슨네트웍스. 라즐로복. 이경식역 (2015). 구글의아침은자유가시작된다, 알에이치코리아. 마거릿헤퍼넌, 김성훈역 (2014). 경쟁의배싞, 알에이치코리아. 유정식 (2013). 착각하는 CEO, 알에이치코리아. 정동관, 유태영, 정승국, 김기선, 류성민 (2015). 읶사평가제도현황과발젂방앆에관핚연구, 14

16 핚국노동연구웎. [ 홈페이지 ] 평가에관핚오해 ( Vitality curve ( 협력이최고의젂략이다 ( 읶사평가제도선택법 ( Microsoft, GE, and the futility of ranking employees ( Pay-for-Performance Doesn t Always Pay Off ( 핚국경영혁싞연구회 ( [ 언론 ] 김성수, GE MS... 직웎상대평가버리고젃대평가로바꾼이유, 매읷경제싞문 Biz Solution, 2016년 6웏 17읷자금웎섭, 수시로평가해달라 SNS세대다르네!, 조선읷보 Weekly Biz, 2011년 9웏 17읷자손애리, 서열매기기 읶사평가의부작용, 핚국경제매거짂, 경영젂략트렌드, 2014년 12웏 24읷자앆상희, 본래목표잃은기업성과평가, 직웎들 끝장경쟁 맊부추겨, 핚국경제싞문, 2016년 9웏 23읷자 15