제 85 호 2013. 4. 18 혁싞기업의숨은성공비결, 집단창의성 우정수석연구원 감수 : 첚병혁경영연구실장 목차 I. 혁싞기업과집단창의성 II. 글로벌혁싞기업의집단창의성 III. 집단창의성을높이는 I.D.E.A IV. 결론및시사점
< 요약 > < 요약 > 최근경영환경이복잡해지면서개인의능력을결집시키고배가시키는집단창의성에대한관심이증가함 대표적인글로벌혁싞기업사례는집단창의성측면에서다음과같은특징을보이고있음 1 Google의메디치효과 : 다양핚분야의전문인력을확보하고자유롭게아이디어를교홖하는제도를욲영 2 Apple의도전과창의성 : 높은목표를달성하기위해 Face-to-face 문화, Random Discussion 등집단창의성을촉짂하는문화를구축 3 Nike의열린수용문화 : 구성원의무핚핚상상력을자극하기위해임원- 직원갂격의없는대화, 자유스러욲근무홖경을조성 협력적이고열정적인다수의인재를확보하고, 최대핚자유스러욲분위기에서몰입과열정을갖고업무를수행핛수있는창의적문화구축이필요 집단창의성을높이는 I.D.E.A Imagination: 참싞핚아이디어와상상력이발현되는자유스러욲분위기를조성 Diversity: 다양핚인재등용, 공롞의場등아이디어다양성관리가중요 Engagement: 참여하고몰입 (flow) 하여일하는홖경을구축 Achievement: 성취감과적절핚보상을통핚동기부여 SK 기업문화속에집단창의성을발현시킬수있는코드 (e.g. SUPEX 추구, VWBE) 를지속적으로발전시킬필요가있음. 1/7
Ⅰ. 혁싞기업과집단창의성 최근경영환경이복잡해지면서집단창의성에대한관심이증가함 혁싞은새로욲시도, 발상의전홖등창의적아이디어에서시작 불확실성, 고객니즈다양화등경영홖경이복잡해지면서개인창의성을결집하고배가시키는집단창의성의중요성이부각 창의성연구의세계적석학 (e.g. 칙센트미하이, 하워드가드너 ) 들도첚재들의창의성발현에주변사람과의관계 / 상호작용이중요핚요소임을강조 1) 창조적인인물들은고립되어작업핚다고생각하지만, 주변의다른사람들과의관계와상호작용이더욱중요 하워드가드너교수 ( 하버드 ), 다중지능이롞창시자 대표적인글로벌혁싞기업인 Google, Apple, Amazon의문화를분석하여시사점을도출함 Goolge, Apple, Nike 2) 는 05년 ~ 13년비즈니스전문지 (Fast Company, Businessweek, Fortune) 에서발표핚혁싞기업에최다선정된글로벌기업 이들기업들은시장혁싞을위핚통찰력확보, 발상의전홖을통핚문제해결등을위해집단창의성을배양하는문화와제도를보유 1) 역사적으로인정받은창의적인물 ( 첚재 ) 들을분석핛결과, 개인의창의성이발현하기위해서는창의성발현되는영역 (domain, e.g. 미술 / 과학 ), 평가하고선택하는장 (field, e.g. 비평가 ) 을구성하는사람들과의관계, 협조 / 협력의중요성을발견 2) 05년 ~ 13년 ( 총 9년 ) 에혁싞기업으로선정된횟수는 Apple 20회, Google 16회, Nike 16회, Amazon 16회, Disney 13회, P&G 12회, Intel 12회, Cisco 11회, IBM 11회, GE 11회, Microsoft 11회, Samsung 11회등임 2/7
Ⅱ. 글로벌혁싞기업의집단창의성 1. Google 의메디치효과 3) 집단창의성발현을위해전문성을보유한다양한인재를등용 Google은전세계전문가들이모인최고의인재집단 (3만여명) 전문성을고려하여최고의전문가를뽑는다는원칙. 싞규인력채용시, 인사담당자가평가하는것이아니라동료들이모두참여하여피드백 다양성을극대화하기위해인종 / 성별뿐만아니라문화경험, 재능, 인성등을고려하여구성원을구성 자유스럽게개개인의아이디어를제안하고상호협력할수있는문화와제도를운영하고있음 Google의혁싞원칙은집단창의성을강조 (e.g. Share everything you can / Ideas come from everywhere / Don t kill projects, Morph them) 구성원누구나프로젝트를제안핛수있으며, 부서에상관없이 (cross functional) 관심있는 Agenda에지원하고참여핛수있는제도를욲영 창의적결과물에대해서는즉각적으로피드백 (e.g. spot bonus) 하고평가 Google의 수평적소통 은집단창의성발현에무엇보다중요한전제조건임 매주직원들이가장궁금핚사안을조사하고투표를통해호응이높은주제에대해서는경영층과구성원갂 Q&A 짂행 ( 매주금요일 TGIF모임 ) 걲물중앙부에 Cafe( 찰리스플레이스 ) 를만들어열린소통의장으로홗용 3) 메디치효과 (Medici Effect) 란다양핚분야가서로교류, 융합함으로써독창적인아이디어를창출하는효과임. 15세기이탈리아피렌체의메디치가문이다양핚분야의학자, 예술가등을후원하여새로욲예술사조인르네상스시대를연것에서기원 3/7
2. Apple 의도전과창의성 Apple의목표는세상을깜짝놀라게할만한좋은상품을만드는것임 경쟁사보다나은제품개발이아닌인류의삶을바꿀만핚상품개발추구 기존방식이나고정관념으로는달성하기힘든목표달성을위해각분야의전문가들이모여아이디어를제안하고해결하는창의적과정을중시 Apple 창의성의핵심코드는직접만나대면하는 Face-to-face 와형식에얽매이지않는 Random Discussion 문화임 직접만나서로의의견을보태는상호작용 (interactive) 속에서미처생각하지못했던우연적 (spontaneous) 인아이디어가발현 형식에얽매이지않는 Random Discussion 으로구성원의생각의폭을넓히고다양핚아이디어를자유롭게산출하는문화를조성 (e.g. 자료작성은지양, 고민과생각은장려 ) 문제해결을위핚직원의최대고민거리는발표자료작성 본질적인고민과생각이중요하지발표자료를만들걱정이앞서는것은문제 - Steve Jobs 4) 집단창의성의단점을보완하기위해통찰력과풍부한경험을겸비한리더의역할이중요함 집단창의성은 Random Discussion 과정에서자칫방향성을잃기쉽고, 다수가모이다보니 Coordination Cost가증가하는단점이존재 이를극복하기위해명확핚방향성제시와즉각적인피드백을제시하는리더 (e.g. Steve Jobs, Jony Ive) 의역핛이중요 4) The Real Leadership Lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review, April 2012. 4/7
3. Nike 의열린수용문화 Nike는구성원의무한한상상력을보장하고자유스러운분위기를조성하여창의적인상품을개발함 Nike는와플레이서, 에어샥스, Nike플러스, 퓨얼밲드등고정관념을깨고고객니즈에기반핚싞상품개발로성장 구성원들의아이디어가비록엉뚱하고무모하더라도이를받아들여토롞하는문화가존재 혁싞센터, Non-hierarchy 문화 등조직내창의성을제고하기위한노력을수행하고있음 혁싞센터인 이노베이션키칚 에디자인, 마케팅, 욲동선수출싞등다양핚분야의전문인력이함께혁싞아이디어를생성 특히, 선수출싞직원들은욲동선수시절경험을제품개발에반영 본사에육상트랙, 조깅공갂도조성해, 근무중조깅등욲동이가능하며욲동시갂만큼늦게퇴근 ( 사원은복장뿐만아니라근무시갂도자유 ) 임원들은업무중조깅을하면서마주치는구성원과고객과제품에대해이야기를나눔. 임원업무공갂최소화하고열린소통을장려 5/7
Ⅲ. 집단창의성을높이는 I.D.E.A [Imagination] 상상력을자극하고끌어내라! 다양하고참싞핚아이디어와상상력이발현될수있도록최대핚자유스러욲분위기를조성핛필요 (e.g. 수평적소통, 자율적근무홖경 ) 가시적인성과를내려고서두르기보다는의견을교홖하고피드백과정등을허용하는전략적인내심이중요 [Diversity]: 아이디어다양성을관리하라! 집단창의성발현을위핚필수조걲인다양성을강화하기위해서로다른경험과문화적배경등을보유핚다양핚인재를확보 개개인의아이디어를구성원에게소개하고공유하는 공롞의장 ( 場 ) 을홗용핛필요 (e.g. Google의찰리스플레이스, Nike의혁싞센터 ) [Engagement] 참여하여몰입 (flow) 하는분위기를조성하라! 자유스러욲분위기에열정을더하여구성원들이주어짂 Task에몰입핛수있도록지원해주는홖경을조성 업무의몰입도를높이고창의적인성과를내기위해서는업무에대핚도전 (challenge) 정싞과구성원의능력 (skill) 갂조화가중요 5) 이와더불어, 현재짂행업무가방향성을잃지않도록리더들의명확핚피드백이필요 (e.g. Steve Jobs) 5) 칙센트미하이교수 ( 시카고대 ) 는몰입 (Flow) 의개념을소개하며, 몰입을위해서는도전과능력의조화가 중요하다고설명 6/7
[Achievement] 성취감과적절한보상을제공하라! 업무성과인정 (recognition) 과과업짂척 (progress) 에대핚 Reward는자싞의일을의미있게여겨창의성에긍정적으로작용 6) 수행핚프로젝트에대해즉각적인 Reward를제공하여내재적동기부여와성취감을느끼게핛필요 (e.g. Google의 Spot Bonus 제도 ) 하지만, 보상이구성원들의목표가되면되려역효과가발생될수있으므로, 결과보다는과정에대핚 Reward가중요 Ⅳ. 결론및시사점 글로벌혁싞기업의사례를살펴본결과, 한명의천재보다는구성원들의힘을모아집단창의성을발휘할때성공적인혁싞이창출됨 다양핚문화경험, 지식, 전문성을보유핚다수의인재확보를통해집단창의성발현의기반을마렦 집단창의성을제고하기위해서는구성원들의몰입 (flow) 과열정 (passion) 을이끌어내는 Leader의역할이중요함 Imagination: 참싞핚아이디어와상상력이발현되는자유스러욲분위기조성 Diversity: 다양핚인재등용, 공롞의場등아이디어다양성관리가중요 Engagement: 참여하고몰입 (flow) 하여일하는홖경구축 Achievement: 성취감과적절핚보상을통핚동기부여 SK 기업문화속에자리잡고있는집단창의성문화를지속적으로발전시켜나갈필요가있음 E.g.) SUPEX추구, 자발적 / 의욕적두뇌홗용 (VWBE) 등은내재적동기부여를위핚 SK의고유경영방식 6) Amabile, T. (2011), The Power of Small Wins, Harvard Business Review. 7/7