애자일프로젝트관리개념및적용방안 The Concept and Application of Agile Project Management 2010 년한국프로젝트경영협회심포지움 (11/3) 발표자료 이재왕 (Lee, Jae Wang) PMP, Certified Scrum Master, CMMI 심사원 Abstract Taylor and Ford in the 1910s led to the "scientific management" for the entire industry from the manufacturing spread of TQM Total Quality Management has been structured as a management efficiency, such as 6-Sigma techniques were developed. SW development also introduces the idea, such as CMMI and SPICE-based process management, management practices have evolved. However, in recent years to increase the knowledge of workers in the manufacturing process oriented management approach is under serious challenge. Business performance or productivity will be varied depending on motivation, human relationship, job involvement rather than simply putting a lot of time. Especially in the SW industry which is depending on human resource, Creativity shouldn t be forced to limited in traditional management methods. Recently, Google and Apple, Cisco and global advanced companies adopt a human relationship management. Their productivity and creativity in product development has been successful by giving autonomy and motivation, enthusiasm and vision to the employees. Human relationship management since the mid-1990s, appears as a new paradigm so called Agile process in the field of SW development. Agile processes emphasis on light, flexible and responding to changes immediately in the business environment step away from traditional management approach which is the heavy and complicated process. In this paper, agile project management concepts based on agile process and practices which is applied to industry will be examined. 요약 1910 년대에테일러와포드가주도한 과학적경영관리 는제조업에서부터전산업에확산 되면서 TQM 이라는전사적품질관리로체계화되었고 6 시그마와같은경영효율화기법으
로발전하였다. SW개발분야도이러한사상을도입하여 CMMI 및 SPICE와같은프로세스관리중심의관리방식으로진화해왔다. 그러나최근에는지식노동자의증가로이러한제조업중심의프로세스관리방식이심각한도전을받고있다. 이들은단순히시간을많이투입한다고하여생산성이나사업성과가좋아지는것이아니라동기부여및인간관계, 업무몰입도등에따라업무성과가달라지기때문이다. 특히 SW분야는기계부품이아닌사람이중심이다보니창의성이중시되고이를효과적으로증대하기위해서는전통적인관리방법으로이들을관리해서는비즈니스성과를향상하는데한계가있을수밖에없었다. 그러나최근에구글이나애플, 시스코등해외선진기업들이인간관계중심의관리방법을채택하여직원들에게자율성과동기부여, 열정과비전을심어줌으로써생산성과창의적인제품개발에성공하고있다. 이러한인간관계중심의관리방식은 1990년대중반부터애자일 (Agile) 프로세스라는새로운패러다임으로나타나 SW개발분야에도반영되었다. 애자일프로세스는전통적인관리방식이가지고있는무겁고복잡한것에서벗어나가볍고유연한프로세스를중시하며비즈니스변화에즉각적으로대응할수있는사람중심의관리방식에초점을두고있다. 본논문은애자일프로세스개념과이를활용한애자일프로젝트관리적용방안및사례를살펴보고자한다.
1. 서론 1910년대에테일러와포드가주도한 과학적경영관리 는제조업에서부터전산업에확산되면서 TQM이라는전사적품질관리로체계화되었고 6 시그마와같은경영효율화기법으로발전하여왔다. SW 분야도이러한사상을도입하여 Capability Maturity Model Integration(CMMI) 및 Software Process Improvement and Capability Determination(SPICE) 과같은프로세스중심의관리방식으로진화해왔다. 이러한프로세스중심의관리방법의특징은최적의업무수행방식을찾아내어표준화하고통계적관리기법을활용하여작업공정을통제함으로써생산성과품질을향상시키는것으로대표될수있는데지난 100여년간산업계에널리확산되어왔다. 이러한작업방식은프로젝트관리분야에도받아들여져커다란과업을여러개의작업공정으로정밀하게나누어이를팀원에게할당하고그일의진척상황을모니터링하고통제하는업무방식으로나타났는데, 이는테일러에의해서시작된태스크중심의관리여파라고할수있다. 그러나이러한관리방식은기계의상태를제어하고통제하는제조공정에서는비교적잘맞았으나제어와통제의대상이사람이되는 R&D나 SW 개발분야에서는여러가지문제점들을노출시켜왔다. 그중의대표적인것이인간을기계처럼시간당균일한성과를낸다는것을가정하고생산량을관리하는것인데, 이는사람의심리적인요인에의해서생산성이좌우될수있다는요소를간과한다는것을매슬로우나맥그리거등인본주의경영학자들로부터지적받아왔다. [1] 특히이러한관리방식은사람도기계처럼시간에비례하여작업의생산량이증가할것이라는믿음을가지게만들었다. 지금도많은기업에서는비즈니스성과를높이기위해서직원들에게더많은작업시간을요구하고, 태스크를할당하며감독하는기계론적관리방식을고수하고있다. 그러나최근에는지식근로자의증가로이러한관리방식이심각한도전을받고있다. 이들은단순히시간을많이투입한다고하여생산성이나사업성과가좋아지는것이아니라동기부여및인간관계, 업무몰입도등에따라업무성과가달라지기때문이다. 특히 R&D나 SW 개발분야는일반제조업과는달리기계가아닌사람이중심이되어창의성을추구하는곳이다보니기계론적인관리방법으로이들을관리해서는비즈니스성과를향상하는데한계가있을수밖에없다. 지식노동은육체노동과달리때로혼자있거나여행하는중에왕성해지며, 규율적이고통제하는체제하에서는성과가나아지지않기때문이다. [2] 21세기의선도기업이라할수있는구글이나애플, 시스코, 사우스웨스트와같은기업들은기계론적인관리방법대신인간관계중심의관리방법을채택하여비즈니스성과를더욱향상하고있는데이들은관리감독과통제, 업무효율성추구대신직원들에게자율성과동기부여, 열정과비전을심어줌으로써직원들로하여금자연스런몰입을유도하여생산성과창의적인제품개발에성공하고있다.
이러한인간관계중심의관리방식은 1990년대중반부터애자일 (Agile) 프로세스라는새로운프로젝트관리의패러다임을통하여 SW개발분야에도반영된것으로판단된다. 애자일프로세스는 Extreme Programming (XP), SCRUM, Lean, Adaptive Software Development (ASD) 등다양한관리및개발방법론등을통칭하는하나의문화 (movement)) 라고할수있는데전통적인관리및개발방법론이가지고있는무겁고복잡한프로세스에반하여가볍고유연한프로세스를추구하며발생되었으나기계론적관리방식에서벗어나인간관계중심의상호협력을강조하며비즈니스변화에빠르게대응하고고객의가치를실현하는데중점을둔관리방식으로발전하였다. 본논문에서는국내에서점진적이면서반복적인개발방식이라는단순한프랙티스 (Practices) 차원에서이해되고있는애자일프로세스에대한편견을지적하고글로벌하게활용되고있는애자일프로젝트관리개념과이에대한적용방안을살펴보고자한다. 2. 애자일프로젝트관리개념및등장배경 애자일 (Agile) 은우리말로 기민한, 민첩한 이란말로정의될수있는데애자일컨설턴트중의하나인 Craig & Bas는 Agile을 경쟁적인비즈니스환경에능동적으로대응하고적응하는능력을지향하는가치 (Value) 와원리 (Principle) 라고정의하고있으며단순한프랙티스차원이아니라사고방식 (mindset) 이라는것을강조하고있다. [3] 애자일프로세스가프랙티스라는편견이형성된것은국내개발자에의해서널리받아들여진 XP에서개발프랙티스가지나치게강조되어마치 SW개발자만의전유물인것처럼인식된영향이크다고생각한다. 하지만 SCRUM, Lean, ASD 등은프랙티스보다원리나사고방식이더욱중요하다고얘기한다. 왜냐하면프로젝트상황에따라원리를적용해야지특정프랙티스가모든프로젝트에적절하지않기때문이다. 또한애자일선언문 (Manifesto) 작성자이면서 ASD의창시자인 Highsmith는 Agility를 빠르게변화하는비즈니스환경에창의적으로대응하는능력 이라고정의하였다. 또한그는애자일프로젝트관리에서추구해야할목표를다음과같이 3가지로정의하였다. [4] - 프로젝트제약조건 ( 일정, 비용, 범위 ) 을충족시키기보다는고객에게가치를전달한다. - 작업 (tasks) 을관리하기보다는팀을리딩한다. - 프로젝트계획을따르기보다는변화에능동적으로대응한다. 애자일선언문에서도같은맥락으로아래와같은 4가지의가치를제시하고있는데이는전통적인관리에서강조하고있는프로세스나문서화보다는인간관계의중요성과빠르게변화하는비즈니스환경을적극적으로수용하는관리방식을의미한다. [6] - 프로세스와도구보다는개인과상호작용에더큰가치를둔다. - 포괄적문서화보다는동작하는소프트웨어에더큰가치를둔다.
- 계약협상보다는고객과의협력에더큰가치를둔다. - 계획을따르기보다는변화에대응하는것에더큰가치를둔다. 따라서애자일프로젝트관리는 빠르게변화하는비즈니스환경에창의적으로대응하면서 고객에게지속적으로가치를제공하는인간관계중심의프로젝트관리방법 이라고정의할 수있는데이러한관리방식의등장배경에는크게 3 가지이유가존재한다고생각한다. 첫번째로현대와같이요구사항이자주변화하는비즈니스환경에서는전통적인방법론이가지고있는문서화된방법과절차에의해서제품을개발하기에는시간적으로비효율적이기때문에작동하는 SW를통하여고객과프로젝트구성원들의지속적인상호신뢰와긴밀한협업을통한빠른해결이대두된것이다. 전통적인방법론은신뢰성이높아야하고계약중심의대규모프로젝트에서시작하다보니완벽한분석과설계를통하여코딩을수행하는순차적인공정때문에많은설계산출물이존재한다. 하지만현실세계에서는완벽한요구사항이란있을수가없으며고객이궁극적으로요구하는것은문서산출물이아니라동작하는 SW 이므로분석, 설계는제품을만들기위한과정으로서존재하는것이지그자체가완벽함을추구하는대상이아니다. 또한계약협상, 변경통제등전통적인프로젝트관리가추구하는일련의문서화된절차들이구성원들의상호신뢰하에서는그다지중요한의미가되지못하며비효율적인요인이되었다. 두번째는대체될수있는기계부품처럼느껴지는프로젝트구성원들의상실감이다. 전통적인프로젝트관리에서는업무를세밀하게나누고이를프로젝트매니저가할당하는형태로이루어지는데이는프로젝트구성원들에게자율성과동기부여를제공하지못하고수동적으로업무를수행하게만들기쉽다. 전통적인방법론에서프로젝트매니저는프로젝트목표달성에대한책임을지고프로젝트팀을이끌며모든문제를해결해야하는슈퍼맨으로등장하는데이는현실적으로프로젝트매니저에게너무많은로드와권한을주게되며, 한편으로는팀원들에게업무에대한동기부여와직무만족도저하를가져왔다. 맥그리거가얘기한것처럼지식근로자들은상대방에게인정받고자아실현에대한욕구가누구보다도강하다. 이런사람들에게업무를계획하고통제하는자율성을제공하지못하면직무에대한만족도가떨어지게되며관리자의과도한권한과규율은직원들의창의성과협동성을저해하기쉽다. 세번째는 ISO 9000, CMMI 등프로세스개선프로그램에대한반발이다. 이들인증프로그램은조직차원에서프로세스를표준화하고이를통계적기법을활용하여지속적으로개선해나가는것이특징인데초기에적용할때만해도인증심사를위하여많은측정지표와관리산출물을요구하였다. 이는제조업에서성공했던프로세스관리방식과계약협상중심의대규모프로젝트관리방법에기인한것이다. 문제는이러한측정지표와관리산출물이일부프로젝트팀원들에게는본연의목적과는다르게업무로드로작용하여최소한의지표와관리방
식을추구하게된계기가되었다고생각한다. 또한표준프로세스를중시한관리방법은사람의개인적인역량보다는너무프로세스만이강조되어, 사람도대체할수있는기계적인요소처럼측정하고통제하는방식을추구하였다. 물론성공적으로적용한조직도많이있지만프로젝트의상황을고려하지않고무리하게적용한곳에서는많은반발을가져오기도한것으로판단된다. 표준프로세스는초보자에게는좋은가이드로활용될수있지만숙련자에게는창의성과생산성을저해하는요소가될수있다. 3. 애자일프로젝트관리적용방안 국내에적용되고있는애자일프로세스는많은부분이단순한프랙티스 ( 점진적개발방법, 테스트자동화, 페어프로그래밍등 ) 중심으로도입이이루어지고있으며조직차원의변화는좀처럼이루어지지못하는것으로판단된다. 발표되는논문들도대부분프랙티스차원의적용방법과효과를제시하는데그치며애자일프로세스의근본적인원리와가치를전파하는데는미흡하다는판단이다. 많은애자일전문가들은애자일프로세스를성공적으로적용시키기위해서는경영층과직원들의인식변화와조직구조, 보상체계등전반적인변화가수반되어야한다는것을지적하고있다. [5] 애자일전문가인마이크콘도계획중심의방법론에서애자일방법론으로의전환은프로젝트뿐만아니라관련개발조직과상위관리자에게영향을주기때문에다른조직과의협업방식, 상위관리자보고, 프로젝트관리, 인적자원관리관점에서유의해야한다고말하고있다.[6] 필자는본논문에서애자일프로세스에기반한프로젝트관리를 SW개발혹은 R&D 조직에성공적으로도입하기위해서필요한변화요소들과적용방안을제시하고자한다. 우선첫번째로프로젝트의수행목표는문서산출물이아닌가치 (Value) 중심으로전환해야한다. 지금까지수행된대다수의 IT 프로젝트를보면전통적인방법론에근거하여대량의문서산출물을만드는것이마치당연한것처럼여겨져왔다. 이들대부분은조직내의표준프로세스에대한준수혹은정보시스템감리를위하여만들어졌으며실제개발자나고객에게는별로활용되지않는것들이많았다. 그래서프로젝트팀은항상불필요한문서를만드는것에대하여불평을해왔으며이것은실제생산성을저해하는요소로작용하기도하였다. 가치중심으로의전환이란실제고객이나개발자에게필요한가치에기반하여프로젝트를수행하는것을말한다. 고객에게는필요기능이담겨있는제품 (SW) 만이가치가있지문서산출물들이가치를가지는것은아니며개발자에게도문서산출물은개발을잘하기위한수단이지그자체가목적은아니기때문이다. 따라서이미충분한경험이있는프로젝트팀에게는필요한산출물만최소화하여작업하는것이보다효율적이며대신에제품을좀더빨리제공하는것이고객에게더욱가치가있을수있다. 이러한가치중심의개발방식을실천하기위해서는대부분의프로젝트에서수행되고있는
분석, 설계, 구현이순차적으로진행되는폭포수방식에서벗어나점진적으로반복적으로개발하는방식으로전환되는것이필요하다. 예를들어고객에게가치가있는기능들을폭포수방법론을사용하여 1년에걸쳐서개발한다면그기능은시장에서의가치를잃을확률이높으며그기능을사용하기위해서고객은한참을기다려야한다. 이런방식은변화하는요구사항을시기적절하게수용해서제품에반영해야하는비즈니스환경에는적합하지않다고할수있다. 두번째로프로젝트성공에대하여프로젝트매니저가아닌프로젝트팀이책임지는것으로인식전환이이루어져야한다. 전통적인프로젝트팀은프로젝트매니저혹은기능관리자로부터지시를받는데익숙해져있으며자율적으로업무를계획하기보다는관리자로부터업무와일정을할당받고이를지키기위해노력해야한다. 이런관리방식에서는계획되지않은 (WBS에없는 ) 작업이발생하면그누구도하지않으려는경향이있어업무간에사각지대가발생하기쉬우며, 팀원들은자기맡은일만하려고하지스스로일을찾아서하는것은거의생각할수가없다. 또한매니저가팀원에게업무를할당하기위해서는수행업무와팀원의능력을잘이해하여야하는데프로젝트초반에이것을이해하기는쉽지않은것이현실이다. 무엇보다도지시와통제를받는구조하에서는팀원들이수동적이되기쉬우며스스로무엇을하겠다는동기부여가되지않는다. 그러므로변화하는비즈니스환경에빠르게대응하기위해서는프로젝트팀이자율적인통제권을가지는다기능 (Cross-functional) 팀으로전환되는것이필요하다. 프로젝트팀이책임진다는것은프로젝트매니저가업무를할당하는것이아니라, 팀원들스스로가업무를계획하고통제하며변화에대응하는하나의유기적인조직체로써움직인다는것이다. 조직관리전문가중의하나인 Katzenbach 는그의저서 The Wisdom of Teams 에서효과적인팀의조건을상호보완적기능을보유한소수의인원, 공동목적과업무수행목표, 공통접근방법, 공동책임감등으로기술한바있다. [7] 다양한업무를수행할수있는사람들이참여해야제품을완성할수가있으며상호신뢰와협동정신에기초한공동의책임감을통하여팀원간에자율적인협업이일어나야업무의사각지대가없어지고새로운이슈에빠르게대응할수있기때문이다. 이러한자율적인프로젝트팀은처음에는혼동스러울수있지만시간이지날수록스스로의규칙을만들면서업무를통제해나간다. 팀원들은자율적으로계획한업무에대하여동기부여와책임감을느끼게되며궁극적으로성취감이나직무만족을통하여생산성이향상될수가있다. 세번째로프로젝트매니저의역할이지시와통제중심의관리자에서인간관계중심의 리더로변화되어야한다. IBM 의 CEO 인팔미사노는 지시와통제방식은조직의스피드와 유연성을저해하는요소 라고지적한바있는데전통적인방법론에서프로젝트매니저는
팀원에게업무를할당하고통제하며프로젝트목표달성에대하여책임을지는막중한역할을수행해왔다. 그러나한편으로는그러한권한못지않게성공에대한책임감이커서, 많은프로젝트매니저로하여금극심한스트레스에시달리게만든것도사실이다. 프로젝트팀에대한모든통제권한을매니저가갖다보니그의역량에따라프로젝트의성패가달라지게되므로, 팀원들은상대적으로책임감을적게느끼었다. 하지만애자일프로젝트관리에서는더이상프로젝트매니저가통제권한을가져가서는변화하는프로젝트상황에효율적으로대응할수가없으므로프로젝트매니저는팀이성과를잘낼수있도록코치나촉진자 (Facilitator), 시중드는 (Servant) 리더역할로전환되는것이요구된다. 시중드는 (Servant) 리더는그린리프 (Greenleaf) 가말한것처럼팀의비전과팀원들간의의견을조율하며업무수행을원활히할수있게끔팀원들에게인간적인배려를아끼지않는리더를말한다. [8] Katzenbach 는효과적인팀리더역할을다음과같이정의하고있다. - 팀원들과협의를통하여목표를명확화하고의미있게설정한다. - 팀원업무수행결과에대하여주기적인피드백을제공한다. - 프로젝트팀이업무에몰입할수있도록자신감을고양시킨다. - 구성원들의능력향상을도모한다. - 타부서와의관계원활화와업무수행장애요인을제거한다. - 업무수행정보에대한공개및팀원간정보를공유한다. - 가능한한많은시간을함께보낸다. - 팀원들과동등한실제업무를수행한다. 구분팀관리팀리딩 관리자역할지시 / 감독, 하향적코치, 촉진자, 후원적 개인의역할 분장업무의수행 개인중심의업무 전문화된단일기능수행 반복적숙련 정보통제 자율적인문제발견및해결 팀중심의업무수행과협업 다기능수행 지속적인학습 정보개방과공유 생산성개별생산성의합이하개별생산성의합이상 리더쉽권위적, 지도적참여적, 수평적 [ 팀관리와팀리딩의차이 ] SCRUM 에서도팀을이끄는스크럼마스터 (Scrum Master) 의역할을 Katzenbach 가제시한역
할과유사하게정의하고있으며 ASD에서도프로젝트팀리더의역할을권한을위임한리더의역할로가야한다고주장한다. 위내용을자세히살펴보면엔지니어링활동에대한내용은거의없으며주로팀의사기를진작하고업무에몰입할수있도록팀의제반여건을지원하는데초점이맞추어져있는것을볼수있는데이는 PMBOK에서제시하는프로젝트매니저의역할과는사뭇다르다고할수있다. 전통적인조직에서는업무와기술, 프로젝트관리등여러가지능력을겸비한매니저를찾거나양성하려고많은노력을기울이고는있으나유감스럽게도그렇게성공적이지는못한것같다. 업무와기술그리고프로제트관리는각부문모두전문적인스킬과경험을필요로하기때문에양립하기어렵기때문이다. 네번째로조직에서는기계론적관리방법에서벗어나인간중심의관리기법을적용하는사고의전환이필요하다. 전통적인방법론에서는직원의생산성이투입노력에비례한다고생각하여개인의능력을넘어서는과업을할당하고좀더많은업무시간을투입하도록요구하는것이일반적이다. 그러나지식근로자는근무시간을오래한다고해서생산성이나아지는것이아니며그일에얼마나목적의식을가지고책임감있게임하느냐에따라달라진다고피터드러커는말한다. [9] 육체작업은해야할작업이분명하게정해져있어서매뉴얼만잘따라서하면되나지식작업은무엇을한다는것이근로자스스로판단해야하기때문에일에대한열정과동기부여가되지않은상태에서근로시간만늘인다고해서결코성과가나아지지않는다. 그래서프로젝트매니저의중요한역할중의하나가프로젝트팀에게열정이생기도록팀웍을향상시키는것이다. 일부프로젝트에서수행되는것처럼단순히근무시간을연장시키거나개인생활에압박을주는행위는오히려생산성이저하된다는것을인식해야한다. [10] 또한많은관리자들이효율성극대화라는개념아래직원의능력을 100% 활용하려고개인의능력 (Capability) 을넘어서는과업을할당하는것이일반적이다. 하지만 Queuing 이론에따르면기계든사람이든본인의능력을넘어서는일이할당되면일의처리속도가현저히느려지는현상이발생된다. [11] [12] 이는마치 CPU의한계용량에도달하기전에처리속도가현저히느려지는것과같은현상이다. 어느정도도전적인과업할당은근로자에게성취감을느끼게해줄수있는자극이될수있지만비현실적인과업할당은오히려작업속도를저하시키고실제그과업의완성을더욱느리게만들수가있다. 칙센미하이는근로자의생산성향상을위하여몰입의중요성을강조하였는데그에따르면어느정도도전적인과업은몰입을유도할수있으나실현불가능한과업할당은몰입을저해한다고얘기하고있다. [13] 구글은직원들에대한세심한배려를통하여임직원들이진심으로즐겁게일하도록배려함으로써조직의성과도높이고일과개인생활의균형을추구하고있으며시스코및애플등 21세기의초우량기업들은자율출퇴근, 집중근무제, 과감한권한위임과팀웍, 상호신뢰를바탕으로빠르게변화하는시장환경에민첩하게대응하여위치를강화하고있다. [14] 이처럼인간중심적인경영철학은변화하는비즈니스환경에서직원들이스스로변화하고대응하
게만드는원동력이되는것이다. 다섯번째로프로젝트의목표를제약조건 ( 범위, 일정, 비용 ) 에대한무조건적인만족이아니라제품의품질을높이고프로젝트의목표가치를위하여제약조건을조정하는사고방식으로의전환이필요하다. IT 리서치회사중의하나인 Standish Group은매년프로젝트의성공및실패통계를작성하여발표하고있는데그기준이프로젝트의범위와일정, 비용준수이다. 계획을준수하면프로젝트의성공이고이를넘어서면실패로보는것이다. 예를들어어떤프로젝트가초기에정한범위와일정, 비용을준수하면서개발하였는데고객이거의사용하지않는다면성공한프로젝트라고할수있을까? 타이타닉이라는영화는원래일정과비용을훨씬초과하였는데도시장에서큰성공을거두었다. 이것을실패라고할수있을까? 사실요구사항이명확하지않은상태에서추정한개발일정과비용은현실성이없으며이는경영자가정한단순한목표치에불과하다. 더군다나요구사항이자주변화한다면일정과비용을지키는것이현실적으로불가능하며가치가없을수도있다. [15] 전통적인방법론에서는제품이늦게가시화되다보니항상프로젝트후반부에요구사항변경이대량으로발생되는게일반적인데, 일정과범위를준수하기도어려울뿐더러품질은더더욱생각하기어려운것이현실이다. 그렇다면요구사항이불확실하고일정과비용이고정되어있는프로젝트에서초기에정한범위를모두만족시키기위하여품질을희생하는것이고객에게가치가있는행동이될수있을까? 고객은자신이필요로하는기능을가능한빨리비즈니스에활용하고자한다. 그런데품질이뒷받침되지않으면그것은오히려역효과를가져와개발시스템에실망하고사용하지않을수도있다. 따라서초기에정한모든범위를만족시키기위하여품질을희생하는것은가치있는활동이라할수없을것이다. Standish Group의짐존슨은일반시스템의기능중 64% 가거의혹은전혀사용되지않는다는사실을발견하고생산성향상을위해서는필요로하지않는기능을개발하지않는것이라고얘기한바있다. [16] 그래서프로젝트팀은고객에게가치가있는기능을우선하여개발하고프로젝트의제약조건 ( 일정, 비용, 범위 ) 을조정하는것이필요하다. 대부분의조직에서비용이나일정은경영층과합의되어프로젝트가시작되므로결국은범위를조정하는것이요구된다. 그런데많은사람들이프로젝트 범위 와 작업량 을혼동하고있다. 범위는그야말로업무를수행하는영역을얘기하는것이고작업량은그범위안에포함된세부활동들을말한다. 그런데범위와작업량을같은개념으로보고범위안에있는모든작업량을마치다수행해야하는것처럼생각한다. 요구사항이명확하지않은상태에서범위는상위수준의업무영역을기술한항목이지그것을어디까지상세화할것인지에대한작업량은정해지지않은것이다. 작업량은항목에따라 5일이될수도있고 10일이될수도있다. 이는프로젝트초기에확정된것이아니며일정이나비용,
품질등다른제약조건들과조율하면서균형을찾아야하는것이다. 4. 결론 본논문에서는애자일프로세스에기반한프로젝트관리를조직에성공적으로도입하기위해서필요한변화요소들을애자일프로세스원리에근거하여살펴보았다. 애자일프로세스에는 Lean Thinking, Queuing이론, 제약이론, 조직관리이론, 게임이론, 경험적통제등다양한원리가프랙티스에담겨있으며이들을성공적으로적용하기위해서는저변에흐르는애자일프로세스의원리를이해하는것이무엇보다중요하다. 과거에도입하였던 ISO, SPICE, CMMI 등업계벤치마킹을통한품질향상프로그램들도단순한프랙티스를도입하여적용하는것보다원리를이해하고조직에적절한프로세스를만드는것이중요했던것처럼애자일프로세스도그원리를이해하고조직상황에맞추어재창조하는노력이필요하다. 한편애자일프로세스는프로젝트팀의자율성과동기부여, 열정과비전등인간관계중심의관리방식을실천함으로써테일러이후에거의모든산업을지배해왔던기계론적사고방식이, 현대와같은지식중심의사회에서는적절하지않다는것을입증하는데많은공헌을하였다고생각하며이러한애자일프로세스도입을통하여 IT업계에인간중심의관리방식이정착되고직무만족을통한프로젝트의품질및생산성이향상될수있다고판단된다. 마지막으로애자일프로세스또한, SW 프로젝트문제에대한 Silver Bullet 은아니며모든프로젝트에적용할수있는것도아니다. 프로젝트는상황에따라전통적인방법이나애자일등다양한방법들이모색되어적용되는것이필요하며프로젝트매니저는기존의고정관념을버리고관리방법에대한지속적인연구와업무개선, 서번트리더쉽의자질을갖추도록노력하는활동이애자일프로젝트관리를성공적으로수행하는데도움이된다고할수있을것이다. 4. 참고문헌 [1] 신동엽, 유능한냉혈한보다마음따듯한바보가뜨는이유, 동아비즈니스리뷰 (DBR), 제 56호 (2010), pp. 78-81 [2] 구본장, 박계홍, 조직행동론, 형설출판사, 2004, pp. 124-126 [3] Craig Larman, Bas Vodde, Scaling Lean & Agile Development, Addison-Wesley, 2009, pp. 134 [4] Jim Highsmith Agile Project Management, Addison-Wesley, 2010, pp. 12-18 [5] Craig Larman, Bas Vodde, Scaling Lean & Agile Development, Addison-Wesley, 2009, pp. 230-286 [6] Cohn, Mike and Ford, Doris, Introducing an Agile Process to an Organization, IEEE, Computer,
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