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1 1495 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 ( 통권 69 호 ) 2008 년 8 월 (pp. 1495~1521) 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 * 1) 이종건 ( 중앙대학교상경학부교수 ), 교신저자, jkeonlee@cau.ac.kr 김동호 ( 중앙대학교 ), dongho7@unitel.co.kr 요약 본연구는리더십스타일 ( 카리스마적리더십, 거래적리더십 ) 이조직유효성 ( 직무만족, 이직의도 ) 에미치는영향과두리더십스타일의상호작용이조직유효성에미치는영향에대하여분석하였다. 이를위하여본연구는 BLU(Back Light Unit) 제조업체에근무하는 224 명의응답자로부터자료를수집하여분석에사용하였으며분석결과는다음과같다. 첫째, 카리스마적리더십과거래적리더십둘다는직무만족에대하여정 (+) 의영향을미치는것으로나타났다. 하지만, 예측과달리거래적리더십이카리스마적리더십보다직무만족에대하여더큰영향을미치는것으로나타났다. 둘째, 카리스마적리더십은이직의도에대하여부 (-) 의영향을미치는반면, 거래적리더십은이직의도에대하여유의적인영향을미치지않는것으로나타났다. 마지막으로, 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용은직무만족에대하여정 (+) 의영향을미치나, 이직의도에대하여는유의적인영향을미치지않는것으로나타났다. 특히, 종업원들의직무만족은두리더십수준이둘다높을때가장높았으며, 두리더십수준이둘다낮을때가장낮은것으로밝혀졌다. 주제어 : 카리스마적리더십, 거래적리더십, 직무만족, 이직의도, 상호작용효과 Ⅰ. 서론 오늘날기업들은종업원들에게동기를줄수있는효과적인리더십이무엇인지에대하여많은관심을가지고있다. 왜냐하면, 리더십은조직시스템의생존에필수적이며, 책임있고적절한리더십은성공적인조직비전의달성에있어서결정적인역할을 접수일 (2008 년 2 월 29 일 ), 수정일 (1 차 : 2008 년 5 월 21 일 ), 게재확정일 (2008 년 6 월 19 일 ) * 이논문은 2008 년도중앙대학교학술연구비 ( 일반연구비 ) 지원에의한것임.

2 이종건 김동호 하기때문이다 (Spinelli, 2006). 경영과마케팅연구등에있어서리더십에대한지식의필요성이증가함에따라리더십유형과그효과성에대한논의도활발하게이루어지고있다 (Thompson, 2000). 카리스마적리더십이론 (Conger & Kanungo, 1987; House, 1977; Shamir, House, & Arthur, 1993) 은 카리스마 라는개념이지니는의미를밝혀내고, 카리스마적리더의행동과그효과간의관계에대한가설을입증해왔다 (Shamir, Zakay, & Popper, 1998). 카리스마적리더란 부하들로하여금어떤비전과공유가치에강한몰입을갖도록동기를자극시키는리더 를의미하는데 (Mitroff & Denton, 1999; Waldman & Yamarino, 1999), 그동안카리스마적리더십이론들에대한연구들은카리스마적리더의행동과개인및조직차원에서측정되는다양한성과들간의가설화된관계에대하여일반적인지지를보여왔다. 카리스마적리더십과조직체성과간의긍정적인관계가입증되고 (Fuller & Patterson, 1996; Sharmir, Zakay, & Popper, 1998), 특히경영위기상황하에서의카리스마적리더십의효력이입증됨에따라 (Baum, Locke, & Kirtpatrick, 1998) 카리스마적리더십에대한연구가활발하게진행되고있다. 한편으로, 지난 20년동안꾸준히축적되어온리더십이론중의하나는거래적리더십이다 (Judge & Piccolo, 2004). 거래적리더십이론은카리스마적리더십과는달리자원의적절한교환에초점을둔다. 거래적리더십은리더와부하모두가서로에게호혜적인영향을주고받음으로써가치있는것을이끌어내는거래관계를말한다 (Kuhnert & Lewis, 1987). 말하자면, 거래적리더십을발휘한다는것은부하들이리더로부터칭찬, 보상, 자원제공등을받는대신에리더에게순응한다는것을의미한다. 상당수의학자들은조직에있어서거래적강화가효과적인리더십행동의핵심요소라고제시해왔으며 (Bass et al., 2003), Bass와 Avolio(2000) 는거래적리더십행동이긍정적형태의리더십이며훌륭한경영자들이나타내는리더십행동중하나라고주장한다. Bass(1985) 에의하면, 카리스마적리더십과거래적리더십은서로별개의개념이며각각은부하들의성과에긍정적영향을미치기때문에, 훌륭한리더가되기위해서는카리스마적리더십과거래적리더십모두를발휘할수있어야한다. 많은연구들이 (Berson & Linton, 2005; Judge & Piccolo, 2004; Spinelli, 2006) 변혁적리더십과거래적리더십을동시에독립변수로설정하고이변수들이개인및조직성과에미치는영향에대하여분석해왔지만, 카리스마적리더십과거래적리더십을동시에독립변수로선정하여이변수들이개인및조직성과에미치는영향을분석한연구는많지않은실정이다. 이에본연구는이러한논의를기초로카리스마적리더십과거래적리더십이조직유효성에미치는영향에대하여실증분석을하였다. 아울러, 두리더십가운데어느리더십이조직유효성에대하여더큰영향을미치는지에대하여살펴보고자하였다. 왜냐하면, 선행연구들에서는변혁적리더십이거래적리더 1496 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

3 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 십보다직무만족과같은조직유효성변수에대하여더큰영향을미치는것으로나타났으나, 카리스마적리더십과거래적리더십가운데어느리더십이조직유효성에더큰영향을미치는지에대한연구가없기때문이다. 마지막으로, 본연구는추가적연구이슈로서카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용이조직유효성에미치는영향에대하여살펴보았다. Ⅱ. 이론적배경과가설설정 2.1 BLU 제조업체의현황 BLU(Back Light Unit) 제조업체들에있어서조직구성원의직무에대한불만족이나잦은이직은조직성과를떨어뜨리며궁극적으로는기업경쟁력을저하시킨다. 이러한이유로기업경쟁력의유지및향상을위해서는효과적인리더십발휘가중요하다. 액정디스플레이 (LCD) 는자체로빛을내지못하기때문에 LCD 뒤쪽에빛을비춰야만 LCD에나타난화면을볼수있으며, LCD 뒤쪽에고정시키는광원을백라이트라고한다. 국내 BLU 제조업체들의수는금호전기, 태산엘시디, 레이젠등을포함하여약 30개업체에이르고있으며, 본연구는 30개의업체가운데 8개의 BLU 제조업체의종업원들을대상으로설문지를통해연구자료를수집한다. 최근 10인치이상의 LCD TV와 LCD 모니터, 노트북, 산업용에쓰이는 LCD 핵심부품인 BLU 시장이매년급성장하고있는것으로나타났다 ( 김인철, 2006). 시장조사업체디스플레이뱅크보고서에따르면, 2006년세계대형 BLU 시장은 2005년의 75억달러보다 38% 많은 104억달러규모가될것으로보인다. 이보고서는대형 BLU 시장의성장세가지속돼지난해부터 2009년까지의연간성장률이 19% 에달하고, 2009년시장규모는 150억달러에이를것으로전망하였다. 이러한증가는 LCD 모니터와노트북, 특히 LCD TV의성장에따른것으로, LCD TV용 BLU 시장은 2005년에는전체시장의 40% 정도비중을차지했지만 2006년에는 53.4% 인 55억달러가량을점유하고, 2008년에는 60% 정도로높아질것으로예상되고있다. 특히, 액정모니터용 BLU는시트가격인하압박요인으로 2006년도에만 40-50% 가량의수요증가를보일것으로예상되어왔다. 이러한시장환경속에서지속적인성장과성과향상을위해서는, 리더들이부하들에게동기를부여할수있는효과적인리더십발휘에관심을가져야한다. 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1497

4 이종건 김동호 2.2 카리스마적리더십 카리스마 라는단어는고대그리스의 선물 이라는뜻을지닌단어에서유래된다 (Conger & Kanungo, 1987). Weber(1947) 는사회적권위의형태를기술하기위하여카리스마라는용어를처음사용하였으며, 카리스마를 한개인의독특한자질 이라고제시하였다. 그는 한개인이독특한자질때문에비범하게여겨지고어떤초자연적인, 초인간적인, 또는최소한특별히비범한힘또는자질을부여받은것으로간주된다. 고주장하였다. Weber(1968) 는카리스마를 순수한카리스마 와 일상화된카리스마 로구분하였는데, 순수한카리스마는리더의행동으로부터나타나며, 일상화된카리스마는개인이차지하고있는공식적또는위계적지위로부터비롯된다. House 등 (1991) 은카리스마가 실질적인행동과리더의개인적사례또는부하들에의한리더에의행동귀속 으로부터비롯된다고주장한다. 카리스마는카리스마적자질과행동을보이는리더들과부하들간의관계속에있는것으로여겨진다 (Gardner & Avolio, 1998; House, Spangler, & Woycke, 1991; Klein & House, 1995). 부하들은리더, 리더에의해이끌어지는집단, 그리고리더에의해강조되는비전에대하여특정한인식, 감정, 태도를갖는다. 카리스마라는개념은명백히카리스마적리더십의근간으로서의역할을하지만 (Conger & Kanungo, 1987; Sharmir, House, & Arthur, 1993), 이는또한몇가지의변혁적리더십이론들의구성요소에속하기도한다 (Bass, 1985; Bennis & Nanus, 1985). 예를들면, Bass(1985) 는변혁적리더십이론에서리더의핵심자질로서카리스마를포함하였다. 또한, 그는다요인리더십질문지에의하여측정된첫번째요인으로서카리스마를분류하였다. Conger와 Kanungo(1998) 는비카리스마적리더로부터카리스마적리더를차별화시키는특징을크게비전제시, 개인적위험, 환경적민감성, 부하의요구에대한민감성, 그리고비인습적행동의다섯가지로구분하였다. 리더가 이상화된목표 로서표현되는비전을제시한다는것은현재보다더나은미래를제안하는것을말하며, 리더의개인적위험은비전달성을위한높은개인적위험감수, 높은비용의초래, 그리고자기희생의각오를의미한다. 리더의환경적민감성은환경적압박과변화를가져오는데필요한자원을현실적으로평가할수있는능력을말하며, 리더의부하의요구에대한민감성은다른사람들의능력에대하여인식을잘하고그들의요구와기분에잘대응하는것을말한다. 리더의비인습적행동이란리더가기존의틀에반하며참신하게여겨지는행동을하는것을말한다. House(1977) 는주로정치적상황에서만연구되던카리스마적리더십을조직행동분 1498 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

5 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 야에서최초로연구하였는데, 그는카리스마적리더가가지는특성으로서권력에대한강한욕구, 강한자신감, 자신의신념과이상에대한강한확신을들고있다. 이러한특성은부하에게영향력을행사하려는강한동기를리더에게부여하고, 부하들로하여금리더의판단을신뢰하게한다. Bass(1985) 는카리스마적리더의특성으로서할당된직무에대하여하급직원을열중하도록만드는사람, 조직에대하여충성심을불어넣어줄수있는사람, 모든하급직원으로부터존경을받는사람, 조직에정말로중요한것이무엇인지를파악할수있는재능을지닌사람, 조직의사명감을가지고있는사람을제시하였다. 2.3 거래적리더십 거래적리더십에대한개념은 Burns(1978) 에의하여처음소개되었고, Bass(1985) 가효과적인리더십을구별할수있는패러다임을구축하기위하여이를다양한조직에서더깊이적용함으로써한층발전되었다. 이러한리더십을발휘하는거래적리더들은자원들의효과적인교환에중점을둔다 (Conger & Kanungo, 1998). 즉, 거래적리더십은상사와부하간의교환을말하는데, 이교환속에서상사와부하각각은가치있는것을얻어내기위하여서로에게영향을미친다 (Yukl, 1981). 리더와부하간의교환관계를근간으로하는거래적리더십은한사람이가치있는무엇인가를교환할목적으로다른사람과상호관계를유지할때발생한다. 예를들면, 리더는부하가원하는보상을제공하고그대가로부하로부터리더가원하는업무성과를제공받는다. 리더와부하의교환대상은일반적으로가시적이고수량화가가능한보상이나성과이고, 이러한거래적관계는리더와부하가모두교환과정에있어서만족할때까지만지속된다. 거래또는교환은리더십에대한 경영적접근법 을연구하고리더십훈련프로그램을개발함에있어서일반적인기초가되고있다 (Bass & Avolio, 1990). 이프로그램들은리더십의 수탕나귀이론 (jackass theory) 이라고일컬어온강화리더십의한모델에종종그근거를두고있다 (Levinson, 1984). 수탕나귀이론은당나귀들이그들의발톱만큼강하기때문에보상을받는다는데서비롯되며, 한편으로이이론은리더가동정심이부족하며, 부하들을소홀하게다룬다는문제점을수반한다. 이이론에의하면, 리더는당근을가지고부하들을보상하거나채찍을가지고처벌을하지만, 결국은부하들의대부분은 수탕나귀 와같은느낌을갖게된다. 이러한결과는부하들이어떻게생각하고, 어떻게느끼며, 무엇을원하며인격체로서그들이누구인지에대하여간과한데서비롯된다. 요컨대, 거래적리더들은개발에관심을두기보다는리더와부 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1499

6 이종건 김동호 하사이의교환의필요조건을충족시키는데에중점을둔다는문제를안고있다. 거래적리더십행동은합리적또는경제적수단을통하여종업원을감시하고통제하는데에목표를둔다 (Bass, 1985). 거래적리더는일일업무에중점을두며 (Burns, 1978) 교정하거나 ( 예, 예외관리 ) 건설적인 ( 예, 부하의서비스에대한보상 ) 리더십기법을부하들에게사용한다 (Bass & Avolio, 2000). 거래적리더십은상황적보상, 적극적예외관리, 수동적예외관리의세가지차원으로구분된다 (Judge & Piccolo, 2004). 상황적보상은리더십행동이자원의교환에중점을두는것을말한다. 즉, 리더들은부하들의노력과성과에대한대가로부하들에게유형적또는무형적지원과자원들을제공한다. 리더는부하들의기대를명확하게식별하고기대를충족시킬수있는보상을한다. 일반적으로, 예외관리는리더가리더-부하간거래의결과에기초하여제재하는조치를취하는정도를말한다. 적극적예외관리는리더가부하들의성과를감시하고필요한경우에교정활동을하는것을말한다. 적극적예외관리의초점은기준을설정하고, 이기준으로부터벗어나는것을감시하는데에있다. 이에비하여소극적예외관리는문제가심각해질때에만리더가부하들의활동에개입을한다. Howell과 Avolio(1993) 가언급한바와같이, 적극적예외관리와소극적예외관리의차이는리더의개입시기에있다. 적극적리더는부하의행동을감시하며, 문제점을예측하며, 행동이심각한어려움을만들어내기전에제재적행동을취하는반면, 소극적리더는제재를취하기전에부하의행동이심각한문제를만들어낼때까지기다린다. 2.4 리더십과조직유효성 직무만족과이직의도는광범위하게사용되는조직유효성변수들이다 (Brown & Peterson, 1993; Jaramillo, Mulki, & Marshall, 2005). 직무만족은종업원들이직무가치를달성하고촉진하는것으로서개인의직무평가에서얻어진유쾌한감정상태를말한다 (Beatty, 1981). 즉, 직무만족은한사람이그의직무를좋아하거나싫어하는정도를측정한다 (Spector, 1997). Salancik와 Pfeffer(1977) 는개인의직무만족은유사한직무에종사하는다른사람을관찰하고그사람의만족에대해추정함으로써결정된다고주장하였다. 즉, 직무만족이직무에관련된모든정보에의해결정되는것이아니라유사한다른사람의만족을측정함으로써결정된다는것이다. 한편으로, 이직의도란조직구성원이자발적으로조직을떠나려는의도를말한다 (Bluedorn, 1978). 이직의도는조직몰입과더불어종업원이직의두가지의중요한예측인자중하나이다 (Griffeth, Hom, & Gaertnet, 2000; Porter & Steers, 1973). 특히, 이직의도는종업원의견해와직업의양자택일에대한가장근접한선행지표로서고려되어왔다 (Allen, 1500 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

7 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 Shore, & Griffeth, 2003; Mobley et al., 1979). 종업원의이직의도는이직행동과지속적인관련이있으며직무만족과같은다른감정적반응보다이직에있어서더많은변화를설명한다. 기업에서의이직관리는기업성과달성에있어서중요하다 ( 임창희, 2003). 왜냐하면, 종업원이직은인재의손실과추가적인모집과훈련비용차원에서조직에실질적인문제를초래하기때문이다 (Loi, Hang-yue, & Foley, 2006). 많은실증연구들은카리스마적리더십과높은성과간그리고카리스마적리더십과부하들간의만족도사이에긍정적관계가있음을입증해왔다 (Deluga, 2001; Kirkpatrick & Locke, 1996; Waldman, Bass, & Yamarino, 1990). 부하들의만족, 몰입, 그리고리더의효과성에대한인식이측정변수로서자주사용되어왔다 (Fuller & Patterson, 1996; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). 손재상 (2001) 은카리스마적리더십과성과간에는정 (+) 의상관관계가있음을주장하였으며, 구연성 (2004) 은카리스마적리더십이부하의개인및단체성과에긍정적영향을미친다는연구결과를제시하였다. 강성수와김한준 (2005) 은리더의카리스마가직무만족에대하여정 (+) 의영향을미친다는사실을밝혔으며, 지성호 (2004) 는카리스마적리더십이이직의도에부 (-) 의영향을미친다는연구결과를제시하였다. 이상의논의로부터, 본연구는리더의카리스마적리더십이강할수록조직구성원의직무만족은높아지며, 이직의도는낮아질것으로예측하였으며, 다음과같이가설을설정하였다. 가설 1-1. 카리스마적리더십은부하들의직무만족에대하여정 (+) 의영향을미칠것이다. 가설 1-2. 카리스마적리더십은부하들의이직의도에대하여부 (-) 의영향을미칠것이다. 선행연구들은거래적리더십과성과간의관계가다양하게나타난다는연구결과를제시한다. 많은연구들이상황적보상의거래적리더십이부하들의직무몰입, 직무만족, 성과에대하여긍정적영향을미친다는사실을밝혀냈다 (Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Hunt & Schuler, 1976; Podsakoff et al., 1984). Berson과 Linton(2005) 은 리더십유형과종업원만족간의관계 에관한연구에서상황적보상은행정적환경하에서부하들의직무만족에정 (+) 의영향을미치며, 예외관리는부하들의직무만족에대하여유의적인영향을미치지않는다는연구결과를제시하였다. Bass 외 (2003) 는 변혁적리더십과거래적리더십이응집력과조직성과에미치는영향 에대한연구를하였다. 그들은거래적리더십을상황적보상, 적극적예외관리, 소극적예외관리로구분하여확증적요인분석을한결과, 적극적예외관리는기준에미달하여분석에서제 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1501

8 이종건 김동호 거하였으며, 상황적보상이조직성과에대하여긍정적인영향을미치는반면, 소극적예외관리는소대성과에대하여부정적영향을미친다는연구결과를제시하였다. Waldman 외 (1987) 는상황적보상의거래적리더십이보상, 현재의성과, 미래개발에대한만족에긍정적영향을미치며, 강성수와김한준 (2005) 은상황적보상의거래적리더십이직무만족에긍정적영향을미친다는연구결과를발표하였다. 주은하와탁진국 (2005) 은거래적리더십이직무만족과상사에대한만족에긍정적영향을미친다고제시하였고, 박래훈 (1995) 은거래적리더십이직무만족에대하여긍정적영향을미친다는사실을제시하였다. 김용문 (2002) 은상황적보상이직무만족과조직몰입에대하여정 (+) 의영향을미치는반면, 예외관리는이직의도에대하여정 (+) 의영향을미치고있어조직성과에부정적인영향을미친다는사실을밝혀냈다. 안상록 (2000) 은거래적리더십이종업원의직무만족에정 (+) 의영향을미친다는사실을제시하였다. 김은희 (2003) 는거래적리더십이직무만족에대하여정 (+) 의영향을미친다는연구결과를제시하였다. 거래적리더십이종업원의직무만족및이직의도에미치는영향은카리스마적리더십보다약할것이다. Bass(1997) 는거래적리더십이변혁적리더십보다개인및조직의성과에대한영향에있어서더약한예측인자라고주장하였다. 강성수와김한준 (2005) 도변혁적리더십이거래적리더십보다직무만족에있어서더큰영향을미친다는연구결과를제시하였다. 마찬가지로, 거래적리더십은카리스마적리더십보다조직변수에미치는영향이더약할것이다. Lowe 외 (1996) 는거래적리더십이카리스마적리더십에비하여성과에더약한정 (+) 의영향을미친다는연구결과를제시하였다. 이상의논의로부터, 상황적보상의거래적리더십만이조직성과에대하여일관된연구결과를나타내므로 (Judge & Piccolo, 2004), 본연구는상황적보상관점에서의거래적리더십을연구범위로한정하여상황적보상의거래적리더십이직무만족에대하여는긍정적영향을미치며, 이직의도에대하여는부정적영향을미칠것으로예측하였다. 또한, 본연구는거래적리더십이카리스마적리더십보다부하의직무만족과이직의도에더약한영향을미칠것으로예측하였다. 가설 2-1. 거래적리더십은부하들의직무만족에대하여정 (+) 의영향을미칠것이며, 카리스마적리더십보다그영향은더약할것이다. 가설 2-2. 거래적리더십은부하들의이직의도에대하여부 (-) 의영향을미칠것이며, 카리스마적리더십보다그영향은더약할것이다. 위에서살펴본바와같이, 카리스마적리더십과거래적리더십각각은부하들의직무만족과이직의도와같은조직유효성에긍정적영향을미치는중요한변수이다. 이 1502 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

9 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 에본연구는이러한가설설정에추가하여이두가지유형의리더십이상호작용할때부하의직무만족과이직의도에대하여어떠한영향을미치는지에대하여살펴보고자하였다. 카리스마적리더십및거래적리더십과성과변수간의관계는많은연구에의하여비교적잘정립되어있으며, 리더십유형과다른변수간의상호작용이성과변수에미치는영향에대한연구는일부진행되어왔지만 ( 민경호 이병석, 2005; 여인길 김성수, 2005; Ryska, 2002; Waldman et al., 2001), 카리스마적리더십과거래적리더십간의상호작용이부하의직무만족이나이직의도에미치는영향에관한연구는없는실정이다. Bass(1985) 는카리스마적리더십과거래적리더십이동일한리더에의해서동시에나타날수있으며, 상호보완적인관계가있다고강조하였다. 유사하게, Trice & Beyer(1993) 는혁신지향의리더십과현행유지적리더십이같은리더에의해서나타날수있음을주장하였다. 이와동시에, 거래적리더십이성과와같은결과변수에미치는영향에있어서카리스마적리더십이추가적인영향을미친다는사례도제시되었다. 거래적리더십은부하들과의고용계약의형태를유지하는데도움을줌으로써현상태를유지할수있는영향력을제공한다. Podsakoff 외 (1990) 가주장한바와같이, 카리스마적리더십에의하여만들어진신뢰, 존경, 비전, 높은성과에대한기대는부하들로하여금기대이상의노력을하도록하며조직의변화를받아들이도록동기를부여한다. Bass와 Avolio(1994) 는거래적리더십이종업원과의계약적인기초를제공하고, 변혁적리더가이러한기초위에서감정적인기초를만든다는주장을하였다. 마찬가지로, 카리스마적리더도거래적리더십이제공한계약적기초위에서부하에게강한영향을미치기위한감정적기초를만들어낼것이다. 이러한논의에기초하여, 본연구는카리스마적리더십과거래적리더십간의상호작용이부하의직무만족에대하여정 (+) 의영향을미치는반면, 이직의도에대하여는부 (-) 의영향을미칠것으로예측하였으며, 그리하여다음과같이가설을설정하였다. 가설 3-1. 카리스마적리더십과거래적리더십간의상호작용은부하들의직무만족에대하여정 (+) 의영향을미칠것이다. 가설 3-2. 카리스마적리더십과거래적리더십간의상호작용은부하들의이직의도에대하여부 (-) 의영향을미칠것이다. 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1503

10 이종건 김동호 Ⅲ. 연구방법 3.1 연구자료 본연구는 30여개의국내 BLU 제조업체가운데 8개의업체를대상으로설문조사를하여연구자료를수집하였다. 본연구는이들업체에총 240부의설문지를배포하여 235부를회수하였으며회수율은약 98% 였다. 회수된설문지중에서불성실하게응답하거나누락된항목이있는설문지를제외한 224부가분석에사용되었다. 표본의특성은 < 표 1> 과같다. 응답자의 62.9% 가남성이고, 37.1% 는여성이었으며, 응답자의 43.8% 가기혼자이고, 56.2% 가미혼자였다. 부하가리더와함께한근무연수는 1년미만이 48.2% 로가장많았고, 1-2년이 38.4% 로나타났다. 직군별로는기술 / 관리직군이 54.5% 이고생산 / 제조직군이 42% 였으며, 직급별로는일반사원이 60.7% 로가장많았고, 중간관리자가 25.5% 로나타났다. < 표 1> 표본의특성 변수 구분 빈도수 ( 명 ) 백분율 (%) 변수 구분 빈도수 ( 명 ) 백분율 (%) 남 기혼 성별 여 결혼여부 미혼 소계 소계 세미만 년미만 ~30세미만 리더와 1~2년 연령 30~40세미만 근무 3~4년 세이상 연수 5년이상 소계 소계 기술 / 관리직군 사원 생산 / 제조직군 반, 조, 직장 직군 직급 과장, 차장 기타 부장이상 소계 소계 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

11 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 3.2 변수의측정 모든변수들은리커트식 7점척도에의하여측정되었다. 카리스마적리더십, 거래적리더십, 직무만족, 이직의도항목들은 전혀동의하지않음 은 1, 동의하지도부동의하지도않음 은 4, 전적으로동의함 은 7로서표시되도록하였다. 첫째, 카리스마적리더십은 Conger 외 (1997) 의카리스마리더십척도중선정된 5개의문항에의하여측정되었다. 이문항에는진취적인전략과팀의목표제시, 회사의발전을위한리더개인의희생과위험의감수, 회사발전을위한새로운기회에대한민감성등이포함되었다. 둘째, 거래적리더십은 Bycio 외 (1995) 가사용한거래적리더십척도중상황적보상에속하는 5개의문항에의하여측정되었다. 이문항에는업무수행기준의분명한설정, 부하의업무에대한명확한구분, 교환의철저여부등이포함되었다. 셋째, 직무만족은 Quinn과 Staines(1978) 의만족도에대한척도가운데 6개의문항을선정하여측정하였다. 이문항에는회사에서자신의능력을발전시킬수있는기회여부, 적절한보상, 자신의일에대한권한등에대한질문이포함되었다. 넷째, 이직의도는이직의도를변수로사용한다양한선행연구들 (Hang-yue, Foley, & Loi, 2005; Hwang & Kuo, 2006; Mulki, Jaramillo, & Locander, 2006; Wasti, 2003) 을참고하여선정한 5개의문항으로측정하였다. 이선행연구에서는이직의도측정을위하여 Cohen(1998) 과 Spector(1985) 등이사용한설문항목을사용하였다. 이직의도측정문항은회사이직에따른아쉬움정도, 개인이익을위한회사이직의지, 이직에대한생각을자주하는지등을포함한다. 마지막으로, 본연구는통제변수로서부하의성별, 결혼여부, 직군, 직급, 리더와근무연수의다섯가지를설문지의마지막부분에명목척도로측정하였다. 부하의성별은남녀로구분하고, 결혼여부는기혼과미혼으로구분하며, 직군은기술및관리직군과생산및제조직군으로구분하였다. 직급은사원, 중간관리자, 과장및차장, 부장이상의네단계로구분하였고, 리더와근무연수는 1년미만, 1-2년, 3-4년, 5-6년, 7년이상의다섯단계로구분하여측정하였다. 3.3 신뢰성과타당성검증 본연구는리더십스타일과조직유효성변수에대하여신뢰성과타당성검증을하였으며 (< 표 2> 와 < 표 3> 참조 ), 타당성검증을위하여 Varimax방식을사용하여요인분석을하였다. 그결과, 카리스마적리더십 1문항, 거래적리더십 2문항, 직무만족 1문항, 이직의도 1문항이분석대상에서각각제거되었다. 각각의요인에신뢰성은 계수가 0.6이상으로서비교적높은신뢰도를보였다 ( 채서일, 2007). 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1505

12 이종건 김동호 < 표 2> 리더십스타일에대한요인분석과신뢰성분석결과 설문항목 요인1 요인2 카리스마적리더십 1. 리더는부하에게진취적인전략과조직의목표를제시한다 리더는회사의목표달성을위해도움이되는새로운기회를놓치지않는다 리더는회사의발전을위해서라면개인적희생과위험을감수한다 리더는달성가능한비전을실현시키려노력한다 거래적리더십 1. 리더는나의업무를명확히구분하여제시한다 리더는주고받는일에대하여철저하다 리더는업무수행기준을분명히정해놓고있다 크론바하의 계수 < 표 3> 조직유효성에대한요인분석과신뢰성분석결과 설문항목 요인1 요인2 직무만족 1. 나는내일을어떻게할것인지를결정할권한이있다 우리회사에는나의특별한능력을발전시킬기회가있다 나는일한만큼급여 ( 임금 ) 를받는다 나와함께일하는사람들은내가일하는데있어서많은도움을준다 이직의도 1. 나로서는지금의회사를떠나다른회사에근무하게된다하더라도현재회사에별로아쉬움이없다 나에게이익이되는일이생긴다면언제든지회사를그만두고떠나겠다 나는지금회사를그만두고다른회사로옮겨보고싶은생각을자주한다 나는이회사에영원히함께머물러야한다는어떤의무감도느끼지않고있다. 5. 나는현재의회사에계속근무해보았자더얻을것이별로없다고생각한다 크론바하의 계수 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

13 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 Ⅳ. 분석결과 4.1 기초통계 분석에사용된모든변수들에대한평균, 표준편차, 그리고상관관계가 < 표 4> 에제시되어있다. 이변수들간의상관관계를살펴보면, 카리스마적리더십과거래적리더십은부하들의직무만족에대하여유의적인정 (+) 의상관관계가있는것으로나타났다. 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용은직무만족에대하여유의적인정 (+) 의상관관계가있는것으로나타났으나, 이직의도에대하여는유의적인상관관계가나타나지않았다. < 표 4> 변수들에대한평균, 표준편차, 상관관계 a 변수평균표준편차 성별 결혼여부 직군 *** 카리스마적리더십 *** ** 5. 거래적리더십 ** *** 6. 직무만족 *** ***.55 ***.56 *** 7. 이직의도 ** *** -.34 *** -.45 *** a N = 224, 양측검정에서의유의확률이며, 응답자의성별은 0= 남성, 1= 여성이며, 결혼여부는 0= 기혼, 1= 미혼이며, 직군은 0= 기술 / 관리, 1= 생산 / 제조로코딩됨. 응답자의직급및리더와의근무년수둘다는여러개의 Dummy 변수로나뉘어졌기에이표에제시하지않음. ** p <.01, *** p < 가설검증 본연구는가설 1-1부터 3-2까지의검증을위하여직무만족과이직의도에대하여각각위계적회귀분석을하였다. 위계적회귀분석시 1단계에서는인구통계학적특성변수 ( 성별, 결혼여부, 직군, 직급, 리더와근무년수 ) 를투입하고, 2단계에서는카리스마적리더십과거래적리더십변수를동시에투입하고, 3단계에서는카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용변수를투입하였다 (< 표 5> 와 < 표 6> 참조 ). 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1507

14 이종건 김동호 < 표 5> 직무만족에대한위계적회귀분석결과 a 변 수 모형 1 모형 2 모형 3 β t β t β t 1단계 : 통제변수 성별 결혼여부 직군 직급더미 * 직급더미2.260 *** ** *** 직급더미 리더와근속년수더미 리더와근속년수더미 리더와근속년수더미 * 리더와근속년수더미 단계 : 독립변수카리스마적리더십.252 *** *** 거래적리더십.377 *** *** 단계 : 상호작용변수카리스마적 거래적리더십.189 *** R ***.281 ***.034 *** Adjusted R F *** *** *** a 자유도 (df) 10, , , 210 N=224. 표준화계수가제시됨. 성별은 0= 남성, 1= 여성, 결혼여부는 0= 기혼, 1= 미혼, 직군은 0= 기술 / 관리, 1= 생산 / 제조, 직급은세개의더미변수로코딩되고, 리더와의근무년수는네개의더미변수로코딩됨. + * ** *** p <.10, p <.05, p <.001, p <.0001 가설 1-1과 1-2는카리스마적리더십이조직유효성에미치는영향을예측한다. 분석결과, 카리스마적리더십은직무만족에대하여유의적인수준에서정 (+) 의영향을미치는것으로나타났으며 (β =.252, p <.001)( 가설 1-1 지지 ), 이직의도에대하여는부 (-) 의영향을미치는것으로나타났다 (β = -.360, p <.001)( 가설 1-2 지지 ). 그리하여, 위계적회귀분석결과로부터가설 1-1과 1-2가각각지지되었다. 가설 2-1과 2-2는거래적리더십이조직유효성에미치는영향에대하여예측하고, 이영향의크기가카리스마적리더십이조직유효성에미치는영향의크기보다더적을것이라는것을예측한다. 분석결과, 거래적리더십은직무만족에대하여유의적인 1508 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

15 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 수준에서정 (+) 의영향을미치는것으로나타났다 (β =.377, p <.001), 하지만, 예측과달리상황적보상의거래적리더십이부하의직무만족에미치는영향에있어서카리스마적리더십이미치는영향보다더강한것으로나타났다 ( 가설 2-1 부분적지지 ). 그리고거래적리더십은이직의도에대하여유의적인영향을미치지않는것으로나타났다 (β = -.083, n.s.)( 가설 2-2 기각 ). 그리하여, 위계적회귀분석결과로부터가설 2-1은부분적으로지지되었으며, 2-2는지지되지않았다. < 표 6> 이직의도에대한위계적회귀분석결과 a 변 수 모형 1 모형 2 모형 3 β t β t β t 1단계 : 통제변수 성별 결혼여부 직군 직급더미 직급더미 직급더미 리더와근속년수더미 리더와근속년수더미 리더와근속년수더미 리더와근속년수더미 단계 : 독립변수카리스마적리더십 *** *** 거래적리더십 단계 : 상호작용변수카리스마적 거래적리더십 R *.148 ***.004 Adjusted R F * *** *** a 자유도 (df) 10, , , 210 N=224. 표준화계수가제시됨. 성별은 0= 남성, 1= 여성, 결혼여부는 0= 기혼, 1= 미혼, 직군은 0= 기술 / 관리, 1= 생산 / 제조, 직급은세개의더미변수로코딩되고, 리더와의근무년수는네개의더미변수로코딩됨. + * ** *** p <.10, p <.05, p <.001, p <.0001 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1509

16 이종건 김동호 가설 3-1과 3-2는카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용이조직유효성에미치는영향을예측한다. 분석결과, 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용은직무만족에대하여유의적인수준에서정 (+) 의영향을미치는것으로나타났으며 (β =.189, p <.001), 이직의도에대하여는유의적인영향을미치지않는것으로나타났다 (β = -.068, n.s.). 그리하여, 위계적회귀분석결과로부터가설 3-1은지지되었으며, 가설 3-2는지지되지않았다. 본연구는두리더십의상호작용이직무만족에미치는효과를구체적으로살펴보기위하여집단에대한조작이잘이루어졌는지에대한조작점검 (manipulation check) 을한뒤처리의수가 4( 카리스마적 거래적리더십 ) 인일원배치분산분석으로간주하여네개의세션간평균의차이를분석하였다 (< 표 7> 참조 ). 조작점검시카리스마적리더십의중위수값은 4.75였으며, 거래적리더십의중위수값은 4.33이었다. 카리스마적리더십의조작에서는높은카리스마적리더십집단 ( 평균 = 6.10) 과낮은카리스마적리더십집단 ( 평균 = 3.77) 간의평균차가 2.33으로서유의적인차이가있는것으로나타났다 (t = 27.08, p <.001). 또한, 거래적리더십의조작에서는높은거래적리더십집단 ( 평균 = 5.55) 과낮은카리스마적리더십집단 ( 평균 = 3.52) 간의평균차가 2.03으로서유의적인차이가있는것으로나타났다 (t = 21.98, p <.001). 즉, 두리더십에대한조작적처치가제대로작동하고있음을알수있다. 일원배치분산분석결과, 세션간의직무만족은유의적인차이가있는것으로나타났다 (F = 35.85, p <.001). 카리스마적리더십이낮은경우, 거래적리더십의차이 ( 높음과낮음 ) 에따른직무만족의변화는유의적이지않았으나, 카리스마적리더십이높은경우에있어서, 거래적리더십의차이에따른직무만족의변화는유의적으로달라졌다. 즉, 부하의직무만족은카리스마적리더십과거래적리더십이둘다높을때에가장높게나타났다 (< 그림 1> 참조 ). a 종속변수 세션 1 저카리스마적저거래적 < 표 7> 직무만족에대한분산분석결과 a 세션 2 저카리스마적고거래적 평균일원배치분산분석 세션 3 고카리스마적저거래적 세션 4 고카리스마적고거래적 F 값 Scheffe a 직무만족 *** 세션 4>1, 2, 3 모집단의분산이동일한경우의사후분석임. *** p < 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

17 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 < 그림 1> 직무만족에대한카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용 직무만족 높은카리스마적리더십낮은카리스마적리더십 3.20 낮음 높음 거래적리더십 Ⅴ. 논의및결론 본연구는카리스마적리더십과거래적리더십이조직유효성에미치는영향과두리더십변수들의상호작용효과에대하여살펴보았다. 본연구는카리스마적리더십이부하들의직무만족과이직의도에대하여각각유의적인영향을미친다는연구결과를제시한다. 먼저, 카리스마적리더십이직무만족과이직의도를낮춘다는연구결과는기존의선행연구결과 (Deluga, 2001; Kirkpatrick & Locke, 1996; Sharmir, Zakay, & Popper, 1998; Waldman, Bass, & Yammarino, 1990) 와일치한다. 이러한결과로부터, 본연구는조직의리더들이카리스마적리더십발휘를통하여부하들의직무만족을높이는한편이직의도를줄이는성과를달성할것을제시한다. 카리스마적리더들은 그들의개인적능력의힘에의하여부하들에게심오하고놀라운영향을미칠수있는사람들 로서정의되어왔다 (House & Baetz, 1979). Nadler & Tushman(1990) 은카리스마적리더십이조직의변혁을위한필요조건이며성공적인변화를위해서는이외에도변화를지원할수있는제도화된리더십의뒷받침이전체조직에게까지확산되는것이중요하다고주장한다. 그는제도적장치로서보상, 구조, 통제, 조직내리더십개발구조, 제도화정도등이확보되어야만리더십발휘가가능하다고강조한다. 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1511

18 이종건 김동호 또한, 거래적리더십이부하직원들의직무만족을높인다는본연구결과도기존의선행연구결과 ( 김용문, 2002; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Judge & Piccolo, 2004) 와일치한다. 이러한연구결과는조직의리더들이부하들의성과에따라그에적절한보상을주는상황적보상이직무만족을높일수있기에부하직원들의성과에부합된리더의적절한보상이중요하다는사실을제시한다. 거래적리더십이효과를발휘할수있도록부하와의관계를잘조절할필요가있다. 거래적리더십하에서의부하들은개인적인보상이기대되는부문에만이해타산적으로관심을표명하며, 자율적이고적극적인참여를하지않는다. 리더는거래적리더십에있어서설정된목표를달성하기위하여부하가무엇을해야하며, 무엇이필요한가를찾아, 분명한역할을정해주고, 그성과에대한보상을사전에제시해주어야한다. 즉, 부하들은성과에대한보상적가치에의해동기가부여된다는관점에입각하고있으므로리더와부하간의관계는계획된것이상의높은성과를기대하기란어렵다. 그러므로거래적리더가효과적으로조직을운영하기위해서는부하로하여금조직에서요구되는조건을명확하게인식하도록만들어주어야하고, 부하가원하는것을명확히파악하여적절한보상을할수있도록보상의구체적인방안을다양하게고려하여야한다. 하지만, 예측했던바와달리, 상황적보상의거래적리더십이카리스마적리더십보다직무만족에미치는영향이더강한것으로나타났다. 또한, 가설에서예측한바와같이, 부하들의이직의도는리더가카리스마적리더십을발휘할수록낮아지는것으로나타났다. 반면에, 상황적보상의거래적리더십은부하들의이직의도에유의적인영향을미치지않는것으로밝혀졌다. 예측했던바와같이, 카리스마적리더십과상황적보상의거래적리더십의상호작용은부하의직무만족에대하여정 (+) 의영향을미치는것으로나타났다. 하지만, 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용도그들의이직의도에대하여유의적인영향을미치지않는것으로나타났다. 본연구결과의시사점을몇가지로구분하면다음과같다. 첫째, 본연구는거래적리더십이카리스마적리더십보다직무만족에대하여더강한정 (+) 의영향을미친다는새로운연구결과를제시한다. 카리스마적리더십이거래적리더십보다개인및조직성과에더강한영향을미친다. 는기존의선행연구와는대조적으로, 본연구는거래적리더십이부하의직무만족에있어서카리스마적리더십보다더효과적이라는것을밝히고있다. 이러한연구결과는리더십연구에대한새로운관점을제시하며, 리더십유형이개인및조직성과에미치는영향에대한다각적차원에서의분석이필요함을제시한다. 예를들면, Berson과 Linton(2005) 은 R&D 환경과행정적환경에있어서리더십유형과종업원만족간의관계를분석하였는데, 두환경모두에서변혁적리더십이거래적리더십보다부하들의직무만족에대하여더강한정 (+) 의영향을미친다는연구결과를제시하였다. 하지만, 거래적리더십은행정적환경에서직무만족에 1512 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

19 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 대하여유의적인정 (+) 의영향을미치는것으로나타났으나, R&D 환경에서는직무만족에유의적인영향을미치지않는것으로나타났다. 이러한선행연구결과로부터, 본연구는거래적리더십이과업환경에따른영향을받고있음을예측할수있으며, 전반적으로리더십유형이개인및조직성과에미치는영향이과업환경등의다른변수에의하여달라질수있음을알수있다. 그러므로카리스마적리더십이거래적리더십보다개인또는조직성과에대하여어떤산업, 어떤환경, 어떤특성에서더효과적인지에대한면밀한분석이필요하다. 둘째, 본연구는거래적리더십과카리스마적리더십의상호작용효과를밝혀낸연구라는점에서리더십연구에대한이론적 실무적시사점이있다. 기존의선행연구들이리더십과다른변수 ( 맥락, 환경의불확실성여부등 ) 간의상호작용이개인및조직성과변수에미치는영향에대하여분석한경우는일부있지만 ( 정현우 김창호, 2006), 리더십의상호작용이개인및조직성과변수에대하여미치는영향을분석한연구가없었다는점에서본연구는의의를갖는다. 본연구결과에서제시된바와같이, 카리스마적리더십은거래적리더십이낮을때보다높을때, 부하들의직무만족에미치는영향이더강한것으로나타났다. 이러한연구결과는카리스마적리더십이거래적리더십의효과성을증가시킨다는사실을제시한다. 이러한연구결과로부터, 본연구는 Bass(1997) 가제시한 광범위한리더십 유형의필요성을제시한다. 광범위한리더십모형의개념적핵심은리더들은리더십유형에대하여어느정도발휘할수있는능력을가져야한다는이론에있다. 본연구는조직유효성에있어서카리스마적리더십과상황적보상의리더십의상호작용효과가있다는연구결과로부터 광범위한리더십 이론에대하여지지를한다. 예를들면, Bass(1985) 는상황적보상의거래적리더십이부하에게기대하는성과를달성하는데있어서기대를구체화하고, 책임을명시하며, 계약에대한협상을하고, 인정과보상을제공하는관점에서리더들과부하들간의관계에대한기초를제공한다고주장한다. 하지만, 상황적보상의리더십은단지예상되는수준의노력과성과만을가져온다. 말하자면, 거래적리더십유형은거래적계약이상의성과를능가하여달성할수있도록부하들을거의자극하지못하는한계를가지고있다 (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). 반면에, 카리스마적리더십은신뢰, 존경, 비전, 성과에대한제시를통하여부하들로하여금기대이상의노력과성과를달성하도록동기를부여한다 (Podsakoff et al., 1990). 하지만, 카리스마적리더십이거래적리더십을대체할수는없다. 부하들의현재의성과에대한충분한보상없이미래에대한약속만으로는부하들에게충분한동기를부여할수없기때문이다. 결국, 최상의리더는카리스마적이며거래적인리더십을함께지녀야하며발휘할수있어야한다. 마지막으로, 본연구는카리스마적리더십은부하의이직의도를낮추지만, 거래적 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1513

20 이종건 김동호 리더십은부하의이직의도에영향을미치지않는다는연구결과를제시한다. 경영자및실무자들은현행유지차원의거래적리더십이직무만족에는유의적인영향을미치지만, 부하들의이직의도를감소시키지는못한다는사실에주목할필요가있다. 이러한사실은조직이종업원의이직을줄이기위해서는카리스마적리더십과같은미래지향적인리더십의발휘가중요함을알수있다. 본연구는다음과같은한계점을지니고있으며향후연구에서보완되어야할것이다. 첫째, 본연구결과의일반화에따른한계를들수있다. 본연구는 BLU 제조업체라는한산업에초점을두고분석을하고있는데, 연구결과의일반화를위해서는이러한변수간의관계가기술적, 경쟁적, 규범적여건이서로다른타산업에서도동일하게나타나는지에대한추가적인연구가필요하다. 둘째, 본연구는리더십유형을카리스마적리더십과거래적리더십으로구분하여변수간의관계를살펴보았는데, 향후연구에서는이러한리더십유형외에도변혁적리더십, 셀프리더십, 섬김의리더십등의다양한리더십유형변수를반영한연구가필요하다. 마지막으로, 본연구는직무만족과이직의도를조직유효성변수로사용하였는데, 향후연구에서는김재붕 (2006) 이리더십연구에서사용한조직시민행동변수나조직몰입과같은다양한변수들을사용한연구가필요하다. 참고문헌 강성수, 김한준 (2005), 중소기업에있어서리더십스타일이직무만족에미치는영향에관한연구, 산업경제연구, 18(5), 구연성 (2004), 카리스마리더십이동기부여적자아개념과직무성과에미치는영향, 경희대학교대학원박사학위논문. 김용문 (2002), 리더십유형이조직성과에미치는영향에관한연구-변혁적리더십과거래적리더십을중심으로, 중앙대학교국제경영대학원석사학위논문. 김은희 (2003), 조직내의리더십과조직문화가조직유효성에미치는영향에관한연구, 연세대학교정경대학원석사학위논문. 김인철 ( ), 올대형 LCD BLU시장 100억달러상회전망, 연합뉴스. 김재붕 (2006), 상사의리더십과조직시민행동에관한연구 : 변혁적 거래적리더십의구성요소를중심으로, 산업경제연구, 19(1), 대한상공회의소 (2002), 서울지역 50인이상 130개제조업기업을대상으로조사. 민경호, 이병석 (2005), 조직구성원들이인식한 CEO 리더십스타일이조직효과성에미치 1514 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월

21 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 는영향, 대한경영학회지, 18(1), 박래훈 (1995), 거래적리더십및변혁적리더십이직무만족에미치는영향, 한양대학교경영대학원석사학위논문. 손재상 (2001), 의료산업의카리스마적리더십에관한연구, 명지대학교대학원석사학위논문. 안상록 (2000), 거래적. 변혁적리더십이직무만족에미치는영향-광주지역종합물류업을중심으로, 전남대학교경영대학원석사학위논문. 여인길 김성수 (2005), 리더십유형이신뢰의역할에따라조직성과에미치는영향-증권회사를중심으로, 대한경영학회지, 18(2), 임창희 (2003), 신인적자원관리, 서울, 명경사. 정현우 김창호 (2006), 종업원의감성지능이혁신행동에미치는영향에관한연구 : 변혁적리더십과거래적리더십의조절효과, 인사관리연구, 30(4), 주은하 탁진국 (2005), 변혁적리더십과거래적리더십의효과에관한비교문화연구, 한국심리학회지 : 산업및조직, 18(2), 지성호 (2004), 카리스마적리더십과조직구성원태도간의조절변수효과에관한실증적연구-자동차부품업제조업체를대상으로, 울산대학교대학원석사학위논문. 채서일 (2007), 사회과학조사방법론, 제3판, 서울, 비앤엠북스. Allen, D. G., Shore, L. M., and Griffeth, R. W. (2003), The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process, Journal of Management, 29, Awamleh, R. and Gardner, W. L. (1999), Perceptions of Leader Charisma and Effectiveness: The Effects of Vision Content, Delivery, and Organizational Performance, Leadership Quarterly, 10(3), Bass, B. M. (1985), Leadership and Performance beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B. M. (1997), Is there University in the Full Range of Leadership, American Psychologist, 52, Bass, B. M. and Avolio, B. J. (1990), Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond, Journal of European Industrial Training, 14(5), Bass, B. M. and Avolio, B. J. (1994), Improving Organizational Effectiveness through Transactional Leadership, Thousand Oaks, CA, Sage. Bass, B. M. and Avolio, B. J. (2000), MLQ Multifactor Leadership Questionnaire (2nd ed.), Redwood City, CA: MindGarden, Inc. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. L., and Berson, Y. (2003), Predicting Unit 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1515

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27 리더십스타일과조직유효성간의관계 : 카리스마적리더십과거래적리더십의상호작용효과 A Study of the Relationship between Leadership Style and Organizational Effectiveness: Interaction Effects of Charismatic and Transactional Leadership Lee, Jong-Keon* Kim, Dong-Ho** 1)2) Abstract This study examined the effects of charismatic and transactional leadership on organizational effectiveness, and the interaction effects of two leadership style on it. Responses from 224 employees who worked for BLU (Back Light Unit) manufacturing companies were used to examine the process through which leadership style affected organizational effectiveness. Result indicated that both charismatic and transactional leadership were positively related to job satisfaction, but the effect of transactional leadership on job satisfaction was stronger than charismatic leadership. Result also indicated that charismatic leadership was negatively related to intentions to leave, although transactional leadership failed to predict turnover intentions. Finally, the interaction of charismatic and transactional leadership was positively related to job satisfaction. Specifically, charismatic leadership brought forth the highest job satisfaction when transactional leadership was high, whereases low charismatic leadership in low transactional leadership yielded the lowest job satisfaction. Keywords: Charismatic Leadership, Transactional Leadership, Job Satisfaction, Intentions to Leave, Interaction Effect * Professor, Faculty of Business and Commerce, Chung-Ang University. ** Chung-Ang University. 大韓經營學會誌제 21 권제 4 호 2008 년 8 월 1521