LG Business Insight 1133호

존경 받는 리더의 숨겨진 비밀 : 리더십 코칭 리더들이 거울을 들여다보듯 자신의 말과 행동을 스스로 되돌아보게 하고 더 나은 리더십을 발휘할 수 있도록 지원해주는 것이 리더십 코칭이다. 최근 리더십 코칭에 대한 관심이 늘고 있다. 리더십 코칭이 왜 필요한지, 성공적인 리더십 코칭을 위해 고려해야 할 포인트는 무엇인지 살펴본다. 박지원 책임연구원 jwpark@lgeri.com 회사를 물러나게 된 한 임원은 자신이 회 사를 나가는 시점이 되어서야 자신의 잘못된 생각과 판단을 깨달았다. 짐을 싸며 내가 그 때 왜 그랬을까. 진작에 누가 옆에서 얘기해 주었더라면 한숨 섞인 말을 읊조린다. 이미 조직 내에서는 여러 가지 징후가 나타나고 있 었지만, 정작 자신만 그 사실을 몰랐다. 얼마 전 모 대기업의 임원이 성과에 대한 스트레스 를 견디지 못하고 결국 자살을 한 사건이 있었 다. 그에게 어려움을 털어놓고 자신을 이해해 주며 들어주는 사람이 있었다면 그렇게 극단 적인 선택을 했을까? 또 다른 회사에서는 부 사장 승진 심사를 하면서 사업 수완도 좋고 추진력도 강하며 성과도 좋았던 한 후보자에 대한 승진 여부를 고심하고 있었다. 비즈니스 역량은 뛰어나지만 고집이 세고 독단적인 성향 때문에 부하 직원들의 불만이 크고 조직이 쉽 게 번아웃되는 등 리더십 측면에서 몇 가지 몇 가지 문제가 제기되었기 때문이다. 이러한 리더들에게 신뢰할만한 대화 상대 가 있어 스트레스를 조금이나마 해소할 수 있 었더라면, 또는 리더들의 생각과 고민을 나누 면서 적절한 해결책을 찾는데 조언해주는 조력 자가 있었다면, 훨씬 생산적이면서 행복한 조 직 생활을 할 수 있지 않았을까? 그런데 아쉽 게도 리더 주위에는 그런 조언자나 고민을 털 어놓을 대화 상대가 많지 않다. 실제로 맥킨지 의 임원인 Kevin P. Coyne와 Bobby S. Y. Rao는 CEO들은 실질적 도움보다는 자신의 아이디어에 대한 반응을 보여주는 사람을 필 요로 하고, 또 때로는 외롭지 않다는 느낌을 필요로 한다 고 말한 바 있다. 이처럼 리더들에 게 대화 상대이자 파트너가 되어 리더가 자신 을 성찰하게 하고, 주위 사람들의 반응을 깨닫 도록 도와주는 사람이 바로 리더십 코치 (Leadership Coach)라 할 수 있겠다. 특히 최 근 변화가 빨라지고 미래 기업의 불투명성이 높아지면서 적절한 리더십을 발휘하기가 점점 어려워지는 탓인지, 리더십 코치에 대한 관심 이 높아지고 있는 모습이다. 리더십 코칭 리더십 코칭(Leadership Coaching)이란 리 더가 제대로 듣지 못하고 보지 못하는 것을 말 해주고 보여줌으로써 리더들이 더 나은 리더십 을 발휘하고, 그들이 갖추고 있는 능력이나 가 능성을 최대한 도출하여 결과적으로 더 높은 성과를 창출하도록 도움을 주는 일 이다. 즉, 코치는 피코치자인 리더들의 거울이 되어 리더 가 어떤 말과 행동을 하고, 주위 사람들에게 어떤 영향을 미치고 있는지 보여줌으로써 (Mirroring) 리더들로 하여금 스스로 자신을 42 LG Business Insight 2011 2 23

코치는 피코치자의 거울이 되어 리더가 어떤 말과 행동을 하고 어떤 영향을 미치는지 보여준다. 되돌아보고 더 나은 리더십을 발휘할 수 있도 록 지지하고 지원하는 역할을 한다. 물론 과거에도 360도 평가나 교육 등의 리더십 개발 프로그램이 있었다. 그런데 코칭 은 기존의 리더십 평가/서베이/교육 등과는 몇 가지 다른 특징들을 보이고 있다. 우선 리더십 리더십 코칭이 필요한 이유 최근 우리 기업들도 경영진을 대상으로 하는 리더십 코칭에 대한 관심이 높아지고 있다. 우 리 조직의 현실을 감안해 볼 때, 리더십 코칭 이 필요한 중요한 이유를 다음과 같이 정리해 볼 수 있다. 평가가 과거 행동 에 초점이 맞춰 있다면, 코칭 은 미래의 더 나은 리더십 을 위해 무엇을 할 지 고민하는데 초점을 둔다. 또한 평가 결과의 피드백이나 교육은 일방적으로 제공되는 반면, 코칭은 리더가 주체가 되어 자신을 성찰하고 변화를 위해 스스로 노력한다는 점에서 조금 더 능동적이라는 특징이 있다. 따라서 리더십 변화의 효과가 더 즉각적으로 나타나는 경향 이 있다. 자신의 문제가 무엇인지 모르는 리더가 많다 첫째, 자신에 대해서 모르는 리더가 의외로 많 다는 점이다. 우선, 리더는 자신의 리더십에 대한 솔직한 정보가 차단되어 있는 경우가 많 다. 리더가 되면 주위 사람들이 리더가 듣기 좋아하는 정보만 제공하려는 경향이 크고, 예 스맨들이 포진될 가능성이 있어 리더에게 솔직 <그림> 코칭이 필요한 회의 상황 예시 다른 사람이 아는 부분 다른 사람이 모르는 부분 내가 아는 부분 이미 열린 창 숨겨진 창 조하리의 창 내가 모르는 부분 열릴 가능성이 있는 창 닫힌 창 내가 얘기할 시간은 없겠군. 팀원1 내가 알고 있는 중요한 얘기를 해주니 부하 직원들이 경청하는군 역시 나는 아는 것도 많고, 커뮤니케이션 능력도 좀 타고났나봐 중요한 얘기니 여러 번 얘기해서 강조해야겠어. A팀장 팀원2 왜 저런 말씀 하실 땐 나만 쳐다보시지? 내가 뭘 잘못했나? 팀원4 팀원3 리더십 코칭을 통해 리더는 내가 알고 다른 사람도 아는 부분을 확인하고, 다른 사람은 알지만 내가 미처 몰랐던 부분을 인지하게 됨. 자기 성찰을 통해 자기 자신을 정확하게 아는 것에서부터 코칭이 시작됨. 아 지루해 똑같은 얘기 반복 좀 하지 않으셨으면 좋겠다. 왜 내가 말할 때마다 자꾸 말을 끊는거야! 말을 하지 말아야겠군. 코칭을 통해 리더는 거울을 들여다보듯 위의 상황을 객관적으로 살펴보고 스스로를 되돌아 보게 됨. LG Business Insight 2011 2 23 43

내가 아는 나 와 남이 아는 나 의 모습 간에 괴리가 크면 리더십 변화는 일어나기 힘들다. 한 피드백이 제공되기 어려워질 수 있다. 게다 가 리더 자신도 오랜 기간의 경험을 토대로 자 신만의 논리가 강해져 고집이 세지거나 자신이 원하는 방향으로 정보를 해석해버리기도 한다. 평가 결과를 보면서도 자신에게 문제가 있다고 생각하기보다, 오히려 문제는 외부에 있다며 책임을 회피할 가능성도 높다. 그런데 이처럼 자신의 문제를 제대로 인지하지 못하면 내가 아는 나 와 남이 보는 나 의 모습간에 괴리가 크게 발생하고, 이런 경우 리더십 변화는 쉽게 일어나기 힘들다. 이때 코칭은 나를 이해하고 내 문제를 알 기 에 초점을 맞춘다. 상황에 대한 객관적 관 찰, 질문과 대화 등을 통해 리더가 스스로를 되돌아보고 진심으로 아하! 를 깨닫도록 도와 준다. 타인으로부터 일방적 정보를 제공 받는 것이 아니라 마치 유체 이탈을 하듯 자신의 모 습을 객관적으로 지켜보고, 내적인 변화를 경 험하는 것이다. 실제 한 코칭 사례를 보자. 커뮤니케이션 스킬이 부족해서 구성원들에게 마음의 상처를 잘 주거나 오해를 자주 불러일으키는 리더가 있었다. 구성원들은 리더가 구성원들에게 상처 를 주려고 일부러 저렇게 말한다고 생각했다. 저렇게 말하면 상대방이 감정적 손상을 입는 다는 것을 모를 리가 없다는 것이다. 하지만 리더는 그 사실을 전혀 모르고 있었다. 자신이 오랜 기간 습관처럼 내뱉은 말들이었기 때문에 대수롭지 않게 생각했고, 상대방이 어떻게 받 아들일 지에 대해서도 생각해보지 않았던 것 이다. 오히려 리더는 부하 직원들이 항상 불만 이 많고 자신과 가까워지지 않는 점에 대해 부 하 직원들의 팔로워십(Followership)이 문제 가 있다 고 여기고 있었다. 그러나 코칭을 통해 자신이 내뱉었던 말들을 곱씹어보게 되었고, 객관적으로 상황을 살펴 보니 그 말이 상대방 에게 감정적 상처를 줄 수 있다는 것을 깨달았 다. 그리고 리더 스스로 주의해야 할 표현들을 정리해서 의사소통 시에 조심하는 행동 변화 를 보였다. 적절한 리더십 발휘가 점점 어려워진다 둘째, 리더들이 자신이나 조직의 문제를 알아 도 이를 해결할 수 있는 방법을 모른다는 점 때문에 리더들의 코칭에 대한 니즈가 높아지 고 있다. 한마디로 올바른 리더십 발휘가 어려 워지고 있다. 과거에는 포지션 파워(Position Power)를 기반으로 시키는 대로 해 방식이 통 했기 때문에 리더십에 대해 크게 고민하지 않 아도 되었다. 하지만 최근에는 다양한 구성원 들을 아우르고 동기부여를 해야 하는데 그것 이 그리 만만치 않다. 특히 부하 직원들간의 갈등 관리, 리더와 성향이 맞지 않는 부하 직 원 다루는 법 등 사람 관계와 관련된 민감한 리더십 이슈들이 자주 나타나고 있어 리더들 이 더 많은 어려움을 토로한다. 실제로 코칭 초반에 피코치자와 이야기를 나누면 우리 조 직이 이런 문제에 처해 있는데, 내가 어떻게 해 야할 지 모르겠으니 도와달라 는 이야기를 많 44 LG Business Insight 2011 2 23

조직의 문제에 대한 해답은 리더가 갖고 있지만, 그것을 알아내고 실천하기 위해서는 옆에서 도와줄 파트너가 필요하다. 이 듣게 된다. 이런 문제에 대해 누군가의 조언 을 구하고 싶어도 마땅히 조언을 구할만한 곳 도 없는 것이 현실이다. 특히 직급이 높아질수 록 누군가의 조언이나 도움은 받기 힘들고, 조 직은 리더가 혼자 알아서 해결하는 것을 당연 하게 생각한다. 하지만 일본의 유명한 경영자 코치인 에노모토 히데타케는 그의 저서 마법 의 코칭 에서 피코치자에게 필요한 해답은 모 두 그 사람 내부에 있지만, 그 해답을 찾기 위 해서는 파트너가 필요하다고 말한 바 있다. 즉, 리더가 올바른 해답을 찾아내고 실천하기 위 해서는 혼자만의 힘으로는 어렵고 옆에서 도 와줄 파트너가 필요하다는 것이다. 실제로 코 칭을 하다 보면, 코치의 도움을 받아 조직 내 쌓여 있는 문제들을 스스로 해결하는 리더들 의 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 하지 않는 행동이 몇 회 나타났다는 등의 피드 백을 해야 할 때가 있다. 그런데 아무리 뛰어 난 참모진이라 하더라도 리더에게 이런 이야기 를 솔직하게 말하기란 상당히 어렵다. 효과적 으로 피드백을 하는 커뮤니케이션 스킬도 훌 륭해야 할 뿐만 아니라 리더가 객관적으로 그 러한 피드백을 받아들일 수 있는 상황적 맥락 도 조성해야 하기 때문이다. 예를 들어 CEO가 코칭을 한다고 치자. 그런데 CEO의 피드백이 나 조언을 피코치자인 리더가 진심으로 느껴 야 하는데, 속으로 당신이나 잘하세요 라고 생 각한다든지 CEO에게 잘 보이기 위해 피상적 으로 변화하는 척만 하게 될 가능성이 있다. 누가 고양이 목에 방울을 달까? 셋째, 리더를 변화시킬 수 있는 사람을 조직 내부에서 찾기 힘들다는 점도 들 수 있다. 다 시 말해 고양이 목에 방울을 달 사람이 없다 는 점이다. 코칭을 하다 보면 리더의 솔직한 모 습들을 피드백 해야 할 때가 있다. 가끔은 리 더가 인정하기 싫거나 듣기 싫어하는 정보도 객관적이고 정확하게 전달할 필요가 있다. 예 를 들어, 인터뷰를 해보니 부하 직원들이 당신 에 대해 잘 들어주지 않는다 는 말을 하고, 직 접 회의에 참여하여 관찰을 해보니 상대방의 말을 끊거나 눈을 마주치지 않는 등 경청을 잘 일본의 경영자 코치인 에노모토 히데타케는 리더가 문제의 해답을 찾기 위해서는 그를 도울 파트너가 필요하다고 말한 바 있다. LG Business Insight 2011 2 23 45

리더십 평가나 교육 등 일방적이고 수동적 방법으로는 효과적인 리더십 변화를 꾀하기에 한계가 있다. 부하 직원이나 상사가 코칭을 하기도 어렵 지만, 그 경우 피코치자인 리더도 불편하기는 마찬가지일 수 있다. 자신의 속내를 털어놓거 나 솔직한 심정을 노출하기가 껄끄러워질 수 있기 때문이다. 또 자신이 어려워하는 점이나 약점 등을 드러내 보이고 싶지 않을 수도 있 다. 물론 코칭 스킬이 매우 뛰어난 부하 직원 이 리더를 코칭 할 수 있으며, 조직 문화와 회 사의 철학을 알기 때문에 더 효과적인 코칭이 가능할 수도 있다. 그런데 직급이 높아질수록 내부 이해 관계자가 아닌 제3자의 전문 코치 가 객관적이고 정확한 기준으로 코칭을 할 때, 대등한 관계에서 대화를 나눌 수 있고 비로소 리더의 마음이나 행동 변화를 이끌어내기가 쉬울 수 있다. 각종 교육 및 Data 제공 방식으로는 리더십 개발에 한계가 있다 넷째, 리더십 교육이나 평가 피드백으로는 리 더십 개발에 한계가 있다. 리더십 코칭이 도입 되기 이전에도 우리 기업들에서는 상당히 많 은 리더십 개발 프로그램을 운영해 왔다. 예를 들면 리더를 대상으로 리더십에 대한 교육을 하거나, 또는 리더십을 측정할 수 있는 다양한 서베이를 진행하기도 한다. 그 결과로 리더들 은 매년 상당히 다양한 피드백을 받고 있다. 그러나 교육이나 평가 결과의 피드백은 일회성 으로 그치는 경우가 많고, 짧은 시간에 일방적 으로 정보를 전달하는 방식이어서 실질적인 리 더십 변화에는 한계가 있다. 이러한 방식으로 는 리더가 자신을 되돌아보고 진심 어린 깨우 침을 얻기 어렵기 때문에 리더 스스로의 변화 를 유도하는데도 어려움이 있다. 반면 리더십 코칭은 일대일 맞춤형 리더십 개선이 가능하 다는 점에서 주목할 만하다. 코칭은 꾸준한 대 화와 관찰, 피드백 등이 이루어져 실질적인 개 선 활동으로 이어지기 때문에 그 효과가 크다. 보통 경영진 대상의 리더십 코칭은 6개월 이상 꾸준히 진행되기 때문에 최소한 한가지 이상 의 행동 변화나 가치관의 변화를 유도할 수 있 다. 더구나 리더십 코칭은 일대일로 진행되는 경우가 많은데, 피코치자에 대한 이해도가 높 은 코치가 피코치자 맞춤형으로 코칭을 진행 할 수 있다는 점에서 그 효과가 크다. 리더십 코칭의 성공 Tip 리더십 코칭이 성공하기 위해서는 다음의 사 항을 염두에 둘 필요가 있다. 리더십 코칭은 CEO부터... 리더십 코칭은 CEO에서부터 시작될 필요가 있다. 그 이유는 크게 2가지로 요약할 수 있 다. 첫째, 리더십 코칭은 리더십에 문제 있는 사람을 대상으로 하는 것이 아니라는 인식을 심어주어야 한다. 리더십 코칭을 도입하면서 CEO가 O상무는 코칭을 좀 받아봐야겠어. 리 더십에 문제가 많은 것 같아 라는 태도를 가지 고 있다면 리더십 코칭은 성공하기 힘들다. 임 원들은 자신이 코칭 대상자로 선정될 경우 자 46 LG Business Insight 2011 2 23

CEO가 코칭을 직접 받아봄으로써 그 효과를 느끼고, 리더들에게 리더십 코칭을 꾸준히 장려해야 코칭이 성공할 수 있다. 신이 문제 있는 사람으로 만인 앞에 낙인 찍혔 다는 생각에 저항감이 커지고 솔직한 태도로 코칭에 임하기 어려워질 수 있기 때문이다. 오 히려 CEO가 코칭을 먼저 받아보고 내면의 변 화를 직접 느끼면서 코칭의 중요성을 역설하 고, 역량 있는 개인에게 더 나은 리더십 개발 을 위해 투자해준다는 긍정적 의미를 리더들 에게 심어줄 필요가 있다. 둘째, 코칭은 CEO 의 적극적인 지원과 투자가 중요하다. 왜냐하 면 코치와 피코치자가 일대일로 진행되고 일정 기간의 시간이 필요하기 때문에 CEO가 적극 적으로 지원해줘야 리더십 코칭이 효과를 발 휘할 수 있다. 이를 위해서는 CEO가 직접 코 칭을 받아보고 코칭의 효과를 느껴보는 것이 좋다. 또한 CEO 외 최고 경영진들에게도 코칭 을 받아보도록 권유함으로써 CEO가 리더십의 변화와 조직 분위기 변화를 직접 인지해 보는 것도 필요하다. 코칭의 목표는 분명하고 구체적으로... 몇몇 사람들은 코칭을 받으면 우리 아이가 달 라졌어요 라는 프로그램에서처럼 갑자기 사람 의 행동이 크게 변화할 것으로 예상하는 경우 가 있다. 그러나 어른은 어린이들과 달리 습관 하나를 고치는데도 오랜 시간이 필요하다. 따 라서 코칭에 대한 드라마틱한 결과를 기대하지 않는 편이 좋다. 예를 들어 6개월 기간 동안 한 명의 임원을 코칭한다고 치자. 이때, 1~2개 의 중요한 변화를 이끌어내거나 심적인 깨달 음을 얻게 하고, 이를 유지할 수만 있다면 이 것으로도 코칭이 성공한 것이라고 볼 수 있다. 따라서 제한된 기간 속에서 코칭이 효과를 보 기 위해서는 코치와 피코치자가 어떤 목표로 코칭을 할 것인지 구체적이고 세부적으로 정 하는 것이 좋다. 개선해야 할 포인트가 많다고 욕심을 부리게 되면 자칫 코칭이 매우 산만해 질 수 있기 때문이다. 따라서 개선의 효과가 크거나 중요한 문제 위주로 집중해야 한다. 예 를 들어 경청 스킬이 부족한 임원이라면 경청 스킬 개선에 집중하여 목표를 설정한다. 그리 고 경청 스킬 관련된 행동 관찰 후, 회의 시간 에 상대방의 말을 끊는 행동 하지 않기, 회의 시간의 20% 범위 내에서만 말하기, 적극적인 경청 태도(눈맞춤, 고개 끄덕임 등) 보이기 등 으로 구체적인 행동 계획을 수립하고 이를 실 천/유지하는데 집중하도록 한다. 인사 부서 개입 범위는 적절하게 유지 리더십 코칭은 회사에서 제공하는 경우가 대 부분이다. 그런데 이때 인사 부서가 코칭에 너 무 개입하게 된다면 리더들이 코칭의 내용이 모두 기록되고 저장되어 추후 자신에게 불이 익으로 작용하지 않을까 걱정하여 제대로 코 칭에 참여하기 어렵게 된다. 실제로 코칭을 위 해 부하 직원 인터뷰를 할 경우, 많이 듣게 되 는 질문 중 하나가 인사 부서에 이 내용이 보 고가 되는가? 라는 것이다. 인사 부서에 보고 가 되거나 기록이 남는다면 부하 직원들도 인 LG Business Insight 2011 2 23 47

리더의 가능성을 믿어주고 이를 북돋워주는 코치의 역할이 더 중요해질 것이다. 터뷰에 부담감을 느끼고 솔직한 이야기를 하 기 어렵게 되기 때문이다. 간혹 피코치자들도 피드백 보고서를 받으면서 인사 부서에서도 피 드백 보고서를 열람하는지 묻는 경우가 있다. 또는 이를 인식하여 자신의 피드백 내용 중 부 정적인 내용에 대해 지나치게 자기 방어를 하 는 경향을 보이기도 한다. 코칭은 인사 평가 등의 자료로 활용되기 보다는, 리더 개인의 리더십 개발, 즉 육성 차 원에서 활용되는 것이 좋다. 현실적으로 인사 부서가 전혀 개입을 안 할 수는 없다. 지속적 인 리더십 개발 차원에서는 매우 중요한 자료 이기 때문이다. 다만 인사 부서에서 리더십 개 발이라는 코칭의 목적에 대해 리더들과 자주 커뮤니케이션을 하여 오해를 풀고, 코치들과의 정기적인 미팅을 통해 서로 도움을 주고 받는 관계를 유지하되 너무 적극적인 개입은 피하도 록 노력하는 것이 좋겠다. 수많은 피드백과의 연계 방안도 고려해야... 리더들이 한 해 동안 받는 피드백은 상당히 많 다. 성과에 대한 피드백, 각종 평가에 대한 피 드백, 서베이 결과에 대한 피드백, 그리고 비정 기적으로 발생하는 동료 및 CEO로부터의 피 드백 등이 있다. 이러한 피드백 내용을 살펴 보면 의미 있는 내용들이 상당히 많지만, 리더 가 그러한 정보를 종합하여 활용하는 데는 어 려움이 있다. 따라서 풍부한 피드백 내용을 제 대로 활용하기 위해서는 피드백을 하나로 통 합하는 것도 필요하다. 그리고 이러한 창구로 코치를 활용하는 방법을 생각해볼 수 있다. 즉, 코치가 대화나 객관적 관찰 외에도 다양한 피드백 자료를 종합적으로 참조하여 피코치자 에게 피드백을 하는 것이다. 더구나 코치는 여 러 차례의 대화나 객관적 관찰을 통해 피코치 자에 대한 이해가 높은 사람이다. 따라서 코치 가 다양한 피드백 중 반복적으로 나타나는 내 용이나 의미 있는 내용 등을 간추려서 리더에 게 피드백을 해준다면 그 내용에 대한 수용도 가 더 높아지고, 이를 기반으로 리더가 중요한 리더십 개발 포인트를 도출하기도 수월해질 수 있다. 존경 받는 리더 뒤에는 코치가 있다 훌륭한 운동 선수 뒤에는 항상 긍정적인 시각 으로 가능성을 더 크게 넓혀주는 코치가 있 듯, 존경 받는 리더 뒤에는 리더를 지원해주고 도와주는 코치가 있다. 공감의 힘이 얼마나 큰 지, 경청의 힘이 얼마나 큰지는 오랜 조직 생활 을 경험한 리더들이 그 누구보다도 잘 알 것이 다. 코치는 피코치자를 부족하거나 문제가 있 는 사람으로 보지 않고, 더 큰 잠재력을 발휘 하여 더 큰 존재로 부상할 수 도와주고 지지 해주고 공감해준다는 면에서 리더에게 큰 힘 이 될 수 있다. 점점 더 치열해지고 급변하는 세상 속에서 리더의 역할이 중요해지는 만큼, 리더에게 긍정의 가능성을 믿어주고 이를 북 돋워주는 코치의 역할이 앞으로는 더 중요해 질지도 모르겠다. www.lgeri.com 48 LG Business Insight 2011 2 23