TV 시장의이단아 Vizio 미국시장에서돌풍일으킨동력은? 지난해말 Vizio 는 60 인치 TV 를파격적인가격에내놓으며미국의 TV 시장에서파란을일으켰다. R&D 및생산시설도없는기업의지속가능성에회의적인시각들도분명존재한다. 그러나제조전문기업과의탄탄한파트너십에기반한 Vizio 의파격행보는앞으로도주의깊게지켜볼필요가있어보인다. 이진상책임연구원 jslee@lgeri.com 유재훈선임연구원 jyou@lgeri.com 2012년 10월 2일, 미국의가장큰쇼핑시즌인추수감사절을앞두고 TV 시장에서후발업체이자브랜드선호도가높지않았던 Vizio가파격적인선언을했다. 60인치 LED 스마트 TV를 999달러 (110 만원 ) 에내놓겠다는것이었다. 당시경쟁사들은 60인치 TV를적은규모로운영하고있었고, 가격도 1,699달러정도였다. 전문가들도 60인치이상의초대형 TV시장수요가갑자기커질것이라고는예상하지않았다. 11월 Black Friday 쇼핑시즌이시작되자 Vizio의 999달러 60인치 TV는순식간에소비자들의뜨거운반응을얻었고지금까지도히트상품으로남아있다. 미국 TV시장의대형화바람을일으킨 Vizio 미국은가구당 TV 보급률이 100% 에가까운성숙한시장으로성장여력이크지않다. 2009년부터시작된디지털 TV 교체수요가 2011년까지성장을견인했고, 그효과는 2011년을끝으로사라졌다. 미국 TV 시장을강타한 Vizio 의 60 인치 999 달러 LED TV 미국 TV 시장에서의 신성장동력을찾기위해선발기업들은화질과 기능 (3D, 스마트 ) 에집중하여새로운제품들 을선보였다. 그러나소비자들입장에서는그 러한 TV 들이제안하는가치가크게매력적으 로다가오지는않았다. 오히려큰화면에대한 소비자들의니즈는항상존재했다. 특히, 미국 은가옥구조상거실이비교적크고스포츠 경기에대한높은관심이있기때문에가격에 대한부담이없다면커다란 TV 를거실에걸어 두고싶은욕구가높았다. 이러한욕구를정확 하게파악한 Vizio 는 2012 년추수감사절을겨 우다섯달앞두고전략적파트너중하나이자 TV 제조업체인폭스콘 ( 홍하이정밀공업 ) 과함 께대만에서준비작업에들어갔다. 1 당시폭스콘은경영악화를겪고있던일 본샤프의지분을 10%(170 억달러 ) 인수하고, 38 36 34 32 30 < 그림 1> 미국평판 TV 의출하량, 지난해부터감소세로 ( 백만대 ) 40 2010 2011 2012 2013 2014 2015 자료 : HIS 1 Asiaone, 'Foxconn to make Vizio phone for sale in China', 2013.01.26 LG Business Insight 2013 8 28 29
Vizio 는협력사폭스콘과함께미국초대형 TV 시장에서돌풍을일으켰다. 추가로초대형 TV 생산에적합한일본오사카사카이지역의 10세대 LCD패널공장의지분 48%(8.4 억달러 ) 추가투자를진행하고있는상태였다. 2 대부분의전문가들은폭스콘의이러한움직임이애플의 TV 출시를위한준비작업이라고만분석했다. 그러나샤프의초대형패널의다른수혜자는 Vizio였다. 일반적으로제품컨셉부터생산까지는약 6개월이상이소요되지만, Vizio는 3개월만에불가능해보였던프로젝트를완성했다. 결국 9월에생산이들어갔고추수감사절이있는 11월 1일에 999 달러 60인치 LED TV를출시할수있었다. 뒤이어출시된 1,499 달러 65인치와 1,999달러 70인치역시시장의뜨거운반응을얻을수있었다. 초대형인치시장에서존재감이없던 Vizio는 11월집계 60인치이상세그먼트에서시장점유율 49% 를 3 차지하는놀라운성과를보이게되었다. Vizio에의해자극을받은경쟁사들까지가세하면서 60인치이상의초대형 TV 시장은금액기준으로연초비중이 10% 초반에불과하다가 11월 18% 까지올라가게되었고현재는 20% 가넘을정도로주요세그먼트로자리잡고있다. 본금 60만달러와 CEO포함 3명의직원에의해설립되었다. 창립자인윌리엄왕은이름에서도알수있듯이대만태생으로 13살에미국하와이로이민을오게되었다. 1년후에캘리포니아로이사를오게되고근처남가주주립대학을 1986년전기공학전공으로졸업했다. 졸업후, IBM에컴퓨터모니터를납품하던타퉁 (Tatung) 이라는대만업체의기술지원팀에취업하게되고그곳에서 5년간모니터를수리하는일을하게되었다. 그곳에서일하던중자신이당시표준이었던 IBM 모니터보다더좋은품질의저렴한제품을만들수있다는확신이들어회사를그만두고맥이노비젼 (MAG Innovision) 이라는회사를창립하게되었다. 그후윌리엄은다시프린스턴그래픽시스템 (Princeton Graphic System) 이라는회사를차리고 HDTV를연구개발하기시작했으나사업이잘풀리지않았고, 재정적인어려움을겪게되었다. 투자자를모집하기위해고군분투하던 2000년 10월 31일, 대만에서투자자미팅을 Vizio 의미국시장등장배경 4 Vizio 는창업자이자 CEO 인윌리엄왕 (William Wang) 에의해 2002 년미국에서자 2 Forbes, 'Hon Hai and Foxconn renegotiate investment in Sharp', 2012.08.06 3 NPD 자료, 판매대수기준 4 INC 잡지윌리엄왕인터뷰 2007.06.01, Wikipedia 참조 Vizio 의창업자이자 CEO 인윌리엄왕 30 LG Business Insight 2013 8 28
Vizio 의창업자이자 CEO 인윌리엄왕은과거 TV 사업과개인적사고경험등을통해기업비전을수립했다. 마치고 LA 로돌아오는비행기에서그는엄청 난사고를경험하게되었다. 비행기가이륙하 는과정에서건설장비를들이받고두동강이 난사고였다. 이사고로승객 179 명중 83 명이 사망하고 39 명은심각한부상을입게되었다. 앞쪽에앉아있던윌리엄은천만다행으로가 벼운일산화탄소중독외에는다른부상을입 지않았다. 그것은마치무성영화의한장면같았 다. 짧은순간에두가지가떠올랐는데, 첫번 째는가족이었고두번째는사업들로인한두 통이사라졌다는것이었다. 제 2 의삶을얻게되었다고생각한그는 당시벌여놓았던사업들을모두정리했다. 사 고후 1 년이지난 2001 년과거부터거래를해 오던게이트웨이 5 의테드와이트 (Ted Waitt) 회장이윌리엄에게 PDP TV 프로젝트를도와 달라는부탁을했다. 당시에 PDP TV 는 42 인 치크기에가격이무려 6,000~10,000 달러나 나가는, 부자들만을위한사치품이었다. 게이 트웨이는윌리엄의도움을받아해외 OEM 을 통해 2,999 달러 42 인치 PDP TV 를판매하게 되었다. 결과는매우성공적이었으나, 게이트웨 이가 PC 사업에집중하기로결정하고전자제품 유통사업을철수하면서성공은지속되지못 했다. 큰화면, 적정화질에낮은가격을원하 는소비자들의존재를확인한윌리엄은다음 해에 V Inc. 6 라는회사를창립했다. 이후발음 5 PC, 모니터, TV 업체, 2007 년 Acer 에인수됨. 6 W 호텔숙박시감동을받아 W Inc. 로하려다이미등록되어있어서 V Inc. 로바꿈. 이어렵다는주변조언에의해 2004 년 Vizio 로최종사명을변 경했다. 사고후삶의철학이바 뀐윌리엄은기업비전을단순히 시장가격에편승해돈을버는것 이아니라, 모든소비자들이구매 할수있는가격에그들이원하 는최신기술제품을제공하는 것이라밝히고있다. Vizio 의성공전략 Vizio 는어떻게 60 만불이라는말도안되게 적은자본금을가지고창업한지불과몇년만 에세계최대의미국 TV 시장에서 2 위 ( 매출 약 30 억달러 ) 에오르는큰성공을거둘수있 었을까? 1 네트워크형사업모델을통한원가절감 앞서언급한것처럼 Vizio 하면가장먼저떠오 르는것은역시파격적인가격이다. 2002 년 TV 사업을시작한 Vizio 는얼마지나지않아 HDTV 를 2,999 달러에내놓으면서업계를큰 충격에빠뜨렸다. 이가격은당시소니, 파나소 닉등일본 TV 업체들의제품대비 1/3 에불 과했다. 대부분의전문가들은이러한 Vizio 의 초저가전략이지속되기힘들것이라고예상했 지만수년이지난지금까지도 Vizio 의가격경 쟁력은계속해서유지되고있다. Vizio 는이러한가격경쟁력을차별화된 비즈니스모델을통해확보했다. TV 가치사슬 < 그림 2> Vizio 의미국 LCD TV 시장점유율지속적으로상승 시장점유율 ( 금액기준, %) 20 15 10 5 0 2003 2006 2009 2013.2Q 자료 : Traqline LG Business Insight 2013 8 28 31
Vizio 는적극적이면서탄탄한아웃소싱을통해생산원가를현저하게낮추었다. 의대부분을내부에서해결하는기존업체들 과는달리적극적인아웃소싱을통해생산원 가를현저하게낮추었다. 실제로 Vizio 는기획 과마케팅, 고객서비스만을내부적으로수행 하고있다. 다양한업체로부터패널, 부품등 을조달하며대부분중국과대만에위치한 4 개의제조전문기업에서제품을위탁생산한 다. 특히대만의 ODM 전문업체인암트랜 (AmTran) 의경우 Vizio TV 생산의대부분을 차지하는것으로알려져있다. 이렇다보니 Vizio 는당연히자체공장도없고혁신적인기 술을개발하는대규모 R&D 인력도없다. 한 적한곳에위치한본사에는 200 명이조금넘 는직원들이일하고있다. 7 언뜻보면애플의비즈니스모델과비슷 한것처럼보이지만사실은다르다. 애플의경 우제품에들어가는거의모든부품을직접 설계한다. 그러나 Vizio 는전체적인디자인만 을만들고대부분의부품은협력사들이직접 조달한다. 물론수많은부품이들어가긴하지 만패널과칩셋이생산원가의 90% 이상을차 캘리포니아 Irvine 에위치한 Vizio 본사 7 본사인캘리포니아 Irvine 에 200 명, 나머지 200 명은콜센터인 South Dakota 에서근무 지하며기술표준화및모듈화가이미진행된 TV 사업의특성도이러한네트워크형사업 모델을가능케했다. Vizio 의 CTO 인맷맥레 이 (Matt McRae) 는 만약우리가애플수준으 로부품들을설계해야한다면우리는 10,000 명정도의임직원이필요할것 이라고말한다. 8 창업자윌리엄도 ' 우리업무의반이상은조합 하는일이다. 수많은업체들을소싱하고네트 워크를구축하는업무는 Vizio 내에서가장 중요한업무중하나 ' 라고말한다. 특히초창기 부터암트랜은 Vizio 가가격경쟁력을갖는데 결정적인역할을했다. 두회사는서로의존하 며성장했고, Vizio 는비상장주식 23% 를암 트랜에매각하면서함께사업을이끌어나가고 있다. 폭스콘역시 Vizio 의주주로서최근 60 인치이상의초대형 TV 를생산해주는주요한 파트너이다. 2 전략적유통진입과순차적확장 생산원가를아무리낮추었다고해도유통채 널이많은마진을가져간다면결국가격경쟁 력은상쇄되고만다. Vizio 는우선적으로코 스트코와샘즈클럽등상대적으로마진을적 게가져가는창고형할인매장을공략했다. 브 랜드별로차이가있긴하지만통상적으로창 고형할인매장의경우 10% 내외의마진을가 져가는반면전자제품전문유통들은 25% 이상의마진을가져가는것으로알려져있다. 9 8 The Verge 잡지인터뷰 2012.11.15 9 CNET, 'The secret of Vizio's sucess', 2007.8 32 LG Business Insight 2013 8 28
TV 유통채널로새롭게부상한창고형할인매장의특성은 Vizio 가추구하던전략과잘맞아떨어졌다. 그러나당시에 TV를코스트코와같은창고형할인매장에서판매한다는것은소비자들에는생소한일이었다. 그럼에도불구하고윌리엄은게이트웨이출신임원들의코스트코와의관계를활용하여 2003년부터 TV를납품하기시작했다. 코스트코역시 Vizio의성공가능성을감지하였고 2개월후에는전국 320개전국매장에서 Vizio TV를판매하였다. Vizio는괜찮은품질의 TV를현저하게낮은가격으로판매하며큰성공을거두었고이는향후샘즈클럽, BJ s 등다른창고형할인매장에진입하는가교역할을했다. Vizio에서마케팅및사업운영을담당하는제프쉰들러 (Jeff Schindler) 의 창고형할인매장은집객이많이되는데다유통의오버헤드가유료멤버십을통해어느정도커버가되기때문에납품업체에높지않은마진을요구할수있다 10 하는말에서와같이이러한창고형할인매장의특성은 Vizio가추구하는저가정책과잘맞아떨어졌던것이다. 이후 Vizio는창고형할인매장에서벗어나 2007년에는월마트, Kmart 등대형할인마트로유통망을확장했다. 사실이시기는소비자들이창고형할인매장과대형할인마트에서 TV를사는것이어색하지않게된시기와맞아떨어진다. 예전에는소비자들이 TV를구매할때전자제품전문점에서판매사원의설명, 추천등에의존하여의사결정을했으나, 온라인에서의정보가기하급수적으로증가하 10 HBS Case, Vizio Inc., 2011.6 면서대부분의소비자들은다양한리뷰, 전문가평가등을쉽게얻을수있고이를기반으로자신이어떤브랜드의어떤모델 코스트코매장, TV 를카트에담아가면됨. 을살지어느정도결정을하고매장에가기시작했다. 창고형할인매장이나대형할인마트의경우많은소비자들이제품박스를카트에넣고바로계산하는형태로판매사원과의접촉이전자제품전문매장대비크게적다. 이러한부분은후발주자인 Vizio에게는전혀나쁠것이없었다. 3 서비스강화와구전마케팅을통한 브랜드알리기일반적으로저가후발업체들에있어가장큰어려움은소비자들에게믿음을심어주는일이다. Vizio 역시초반에는저렴한가격으로인해품질을의심하는소비자들의마음을얻는일은쉽지않았다. 선도업체들처럼풍부한마케팅예산이나광고비가없었던 Vizio는미국소비자를가장잘아는강점을이용하여서비스에눈을돌렸다. 2004년 Vizio는품질보증기간에는무료로고객들의가정을방문해문제를해결하는서비스를제공하며화제를모았다. 또한초반에는품질에대한자신감을표현하기위해 TV 화면내불량픽셀이발생하면무료로서비스직원을보내결함을확인하 LG Business Insight 2013 8 28 33
Vizio 는후발, 저가업체의불리함을미국소비자들의잠재수요에대한한발앞선대응과적극적인고객서비스, 구전마케팅을통해극복할수있었다. 고교체해주는 No Bright Pixel 마케팅을펼치기도했다. 또한임직원의절반정도가사우스다코다주에위치한서비스센터에서근무하면서고객들의불만을해결해주고있다. Vizio의적극적인고객서비스는초기에는반신반의하던소비자들의선택에상당한도움이되었고, 이는구전효과를통해브랜드이미지를개선시키는작용을했다. 지속적으로유통커버리지를확장하던 Vizio는 2012년말, 미국최대전자제품전문유통인베스트바이까지진입했다. 베스트바이역시브랜드인지도가높아진 Vizio가만드는염가형대형인치 TV에매력을느껴협상을진행하게되었다. 그러나베스트바이와같은전자제품전문매장을실제방문해보면매장직원들은 Vizio의 TV를별로추천하지않는다. Vizio 제품은상대적으로마진이적기때문에많이팔아도타브랜드제품에비해유통업체입장에서는남는것이별로없기때문이다. 그러나이미구전효과로인해 Vizio TV에대한신뢰도가높아져있는소비자들은큰화면, 괜찮은화질에현저하게낮은가격을매장에서확인하면매장직원이굳이추천하지않 더라도 Vizio의 TV를고르게되는것이다. 결국 Vizio는후발, 저가업체의불리함을서비스강화와효율적이면서효과가큰구전마케팅을통해극복할수있었다. Vizio의향후전략 2013 년 1월 8일미국라스베거스에서열린 CES (Consumer Electronics Show) 에서 Vizio 는다른경쟁사들과달리메인박람회장 (convention center) 이아닌 Wynn 호텔연회장에쇼룸을마련했다. 업계의이단아같은존재인 Vizio 는 CES에서도굳이복잡한박람회장을선택하지않는모습을보였다. 우선쇼룸벽에는차세대화질기술인울트라 HD 55, 65, 70인치 TV를전시하고있었다. 11 특히전반적으로 70인치대모델들을많이전시한것을통해향후대형화트렌드를선도해나가겠다는의지를읽을수있었다. Vizio의 TV는원가경쟁력을바탕으로디자인강화와브랜드인지도상승을통해당분간미국시장에서의성장세는지속될것으로전망된다. Vizio는 TV 뿐만아니라태블릿, 노트북, 일체형 PC, 그리고중국시장을겨냥한스마트폰까지다양한카테고리의전자제품을선보였다. 사실 Vizio는태블릿 PC를 2011년부터그리고일반 PC를 2012년부터시장에선보였으나 TV와달리소비자들의반응은아직까지 CES 2013 에서경쟁사와달리 Wynn 호텔에쇼룸을마련한 Vizio 11 Business Insider, vizio Booth Tour, 2013.1.7 34 LG Business Insight 2013 8 28
Vizio 는 TV 에서의성공을발판으로스트리밍플레이어, PC, 태블릿, 스마트폰에이르는엔터테인먼트기기로확장을모색하고있다. 크지않다. 그러나최근오렌지카운티저널 12 과의인터뷰에서윌리엄은 앞으로 Vizio의 PC 전략은애플과동급이나가격은저렴한제품을소비자들에게전달하는것이다 라고말하면서앞으로의자신감을드러내고있다. 이처럼 Vizio의향후전략은 TV사업에서의성공체험을바탕으로스트리밍플레이어, PC, 태블릿, 스마트폰에이르는엔터테인먼트기기산업전체로확장하고있다. 이러한전략이가능할수있는것은앞에서설명한바처럼 Vizio 의핵심역량이파트너십이기때문이다. 탄탄한관계를유지하고있는대만과중국의아웃소싱업체들이 TV외에태블릿, PC, 스마트폰등을제조하고있기때문에, Vizio는미국에서통할수있는디자인, 유통, 가격전략을차별화하여 TV외의다른분야에서도성공할수있을것이라는판단을내리고있다. 그러나 Vizio의이러한확장전략은취약요인들도존재한다. 현재태블릿, PC시장의상황은 TV 시장에서의경우처럼소비자들의대형화니즈같은엣지를찾기어렵다는점이다. 또한 ' 괜찮은품질에저렴한가격 ' 전략은태블릿이나 PC시장에서이미사용되고있다. 예를들어, 태블릿시장에는중국레노보의아이디어탭 (IdeaTab), 폭스콘과대만의콴타컴퓨터 (Quanta Computer) 가생산하는아마존의킨들파이어 (Kindle Fire) 등이있고 PC분야는폭스콘이생산을대행하는 HP와델, 그리고대만의 Asus, Acer 등이자리잡고있다. 12 윌리엄왕이현재살고있는뉴포트비치지역의신문 스마트폰시장역시비슷한전략을구사하는 HTC외수많은업체들이치열하게경쟁하고있다. 또다른위험요인은성공요인안에숨어있다. 100% 생산아웃소싱을하고있는 Vizio 는협력관계가악화되면아무것도할수가없게된다. 폭스콘과같은대규모업체가자체브랜드로 TV를만들수도있기때문이다. 폭스콘자체브랜드의인지도가더욱높아질수록 Vizio의필요성은상대적으로떨어질수있다. 게다가효율적인조직시스템이언제까지유지될지도의문점으로남아있다. 회사의규모가커지면서인당매출은점점줄어드는것으로나타나고있다. 13 Vizio는미국의대형 TV 시장에서돌풍을일으키고있다. 경쟁사들이신중한접근을모색하고있는사이, 저가로적극적으로치고들어왔다. 자체 R&D 시설은물론생산시설도없는기업이암트랜, 폭스콘등제조역량을갖춘기업들의연합군을이끌고단기간에미국의대형 TV 시장에서점유율을높일수있었다. Vizio의성공요인은한편으로취약요인이기도하다. 자체생산및 R&D 역량이없는기업이장기적으로성공을이어갈수있을지회의적인시각도존재한다. Vizio가 TV 경쟁사들이알면서도대응하기어려운소비자들의니즈를 지속적으로 충족시켜줄수있을지, Vizio의파격행보가앞으로도계속될지지켜볼필요가있어 보인다. www.lgeri.com 13 HBS Case, Vizio Inc., 2011.6 LG Business Insight 2013 8 28 35