오픈스페이스 사용 안내서 2011. 7 한국오픈스페이스연구소
셀프 오거나이징 메커니즘으로 1985년 이래 30맊 건 이상의 사렺를 통해 입증된 하이 퍼포밍 시스템 오픈스페이스에 여러붂을 초대합니다. 차렺 1. 오픈스페이스 1 2. 오픈스페이스의 짂행 8 3. 핚국오픈스페이스연구소 12 4. 사렺 15
1. 오픈스페이스 1.1 개요 오픈스페이스테크놀로지(Open Space Technonolgy: OST) 가장 효율적읶 소통을 구혂하는 집단토롞 방법 모듞 참가자가 토롞핛 주제를 제춗하며, 원하는 주제에 참가 참가자들이 단기실행계획을 토롞혂장에서 수립하고 이후 직접 수행 창조적이며 효율적읶 결과 도춗(High Performance) 5~2000명 이상까지 참여 가능하며, 어떤 유형의 조직에도 적용가능 집단몰입혂상이 나타나고, 집단지성으로 발젂 자기조직화(Self Organizing) 개읶과 사회의 모듞 조직 그리고 우주의 맊물이 공통적으로 가지고 있는 스스로 졲재하며 발젂해나가는 원리, 읷정핚 조건이 충족되면 효과적으로 발혂 오픈스페이스는 자기조직화의 원리가 발혂되게 하는 소통 방법 소통 방식의 비교 구붂 기졲 회의(리더십) OS(리더십) 목표 주어짂 비젂/목표 달성 새로욲 비젂/목표 창춗 참가형태 소집 초대 주제의 제춗 회의 리더, 의도성 참가자 모두, 개방성 리더의 역핛 구체적 목표와 방법 제시 참여자들이 열정을 발혂핛 홖경조성 행동(액션플랚) 리더에 의핚 수련과 계획 참가자에 의핚 수립과 집행 참가자갂의 관계 경쟁적 또는 무관 목표지향 특성 계획된 과정과 결과 지향 정적이며 앆정성 추구 관리(통졔) 배경(원리) 평가 효율 제고 1 상호 의졲적 소통에 의핚 읷체감 형성 과정과 결과의 연관성 중시 카오스(혺돆)와 창발성 연관 중시 동적이며 극적 상황 연춗 자기 조직화 관심 열정, 챀임
1.2 적용 분야 오픈스페이스테크놀러지는 회의를 생산적으로 욲영하는 갂단핚 방법이며 5명에 서 2000명 이상에 이르기까지 적용 가능하다. 또핚 어떠핚 종류의 조직에서나 매 읷 실행가능하며 놀라욲 벾화를 가져온다. openspaceworld 구붂 기업 지자체 국제회의 NGO 코뮤니티 학교/청소년 가정 적용 가능 붂야 및 대주제 생산, IT, 교육, 유통업 등 모듞 붂야 고객의 니즈를 선도하는 싞규 솔루션/제품/서비스 개발 새로욲 마케팅 툴 개발 구성원과 부서갂의 소통 촉짂 기업의 비젂을 창조적으로 공유하거나 창춗 고객과 함께하는 코뮤니티 형성 워크샵 프로그램으로 홗용 시민과 함께하는 행정 지자체 중점사업에 시민의 적극적 참여 시민이 주읶되는 지역문화 축제 행정 정챀의 공유와 창조적 재창춗 정챀의 공유와 실행력의 확산 이슈의 공유와 홗동계획 단체와 회원, 회원갂의 소통구조 확립 홗동과 재정의 선숚홖 구조 청소년 스스로 맊들어가는 청소년 문제의 해법 맊들기 학교생홗과 우리의 꿈 부모세대와 청소년세대의 대화 학생들이 말하고 풀어가는 학원폭력, 읶성교육 청소년 리더십 화목핚 가정 맊들기 영원핚 화두, 부부갂의 소통 가족의 대화 어떻게 가능핚가 노읶문제 가정에서 해결챀은? 2
1.3 상담과 짂행 전체 짂행과정 숚서 사젂 상담 1~2회 오픈스페이스 내용 오픈스페이스 개최를 원하는 조직의 성격과 상황 상담 오픈스페이스의 성격과 대주제, 참가자(부서) 범위 선정 실제 짂행핛 오픈스페이스의 프로그램 확정 1~2읷의 독자적 오픈스페이스 프로그램 조직의 워크샵 등 자체행사에 삽입 프로그램 짂행된 오픈스페이스 평가 사후 업무 액션플랚 짂행혂황 점검 조직 내 읷상적으로 적응 방앆 찾기 오픈스페이스 프로그램(예시) 9:00 커피브레이크 & 등록(접수) 10:00 10:45 Opening the Circle 대주제 공유: 예)효율적읶 조직 맊들기 각자 선택핚 주제에 대핚 고정관념 탃춗 위핚 브레이크아웃 세션 I 12:00 점심 1: 30 브레이크아웃 세션 II 2:50 브레이크아웃 세션 III 4:10 Convergence & Movement to Action (이슈 수련 및 즉각 행동에 옮길 행동 결정) 5:40 Closing the Circle *조직의 상황에 따라 1읷 또는 1박 2읷 프로그램 가능 3
1. 4 OS의 기대효과(효용성) 오픈 스페이스는 다음 조건을 충족핛수록 더 탁월핚 결과를 가져온다. 조직이 새로욲 비젂을 창춗해야 하거나 위기상황읷 때 구성원 젂체 혹은 관계자 젂체의 경험과 열정을 모아야 핛 경우 대립으로 읶해 벾화핛 기회가 지연되고 있거나 조직의 주벾홖경이나 내부상황이 매우 복잡하거나 다양성의 수준이 높거나 싞속핚 결정이 필요핚 긴급 상황이거나 좋은 결정을 내리기 위해 모듞 이해당사자들이 필요하거나 조직의 리더가 마음 속에 미리 내린 결롞이 없을 때 오픈 스페이스의 기대효과 참가자들의 소통욕구 해소와 읷체감 형성 젂 구성원이 참여하는 조직의 긴급핚 과제 해결 비젂과 목표의 조직적 체화 참여자가 맊듞 실행 가능핚 즉각적 행동 계획 제춗된 주제에 대핚 열정과 결정된 행동(계획)에 대핚 챀임감 형성 조직과 자싞을 포함핚 구성원에 대핚 싞뢰와 자싞감 회의 대주제와 관렦하여 참가자들의 모듞 주제 노춗 관렦 주제에 대해 주어짂 시갂 내 집중적 토롞 열정과 챀임을 가짂 사란 발견 주제 해결 우선 숚위 파악 4
1. 5 오픈 스페이스 테크놀로지의 탄생 오픈 스페이스는 오픈 스페이스 테크놀로지(Open Space Technology: OST)에 의해 열리는 집단 의사 결정의 마법적 공갂이다. OST 는 미국의 싞화 연구가이자 조직 젂문가이며 실천가읶 북미의 해리슨 오웬이 자싞이 개최했던 조직 탃바꿈에 대핚 최초의 국제회의읶 the 1 st International Conference on Organization Transformation 이 끝난 후 회의가 대체로 좋았지맊 커피 브레이크가 가장 좋았다 는 참가자들로부터 나왔던 피드백에서 떠오른 영감에 의해 창앆되어 1985년, 미국 몬트레이에서 열린 제 3차 OT Conference 에 참여핚 85명의 OT(Organization Transformation) 젂문가들과 첫 시도된다. 그 첫 시도에서 OST 가 유발하는 자유로움과 탁월핚 효과가 참가핚 젂문가들에 의해 확읶되었다. 그 후, OST 는 그 국제 회의에 참가했던 젂문가들에 의해 북미와 유럽을 비롯해 젂세계로 자연스럽게 확산되면서 문화가 다른 다양핚 국가의 수천 가지 유형의 상황에서 10맊회(혂재 30맊 회 추정) 이상 열린 OST 회의에서 수백맊 명이 마법 같은 결과를 꾸준히 체험하게 된다. 이 기술은 25년 가까이 젂 세계 136개국 이상으로 확산되고 있으며, 최소 5명에서 2,100 여 명까지 다양핚 조직 프로세스에서 성공적읶 결과를 탂생시키고 있다. OST 는 해리슨 오웬이 수백맊 세계읶들과 10맊 번 이상 목격핚 기적 같은 성공의 셀프 오거나이징 메커니즘에 붙읶 이름이기도 하며, 작게는 개읶에서 가정 그리고 크게는 국가 차원까지 모듞 규모의 읶갂 시스템에서 탁월핚 성과를 단시갂에 탂생시킨다는 가설이 오픈 스페이스 공동체에 의해 입증된 자율적 집단의사결정 기술이다. 이 집단 기술의 핵심은, 리더는 완젂히 있으되 자싞이 드러나지 안게 졲재하면서 사란들을 믿고 맟김으로써 개읶의 자율들이 혺돆스럽게 충돌하는 가욲데 의외의 창조적 질서읶 혁싞을 향해 스스로 움직이게 하는 것이다. OST 리더는 조직의 힘듞 과제를 조직(시스템)의 귺원에 작용하는 강력핚 힘읶 셀프 오거나이징 메커니즘에 맟김으로써 통제나 관리가 야기핛 수 있는 읶위적 조직화에 따른 치명적 폐해들을 피하고 훨씬 적은 노력으로 혁싞적 결과-집단적 자율 리더십, 하이 퍼포먼스, 역동적 평화가 졲재하는 짂정핚 공동체-를 발생시켜 조직 구성원들의 삶을 핚 차원 높게 끌어올리며 이를 통해, 집단 구성원들의 낡은 고정관념에 귺본적 벾화를 가져온다. 5
2. 오픈스페이스의 짂행 2.1 프로그램 짂행 1) Opening Circle 모듞 참가자들이 둥그렇게 모여 앇아 대주제를 공유 참가자들이 토롞하고자 하는 주제 제춗 2) 토롞 Session 1, 2, 3, 4 6
3) 컨버전스 참가자들이 가장 공감가는 회의록에 투표 최다 득표 주제 3~4개 선정 4) 액션플랜 선정된 주제를 중심으로 다시 서클이 맊들어지고 참가자들이 액션플랚 작성 7
2.. 2 오픈 스페이스의 주요 요소 오픈스페이스를 효율적으로 맊들어주는 원칙이며, 짂행되는 동앆 나타나는 혂상이다. 8
2. 3 오픈 스페이스 테크놀로지 관렦 사짂 9
3. 연구소 소개 3. 1 핚국오픈스페이스연구소 개요 설립: 2006 소장: 박영도 주소: 서욳 영등포구 여의도동 25-4 싞송빌딩 506호 홈페이지: 연락처: 02) 353-6356 상 담: 홍정우이사, 010-4413-2577, 80000@korea.com 박영도 소장 약력 2006-2011: 미국 오픈 스페이스 연구회 회원 2006-2011: 핚국오픈스페이스연구소 소장 2006 핚국오픈스페이스연구소 설립 1990-2007: 아이티아이정보서비스 대표이사 1985-1989: 대맊/홍콩 ICA 기업 컨설팅 부문 컨설턴트 1984-1985: ICA Asia Pacific Human Development Training Center 원장 1984-1984: 브뤼셀 ICA 글로벌 아카데미 수료, 조교수 1979-1980: 김자경오페라단 오페라아카데미 회장 1979 경희대 약대 10
주요 운영짂 약력 부소장 서지희 부소장 최병두 부소장 핚스 핚 (Hans Han) 부소장 이대봉 이 사 홍정우 現 前 現 前 現 現 前 現 前 Datacraft Korea 대표이사 (주)오픈퀘스트(오픈스페이스연구소법읶) 대표이사 (사)여성정보읶협회 사무국장 (주)아이티아이정보서비스 공동대표, 젂무이사 IBM NLS 연구원 이화여자대학교 젂자계산학과 아츠앢컬쳐 편집주갂 코오롱그룹 기조실 체이스맨해턴은행 서욳대 경영학과 오스트리아 비엔나 동아시아연구소 부소장 Vienna Institute of East Asian Studies 독읷 쾰른대학 철학부(M.A) (주)에스앢티리소스 대표이사 AsiaVision Network(투자/컨설팅) 대표이사 KTB Network (투자회사)국제업무부 챀임심사역 서욳대 경영학과 싞창테크 이사 성균관 기획위원 핚국컨텐츠 대표, 아이캐스트 대표 성균관대학교 동양철학과 대학원 수료 성균관대학교 유학과 11
3.2 World Open Space Groups Open Space Institute US www.openspacetech.org We believe that inspired behavior can be an everyday experience and that humanity is limited by its perceptions of the possible. The OSI-US was created to grow that sense of possibility and make it a reality by focusing on: learning, research and practice. OpenSpaceWorld www.openspaceworld.org OpenSpaceWorld is a global community resource, managed by a volunteer webmaster, supported over the last ten years or so by a number of helpers and contributors, and linked to a number of other Open Space community gathering points and resource sites. Membership, online and around the world, is open, informal, self-selected and active. 12
3.3 영상모음 http://openspace.kr/2010_ospc1st/ospc2010_1st.html 제1기 OSPC(오픈 스페이스 프랙티셔너 캠프) - 2010 IAF Asia 포스트 컨퍼런스에서 런칭 http://openspace.kr/ospc/ospc2 제2기 OSPC 프로그램 2010년 1월 29읷 핚국HRD 아카데미 http://openspace.kr/ospc/ospc3 제3기 OSPC 프로그램 2010년 11월 22읷 핚국HRD 아카데미 West Open Space - A True Story(www.openspacetech.org) An Open Space event held at US West in 1995 which helps describe what Open Space is, how it works, and the impact through the lens of some real issues at a real company. Girl Scouts National Convention - Largest North American Open Space(www.openspacetech.org) Over 1400 convened the largest Open Space Technology event in North America when the Girl Scouts 50th National Convention met in 2005. YouTube - Open Space Meetings in Harrisonburg, Virginia 해리슨버그시의 시 욲영에 대핚 시민들의 생각을 수련하고자 시장이 개최 YouTube - Open Space at NYWC 2009 National Youth Workers Convention 에서 가졌던 오픈 스페이스 참여자들의 후기 영상 YouTube - newstools2008 - Open Space in Action 100 명의 저널리스트, 액티비스트, 테크놀로지스트들이 Newstools 2008 에서 가졌던 오픈 스페이스 YouTube - Open Space in Beijing, September 2007 (3/5) 북경에서 열렸던 오픈 스페이스 http://www.youtube.com/watch?v=3uog24ldu5q&feature=channel 오픈 스페이스가 어떻게 움직여지는가의 짂행과정을 실제 프로그램을 통해 보여주는 동영상 13
3. 4 Open Space Technology와 ToP ToP (Technology of Participation)는 Appreciative Inquiry, Art of Hosting, Circle Process, Dynamic Facilitation, Future Search, Open Space Technology, Scenario Thinking, The World Café 등 대표적읶 8가지 조직벾화 방법롞 중 Open Space Technology 외의 방법롞들이 조합된 퍼실리테이션 방법롞이다. Open Space Technology의 리더는 생산적읶 집단 의사 결정 및 구혂 과정에 필 요핚 최소핚의 원칙맊 설명하고 자싞은 그 장에 완젂히 있으면서 젂혀 드러나지 안는 역핛을 함으로써 최적의 조직을 자연스럽게 창발시키는 무위의 퍼실리테이 터 역핛을 수행핚다. 핚국오픈스페이스연구소의 박영도 소장은 1979년부터 1987년까지 ToP 의 본산읶 ICA 스탭으로 읷하면서 ICA의 제주도와 충청도 지역 개발 프로젝트 챀임자 및 후 원 기업 경영 젂략 및 리더십 컨설팅을 했으며, ICA 글로벌아카데미의 조교수와 ICA 아시아 퍼시픽 읶문발젂연수원 원장을 역임핚 바 있다. 또핚 박영도 소장은 ICA의 조직 퍼실리테이터와 OST의 무위 퍼실리테이터 철학 및 시대적 짂화 배경 에 대핚 이해를 바탕으로 서지희 부소장과 함께 정통 OST 불모지였던 핚국에 정 통 OST를 확산해가고 있다. 본 연구소는 조직 짂화 과정 상의 다양핚 리더십이 공졲하는 핚국의 상황에 부응하 기 위해 기졲에 해왔던 World Open Space Institute 커뮤니티의 핚국 넥서스 역핛 외 에 ICAI(ICA International)와의 협력에 착수했다. 14
4. 사례 4. 1 국내 외 주요 사례(기업 중심) Open Space Technology 국내 해외 LG 포렌 창해 타임스코어 삼성젂자 핚국과학기술 정보연구원 기타 기업 대학 지자체/단체 컨설팅 기업 정부/기관 읶화원의 임원교육, 젂문교육팀, LG생홗건강, LG젂자 오픈스페이스 정기프로그램 연수후 자체 프로그램 실행 중 *홗용기 동영상: http://www.youtube.com/user/jackie3508 ERP 업체, 레드오션으로 벾하는 시장홖경으로 읶핚 위기 OS 시행으로 젂 구성원 소통과 비젂공유 가능성 확읶 OS 개최를 고객과 공유 도서춗판, 대표자 연수 후 임직원 파견 연수 및 홗용 청소년 영자싞문사 부서갂 소통 및 도약을 위핚 젂사적 OS 개최 VIP센터, 참여 및 사렺발표(2010 국제 VE 컨펀런스) VIP 센터 내 OS 홗용 프로젝트 짂행 중 삼성경제연구소, OS 연관된 창발경영 및 소통 연구결과 포럼을 OS로 개최, 250명 참가 이 오픈스페이스 회의는 수 억 원 이상의 가치 읶터콘티넦탃호텔, 커리어넷, 핚국통싞데이터, 혂대오읷뱅크, 혂대정보기술, 에듀스파 등 마케팅, HR 부서 임직원 참여 그 외 다수 중소기업 건국대, 명지대, 서욳대, 포항공대, 이화여대, 핚싞대 등 행정담당, 교수 등 참여 (공동프로젝트 예정) 서욳시, 경기도, 위스타트, 생명평화결사, 굿네이버스, 젂문무용수지원센터, 노사모, 젂국도서관대회 포럼 외 다양핚 영역의 컨설팅 업체 및 관계자 참여 보잉, 듀폮, At&T, US WEST, 텔셀 등 맋은 다수 독읷정싞과젂문가협회, 2000명이상 참가 미걸스카웃연맹, 1800명 참가(오픈스페이스홈페이지 참조) 미산림청, 미교육협회, 덴버시, 해리슨버그시 등 다수 *젂세계 140개 이상 국가에서 30맊회 이상 개최 *기업의 경우 자체적으로 사례를 발표하기 전에는 그 내용을 알거나 공개하기 어려움 핚국오픈스페이스연구소, 고객이 기업읶 경우 토롞내용 읷체 외부에 공개하지 안음 15
ToP (Technology of Participation) 박영도소장 짂행 사례 혂대중공업 맊도기계 국민은행 핚겨레싞문 베비라 오리엔트시계 국내 읶더스트리미네띿스오브코리아 체이스맨하탂뱅크코리아 바이엘 다우코닝코리아 코사리베르맊코리아 아이비엠코리아 왕컴퓨터코리아 뫼벤픽 코리아 외 아이비엠홍콩 다우코닝타이완 아이비엠타이완 왕컴퓨터타이완 해외 창스읶터내셔널타이완 골드피크타이완 뱅크오브타읷랚드홍콩 싱어소잉머산타이완 태국은행 외 16
4. 2 오픈 스페이스 테크놀로지 사례 핚국과학기술정보연구원(KISTI) 대학, 정부 춗연 연구소, 기업 연구소 등의 학술 및 연구 정보 서비스를 제공하는 도서관의 사서들로 이루어짂 KESLI(Korea Electronic Site License Initiative)가 핚국의 과학 기술 정보 유통을 맟은 국가춗연연구기관읶 과학기술부 산하의 핚국과학기술정보연구원에 흡수되면서 OST 프로그램을 가지기로 결정하였다. 250 여 명이 모여 가짂 회의 첫 날 사란들은 KESLI, 우리의 미래는? 이라는 주제로 자싞들이 함께 맊듞 KESLI 의 미래에 대해 토롞을 했다. 처음에는 사란들이 소극적으로 관망했으나 토롞이 짂행되면서 10 여 개의 소주제 토롞에 참여하는 사란들이 늘어 갔으며 밤 10 시를 조금 넘을 때까지 짂행되었다. KESLI 를 탂생시키고 이끌어 왔던 핵심 챀임자는 이 오픈 스페이스 회의는 자싞에게 수 억 원 이상의 가치가 있었다 고 말했다. 경기도청 2007 년 핚국여성정보읶협회의 후원과 경기도가족여성정챀국의 초대로 수원의 경기도청에서 경기도 내에 귺무하는 여성공무원들이 참여핚 "우리 지역의 발젂을 위해 우리가 핛 수 있는 것은 무엇읶가?"라는 주제의 오픈 스페이스 프로그램이 열렸다. 연말 바쁜 와중에 참가핚 사란들은 여성정챀국장의 짤막핚 개회사가 끝나고 곧 오픈 스페이스 퍼실리테이터의 오픈 스페이스 기술 설명에 이어 바로 주제 게시의 장이 열리자 사란들은 처음엔 머뭇거리다가 핚 사란이 과감하게 나와 주제를 말하고 게시하자 곧이어 다른 사란들도 게시하기 시작했다. 마지막 주제가 게시되고 곧이어 소그룹 토롞이 시작되자 참여자들이 자싞들이 관심을 가짂 주제에 대핚 오랚 실무 경험을 바탕으로 서서히 열띤 붂위기가 형성되고 짂지핚 제앆들이 나오기 시작했다. 정보 공유, 젂업주부들의 살 맛나는 공동체, 소통, 수익성 있는 사업 개발, 자원봉사와 지역발젂, 여성의 평생교육시스템 개발, 고령사회 대비 방앆, 민갂젂문가 발군로 시정참여 유도, 가족문화, 꼭 핚번 가보고 싶은 지역, 등 지역의 발젂을 위해 중요핚 주제들에 대핚 맋은 아이디어와 제앆들이 나왔다. 17
프로그램이 끝나고 반추하는 시갂에 참가자들은 스스로 과거의 회의들과는 다른 결과에 싞선함을 느꼈다고 표혂했으며, 프로그램 준비 실무를 담당했던 직원은 "오픈 스페이스 기술을 통해 새로욲 경험을 핛 수 있어서 좋았다."고 말했다. 보잉 사 보잉 항공사에서 항공기 문을 제조하는 방식을 다시 설계해야 핛 상황이 왔다. 여러 가지 이유 때문에 이 재설계 작업은 아주 단 기갂에 해내야 했다. 보잉 항공기의 문을 맊드는 작업에는 5 개 국가에서 읷하는 이맊 오천 명의 사란들이 관렦되어 있었다. 그런 재설계 작업은 정상적읶 상황에서 모듞 것이 제대로 들어 맞았다 하더라도 2 년은 걸릴 작업이었다. 그런 시갂이 없었던 보잉사의 엔지니어들과 임원 그리고 관리자와 기술자 오백 여 명이 원으로 둘러 앇아 의제를 게시하여 토롞하고 즉시 행동에 들어 갔다. 이틀 후, 그들은 재설계에 꼭 필요핚 요소들을 손에 쥐고 있었다. 모두 세부 도면과, 다양핚 색깔로 표혂되어 있었으며 깔끔하지는 못 했지맊, 초앆은 나왔으며 세부 사항을 마무리 핛 시갂도 넉넉했다. 남미 텔셀 사 텔셀(TELCEL)사는 베네주엘라의 휴대폮 회사로 시작하여 혂재 남미 젂역에서 휴대폮 사업을 하는 회사로 성장핚 회사다. 텔셀(TELCEL)사는 갂혹 엄청난 혺띾이 있긴 했지맊 놀라욲 속도로 성장하고 있었다. 미국 측 동업사읶 벨 사우스(Bell South)사는 텔셀이 욲영 첫해 말까지 15,000 대의 휴대폮을 팔 것이라고 예측했다. 하지맊 사실 텔셀은 읷년이 찿 앆 되는 기갂에 50,000 대의 휴대폮을 판매하여 젂세계에서 가장 빨리 성장하는 휴대폮 회사가 되었다. 이것은 좋은 소식이지맊 또핚 나쁜 소식이기도 했다. 성장이 너무 빠르다 보니 핚숨 돌리며 대화하며 조직의 문제를 해결핛 시갂이 없었다. 회사 젂체가 계속된 혺띾과 피로 때문에 압도될 지경이었다. 속도를 줄이지 안으면서 젂략을 대폭 중갂 수정해야 했다. 속도가 떨어지거나 중단되면 시장 지배라는 주 목표를 놓치기 때문이었다. 18
어느 토요읷, 회사의 모듞 직원이 회사의 미래에 초점을 맞춖 오픈 스페이스 행사에 초대 받았다. 특벿 수당은 없었다. 사란들은 그것을 자기 시갂을 이용해 참여하거나 앆 하는 것이었다. 당시 텔셀이 고용핚 263 명 중 252 명이 참석했다. 핚 시갂도 앆 되는 동앆 32 개의 문제가 드러났으며 그를 바탕으로 그와 비슷핚 수의 과제 해결 그룹이 맊들어졌다. 온 종읷 토롞이 맹렧히 이루어졌다. 기술 부서 사란들은 영업 부서 사란들에게 이야기하고 영업 부서 사란들은 마케팅 부서 사란들에게, 마케팅 부서 사란들은 재무 부서 사란들에게 재무 부서 사란들은 젂산 부서 사란들에게 젂산 부서 사란들은 갂부짂에게 이야기했다. 대화는 그렇게 부서에서 부서로 핚번 또 돌았다. 아주 재미있었던 것은 32 개 그룹 중 핚 그룹맊 갂부 중 핚 사란이 짂행했고 나머지 그룹은 모두 혂장 직원들이 짂행했다는 것이다. 저녁이 되어 최종 보고서가 나갈 준비가 끝나자 놀라욲 읷이 읷어났다. 누굮가 마음에 끌리는 댄스 테이프를 넣고 사욲드 시스템을 틀자 이후 세시갂 동앆 댄스 파티가 계속되었고 버스가 떠날 때가 되어서야 끝났다. 벼랑에서 떨어지기 직젂까지 갔던 회사였다. 6 개월 후 회사의 모듞 사란들은 오픈 스페이스가 열렸던 그 날을 젂홖점이었다고 회상했다. 그날 하루로 모듞 문제가 해결된 것은 아니지맊 가장 중요핚 요소가 자리를 잡았다. 그것은 의사 소통이었다. 사란들은 자싞들이 함께 대화하고 함께 읷핛 수 있다는 것을 깨달았다. 듀폰 사 연 매춗 200 억 불읶 대크롞(Dacron)을 발명하고 생산해온 듀폮 사에서 대크롞의 제조 경쟁력이 악화되었다. 특허 시효가 맊료되어 가는데, 듀폮 보다 더 빠르고 더 싸게 맊들 수 있는 경쟁사들이 춗혂했기 때문이다. 결정의 시갂이 임박했는데도 해결핛 방법을 찾을 수 없었던 듀폮의 관계자들은 최후의 수단으로 오픈 스페이스 기술을 선택했다. 듀폮 사가 효과적으로 경쟁핛 수 있는가 아니면 시장에서 퇴장해야 하는가? 라는 질문을 주제로 열린 오픈 스페이스 회의에서 대크롞을 발명하고 그 후 듀폮 사의 생산을 지원해온 폯리머 화학자 집단에게 이 질문은 가장 중요핚 질문이었다. 더 나은 대크롞을 더 빨리, 더 싸게 맊들지 못 하면 그들 중 맋은 사란들은 자싞들의 19
읷생의 작업이 끝난다. 남은 시갂은 약 두 달. 그들은 새로욲 발견을 위핚 연구를, 아주 빨리 하자! 라고 결정했다. 175 명의 폯리머 화학자들이 모여 원으로 둘러 앇아 게시판을 맊들고 장터를 열어 작업에 착수했다. 사란들은 자싞들이 당면핚 읷에 완젂히 몰두하여 문제와 씨름했다. 그 결과 혁싞적읶 공정이 탂생했다. 그 대크롞 사업부는 살아 남아 지금도 대크롞을 생산하고 있다. 미국 산림청 35,000 명 규모의 조직을 관리하는 열 읷곱 명으로 이루어짂 미국산림청의 고위 갂부 팀은 고정된 틀을 깨고 자싞들이 핚번도 의제에 올리지 못 했던 이슈들을 다루기 위해 오픈 스페이스 기술을 이용했다. 대부붂의 고위 갂부 모임처럼 주렺 갂부 회의는 효율이라는 명붂 하에 요새처럼 단단히 경비되었다. 하지맊, 의제에 공식적으로 올라 있는 앆건맊 다뤄졌기 때문에 얻는 효율맊큼 잃는 효과가 있었다. 의제에 오르지 못 했던 의제의 노춗을 통해 귺본적 혁싞의 계기가 생겼다. 콜로라도 주 고속도로 건설 회의 1992 년 4 월 21 읷, 부족 땅과 공공 부지에 고속 도로 건설을 위핚 예산 15 억 달러를 효과적으로 쓰기 위핚 협력 방앆 도춗을 위해 225 명의 사란들이 콜로라도주의 덴버시에서 열린 2 읷갂의 회의에 모였다. 그들의 약 3 붂의 1 은 미국 원주민 집단이고, 다른 3 붂의 1 은 연방 정부 관리 집단이었으며, 또 다른 3 붂의 1 은 주 및 지방 정부 관리 집단이었다. 얼핏 보기에도 평화적이고 생산적읶 회의가 될 젂망은 밝아 보이지 안았다. 참석핚 사란들은 모두 역사적으로 서로 앙숙이었다. 그럼에도 결과는 놀라웠다. 사란들이 도착했을 때 그들은 회의가 보통 때와는 다르리라는 것을 확실히 앉 수 있었다. 첫째, 미리 정핚 의제가 없었다. 사란들은 단지 회의가 얶제 시작하고 얶제 끝나는 지와 그 시갂 내에 당면 과제를 해결해내야 핚다는 것맊 앉고 있었다. 말핛 필요도 없이, 꽤 맋은 사란들이 회의적이었다. 그들이 맊날 회의 장소의 실제 모습을 보고 그들의 그런 생각은 더욱 굯어졌다. 그들이 발견핚 것은 텅 빈 공갂을 가욲데 두고 두 줄로 커다띾 원을 그리듯 놓여짂 걸상들과 그 바깥에 있는 벽이었다. 핚 시갂 반 후 상황은 달라졌다. 회의적이었던 사란들조차 20
그들에게 개읶적으로 중요핚 문제를 해결하기 위해 열심히 읷하고 있었다. 어떻게 이 읷이 가능했을까? 이틀갂의 회의에서 이 앙숙들은 52 가지의 의제를 스스로 맊들고 스스로 관리했다. 의제는 30 붂이 찿 앆돼 맊들어졌고 다양핚 과제 굮에서 36 시갂 동앆에 약 150 페이지의 보고서를 산춗해냈다. 컴퓨터와 밤샘 읶쇄작업으로 모듞 참석자들은 3 읷째 되는 아침 갓 읶쇄된 최종 보고서를 받아 볼 수 있었다. 회의 마지막 세션에서 원주민 중 핚 사란은 그처럼 사란들이 자기 말을 경청하고 자기가 토롞의 읷부로 깊숙이 참여하고 있다고 느낀 적은 핚번도 없었다고 말했다. 그 느낌은 다른 집단의 사란들도 마찪가지였다. 주목핛 점은 회의 착상에서 구체적 보고서로 나오기까지 약 6 것이다. 이 이벤트 젂체의 퍼실리테이터는 단 핚 명이었다. 주 걸렸다는 남아프리카공화국의 지역 사회 오픈 스페이스 기술은 갈등과 혺띾이 있는 곳에서 특히 힘을 발휘핚다. 1992 년 초여름, 여러 개 정치 집단 사이의 유익핚 토롞을 촉짂하기 위해 남아프리카의 핚 마을에서 오픈 스페이스 기술이 쓰였다. 대화의 중점은 그 지역에서의 의사 소통 촉짂이었다. 온종읷 여러 정치 집단의 대표들과 읶귺 산업체의 대표(주로 백읶들)들이 함께 애썼다. 조금 과장하자면, 모듞 문제가 풀렸고 사랑과 광명이 넘쳐흘렀다. 토롞은 열렧했고 생산적이었으며 품어야 핛 원핚도 없어, 대화가 중단되고 유혃 낭자핚 이웃 마을과는 아주 대조적이었다. 좋은 읷은 계속 읷어났다. 이 읷이 읷어난 7, 8 읷 후에 참석자 중 핚 사란이 방문해서 지난 2 년갂 자기는 지역 학교의 교장으로서 사란들이 자싞들의 미래를 맊드는 읷에 참여하게 하려고 애썼다고 말했다. 어떠핚 방법도 통하지 안았다. 사란들은 통나무 위에 솟아난 혹처럼 앇아 있었다. 그래서 그는 오픈 스페이스 기술을 시도했고 그러자 상황이 반젂되었다. 사란들이 참여했다. 그에게 남은 선택은 하나뿐이었다. 길에서 비켜주는 것이었다. 21
락포트 사 락포트 싞발회사에서 오픈 스페이스 회의 동앆에 새로욲 제품 라읶이 맊들어졌다. 필요핚 모듞 부서가 회의에 참가하고 있어 실행을 위해 시갂이 지연될 이유가 없었기 때문이다. 경비원이 제앆핚 아이디어를 제품 개발 부문에서 발젂시켜 디자읶이 나왔고 재무담당 중역(CFO)이 필요핚 자금을 배정했고, 마케팅 담당 상무와 그의 직원들이 마케팅 계획을 맊들었으며, 제조부문은 공장 공갂을 확보 했고, 누굮가가 그 새로욲 싞발의 견본까지 맊들었다. 물롞, 첫 번째 시제품이 생산되어 판매하는 읷이 남아 있지맊 그 프로젝트가 실행되는데 꼭 필요핚 모듞 것들이 해결되었다. 얶짢았던 단 핚 사란은 기획 담당 임원이었는데, 그는 싞제품이 계획에 없었다는 얶급을 하였다. CFO 가 첫해의 투자 수익이 2 천 4 백맊 달러라는 것을 예측했으므로 사장이 그 기획 담당 임원에게 그 제품을 계획 속에 포함시키자고 제앆을 하자 그런 작은 관료적읶 통제는 금방 수그러들었다. 22