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1 대학인의 Career Development와 시간 정보관리 Ⅰ. 현대적 이해 1. 경력개발의 개요 가. 경력개발의 의의 경력개발제도(Career Development Plan : CDP)는 개인적으로 한 사람이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 적성에 적합한 직무경험을 습득하게 하여 개인의 성장 비전을 충족할 수 있는 기회를 제공하고, 동시에 조직적으로는 적절한 인력배치와 교육을 통해 조직의 역량 을 제고하기 위하여 실행되는 제도라 할 수 있다. 즉 조직목표와 개인목표를 조화시켜 성 과창출을 꾀하는 제도이다. 경력의 개념은 학문적 분야별 또는 학자별로 다양하게 정의되고 있으며, 직업을 갖기 이 전 학교에서 배우고 경험하는 것도 경력의 개념에 포함된다고 할 수 있다. 경력(Career) : 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 태도와 행위를 포 함하는 총체적 경험 경력개발(Career Development) 조직의 구성원 본인과 조직이 함께 계획하며열어가는 과정 Hall은 21세기의 경력을 프로틴 경력(protean career) 이라고 명명 : 조직구성원이 스스로 끊임없이 배워가며, 환경의 변화에 따라 자신의 인생과 경력을 재조정할 수 있 는 능력을 갖추어야 함을 강조 나. 경력개발의 목적 및 중요성 1) 목적 경력개발의 목적은 두가지로 구분하여 설명된다. 첫째, 개인적 관점에서는 개인의 능력 흥미 등 개인생애의 경력을 관련된 자아 개념에 따라 연속적인 단계를 통하여 자기계발을 하려는 목적이며, 둘째, 조직적 관점에서는 인력계획, 교육훈련, 직무분석, 인사고과, 승진관리 등 여러 인적자원관리 과정과 밀접한 관계를 맺고 있다. 즉 승진관리를 통해 한편으로는 인재확 보 및 배분의 효과를, 다른 한편으로는 종업원의 성취동기유발의 효과를 보는데 목적이 있다

2 2) 중요성 21세기의 급격한 경영환경변화는 기업의 생존방식에 커다란 변화를 가져왔다. 글로 벌화와 정보화로 요약되는 무한경쟁시대에 살아남기 위해서 기업은 스스로의 경쟁력 확 보를 위하여 다양한 노력을 기울이고 있다. 하지만 자신의 경쟁력을 위해서 노력하고 있 는 것은 단지 기업에 국한된 것은 아니다. 기업의 구성원들인 개개인의 인식과 행동 변화 역시 그 이전에 비해서 뚜렷하게 바뀌 게 되었다. 특히 IMF라는 극한상황 속에서 개인의 역량과 차별화된 경쟁력만이 자신과 가족의 행복을 지킬 수 있음을 확인하면서, 평생직장이 아니라 평생직업으로써 자기관리 의 중요성이 확인되었다. 일반적으로 누구나 쉽게 할 수 있는 초보적인 일보다는 전문적인 일을 할 때에 많은 보 상을 받는다. 하지만 전문적인 일의 경우는 오랜 숙련과 경력이 필요한 경우가 많다. 끊 임없는 자기개발과 능력의 연마를 통해서만이 많은 이들이 선호하는 전문가의 반열에 올 라갈 수가 있다. 다. 경력개발에 대한 접근방식 1) 개인적 관점 vs 조직적 관점 개인의 입장에서 경력개발은 조직의 성장과 발전에 기여하면서 희망과 적성에 맞는 직무를 통하여 능력을 최고도로 발휘함으로써 대내외적으로 인정받고, 존중받으며 자아실 현하고 싶다는 욕구의 제도적인 접근이라는 측면에서 중요하다. 조직의 입장에서는 경영자원인 조직구성원 하나하나의 능력과 자질을 조직의 필요 성과 최적의 적합성을 추구함으로써 조직의 유효성을 제고하고 장기적인 맨파워를 향상 시켜 조직을 활성화 시켜 나가는 중요한 수단이다. 2) 내용적 관점 vs 과정적 관점 경력개발에 대한 내용적 접근은 직업의 선택과 적응은 개인의 성격을 반영한다는 전 제하에서 경력이론을 정립하는 방식인데 자아에 대한 지식을 토대로 주로 환경과의 적합 성을 다루고 있다. 즉, 사람은 자신의 특성에 맞는 경력을 선호하는 경향이 있고, 특히 그렇게 선택한 사람들은 그 일을 즐기면서 같은 직종에 오래 남게된다는 고전적인 이론 이라 할 수 있다.(단기적 고려) 과정적 접근은 개인의 발달적 관점에 기초하여 사람들이 갖고 있는 일과 경력개발에 대한 다양한 사고방식의 패턴을 알아보는 것이다. 즉 개인의 생애흐름(life span)에 관심 을 갖고 변화단계와 질적 전환에 비중을 두거나 조직의 특성에 기초하여 연속적인 패턴 과 발달의 개념을 이용하여 설명하고자 하는 이론이라 할 수 있다. (장기적 고려) - 2 -

3 3) 객관적 경력 vs 주관적 경력 객관적 경력(object career)은 실제로 관찰이 가능한 사실과 관계된 경력을 말하며 주 관적 경력(subjective career)은 자신과 관계된 경력 사실에 대한 느낌이나 감정 태도를 의 미한다. 4) 경력개발 이론 vs 경력개발 실제 경력개발의 또하나의 관점은 이론 중심인가 실무 지향적인가의 관점이다. 라. 경력개발의 유형 1) 개인적 관점의 유형 가) 내용이론 ⑴ 인습적 경력개발형 다른 유형들에 비해서 금전적 보상을 선호하고, 가장 낮은 주관적 만족도를 보이는 유형으로, 동시에 다른 유형들에 비해 가장 높은 이직 의도를 보였으나 이직하지 못하는 어려움도 가장 많은 유형 유형 ⑵ 물질주의적 경력개발형 금전적 보상과 더불어 인정과 명예와 같은 외적 가치만을 성취하려는 경향을 보이는 ⑶ 현실주의적 경력개발형 다른 유형들에 비해 주관적인 삶의 만족도가 가장 높고 직장생활에 대한 불만도 가장 적으며 이직의도가 낮은 유형 ⑷ 주관적 경력개발형 대체로 자기 삶에 만족하며, 일할 때 활기를 느끼고 일에서의 자율성과 독립성을 중시 하는 유형 성인 582명을 대상으로 한 연구에 의하면 인습적 경력개발형이 33.7%, 물질주의적 경력개발형이 27.8%, 현실주의적 경력개발형이 24.7% 주관적 경력개발형이 13.7%으로 나타남 나) 과정이론 : 생애적 단계이론, 경력단계이론, 경력 열망 발달 이론, 경력 의사결정단계 이런, 경험학습 이론. 2) 조직적 및 사회적 관점 유형 가) 내용이론 : ⑴ 조직적 관점 : 3차원의 모형, 경력유형론, 경력 시스템 유형론, 토너먼트 유 - 3 -

4 형, 경력지향적 인적관리 모형, 관계적 접근 모형, 경력정체 유형론 ⑵ 사회적 관점 : 조직 사회화 단계 모형, 경력성공 순환론, 직무경험 학습이 론, 개인- 조직욕구 연계모형 나) 과정이론 : ⑴ 조직적 관점 : 노동시장 이중 구조론, 직무 - 퍼스넬리티 상호 영향론 ⑵ 사회적 관점 : 사회적 지위 성취 모형 마. 경력개발관리의 주요 요소 1) 경력목표 - 경력목표(career goal)는 개인의 경력 상 도달하고 싶은 미래의 직위이다. 2 ) 경력계획 - 경력계획(career plan)은 경력목표를 설정하고 이 경력목표를 달성하기 위한 경력 경로를 구체적으로 계획하는 과정이다. 3) 경력개발 - 경력개발(career development)은 구성원으로 하여금 경력계획을 달성하도록 개인 또는 조직이 실제적으로 참여하는 활동을 말한다. 바. 경력개발제도에 대한 오해 1) 인력의 이동/배치 어떤 한 개인이 입사해서 어떤 경로를 거쳐 직무순환을 시켜야 하는가에 초점을 맞추 어 경력개발제도를 설계하는 경우가 많다. 물론 이동/배치도 경력개발제도의 중요한 부 분이지만, 순환보직은 경력개발의 수단이지 목적은 아니기 때문에 본 제도를 단순 한 순환보직 개념으로 생각해서는 곤란하다. 2) 경력개발의 자동성 자동성은 경력개발제도를 도입하여 실행하면 구성원의 경력개발은 저절로 될 거라 는 생각이다. 즉, 경력개발제도가 채용규정, 복리후생규정 등과 같이 정적인 제도 중 하나 라고 인식한다는 것이다. 경력개발제도는 환경의 변화, 영위사업의 변화, 구성원의 역량 변화 등에 따라 지속적으로 업데이트해야 성공을 담보할 수 있다. 또한 다른 인사제도 위 에 존재하도록 해야 한다. 즉, 경력개발을 전담하는 부서를 설치하여 모든 인사운영을 경 력개발에 초점을 맞추어 실행되도록 해야만 구성원의 경력개발을 통해 실질적인 성과가 창출될 수 있는 것이다

5 2. 우리나라 경력개발제도 가. 현황 초보적인 단계로서 희망직무의 한정, 상사의 인재 독점 욕심, 정보시스템 지원 부족 등과 개인비전과 조직비전의 조화, 최고경영자의 지속적 관심 등이 개선과제로 남아 있 다. 나. 개요 평생직장 개념이 무너진 평생직업 사회를 맞아 다양한 분야를 두루 섭렵한 일반관리 자(Generalist) 보다는 특정 분야에 정통한 전문가(Specialist)가 중시되면서 우리 기업들이 다양한 경력개발제도를 활용하고 있지만 아직 시행 초기의 한계를 벗어나지 못하고 있다 는 분석이 나왔다. 대한상공회의소(회장 朴 容 晟 )가 최근 발표한 "경력개발제도 운영 사례와 시사점" 보고 서에 따르면 경력개발제도를 선도적으로 운용해 온 기업들을 포함한 대다수의 한국기업 들은 시행초기에 공통적으로 겪게 되는 한계를 보이고 있어 대책 마련이 필요한 것으로 나타났다. 다. 연역 1) 우리나라의 경력개발의 연역은 1980년대 초반부터 제도 도입의 필요성이 논 의되기 시작하였다. 이 시기는 일본의 경렬개발제도가 제도적 성숙기에 접어든 시점이 었다. 1984년 한국인사관리협회에서 발간한 CDP 사례집(일본기업) 은 일본이 10여개 기 업사례를 소개하였고, 1980년 중반 이후 삼성, LG그룹과 계열사를 중심으로 CDP의 도 입이 본격화 되었다. 이후 1995 한국경영자총협회 등에서는 각종 조사결과를 통하여 제도 에 적극적 지원을 하고 있다. 2) 원래 경력개발의 시초는 2차대전 후 미국 연방정부 조직의 비능률을 타개할 목적으로 구성된, 제2차 후버위원회(1995)에 제출된 인사부분 권고안 에서 출발하였고, 1975년 육군 문관 경력 개발제도 를 제시 한 것이 효시이다. 미국 민간기업의 경력개발 제도는 1960년대 IBM을 중심으로 기업조직에 도입되어 오늘에 이르렀다. 3) 일본의 경우도 미국과 비슷한 시기에 출발 쇼와전공의 경우 기술계 사원을 대 상으로 경력개발제도를 도입하였고(1963) 다음해 사무직으로 확대 시킨 후 1981년 시스템 을 완성 시켰으며 일본의 많은 기업이 비슷한 시기에 이 제도를 도입하였다. 라. 기업의 특징 - 5 -

6 최근 선진기업들은 회사주도형 대신 개인주도형 경력개발로 전환하고 있고, 차세대 핵심리더를 위해서는 차별적 경력개발 프로그램을 운영하며, 경력개발의 효과성을 측정하 기 위해 핵심인재 유지율, 경력개발 성공률 등 가시적인 측정지표를 도입하는 등 경력개 발 프로그램 운영패턴이 크게 변화하는 양상을 보이고 있다. 필립스(Philips)는 잠재력이 뛰어난 핵심 인재들(Corporate Interest Group)을 대상으로 별도의 평가를 진행하여 이들을 위한 맞춤형 경력 개발 프로그램을 적용하고 있고, 제 너럴일렉트릭(GE)은 젊은 핵심 인재들에 대해서는 전사감사요원(Corporate Audit Staff) 이라는 경력 경로를 필수적으로 거치게 함으로써 전략적 감각과 능력을 배양하고 있다. 선마이크로시스템은 매년 설문과 인터뷰를 통해 경력 개발 프로그램의 만족도와 개선 사항을 파악하여 제도에 반영하고 있고, 제약업체인 머크(Merck)는 경력개발 프로그램 의 투자수익률(ROI)을 계산하여 그 효과를 측정하는 등 경력개발의 효과성 측정을 위한 다각적 프로그램을 운용하고 있다. 마.경력개발의 단계 바.경력개발제도의 한계 1) 특정직무 중심 경력개발제도에 대해 국내 기업들이 공통적으로 겪는 한계로는 근로자들이 자신 의 적성이나 능력과 관계없이 유행하는 특정 직무를 중심으로 경력계획을 세우는 경우가 빈번해 구조적으로 개인의 경력 희망을 전원 수용하기 어렵다는 현실적 딜레마 문제가 있고, 당장의 성과에 대한 압박 때문에 상사들이 유능한 인재가 타 부서로 이동하는 것을 꺼려하는 경우가 대부분이라는 점이다. 2) 정보시스템의 미활용 경력개발제도 성공을 위해서는 직무 인사평가 승진 및 직무이동 교육 경력상담 등에 관한 다양한 정보들을 체계적으로 수집, 활용할 수 있는 정보시스템 구축이 필수적이나 여전히 경력개발 프로그램과 정보 시스템을 별개로 여긴다거나, 회사의 보상 및 승진기준 은 연공서열을 따르는 반면 인재육성 기준은 직무역량을 따르는 등 다른 인적자원관리제 도와의 연계가 미비하다는 점이 한계요인으로 나타나고 이다. 사. 성공을 위한 대응책 1) 개인 비전과 조직 비전과의 조화 성공적인 경력개발제도를 위해서는 개인의 비전과 조직의 비전간 조화를 통해 종업원 개인의 자아실현 욕구를 충족시켜 줌으로써 종업원들의 동기부여를 높일 필요가 있다. 조직은 개인에게 미래지향적인 비전을 제시하고 실현하도록 후원함으로써, 개인의 - 6 -

7 비전실현 노력을 통해 조직의 성과 향상이 가능해진다. 2) 최고경영자의 지속적 관심과 지원 경력개발프로그램이 성공하기 위한 가장 중요한 토양이 되는 것은 최고경영자의 관 심과 지원으로써, 이를 통해 지속적인 경력개발 노력이 없으면 앞으로의 경쟁에서 도태 될 수밖에 없다는 위기감을 갖게 하는 것이다. 이를 위해 경영능력평가 시 종업원의 경력개발과 관련한 지표를 포함시켜 경영자의 관심을 인재 개발과 육성에 돌릴 수 있다. 3 ) 관리자들의 코칭 및 멘토링(후견) 구성원들이 자신의 경력계획에 대한 멘토링(후견)을 원할 때 관리자들이 적절하게 코칭 및 멘토링(후견)을 제공함으로써 경력개발제도 운영의 윤활유 역할을 할 수 있어야 한다. 관리자들의 코칭 및 멘토링 기술은 자연스럽게 길러지는 것이 아니므로 코칭이나 멘토링 교육을 통해 부하의 경력개발을 위한 리더십 배양이 요구된다. 4 ) 정보시스템 지원 종업원들이 각종 정보를 탐색하고 스스로를 평가해 볼 수 있도록 지원하는 정보시 스템 지원이 필요하다. 정보기술시스템은 사용 편이성 및 익명성이 있기 때문에 구성원들 이 가상 커뮤니케이션 채널을 통해 자신의 경력욕구를 솔직하게 표현하고 상담하게 함으 로써 경력개발을 촉진하는 기능이 있다. 5 ) 교육훈련 평가 보상 시스템 등과의 유기적 결합 경력개발제도는 개인과 조직의 경쟁력을 강화한다는 측면에서 다른 모든 인사제도들 과 맥을 같이 하는 것이므로 교육훈련 평가 보상 시스템 등과 유기적으로 결합하여 운영 될 때 그 효과는 배가된다. 즉, 조직의 인재상에 부합하는 인력의 채용, 개인의 희망과 조직의 목적을 반영한 이동 재배치, 경력개발에 대한 개인의 노력과 성취도 평가, 직무경 력 평가 등 경력지원시스템을 구성하는 각종 하위 시스템들이 상호 시너지 효과를 내면 서 운영되도록 해야 한다. 3.사례를 통해 본 선진 기업의 경력개발제도 가. 개요 일찌감치 경제 저성장을 경험한 선진 기업들은 경력 개발 제도를 보다 적극적으로 활용하고 있다. 포춘(Fortune) 100대 기업에 드는 선진 기업들의 경우 80% 이상이 경력 개발 제도를 도입하고 있는 것으로 나타난다. 이에 비하면 우리 기업에게는 경력 개발 제 도가 아직은 보편적인 제도로 정착되지는 못한 것으로 보인다. 예컨대 경력 관리 컨설팅 기업인 DBM 코리아가 조사한 바에 따르면 국내에서 한국계 기업 가운데 31%, 외국계 기업 가운데 51%가 경력 개발 제도를 도입하고 있다고 한다

8 나. 경력개발제도에 대한 정확한 이해 경력 개발 제도는 시행만 하면 바로 효과를 거둘 수 있는 것이 아니다. 기업의 규모나 구축된 제도의 질에 따라 다르겠지만 경력 개발 제도가 제대로 실행되는 데는 많은 시간 과 비용 등의 투자가 필요하다. 또한 구성원들이 새로운 제도에 대해 부정적인 태도를 가 질 수도 있고, 경력 개발 과정을 통해 얻어진 자신의 능력이나 이력에 대해 실망하는 구 성원이 나올 수도 있다. 심지어 애써 키워 놓은 구성원들이 다른 기업으로 빠져 나갈 수 도 있다. 다. 경력개발의 관점 1) 개인주도형 경력개발 (1) 개인 주도형과 회사주도형 경력 개발 제도는 실행 주체에 따라 두 가지 방식으로 구분해 볼 수 있다. 첫째는 회사 주도형 으로 회사가 조직의 니즈에 따라 경력 경로(Career Path)를 설계하고 정기적 으로 평가하며, 필요한 학습 과정을 개발하여 제시하는 유형이다. 둘째는 개인 주도형 으 로 회사는 경력 개발을 지원만 하며, 구성원 스스로가 경력을 개발해 나가는 형태이다. 구성원들이 스스로를 평가하고 자신의 경력 희망을 설계하도록 하고, 이를 잘 달성할 수 있도록 관리자들이 코치/멘토의 역할을 수행하며, 회사는 경력 개발과 관련한 정보를 제 공하고 개발 기회를 부여하는 역할을 한다. (2) 회사주도형에서 개인주도형으로 최근 선진 기업들의 경우 회사 주도형에서 개인 주도형으로 경력 개발 제도를 전 환해 가고 있는 추세다. 개인이 주인 의식을 갖고 자신의 경력을 직접 관리하는 것이 훨 씬 더 효과적이라는 이유에서이다. 예컨대 Motorola, Intel, HP 등은 전사 중점 추진 사 항(Corporate Initiatives)에 직원은 자신의 경력 개발에 책임이 있음을 명확히 하고 있다. (3) 실제 사례 경력 개발 제도에서는 회사의 지원이 프로그램의 성패를 좌우한다. 예를 들면 세계 적인 중장비 업체인 Caterpillar는 경력 개발 담당 책임자를 임원급으로 선임하여 관리하 고 있고, BP Amoco는 아모코 경력 관리 시스템(Amoco Career Management System)을 개발하여 개인의 경력 니즈가 회사의 인력 수요로 연결될 수 있도록 하고 있다. 또한 Microsoft나 IBM 등은 경력 센터(Career Center)를 운영하여 구성원들이 경력을 개발하는 데 필요한 정보를 제공하고, 상사가 부하의 경력 개발을 코칭하고 멘토링하는 기술을 교 육하고 있다. 2) 조직 운영 시스템에 체화 - 8 -

9 (1) 개요 훌륭한 경력개발제도는 성공적인 인재 육성을 위한 필요조건일 뿐 충분조건은 아 니다. 제도가 아무리 잘 만들어졌다 하더라도 조직 문화와 운영 시스템 등에 연계되어 있 지 못하면 효과를 거둘 수 없다. 예컨대, 경력개발을 위해서는 부서나 업무 경계를 넘어 적절한 직무 순환이 이루어져야 하는데, 업무 공백을 우려하여 순환이 잘 이루어지지 못 하는 경우가 많다. (2) 사례 선진 기업의 경우를 보면 문화, 리더십, 교육 훈련, 평가/보상 등 조직 운영 시스 템 속에 경력개발제도가 녹아들어 있다. 예를 들어 GE의 평가 제도를 보면, 이들은 평가 결과를 승진이나 보상에만 사용하는 것이 아니다. 평가 결과로부터 개인의 경력 개발 포 인트가 어디에 있는지를 찾아내어 개발 기회를 제공해 주고, 관련 경력 개발 프로세스를 피드백 해준다. 즉, 기존의 조직 운영 시스템 속에서 자연히 경력 개발이 이뤄지도록 하 고 있는 것이다. 3) 개인 니즈에 따른 다양한 프로그램 (1) 개요 조직 구성원들은 각자의 가치관, 욕구에 따라서 다양한 경력 개발 성향을 갖기 마련이 다. 특히, 앞으로 개성이 강한 신세대들이 많아질수록 이러한 경향은 심화 될 것이다. 따 라서 획일적인 방식보다는 구성원들 간의 다양성을 반영해서 경력 개발 제도를 구축하 는 것이 효과적이다. 경직된 경력 개발 제도로 모든 구성원들의 니즈를 충족시키려 해서 는 경력 개발 제도가 성공할 수 없다. (2) 적용사례 최근에 여성과 남성, 관리자와 부하 직원, 재직자와 퇴직 예정자, 고성과자와 일반성 과자 등을 구분한 경력 개발 프로그램이 대두되고 있다. 예를 들면, 경영학자인 Robyn의 경우 고성과자를 일반성과자와 차별화하여 경력개발제도를 도입할 것을 주장하고 있는데, 주로 외부 전문가 집단과의 네트워크 형성이나 프로젝트성 업무를 통한 경력 개발에 초 점을 두고 있다는 점이 특징이다. 4) 효과성 측정을 통한 Update (1) 개요 여타의 제도도 마찬가지지만, 경력 개발 제도를 구축하고 난 뒤 그대로 방치해 두어 서는 안 된다. 변화하는 경영 환경과 회사, 구성원들의 니즈에 맞춰 경력개발제도도 함께 달라져야 하기 때문이다. 따라서 정기적으로 경력 개발 제도가 제대로 작동하고 있는지를 반드시 체크해 봐야 한다

10 (2) 적용사례 선진 기업에서는 경력 개발 제도의 효과성을 측정하는 지표로 구성원 만족도와 핵심 인재 유지율, 경력 개발 성공률, 프로그램의 투자수익률(ROI) 등을 활용하고 있다. 예컨대, Sun Microsystems의 경우에는 매년 설문과 인터뷰를 통해 경력 개발 제도의 만 족도와 개선 사항을 파악하여 제도에 반영하고 있다. 또한 Merck의 경우에는 프로그램의 투자수익률(ROI)을 계산하여 그 효과를 측정하고 있는데, 그 수익률이 84%로 매우 높다 고 한다. 5) 최고 경영자의 관심과 지원이 필수 경력 개발 제도가 성공하기 위한 조직적 토양 가운데 가장 중요한 것은 최고 경영 자의 관심과 지원이다. 최고 경영자가 경력 개발 제도의 설계와 구축, 실행 과정에 적극 적으로 참여할 때 성공 확률은 그만큼 높아진다. 최고 경영자의 관심과 지원은 구성원들로 하여금 지속적인 경력 개발의 노력 없이는 앞 으로 경쟁에서 도태될 수 밖에 없다는 위기감을 갖도록 해준다. 따라서 구성원들의 자발 적인 경력 개발을 촉진하게 된다. 또한 최고 경영자가 관심을 가질 때 비로소 경력 개발 제도는 기업의 성장 전략 및 투 자 전략과도 밀접한 관련을 갖게 될 뿐만 아니라 기업 내 각종 제도와도 연계될 수 있다. 이를 위해서는 최고 경영자들의 평가에 경력 개발과 관련한 지표를 포함시키는 것도 고 려해 볼 수 있다. 경력 개발 지표에 의한 평가는 경영자들의 관심을 인재의 개발과 육성 으로 돌릴 수 있게 할 것이다. Ⅱ. 대학인을 위한 Career Development 설계와 시간 정보관리 1. 대학행정인의 경력개발 가.대학의 역할 1) 교육 2) 연구 3) 서비스(행정) 나. 대학에서 행정의 역할 1) 교육 2) 연구 3) 서비스 다. 대학행정인의 역할

11 라. 행정인의 경력개발 2.대학인의 경력개발의 필요성 가.대학을 둘러싼 환경의 변화 21세기 지식사회의 경쟁력은 사람에 있다 또 인재육성만이 살길 이라고들 한다. 인 재육성의 첫걸음은 무엇보다도 조직구성원이 하고 싶어 하는 일을 할 수 있도록 하는데 있다. 그렇게 함으로써 성장과 만족이라는 개인의 욕구와 생산성과 창의성의 극대화라는 조직욕구를 동시에 충족시킬 수 있다. 일과 사랑. Sigmund Freud는 건강한 사람의 조건으로 이 두 가지를 들었다. 자기가 되 고자 하는 바를 이루는 것, 즉 자아실현은 우리 모두의 희망이며 삶의 목표일 것이다. 대 학에 속해 있는 대학인 또한 예외는 아니다. 대학인의 경력개발이 필요한 이유는 한국의 대학이 처한 외부적 내부적 환경변화 측면 1) 에서 찾을 수 있을 것이다. 현재 대학이 처한 외부적 내부적 환경변화는 불과 수년전의 시대적 상황과는 또 다르 게 변하고 있다. 즉 대학 진학 학령연령의 감소, 교육개방으로 인한 국외 유명대학의 한 국진출, 이미 시작된 사이버대학의 탄생과 새로운 교육시스템, 대학교육의 효용성 감소 등으로 대학의 위기라는 현실적 상황이 더욱 고조되어가고 있는 것이다. 이러한 변화는 또 다른 혁신의 필요성 제기라는 화두를 던지고 있다. 급격하게 달라지는 환경의 변화는 대학인으로 하여금 새로운 환경의 변화에 대응할 수 있는 경쟁력 있는 능력을 갖추도록 요구하고 있는 것이다. 나. 외부적 환경의 변화 1) 경쟁의 심화 대학의 경제적 환경과 관련된 최근의 변화는 진학 학령 연령의 감소에 따란 등록금 수 입의 감소를 들 수 있다. 따라서 학생 유치를 위한 대학간 경쟁의 심화가 대학 입장에서 중요한 이슈로 부각되고 있다. 이러한 대학간 경쟁의 심화는 대학들로 하여금 경쟁력강화를 다각도로 모색하게 하였다. 최근 많은 대학들이 전략혁신, 문화혁신, 팀제 등 조직재구축, 벤치마킹, 인사관리 혁신을 강조하는 등 나름대로의 경영혁신 방안을 활발히 추진하고 있음을 볼 수 있다. 다른 조직 과 마찬가지로 대학행정을 담당하고 있는 대학행정인의 개발을 통한 경쟁력 극대화는 대 학의 경쟁력 강화에 기여하는 바가 크다. 대학행정인의 경력개발은 이를 위한 중요한 방 법 중의 하나이다. 1) 경력개발의 이론과 실제, 다산출판사, 김흥국의 책 일부 인용

12 2) 사회구성원의 가치관 변화 한국사회의 산업화와 함께 사회구성원의 의식구조가 변화되어 왔음은 주지의 사실이다. 연구에 따르면 산업화 이전에는 개인보다 가문 내지 집단의 질서와 이해를 앞세우는 집 단주의적(collectivistic) 사고가 한국사회에 압도적이었으나, 산업화와 함께 집단이나 조직 보다는 개인의 이해를 중시하는 개인주의적(individualistic) 사고가 점차 강해지고 있는 추세에 있다. 물론 현재 집단주의적 사고와 개인주의적 사고가 공존하는 향상을 보이고 있으나 신세대를 중심으로 합리적 개인주의가 강해지고 있는 사회의 흐름에 주목할 필요 가 있다. 개인주의적 신세대는 개인별로 욕구가 다양하며 이를 분명히 표현한다. 그들은 자신의 욕 구와 기여에 대해 조직이 개별적으로 관심을 보여주기를 기대한다. 신세대는 또한 직장생 활이 삶의 전부라고 보지 않는다. 따라서 한 직장에 매달려 승진경쟁에 전력투구하던 이 전 세대와는 달리 조건이 맞지 낳으면 언제든지 직장을 떠날 수 있다는 생각을 가지고 있다. 그러나 개인주의와 합리적 성향의 신세대 근로자를 전통적 인사관리 방법으로 동기부여 시키기는 힘들 것으로 보인다. 그 대안으로 개인의 욕구를 적극 수렴하는 개인 중시의 인 적자원관리를 상정할 수 있을 것이다. 개인의 진로 내지 경력을 조직과 개인이 함께 계획 하고 관리하는 경력개발제도의 가치가 여기에 있다. 3) 생활의 질 추구 경제성장을 인한 소득의 증가와 사회전반의 고학력 추세는 생활의 질(guality of life)을 중시하는 방향으로 나아가고 있다. 이러한 변화는 직장생활을 생존의 수단이기 보다는 개 인생활의 중심지라는 적극적인 사고로 조직에서 직장생활의 질(quality of work life)을 중시하는 분위기로 연계되어 나타나고 있다. 직장생활의 질은 여러 가지 각도에서 정의할 수가 있으나 다음의 다섯 가지로 요약하며 정의할 수 있다. 즉 1) 의미 있는 직무, 2) 안전하고 쾌적한 작업조건, 3) 적정수준의 공정 한 임금, 4) 지속적인 성장의 기회와 개인능력의 개발, 5) 개방적 커뮤니케이션과 개인의 가정생활이 무시되지 않는 민주화된 조직분위기 등이 직장생활의 질과 관련된 필요조건 이라 할 수 있다. 경력개발제도는 이들 조건 중 두 번째 것을 제외한 나머지 네 가지 모 두와 연관되는 장기적 종합적 프로그램이다. 그러므로 직장생활의 질의 향상을 기대하는 조직구성원의 모티베이션의 일환으로 경력개발제도를 고려할 가치가 충분히 있다. 4) 조직간 이동의 증가 사회의 도시화가 진행됨에 따라 사회 구성원의 지역간 계층간의 이동, 즉 사회적 이동

13 (social mobility)이 증가한다. 이러한 현상은 노동시장에도 변화를 가져와 개인의 노동시 장에서의 가치에 따라 자유로이 이동하는 조직간 이동의 증가를 수반한다. 이제까지의 전 통적 사고는 천직의식을 강조해 온 것이 사실이다. 그러나 직업선택과 직장선택이 노동시 장의 구조적 여건에 따라 영향을 받기 때문에 최초의 직장선택이 최선의 선택이라고 보 기는 힘들다. 이러한 관점에서 볼 때 인적자원의 경쟁력이 점차 중요시되면서 능력 있는 인재들의 외 부 영입과 스카웃 경쟁이 날로 심화되어 가는 상황에서 개인의 이해에 따라 직장을 자유 로이 옮기는 것이 더 이상 터부시될 수 없는 것이다. 따라서 어느 개인이 한 직장에서 평생 근무할 것이라는 소박한 가정에 따른 인적자원관 리는 경쟁력 측면에서 예기치 않은 결과를 초래할 가능성이 있다. 경력개발제도는 장기적 인력개발을 통해 이러한 충격에 대비할 수 있는 제도이다. 다. 내부적 환경의 변화 1) 승진 적체의 심화 지난 30년간 한국경제의 고도성장과 함께 한국대학은 지속적 성장을 거듭해 왔다. 그것 은 정원 확대에 의한 규모의 확대로 나타났다. 그러나 국가경제 성장의 템포가 둔화되면 서 안정성장으로 중심 기조가 전환되어 가고 있다. 따라서 대학의 경우도 규모의 증가 추 세가 둔화되면서 정체기를 맞고 있다. 이와 관련하여 조직구조의 측면에서 문제가 나타나고 있다. 중간 관리층의 비대화 현상이 그것이다. 조직의 연륜(age)이 오래지 않아 정년퇴직자보다 입사자가 상대적으로 많은 상 태가 지속되면서 나타난 결과이다. 이것은 중간 관리층의 승진적체를 가져와 인적자원관 리 측면에서 조직에 많은 부담이 되고 있다. 그 대안은 바로 각 개인이 하고 싶어 하고 자신의 능력에 맞는 직무를 조직이 부여할 수 있도록 적극 노력하여 능력을 개발하고 직무로부터 성취감을 얻도록 하는 데 있다. 경 력개발제도의 중요성이 여기서도 발견된다. 2)직무환경의 변화 최근 기술적 환경의 변화는 첨단화와 가속화로 요약할 수 있다. 그 중 정보기술은 하루 가 다르게 가속적으로 발전하고 있다. 이러한 기술 환경의 변화는 조직내부의 직무에도 그 내용면에서 큰 변화를 가져왔다. 이러한 직무환경의 변화는 상대적으로 고급화된 각 직무에 정통한 전문 인력을 필요로 하게 되었다. 이에 반해 지금까지 한국대학이 해당분야에 통달한 전문가를 계획적으로 양 성하는 데 전략적으로 주력했다고 보기는 어렵다. 이 점은 개인의 경력개발에 대해 스페 셜리스트보다는 제너럴리스트를 선호하는 한국사회의 문화풍토와 깊은 관련이 있다. 이러

14 한 문화풍토에도 불구하고 조직의 각 분야에 걸쳐 고루 전문 인력을 양성하는 것이야말 로 조직경쟁력 강화의 핵심일 것이다. 개인의 입사로부터 퇴직까지의 진로를 장기적 관점 에서 계획하고 관리하는 경력개발제도야말로 전문인력 양성의 기본 취지와 맥을 같이하 고 있다. 3) 조직의 분권화와 개인 참여의 증대 6 9 선언을 기폭제로 하여 성숙된 한국사회의 정치적 환경 변화는 민주화와 자율화의 두 가지 측면으로 압축될 수 있다. 즉 이제까지의 권위주의적 통치시대로부터 민주적 정 치의 시대로 전화되었던 것이다. 이러한 외부의 환경변화가 대학의 조직 내부에서도 비슷한 패턴으로 진행되고 있다. 즉 집권적 조직관리 방식에 변화가 일고 있다. 사회구성원의 교육 수준의 향상과 참여욕구의 증대는 종래의 상의하달식 수직적 상하 관 계에 질적인 변화를 요구하고 있다. 이에 대응하여 한국대학도 실무자에게 업무상의 자율 과 권한을 부여하면서 책임을 묻는 분권적 관리시스템으로 방향을 바꾸는 과정에 있다. 특히 개인의 입장을 중심으로 합리적으로 사고하는 개인주의 성향의 신세대가 계속 들어 오는 추세를 감안할 때 조직의 인사관리에 방향 전환이 요구된다. 이와 관련하여 개인의 의사가 무시된 채 조직의 입장에서 직무순환을 관리해 왔던 종래의 방법은 개인의 참여 를 원하는 신세대를 위한 경력개발의 방식이 아니다. 그러므로 직원의 진로 내지 경력계 획에 본인의 참여를 정당화하는 경력개발의 사고가 미래지향적 관점에서 도입되어야 한 다. 외부적 환경 변화 정쟁의 심화 사회구성원의 가치관 변화 생활의 질 추구 조직간 이동의 증가 내부적 환경 변화 승진정체의 심화 직무환경의 변화 조직의 분권화 및 개인참여의 증대 인력개발의 현상 전략적 사고의 미흡 비효율적 인력개발 경력개발 제도화의 여건 호전 경력개발의 필요성 제도도입의 기대효과 전문인력의 육성 조직에 대한 일체감 향상 자아실현의 기회증대 직장생활의 질 향상 < 대학인의 경력개발의 필요성 >

15 3. 경력개발 제도의 설계 경력개발제도를 구축하기위해서는 개인적 관점과 조직적 관점에서 크게 네 단계를 거 친다 첫째는 조직의 환경여건이 제도도입에 적합한지를 분석하고 둘째는 구성원들에게 경력개발의 비전 미션 그리고 목표와 실제 활용 방안을 제시하고, 셋째는 제도전반을 설 계한다. 넷째는 제도의 활성화를 위한 체계를 구축한다. 가.경력개발제도의 설계절차 환경여건의 분석.필요점 분석.대상집단의 결정.기존인사제도의분 석 비전의 설정.인사철학의 개발.프로그램비전의 제시.도입분위기 조성 시스템의 제도화.경력관리 시스템 설계.경력관리 지원시 스템 설계 제도의 활성화.프로그램 평가 및 재설계.프로그램의 홍보.협력체계의 구축 1) 환경여건 분석 가) 필요점 분석 : 경력개발이 우리에게 얼마나 필요한지를 검토한다. 나) 대상집단 결정 : 누구를 대상으로 할 것인가를 결정한다. 다) 기존 인사제도의 분석 : 경력개발과 관련하여 현재 우리 조직의 인사제도의 현황과 문제점 그리고 직무체계관리, 인사평가 시스템, 이동관리 제도, 교육체계 등을 분 석한다. 2)비전설정(진지한 계획 세우기와 실행) 가)비전 ( 1) 비전이란 (2) 인사철학의 개발 나) 목표설정 (1) 목표란 (2) 프로그램에 비전 제시 (3) 도입 분위기 조성 (4) 장단기 목표 작성 다) 계획 작성 : 일일, 주간, 월간, 년간 계획 세우기 라) 계획실행 마) 결과측정 바) 자기평가 사) 계획 조정

16 3) 시스템의 제도화 가) 경력관리 시스템의 설계 인 사 이 념 경영전략 인재상.조직차원 요구역량의 구체화.직군별, 직급별 구체화 직무요건 경력개발제도의 목표와 기본방향 경력개발제도의 목표 조직 관련 목표 구성원 관련 목표 경력개발제도의 기본방향 개인 존중 개발지향 직무 중심 현장 중시 경력관리 시스템 경력관리 지원시스템 합리적 인적자원계획 효율적 경력정보 시스템 경력경로의 다양화 인사정보 시스템의 체계화 경력계획의 체계화 경력상담의 일상화 개발지향적 인사고과 시스템 이동관리의 체계화 개발지향적 교육체계

17 나) 경력관리 지원 시스템의 설계 4) 제도의 활성화 가) 프로그램 평가 및 재설계 나)프로그램의 홍보 다)협력체계의 구축 5) 프로그램의 활성화 나. 경력개발제도의 운영 1) 운용의 기본방향 - 대상의 차별화, 역할체계의 조직화, 단계작 지속작 추진, 성과관리와 연계 2) 대상별 프로그램의 다양화 - 직군 프로그램, 경력단계별 프로그램, 핵심인력 양성 프로그램 3) 협력 프로그램 확립 - CEO, 경력관리자, 현장관리자, 구성원, 위원회 다. 경력개발의 성공조건과 평가 1) 본인 차원 : 경력개발에 대한 열의(주도적), 심리적 성공 중시 경력관 2) 상사 차원 : 직속상사의 관심과 참여, 정확한 전보능력과 경력 상담 능력 3) 조직 차원 : 개인 욕구의 다양성 고려, 정기 역량평가와 피드백, 기본에 충실한 제도의 체계화, 장기적 접근, 최고 경영자의 지원 4. 시간 정보관리 가. 주도적으로 행동하기 나. 시간관리 1) 역할과 책임 2) 지배가치 : 가치와 지배가치 3) 전통적 시간관리 : 시간 낭비와 시간낭비 극복하기

18 4 ) 시간 매트릭스 : 긴급한 것과 중요한 것 5) 소중한 것 우선 실행하기 다. 정보관리 Ⅲ. S대학교(조직적 관점)의 경력개발 사례 소개 원론적인 CDP(경력개발제도) 구축은 우리대학 직원의 직무특성 및 조직규모 를 감안 할 때 적당하지 않으므로 우리의 실정에 맞는 보다 현실성 있는 대안을 검토함 직업에 대한 만족이나 성과에 영향을 주는 변수들이 시간경과에 따라 변화하 기 때문에 경력개발제도의 구축에 있어서도 직원들의 상이한 욕구를 단계별 로 고려해야 하며, 단계에 따라 직원들이 관심을 갖는 요소가 상이하므로 단계별로 이를 적절하게 고려하여 경력개발제도를 구축해야 함 1단계(신입직원-계장) : 직장생활의 초기단계 - 사회화단계에서는 심리적 안정감에 주로 관심 있으며 이 시기에는 명확한 역할 부여를 통하여 불확실성을 줄여 나가야 함 - 경력개발에 대한 인지, 학교가 제시하는 영역 안네서의 전환 배치 경력에 대한 상사의 지원(경력면담, 경력비전 제시 등) - 개인의 선택보다 학교에서 제시하는 분야에서 순환 배치하는 것이 효과적 2단계(과장-무보직 차장) : 직장생활의 성숙단계 - 혁신단계에서는 과업에 관심 있으며, 성취 및 도전과 같은 면을 강조해야 함 - 개인의 경력계획의 구체화, 자발적인 전환 배치 고려 - 업무특성에 의한 동기부여 효과 - 일반적인 순환배치보다 직원들이 경력계획에 따른 선택적인 순환을 고려 3단계(부장, 팀장 이상) : 직장생활의 완성단계 - 적응단계에서는 여가시간과 같은 외적 요소에 관심 있으며, 경력 정체성에 빠지지 않도록 해야 함 - 장기적 비전의 실현, 전문능력의 활용 및 역할모델(사내강사, 경력상담자) - 개인의 경험 및 능력을 다각적으로 활용할 수 있는 방안을 학교에서 모색 신입직원부터 입사 3년차까지의 직원은 반드시 학부 행정실을 거치도록 설계 하고 그 중 자질이 검증된 자는 교무 학적 전문가로 양성하며, 나머지는 10년차까지 계속 다양한 직무를 경험토록 순환 배치하여 직무적성 및 장점을 파악하여 근무케

19 함으로써 Specialist를 단계별로 발굴하여 양성하도록 설계함 차별적 정보배치기준 및 경력관리방안 검토 목적 : 직급(신입직원, 과장이하, 과 차장, 팀장), 직군(행정직, 기술직, 기능 직), 직렬(일반, 회계/재무, 사서, 전산, 기술, 실험기사 등) 등에 따라 전보 배치 기준 을 제시하여 보다 안정적인 인사이동 및 직원 경력설계 가능 직급(신입-계장, 과장-차장, 팀장이상)에 따른 전보배치기준 구분 전보배치원칙 경력경로관계 전보대상기간 직급체류 기간 직원 폭넓은 업무경험, 유사직무 또 2~3년 이상 3년 주임 는 다른 직무 등 다양한 경험 참고자료 활용 2~3년 이상 3년 계장 필요(Generalist) 2~3년 이상 5년 과장 직무경력을 토대로 개인 자질 3~5년 이상 5년 에 맞는 유사직무를 집중 경험 가능한한 반영 차장 (Specialist) 3~4년 이상 5년 부장 (팀장) 직무경력을 고려하여 능력을 최대한 발휘할 수 있는 부서에 배치 참고자료 활용 2~4년 이상 5년 - 신입직원부터 입사 3년차까지의 직원은 반드시 학부 행정실을 거치도록 하여 그 중 자질이 검증된 일부는 교무/학적 전문가로 미리 양성하고, 나머지는 10년차 미만까지 계속 다른 직무를 경험토록 순환 배치하여 직무 적성 및 자질을 파악함으 로써 Specialist 후보를 미리 발굴하여 양성토록 함 - 승진소요기간 : 주임 3년, 계장 6년, 과장 11년, 차장 16년, 부장 21년 - 신입-계장까지 : 폭넓은 업무경험, 유사직무 또는 다른 직무 등 다양한 경험 (Generalist) - 과장-차장까지 : 개인특성과 장점에 맞는 유사직무를 집중 경험(Specialist) - 부장이상(팀장) : 전보배치기준에 구애됨에 없이 사유발생시 적격자 이동

20 직급(일반직, 기술직, 기능직)에 따른 전보배치기준 직군 직렬 전보배치원칙 경력경로관계 전보대상기 간 일반직에서 일반행정을 담당하는 과장, 무보직 일반직 행정직 사무직은 직급에 따라 폭넓은 업 차장 가능한 한 2 4년 이상 무경험, 또는 유사직무 집중경험 반영 기술직 전문직에 해당하므로 전보대상이 3년 또는 기술직 전산직 아니나, 전산/사서는 예외적으로 참고자료 활용 사유발생시 사서직 행정직으로 전보할 수 있음 기능직 기능1종 기능2종 임용당시 직무와 동일한 직무로의 극히 제한적인 전보, 기능1종 여 직원은 4-5년 근무시 전보대상 경력경로 해당 없음 사유발생시 직급(일반, 회계/재무, 사서, 전산, 기술, 실험기사 등)에 따른 전보배치기준 직종 구분 전보배치원칙 경력경로관계 전보대상기간 사무직 일반행정 역량 및 경력개발차원 순환배치 과장이상 반영 2-4년이상 재경직 동일직무로만 전보(예외있음) 과장이상 반영 5년이상 사서직 동일직무로만 전보(예외있음) 과장이상 반영 2-4년이상 전산직 동일직무로만 전보(예외있음) 과장이상 반영 사유발생시 홍보직 유사직무로 전보(예외있음) 과장이상 반영 5년이상 구매직 유사직무로 전보(예외있음) 과장이상 반영 5년이상 기술직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 실험기사 동일직무로만 전보(예외없음) - - 간호직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 음영직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 기능1종 영선직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 사무직 유사직무로 전보 가능한한 반영 3년이상 전산직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 교환직 동일직무로만 전보(예외없음) - - 기능2종 문서직 사유발생시 전보가능 - - 방호직 동일직무 부서만 전보(예외없음)

21 직원 개인별 직무경력설계 검토 전보배치의 일반적 기준인 현부서 근무기간을 연장하고 차별화하여 조직운영 의 안정성 부여, 현 직무에 대한 전문성 제고 개인별 경력경로 설계를 감안한 전보배치로 동기부여 및 근무의욕 강화 - 신입직원부터 계장까지는 폭넓은 업무경험을 할 수 있도록(학부 행정실 반드 시 경험), 과장부터는 개인특성과 자질에 맞는 유사직무를 집중 경험할 수 있도록 설계 - 개인별 경력경로는 계장까지는 인사부서에서 경력개발을 위해 순환배치 시키 며, 과장이상은 개별 경력계획을 참고하여 가능하면 개인 의견을 반영시키되 개인의 경력설계와 해당 부서장 및 인사부서의 시각이 일치하는 범주 내에서만 개인의 경 력경로를 전보에 반영할 수 있음 핵심인력에 대한 육성형 경력설계 검토 고참과장부터 신참차장 중 팀장후보자에 대한 육성형 경력관리 - 팀장후보자의 팀장 능력 및 자질을 육성할 수 있도록 전보부서를 미리 계획 하고 관리하여 준비된 팀장이 될 수 있도록 개인의 적성과 자질에 맞는 경 력 부서를 미리 설계 팀장 핵심인력에 대한 경력관리 - 본부핵심부서를 리더십과 판단력, 추진력 등으로 효과적으로 끌고 갈 수 있 는 핵심역량을 가진 팀장을 육성하기 위하여 경력부서를 미리 설계하고 검 증할 수 있도록 최초 팀장보임 시에 경력계획을 사전에 설계 <경력목표 및 행정직무 분류기준> 경력목표 분류 경 력 목 표 직 무 내 용 비 고 학무 전문가 교무, 수업, 성적, 학적, 병사 등 학생 전문가 학생지도, 장학, 사회봉사 등 취업 전문가 취업지도, 각종특강, 기업유지 등 기획 전문가 경영, 평가, 정책, 인사, 교육 등 입시 전문가 입시기획, 입시관리, 입시행사 등 홍보 전문가 홍보기획, 대외홍보, 언론사, 입시홍보 등

22 전산 전문가 전산기획, 개발, 유지, 웹, 네트워크관리 등 사서 전문가 도서관 서수 제반업무 재경 전문가 예산편성, 통제, 집행, 결산, 지불 등 연구 전문가 대내외 연구, 연구비, 연구소 관리 등 구매 전문가 외자구매, 내자구매, 검수 등 외국어 전문가 국제교류, 어학원교원담당, TESOL 등 음영 전문가 영상기기, 교육매체 제작 및 유지, 관리 간호 전문가 간호사, 제반업무 실험 전문가 실험기사 실험/실습관련업무 영선 전문가 전기, 기계, 건축, 환경 등 기술직 제반업무 일반행정(Generalist) 서무, 행사 등 분류되지 않은 기타 행정업무 사무직(기술직 포함) 직무만 분류하며, 기능직은 제외함 행정직무 분류 행정직무분류 경 력 목 표 비 고 일반행정 서무, 행사, 외국어, 기타 일반행정 등 인사/조직행정 인사, 교육, 경영, 평가, 정책 등 교무행정 교무, 학적, 대학원, 입시 등 연구행정 연구지원, 연구관리 등 학생행정 학생, 장학, 취업 등 재무행정 예산, 재무, 회계 등 전문행정 전산, 사서, 구매, 홍보, 음영, 간호, 실험, 영선 등 Ⅳ. 제언 세계화(globalization)의 메가트렌드 속에서 기업이 필요로 하는 인재는 과거 직무 경력 평가 중심의 형식적인 경력관리제도보다 프로세스 중심의 고효율 개발체계를 지향하는 유동적인 경력관리제도 내에서 육성될 수 밖에 없다. 결론적으로 대학인의 핵심인재육성을 위한 경력관리제도의 문제점과 그 개선방안을 제 언하면, 첫째, 기업환경 변화에 따른 인재 Map의 시대적 요구 21세기는 단절적 변화의 시대이며, 기존의 강점이 미래의 약점으로 바뀌는 패러다임 역

23 전의 시대이다. 이러한 환경변화에 적응하여 선진대학으로 진입을 하기 위해서는 내부 핵 심역량의 가장 근간을 이루는 인적자원을 육성하고, 근로자의 자아실현 욕구와 자율성 을 중시하면서 대학에 요구되는 인재를 육성해야 한다. 즉,이것이 성과에 연결되도 록 하는 인적자원 관리제도인 經 歷 管 理 制 度 (CDP: Career Development Program)를 통 해 근로자에게 희망과 적성에 맞는 경력개발 기회를 제공하여 능력을 최고도로 발휘하게 하며, 조직에게는 내부 인적자원의 미래 핵심역량 배양이라는 생존요건을 충족시켜 줄 수 있는 인재 Map이 절실히 필요하다. 둘째, 경력관리제도에 대한 환상 훌륭한 경력관리제도는 성공적 인재육성을 위한 필요조건일 뿐이며, 아무리 잘 만들어 진 경력관리제도라 할지라도 이를 가능케하는 조직문화와 제반 내부지원 시스템이 겸비 되어 있지 않는 한 ꡐ실현불가능한 제도ꡑ일 수밖에 없다. 현재 한국기업에서 경력관리제 도라는 명목의 실현 가능한 통합시스템을 운영하고 있는 곳은 없어 보인다. 따라서 대학 에서도 경력관리제도라는 명목의 통합적 시스템을 일순간에 수립하려고 하는 환상에서 벗어나 내부 조직문화와 지원시스템의 수준, 그리고 인적자원 개발을 위한 조직내 투자여 건 등을 고려하여 그 도입의 속도와 정도를 최적 설계하는데 일차적인 노력을 하여야 할 것이다. 셋째, 경력관리제도의 본질 왜곡 지금까지 대학의 경력관리제도를 분석해 보면 대부분 제도적 전제조건에만 매달려 그 실행상 어려움이 예상되는 허구성을 포함하고 있는 경우가 많다. 즉 성공적 경력관리제도 를 위해 조직구성원의 경력 니즈가 어디에 있는지(경력니즈), 그리고 업의 특성을 근간으 로 미래 자신의 조직에 필요한 인재가 어떤 경력경로를 통해 만들어질 수 있는지(경력계 획), 그리고 자신의 조직내에서 개발해야 할 부문과 외부에서 달성가능한 능력이 무엇인 지(경력개발)에 대한 기본적인 분석과정에 충실하지 못하고 있으며, 따라서 이를 지원할 채용, 교육훈련, 평가, 배치, 이동, 승진제도 등 미시적인 각종 시스템(경력지원 시스템)도 효과적이지 못하다. 따라서 경력관리제도 도입을 위한 경력계획은 현 직무분류체계뿐만 아니라 향후 전개될 핵심업무에 필요한 인재요건을 계층별로 명확히 설정한 후에 제시되어야 한다. 따라서 직 무경력 중심의 세부적 제도설계에 치중하기 보다는 핵심계층을 위한 경력개발 중심의 제 도를 우선적으로 도입하는 것이 대학에서는 더욱 시급한 일이라고 볼 수 있다. 넷째, 경력계획과 괴리된 인사관행 경력관리제도가 아무리 휼륭하게 만들어져 있다 하더라도 대학내 인사관행이 이와 무관 하게 이루어진다면 실효를 거둘 수 없다. 우리 현실에서는 최고경영자의 말 한마디로 다

24 양한 현장경험 및 관리경력을 가진 인재 대신 단일경력을 가진 사람이 종합적인 관리력 을 필요로 하는 임원직위에 선발된다거나, 자신에게 없어서는 안 될 핵심부하인 경우 현 업중시를 핑계삼아 경력개발 기회를 뺏는다든지 하는 등의 파행적 인사관행들이 존재하 고 있다. 이러한 문제를 개선하기 위해 인사부서는 경력관리제도의 초기 도입단계에서부터 적성평 가, 면담, 경력평가, 카운셀링 기법 등을 리더들에게 교육시켜 이들이 경력관리제도에 대 한 올바른 실천 마인드를 갖도록 해야 한다. 또한 미래 인재상에 의거한 인력채용, 개인 의 희망과 조직의 목적을 반영한 이동과 재배치, 경력개발에 대한 개인의 노력과 성취도 평가, 그리고 직무경력 평가 등 경력지원시스템을 구성하는 각종 하위 시스템들이 상호 시너지 효과를 내면서 운영되어야 한다. 다섯째, 경력개발기법의 후진성 각 개인의 경력계획 실천과정에서 대학이 지원해야 할 가장 중요한 사항은 바로 조직 차원에서 이루어지는 공식, 비공식 경력개발 교육에 있다. 대부분의 대학에서는 경력개발 을 위해 정기 직무이동, 자체 실무교육, 정신교육 등 OJT 제도, 공식개발과정인 계층별 교육, 전문 실무교육, 해외연수 등 제안제도, 사내 어학교육, 논문공모 등 자기계발제도, TQC, Team Work 훈련 등 조직개발제도 등의 제도를 두고 있다. 그러나 지금까지 현업 을 중시하는 풍토로 그 중요성을 인식하고 있음에도 불구하고 교육기회를 갖지 못한다는 것과 경력지원 시스템과의 연계성이 부족으로 대부분 교육을 통해 자신의 경력을 개발하 려는 자발적 참여의지가 결여되어 있었다는 것이었다. 이제 대학도 경력개발 프로그램의 실행 자체보다는 지금까지 이루어져 온 경력개발의 효 과에 대한 철저한 평가와 개선을 통하여 실제 현장으로 돌아와 자신이 경험한 내용을 실 천할 수 있도록 해주는 행위학습 위주의 경력개발 프로그램을 도입해야 할 것이다. 여섯째, 직무경력 및 승진위주의 경력지원시스템 현재 대부분의 한국기업은 경력관리제도의 실행을 지원하는 핵심제도이자 원동력인 경 력지원시스템을 지극히 직무경력 중심으로 수립해 놓고 있으나 이것이 가져오는 문제에 대해서는 간과하고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 기업은 승진 등을 포함한 경력지원시스템의 설계시 직무 경력에 중점을 둔 경직된 평가위주의 프로그램보다는 직장내 경력설계에 대한 면담과 교 육훈련, 생애경력과 관련한 카운셀링, 조직에서 요구하고 있는 인재상의 제시와 현상의 適 時 피드백 등 경력개발 중심의 시스템을 수립하는데 더욱 노력해야 할 것이다. 일곱째, 최고경영자의 몰입 이상 언급한 개선안은 성공적 제도 도입을 위한 필요조건일 뿐이며, 진정한 성공을 위

25 해서는 최고경영층의 제도에 대한 몰입과 지원으로 조직구성원들 스스로 경력개발에 노 력하도록 하는 것이다. 이를 위해서 최고경영층은 프로그램의 설계와 구축, 실시 프로세 스에 처음부터 적극적으로 참여해야 한다. 조직구성원들 개개인도 이러한 최고경영자의 몰입과 경력지원을 경험할 때 비로소 어렵고 힘든 w3h직의 비전 달성을 위해 기꺼이 노 력할 것이다