IT 조직의 역량 강화를 위한 CMMI 기반의 프로세스 개선

IT 조직의역량강화를위한 CMMI 기반의프로세스개선 전세계산업계표준으로정착된 CMMI, 올바로이해하고적용해야 지난 20 여년간소프트웨어의수요는 100 배이상증가하였고, 현재도매년 12% 이상의증가율을보이고있으나소프트웨어의생산성과품질수준은사용자들의요구를따라가지못하고있을뿐만아니라, 대부분의소프트웨어프로젝트는처음수립된계획기간내에끝내기조차어려운경우가많았다. IT 전문조사기관인 Standish Group 에서발표한 Chaos Report(2004) 에의하면조사대상개발프로젝트중, 약 24% 의프로젝트만이품질, 납기, 비용을충족한것으로나타난반면, 실패한프로젝트가전체의 19% 를그리고비정상적으로종료된프로젝트가전체의 57% 를차지하는것으로나타났다. 이러한문제점을해결하기위해많은조직에서개발프로젝트를수행할때에객체지향방법론, CBD 방법론, 프로토타이핑개발방법등과같은개발방법론을도입, 적용하거나, C 와 Ada 등의구조적언어의도입, 시스템개발도구인 CASE Tool 활용등의노력을시도하였지만, 근본적인해결책은되지못하고부분적인성과만거두었다. 소프트웨어업계는차츰도구 (Tool) 나기술도입의한계를경험하게되면서이러한문제점의근본적인원인이소프트웨어프로세스의관리부재라는것을인식하게되었다. 업무수행방법에대한원칙 ( 계획, 절차등포함 ) 부재, 작업자의경험에의존한임기응변 (ad-hoc) 식의업무수행, 적절한스킬을갖춘인원의부족등은소프트웨어프로세스관리부재의대표적인현상이었다. 소프트웨어업계는이를해결하기위해조직의현재소프트웨어프로세스상태를파악하고, 해당프로세스가원하는목표에도달할수있도록소프트웨어를개발, 유지보수하는과정에서이루어지는모든일련의활동들을보다효율적이고효과적으로개선하는프로세스적인접근방법인소프트웨어프로세스개선 (Software Process Improvement) 을모색하게되었다. 이러한문제에대한인식은국내에서또한나타나기시작하였으며최근들어많은기업들이앞다투어미국카네기멜론대학부설연구개발센터인소프트웨어공학연구소 (Software Engineering Institute, SEI) 가개발한능력성숙도모델 (Capability Maturity Model, CMM) 이나통합된능력성숙도모델 (Capability Maturity Model, CMMI) 등을기반으로한프로세스개선활동을전개하기시작하였다. 국내기업의프로세스개선활동은급변하는내 / 외부적인환경변화에능동적으로대응하고자하는차원에서시작하게되었는데, 대표적인외부요인으로는 CMM 이나 CMMI 가소프트웨어산업계의능력을인정해주는국제인증장치로서입지를강화해가면서특히, 해외시장진입에있어 CMM 이나 CMMI 가하나의평가지표로활용되게되면서해외진출을노리는국내시스템통합 (System Integration, SI) 업체나소프트웨어패키지등을개발하는벤처기업에서프로세스개선활동이수출을위한하나의수단이 IT Business Journal Page 1

되었기때문이다. 아울러최근국내정부에서도소프트웨어산업의육성및발전을위하여소프트웨어전문기업제도등의도입을시도하고있는데이러한전문기업의자격을부여할때에해당기업의소프트웨어프로세스능력을평가한다는기준을마련하고있으며, 한편으로는일부공공기관이나금융기관에서는이미소프트웨어개발프로젝트를발주할때에아예 CMM 이나 CMMI 에따른일정능력성숙도수준을확보한개발업체에대해서만입찰에참여할수있는자격을부여하고있다. 내부적인요인으로는국내기업의대표적인문화인 빨리빨리, 대충대충 문화가대부분의 IT 업무에유입되어계획적이고, 체계적이며, 표준화된업무수행이이루어지지않았고그결과로인해소프트웨어개발시품질저하와재작업이과다하게수행되었을뿐만아니라개발이완료된후에도막대한유지보수비용이발생하는등의문제점이발생하였다는점이다. 특히최근의정보기술환경은정보시스템이통합화되어가고있으며이러한상황에서기존의몇몇능력있고, 경험있는인력에의해시스템을관리하는방식으로는통합된정보시스템을관리할수없으므로이를해결하기위한수단으로프로세스개선활동의필요성을인식하게된것이다. 국내에프로세스개선활동이본격화되기시작한것은 1990 년대후반으로몇몇대기업의 SI 업체및소프트웨어개발업체를중심으로프로세스개선활동을위한참조모델로 CMM 을적용하기시작하면서부터였다. 그러나국내기업의프로세스개선활동은아직초보적인수준으로 2004 년에한국소프트웨어진흥원소프트웨어공학센터와공동으로실시한국내기업대상정보기술프로세스능력성숙도수준조사 (CMM 기반 ) 에따르면조사대상 30 개기업중, 2 개기업 (2 단계 : 1 개, 3 단계 : 1 개 ) 을제외한 28 개기업의능력성숙도는여전히초기단계인 1단계인것으로나타났다. < 그림 1> 2004 년 IT 프로세스능력수준조사결과 % of Organizations 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 93.4% 3.3% 3.3% 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 출처 : IT 프로세스능력성숙도조사결과보고서, 한국소프트웨어진흥원, 2004 IT Business Journal Page 2

이와같이성숙도수준이낮게나타난데에는여러가지원인이있을수있겠지만많은조직들이프로세스개선활동의필요성에공감하면서도프로세스개선활동을어떻게시작하고접근해나가야되는지를몰라아예시도를위한엄두조차내지못하거나활동을수행하기는하지만체계적인접근방법이이루어지지않아활동을수행하는만큼의실효성을얻지못하는데에기인한다고할수있겠다. 상대적으로성숙도가높고 CMM 이나 CMMI 를이미적용하고있는조직에서도여전히이러한모델적용의어려움을호소하고있으며, 많은시행착오를반복하고있다. 이와같은현상이나타나는요인은 CMM 이나 CMMI 모델의내용이국내환경과는다소이질적인용어로무엇을 (What) 하라는방향을주로제시할뿐어떻게 (How) 하는지에대한구체적인가이드라인이부족하기때문이다. 따라서, 금번 CMMI 특집에서는 CMM 이나 CMMI 모델을올바로이해하고적용하는데고려해야할사항들을총 3 회에걸쳐알아보고자한다. 프로세스란무엇인가프로세스는문제를해결하는것을도와주는일련의단계들 (Steps) 이다. 이들단계들은애매모호하지않은방법으로정의되어야한다. 즉, 쉽게이해할수있으며프로세스를사용하는어떠한사람이라도일관된방법으로따를수있어야한다. 왜이러한활동들이일관적으로수행되어야하는가? 직원들을로봇으로만들도록우리가부추기고있는것은아닌가? 프로세스에중점을두는것은대다수의조직에서쓸데없이반복되는일들을줄이고자하는것이다. 왜우리는새로운프로젝트를시작할때마다매번새로이틀을만들어야하는가? 우리는매번프로젝트를수행할때마다, 프로젝트계획서를제출하라는요구를받고있는데, 왜우리조직은그것을작성하는방법을설명해주는절차서를우리에게제공해주지않는가? 왜샘플문서로부터필요한내용을복사하여쉽게붙여넣을수있도록하지않는가? 우리가매번프로젝트계획서를새로만들기위해피땀을흘리는것보다는훨씬쉬운일이아닌가? 프로그램을개발하는경우에도이러한상황은유사하다. 대부분의프로젝트관리자는어떤특정한프로그램을구현하는것이얼마나어려운지물어보지않는다. 각프로그램을코딩하는데얼마나시간이걸리는지물어보지는않고단지개발자들에게할당된프로그램들의리스트를전해주고는언제까지가능한지기한을말하라고만한다. 때로는프로젝트관리자의잘못된견적으로인한현실과동떨어진작업일정때문에가슴앓이를하고매일야근에심지어는주말작업까지하여야한다. 그것도아무런보상없는무급으로말이다. 만약우리가가진정보를입력하여일정을예측하는프로세스를가지게된다면좀더현실적인일정을도출해내는것이가능할것이며, 이해되지않거나보이지않는무형의절차를충실히따라야하는짐을덜어주는데도움을줄 IT Business Journal Page 3

것이다. 그렇다면이일정수립프로세스가언제나완벽한가? 물론그렇지않을수있다. 그러나이프로세스가최소한우리에게일정에대한협상의여지를남겨준다는것이중요하다. 프로세스들은조리법과같다. 이조리법은우리에게재료를알려주고, 어떻게재료를배합할것인지, 어떻게온도를조절할것인지, 그리고얼마나오랫동안이재료들을요리해야하는지알려준다. 그러나조리법이우리에게재료를자르고혼합하고두들기고거품내고, 굽고, 삶고하는기술을가르쳐주는것은아니다. 실습하고보완하고개선시켜나가는것은우리의몫인것이다. CMM 및 CMMI 의탄생대다수의조직들은경쟁적인시장환경에서이익을창출하기위해고군분투하고있으며, 경영층은이를위한보다효과적인방안을모색하곤한다. 그들은경영과전략그리고그들이배운원칙을적용하는데도움이될만한책들을읽어보기도하고, 때로는그들조직이가지고있는문제점을진단하여개선안을도출해줄수있는컨설턴트를고용하기도한다. CMM 은이러한조직의개선을위한접근법중의하나로, 이는소프트웨어엔지니어링, 시스템엔지니어링, 인적자원관리 (People Management) 및소프트웨어획득등특별한원칙들에대한베스트프랙티스들을모아놓은것이다. 각각의개별적모델들은조직프랙티스의효과성을평가하는데사용할수있는진단방법을포함하고있다. 소프트웨어공학연구소와능력성숙도모델 1991 년미국카네기멜론대부설소프트웨어공학연구소 (Software Engineering Institute, SEI) 는소프트웨어를위한능력성숙도모델 (SW-CMM) 을발표하였는데, 이모델은조직의소프트웨어개발및유지보수능력을향상시키기위한핵심프랙티스들로구성되어있다. SW-CMM 의접근방법은지난 60 년간지속적으로관심을기울여왔던제품품질관리의원칙을근거로한다. 1930 년대에 Walter Shewhart 에의해발표된통계적품질관리 (Statistical Quality Control, SQC) 의개념은이후 W. Edwards Deming 과 Joseph Juran 그리고 Phillip Crosby 에의해더욱발전되고성공적으로증명되었다. 그리고이러한개념들은 SEI 에의해받아들여져소프트웨어개발및유지보수프로세스를지속적으로개선하기위한모델을개발하는데기초가되었다. SW-CMM 의접근법은전세계소프트웨어프로세스를개선하는데지대한영향을끼치게되어 2004 년 12 월말기준으로전세계 60 개국 1,036 개기업에서도입, 적용하고 IT Business Journal Page 4

있는산업계표준 (De Facto) 으로널리사용되게되었다. SEI 는 SW-CMM 이외에도시스템엔지니어링능력성숙도모델 (SE-CMM) 과통합된제품개발능력성숙도모델 (IPD-CMM) 등타영역에대한모델도추가적으로개발하여발표하였다. SW-CMM 과 SE-CMM 그리고 IPD-CMM 은조직및프로젝트관리프로세스를보여줄뿐만아니라, 제품또는서비스의개발과유지보수에있어서모든적합한원칙들의상호보완에초점을맞추고있다. 이렇듯다른영역들의원칙들을위한다양한능력성숙도모델의개발은긍정적으로받아들여지고있다. 프로세스개선은더욱많은원칙들에영향을끼치고있으며, 조직으로하여금그들의제품과서비스를보다잘개발하고유지보수할수있게끔도움을준다. 그러나이러한확장은한편으로는도전을불러일으키기도한다. 다양한능력성숙도모델은제품의품질과생산성향상을위하여하나이상의모델이조화를이루며함께사용될때보다큰이익을창출해낼수있다. 그러나조직의많은관리자들은 SW-CMM 과 SE-CMM 그리고 IPD-CMM 에대해모델상호간의중첩된부분과구조의다름으로인해현장에적용하는데많은어려움과비용이따른다고불만을토로하곤한다. 교육훈련과진단그리고개선활동들은이러한원칙들이어떻게통합되어수행되어야하는지에대한지침부족으로인하여종종불필요하게반복수행되곤하였다. 이로인하여조직들은 CMM 관련모델들을기초로한개선활동들을성공적이면서도쉽게통합할수있는방법이필요하게되었다. 다시말해, 모델자체의통합이필요하게된것이다. 능력성숙도모델통합의필요성 CMM 관련모델들및이의교육과정그리고진단방법들을보다잘활용하기위한통합의필요성이각계각층으로부터요구되기시작하였으며, 이에따라 the Office of the Under Secretary of Defense for Acquisition and Technology 는 CMMI 프로젝트를주관하게되었다. 다양한조직의다양한경험을보유한전문가들이본프로젝트의참여를권유받았으며, 그들은현재및미래에활용할보다나은모델을개발하기위하여참여하게되었다. 1998 년 2 월, 산업계와정부그리고 SEI 는소프트웨어산업에있어서가장기본이되는소프트웨어엔지니어링, 시스템엔지니어링그리고통합된제품및프로세스개발의세가지원칙을커버하는통합된모델개발에착수하게되었다. 그리고이통합된모델 (CMMI) 개발을위하여다음의세가지모델이참조되었다. - Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) version 2.0 draft C - Electronic Industries Alliance Interim Standard 731 (EIA/IS 731), IT Business Journal Page 5

Systems Engineering Capability Model (SECM) - Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98a 프로세스개선모델을통합하는것은결코쉬운일이아니다. CMMI 프로젝트를위해활용되는기초모델들은각기다른접근법과구조를가지고있으며각각의모델들은약간은상이한주제들을커버한다. CMMI 프로덕트개발팀은종종다양하면서도어려운이슈들을해결하기위해충돌하곤한다. 특히, 어려운점은 CMMI 프로덕트가다양한조직들의현재요구사항뿐만아니라, 향후에발생가능한더많은조직들의요구사항까지도반영할수있어야한다는것이다. 라고구조설계책임자인로저베이트는이야기한다. 개발팀의또다른사명은 CMMI 프로덕트가국제표준화기구의 15504 표준 (ISO15504, 일명 SPICE) 을준수하여비록조직이 CMMI 프로덕트를활용하더라도국제적표준에벗어나지않도록하는데에있었다. CMMI 프로젝트는프로세스개선에대한정부와업계의투자를유지하는한편, 보다폭넓은기업에본프로덕트가적용될수있도록노력하였다. 더욱이광범위한원칙들안에서 CMM 적인접근의활용도를높이기위하여, CMMI 에는일반적으로사용되는전문용어및구성요소그리고진단방법과교육훈련교재들이사용된다. 정부, 산업계그리고 SEI 등각계각층의다양한전문가들로구성된그룹들이 CMMI 프로덕트를개발하고검토하는데참여하였으며, CMMI 프로덕트내용의충실성을기하기위해일반인검토를수행하기전에핵심그룹에의한집중적인검토가이루어졌다. CMMI 의현재상태 CMMI 프로덕트는 CMMI 모델과프레임워크, 교육훈련교재및진단방법론으로구성된다. CMMI 프레임워크는각기다른원칙들이조화롭게 CMMI 프로덕트로통합된규칙과개념을보여준다. 프레임워크는 CMMI 프로덕트로부터각조직에가장적합한하나또는그이상의원칙들을선정하여활용할수있도록도움을줄것이다. CMMI 프로덕트는모델과진단방법그리고교육훈련과정에대해몇차례에걸친내부전문가검토, 외부일반인검토및파일럿을수행하였으며그결과를바탕으로프로덕트에대한보완과정을거쳐마침내 2002 년 1 월 11 일, 현재우리가사용하고있는 CMMI-SE/SW 버전 1.1 을발표하게되었다. CMMI-SE/SW 모델이시스템및소프트웨어공학분야만을다루는데비해통합제품및프로세스개발분야까지도포괄적으로다루는 CMMI-SE/SW/IPPD 버전 1.1 이같은시기에발표되었으며, 여기에 IT Business Journal Page 6

공급업체소싱분야까지를포함시킨 CMMI-SE/SW/IPPD/SS 버전 1.1 은같은해인 2002 년 3 월 1 일에발표되었다. 또한기존의 SW-CMM 을적용하던기업이쉽게 CMMI 로전환할수있도록소프트웨어공학분야만을다루는 CMMI-SW 버전 1.1 이 2002 년 8 월 19 일에발표됨으로써 CMMI 모델은총 4개의원칙 (Discipline) 이유용하게되었다. 이러한원칙들은각각단계적 (Staged) 접근방법과연속적 (Continuous) 접근방법을취한다. 단계적접근방법은 SW-CMM 에서사용하고있는접근방법이며, 연속적접근방법은성숙도수준을정의하는데있어프로세스별로정의하는방법으로 ISO15504 의능력성숙도판정방법과유사하다. CMMI 모델의출시에맞추어미국방성의정책이변경되어 2005 년이후로는더이상 CMM 모델에대한지원이이루어지지않게됨에따라현재많은국내외기업들이 CMMI 로의전환이나도입을검토하게되었다. 따라서지금부터는 CMMI 에보다초점을맞추어설명을해나가고자한다. CMMI 의표현방법 CMMI 는총 4 개의원칙에각각단계적접근방법과연속적접근방법의 2 가지접근방법을사용할수있다고위에서언급하였다. 기존의 SW-CMM 이단계적접근방법한가지만을사용한데반하여 CMMI 가두가지접근방법을사용하게된데에는 CMMI 개발에참고가된근거모델인 SW-CMM, SECM, IPD CMM 이각각단계적이고연속적인접근방법을사용하고있었음에기인한다. CMMI 프로젝트팀은두가지접근방법중하나의접근방법을선정하는데에있어결론에이르지못하였고결국두가지접근방법모두를제공하기로합의하였다. 이러한접근방법을 CMMI 모델에서는단계적표현 (Staged Representation) 과연속적표현 (Continuous Representation) 이라고부른다. 그리고각접근방법을통해도출한결과는변환표 (Equivalent Staging) 를통해상호연계할수있도록하였다. 두가지표현방법에있어가장큰차이점은연속적표현방법은개별프로세스영역별평가를통해개별프로세스영역별능력을알수있다는점이며, 단계적표현방법은기정의된프로세스집합의평가를통해조직전체의프로세스능력을알수있다는점이다. IT Business Journal Page 7

로세스능력 < 그림 2> Continuous 와 Staged 표현방법의비교 Continuous 표현방법 VS. Staged 표현방법 5 4 3 력2 0 3 4 정의됨 5 최적화 정량적으로관리됨 1 2 관리됨 0 프로세스영역프프로세스영역 프로세스 1 초기 Capability Level Maturity Level 즉, 연속적표현방법은기업경영목표상필요한프로세스영역의개선작업에중점을둘수있는유연성을제공한다는장점이있는반면, 단계적표현방법은프로세스개선작업을수행함에있어이를위한로드맵을제시해준다는장점이있다. 따라서프로세스개선활동을수행하는조직에서는해당조직의목표에맞게필요한원칙과그에따른표현방법을선정하여사용할수있다. 현재국내에서는단계적표현방법에따라프로세스개선활동을수행하는경향이많기때문에단계적표현방법에따른 CMMI 의구성과구조를조금더상세히살펴보도록하겠다. 단계적표현방법에따른 CMMI 의구성 CMMI 의구조를잘이해하기위해서는프로세스능력 (Capability) 과프로세스성과 (Performance) 그리고프로세스성숙 (Maturity) 과의관계를잘이해할필요가있다. 프로세스능력 (Capability) 은프로세스를따름으로서성취되는기대결과를말한다. 따라서차기프로젝트의기대결과를예측하는수단이된다. 이는 비용, 일정, 납기, 고객만족, 생산성등의여러목표를달성하는확률 로쉽게이해할수있다. 능력수준이높을수록비용, 일정, 품질등의목표를쉽게달성하고여러프로젝트들사이의목표달성결과의폭도그만큼줄어든다. 프로세스성과 (Performance) 는실제로수행된결과값을의미한다. 이렇게수집된자료들을바탕으로조직의능력을평가한다. 그러나능력이반드시성과로연결되는것은아니다. 바람직한것은능력이성과에반영되고, 나아가서는더나은수행성과가 IT Business Journal Page 8

나와서능력이향상되는것이다. 하지만능력이있어도꾸준히노력하지않으면, 수행성과는능력과는다르게나빠질수도있다. 프로세스성숙 (Maturity) 은조직의능력을성과에반영시키고, 나아가서는프로세스능력을성장시킬수있는조직의잠재력을의미한다. 조직의소프트웨어프로세스가성숙하게되면성능도향상되고수행성과가좋아지는방식으로조직은발전하게되는것이다. 그러므로조직은성숙수준을높이기위한노력을해야하는데, CMMI 가바로이러한성숙수준을높이기위한로드맵을제시한다. CMMI 는소프트웨어개발조직의프로세스가미성숙한상태에서성숙한상태의프로세스로가는점진적인개선의 5 가지단계를제시하고점증적으로발전해가도록유도하고있다. CMMI 를적용하고자하는조직은먼저 2단계에서제시하는사항들을충족시키고, 점차적으로 3단계, 4 단계그리고 5 단계로나아가게된다. < 그림 3> 프로세스성숙도단계 5 4 Focus on process improvement Process measured and controlled Optimizing Quantitatively Managed 3 Process characterized for the organization and is proactive Defined 2 1 Process characterized for projects and is often reactive Process unpredictable, poorly controlled, and reactive Initial Managed 성숙도단계별특징각성숙도단계는다음과같은특징을갖는다. Level 1: 초기 (Initial) 1 단계는구조화된프로세스를가지고있지않다. 개발은혼돈속에임기응변으로이루어진다. 예산과일정은자주초과된다. 제품에대한품질은예측이어렵다. 1 단계의특징인임기응변이란우리에게불필요한상황이발생하게될때비로소그러한상황을어떻게대처할지에대해결정한다는의미이다. 그래서이수준에서는 IT Business Journal Page 9

진정한구조를가지고있지않다. 다시말해서, 이수준은제품을개발하는것을향한혼돈적인접근을나타낸다. 만약혼란이구조화된다면, 그것은혼돈스럽지않다. 그래서 1 단계조직은구조화된것이없으며이로인해 1 단계조직이된다는것은바람직하지않은것이다. Level 2: 관리 (Managed) 2 단계에서는기본적인프로젝트관리프로세스가비용, 일정, 그리고기능에대한정보를추적하기위해설정된다. 성공적으로완료된프로젝트에활용되었던유사한프로세스가다시사용됨으로써내재화 (Institutionalization) 가이루어지기시작한다. Level 3: 정의 (Defined) 3 단계에서는소프트웨어프로세스가문서화되고, 표준화되고, 조직의표준소프트웨어프로세스와통합된다. 조직에서수행되는모든프로젝트는소프트웨어를개발, 관리하기위해조직의표준소프트웨어프로세스를사용한다. 이때조직의표준프로세스는프로젝트의특성에맞추어조정하여적용된다. 3 단계는제품개발을위한보다강하고, 의미있고, 전체조직적인접근법을유지한다. 2 단계와 3 단계의가장중요한차이점은프로세스들이 3 단계에서는 2 단계에서보다더자세하고정확하게묘사된다는것이다. 혁신적으로관리된프로세스들은상호관계들의정교한이해력, 프로세스의측정들, 그리고프로세스의부분들을기초로한다. 3 단계는더욱정교하고, 더욱조직적인인식에서발전되어왔다. Level 4: 정량적관리 (Quantitatively Managed) 4 단계에서는소프트웨어프로세스와생산품의품질에대한상세한측정이수집된다. 모든프로젝트에대한중요한소프트웨어프로세스활동의생산성과품질이측정되며, 성과의변동을수용가능한정량적인범위내로최소화하여제품과프로세스에대한통제를수행한다. 4 단계는제품에대한개선이필요할지아닌지에대한올바른의사결정을위해측정을위한메트릭을이용하는데초점을맞춘다. 3 단계와 4 단계의차이점은 3 단계에서의프로세스들은질적으로예상가능한반면, 4 단계에서의프로세스들은정량적으로예상가능하다는것이다. 4 단계는프로세스편차의특정원인들을파악하고이를통해시정조치를취할수있는것을의미한다. Level 5: 최적 (Optimizing) 5 단계에서는지속적인프로세스개선이프로세스에대한정량적피드백과혁신적인아이디어, 기술의적용으로이루어진다. 그리고발견된결함의형태가다시발생하지않도록소프트웨어프로세스가평가되고얻어진교훈이전조직에확산된다. IT Business Journal Page 10

5 단계는해탈 (Nirvana) 이다. 모든사람이팀의생산적인팀원이고, 결함은지속적으로 감소하고제품은적시에그리고견적된시간안에고객에게인도된다. CMMI 의구조 성숙도단계별프로세스영역 (Process Area, PA) CMMI 는각각의성숙도단계별로실행목표들을제시하고있는데, 개론적인수준의설명부터구체적인실무프랙티스들까지계층적구조를가지고있다. CMMI 의계층적구조의중심은프로세스영역이며, 2 단계에서 5 단계까지총 25 개의프로세스영역으로구성되어있다. 프로세스영역은각단계의달성을위해조직과프로젝트에서필요한활동들의모임을나타낸다. < 그림 4> 성숙도단계별프로세스영역 Level 5 Optimizing 4 Quantitatively Managed 3 Defined 2 Managed 1 Initial Focus Continuous Process Improvement Quantitative Management Process Standardization Basic Project Management Process Areas Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management for IPPD Risk Management Integrated Teaming Integrated Supplier Management Decision Analysis and Resolution Organizational Environment for Integration Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management CMMI 를적용하려는조직이원하는성숙도단계를구현하기위해서는각단계별로제시하고있는프로세스영역에집중해야할것이다. 예를들어, 2 단계의프로세스영역중하나가요구사항관리 (Requirements Management) 프로세스영역인데, CMMI 2 단계를준비하는조직에서는이요구사항관리프로세스가 CMMI 2 단계를달성하기위해집중해야하는영역이된다. IT Business Journal Page 11

프로세스영역의구조 각성숙도단계의프로세스영역들은일정한구조의형식으로기술되어있으며그 형식들을도식화하면다음과같다. < 그림 5> CMMI 모델구조 Maturity Levels Process Area 1 Process Area 2 Process Area n Specific Goals Generic Goals Common Features Commitment to Perform Ability to Perform Directing Implementation Verifying Implementation Specific Practices Generic Practices 그림에서보듯이모든프로세스영역은다시특정목표 (Specific Goal) 와범용목표 (Generic Goal) 로구분되고범용목표는공통수행항목 (Common Features) 으로구성된다. 목표 (Goals) 각각의프로세스영역은해당프로세스영역의목적을만족시키기위해필요한여러가지목표들을가지고있으며이목표에는두가지형태가있다. - 특정목표 (Specific Goals): 특정한프로세스영역과연관된목표들 - 범용목표 (Generic Goals): 여러개의프로세스영역에서공통적으로사용되는목표들해당프로세스영역이내재화되었는지판단하는기준이된다. 프랙티스 (Practices) 프랙티스들은각각의프로세스영역들에대한목표들을만족시키기위해실행되어야하는활동들로써단하나의목표에만관련이되어있다. 프랙티스에는두가지종류가있다. - 특정프랙티스 (Specific Practices): 특정목표와관련되어있다. - 범용프랙티스 (Generic Practices): 내재화를위한범용목표와관련되어있다. 예를들어, 프로젝트계획프로세스영역에서의프랙티스들중하나는프로젝트 IT Business Journal Page 12

계획서를작성하는것이며또다른하나는필요한인력의수를견적하고일정을작성하는것등이다. 공통수행항목 (Common Features) 공통수행항목들은프랙티스들이수행되는기능에따라서프로세스영역안에서범용프랙티스들과함께간단히분류되는것이다. - 이행방침 (CO: Commitment to Perform) - 이행능력 (AB: Ability to Perform) - 직접이행 (DI: Directing Implementation) - 이행검증 (VE: Verifying Implementation) 이행방침은상위경영층의의지와문서화된정책들을통하여보여진다. 이행능력은업무에있어서의전직원교육, 적절한자원과자금공급, 책임할당, 프로세스계획, 그리고테일러링되고정의된프로세스수립등을통해나타난다. 직접이행은형상을관리하고관련이해관계자를참여시키고, 프로세스를감시및조정하고개선정보들을수집하고이를활용하는것으로써설명된다. 이행검증은객관적인평가를엄수 ( 조직정책, 절차, 그리고표준에대한프로세스와제품엄수모두 ) 하고, 상위관리자와함께상태에대한분석을통해이루어진다. CMMI 의활용 CMMI 를어떻게활용할것인가에대해서는조직마다방법이각기다를수있겠으나일반적으로프로세스심사관점과개선관점에서살펴볼수있겠다. 프로세스심사관점은모델을만족시키기위해최소로필요한것이무엇인지에대한파악을통해심사를통과하기위한활용방법에중점을두게되는반면에프로세스개선의관점은우리조직에가장잘맞는것은무엇이고조직을발전시키는데필요한것은무엇인지에중점을둔다. 이두개의관점이 CMMI 의활용상태를어떻게나타내는지에대한예로는프로세스영역의계획, 프로세스, 절차및방법들을조직이충실하게따르고있는지의여부를얼마나객관적으로평가하는지에대한부분에서알수있다. 심사관점에서볼때조직은개발자나엔지니어가서로의작업에대한검토를수행하도록결정할수있다. 이접근법은개발자나엔지니어가검토를위한방법에대해훈련을받아야하고검토를수행하기위해추가적인비용과스케줄이필요하다는사실을우리가깨닫기전까지는독립적인검증을할수있는가장빠른방법인것처럼보인다. IT Business Journal Page 13

심사관점의역기능은심사를만족시키기위해서대단히큰프로그램또는프로젝트전체를검토하는단한사람이존재한다는것만으로도통과할수있다는것이다. 그러나프로세스개선관점에서볼때, 조직은품질관련활동들을정의한명백한책임이필요하다는것을인식할수있다. 훈련되고경험이많은전문가들로이루어진독립적품질그룹을만드는것은조직이구축된프로세스를지속적으로수행하는것을보증하기위해시간이많이필요한장기적인방법이될것이다. 이그룹은충분히효과적인수준에있는사람들로구성되어야할것이다. 대부분의경우에이그룹은실무진의 3 ~ 5 퍼센트이상으로구성됨을의미한다. 그동안많은조직들과일을해본우리의경험은단지심사의관점에만중점을두는조직은실패할것이라는사실을말해준다. 그들은본질적으로내재화의부족때문에모델을진정으로만족시키지못한다. 또한비용투자에대한효과측면에있어서도그들의조직에게진정한비즈니스가치를제시하는데도실패하게될것이다. 프로세스개선의관점을가진조직들은비즈니스가치를제시하는데성공할것이며, 또한심사에있어서도좀더나은성과를얻을것이다. 물론이러한접근방법은상당한노력을요구하지만진정으로성공하는유일한길인것이다. 따라서지금부터는프로세스개선의관점에서 CMMI 를활용하는방법을얘기하고자한다. Level 1 조직에서 Level 2 조직으로의이동대부분조직들이미성숙한조직에서좀더성숙한조직으로의여정을시작할때직면하는가장큰장애물은성숙도수준 1 단계에서성숙도수준 2 단계로뛰어넘는것이다. 성숙도수준 1 단계는임기응변의프로세스로특징지워진다. 다시말해사람들이일을하는프로세스들은그들이그들에게주어진업무를달성하기위해그들자신이창조해내는것이다. 이방법에서문제는반복적인일이자주행해지고, 사람들은조직차원에서그들의방법을공유하려하지않고, 몇몇접근방식은조직차원에서더효과적으로운영하게만드는것과실제로는반대인것이다. 몇몇개별적접근법들이개인을위해존재함으로써그개인의접근법은실제로나쁜방향으로행해지는경우가많고이로인해많은갈등이발생한다. 결과는더많은작업지연, 재작업그리고좌절감이다. 분쟁이일반적이고조직은영웅적인사람들에의해유지된다. 그리고결국이런영웅적인사람들이조직을이탈할때, 심한고통을받게된다. 성숙도수준 2 단계는그들이얻은교훈들과최상의실행결과들을공유하는것으로써특징지워진다. 그리고프로젝트수준에서, 어떤경우에는조직전체의수준에서예비프로세스들을고안하는것으로특징지워진다. 성숙도수준 2 단계는일반적이고매일매일의작업일과에영향을주는관리이슈들에중점을둔다. 성숙도수준 2 단계는프로젝트관리효율성에영향을주는프로세스영역들로구성된다. IT Business Journal Page 14

각각의프로세스영역은그프로세스영역에만해당되는특정목표와성숙도수준에있어모든프로세스영역에적용되는범용목표를가지고있다. 이들목표들은프로세스영역의내재화를이루게한다. 다시말해, 조직이이들범용목표들을조직을통하여지속적으로실행할때, 이들목표들과관련있는프로세스영역들은이들영역의절차서들을만든사람들이떠난후에도조직에서적절하게적용하는데에아무어려움이없도록해준다. Level 2 조직에서 Level 3 조직으로의이동성숙도수준 3 단계는이제비즈니스를수행하는데에있어기존의프로젝트관점에서조직적관점으로옮겨졌다는점에서 2 단계와는다르다고할수있다. 이것이의미하는것은프로젝트에서얻은교훈들과최상의수행결과들은조직의인식을창조하기위해조직의수준으로부풀려지는것이다. 각각의프로젝트에서는일단위로수행해야할업무들을위한일반적이고공유되는접근법들이있다. 예를들면, 프로젝트의사이즈견적은각해당주제의전문가들이기본적으로일련의최상의케이스및최악의케이스평가에대해서견적하는델파이기법이나기존의 LOC 방법대신에기능점수법등을이용하는표준메트릭 (Metric), 그리고사이즈를실제로계산하는데이용하는표준도구등을이용하여이루어진다. 비즈니스를수행하는데있어조직적관점은조직의표준프로세스로써문서화된다. 그렇다면, 프로젝트는이러한표준프로세스를프로젝트목적에보다적절하게맞도록테일러링하여야하는가? 그테일러링요구는일반적으로엔지니어링프로세스그룹 (Engineering Process Group, EPG) 과같은의사결정조직으로넘어가게되는데, 만약적절하다고판단이되면그요구는받아들여질것이다. 이러한예로써, 기능점수대신 LOC 방법에의해사이즈를계산하는레가시 (Legacy) 시스템을들수있을것이다. 기능점수를계산하기위한도구를이용하기위해서시스템에있는수백만의코드라인들의크기를개량화하기보다는그리고그것을수동으로하기보다는, 프로젝트에서는간단히 LOC 에의해사이즈를계산하는것이바람직할수있다. 성숙도수준 3 단계를달성하기위해서, 조직은 2 단계와 3 단계모두에있는프로세스영역들에대한모든목표들에대해반드시만족되어야만한다. 때때로예외는만들어진다. 예를들면, 만약조직이외부와의계약관계가전혀없다면, 2 단계의공급업체계약관리와 3 단계의통합된공급업체관리프로세스는적용되지않을수도있다. 이때에, 이들프로세스영역들은 적용되지않음 (Not Applicable, NA) 로결정된다. 그러나주의를기울어야한다. 프로세스영역전체에대해테일러링하는것은일반적으로는허용되지않는다. 프랙티스들의경우, 만약충분히대안프랙티스들에의해대처된다면테일러링이가능하다. 테일러링은하면할수록개선활동을수행하는데에어려움이따르고 IT Business Journal Page 15

그럼으로인해심사를통해성숙도수준에도달하는데에더욱힘이드는조직이될것이다. 성숙도수준 3 단계에서는조직이프로세스를더욱더명확하게정의할것을요구한다. 이의미는우리로하여금프로세스들을정의하기위해서 3 단계까지기다리라고하는것을말하는것은아니다. 프로세스들을정의할때, 조직은항상프로세스들을명확하게정의하도록노력해서비록 2 단계에서라도프로세스들을따를수있도록하여야한다. 프로세스들을어떻게수행하는가에대한상세내용은그들과관련된절차서에있는데, 이러한절차서의수준이프로세스의수준을보여준다고할수있다. CMMI 에서는프로세스를정의함에있어다음의속성들이필요하다고언급하고있는데, 가능한이러한요구에따라프로세스를정의하는것이바람직하다. 물론, 조직에따라프로세스를기술하는방법이나구조는다를수있겠다. - 목적 : 해당프로세스를수행하는목적 - 입력물 : 작업산출물, 계획, 검토및승인회람 ( 일반적으로명사 ) - 입력기준 : 해당프로세스를시작하기전에어떤것이반드시유발되는가? ( 일반적으로이전프로세스혹은이전단계의출력기준으로동사로써기술된다 ) - 활동 : 반드시수행되어야할과업. 이들과업들은보통어떻게과업을수행해야할지에대한보다자세한절차로세분화된다. - 역할 : 누가무엇을하는가 ( 일반적으로지위 ) - 측정치 : 해당프로세스를수행하는데측정해야할항목들은어떤것들이있는가 - 검증단계 : 해당프로세스를따르고, 올바른결과를생산하고있는지결정하기위해수행되는검토는무엇인가 ( 일반적으로관리그리고품질보증검토, 그러나때때로고객과동료그리고프로젝트팀검토를포함할수있다 ) - 출력물 : 작업산출물, 계획, 승인된절차 ( 완성된입력물이될수있다 ) - 출력기준 : 해당프로세스가완료되는시점이언제인지어떻게알수있는가? ( 보통동사로표현되고일반적으로다음프로세스단계또는다음프로세스를위한입력기준이된다 ) 관리되는프로세스는프로젝트관리노력을다루는프로세스이고, 정책에따라서계획하고실행하고, 프로세스기술서에대한표준준수여부를확인하기위해감시하고검토하는프로세스이다. 이것은성숙도수준 2 단계에서기대되는프로세스형태이다. 그러나성숙도수준 3 단계에서는다른특징들이프로세스들과관련하여만들어지게된다. 정의된프로세스는특정프로젝트의필요에맞게테일러링한조직적프로세스를구현함으로써관리되는프로세스를구축하게되는것이고, 조직적수준의프로세스와 IT Business Journal Page 16

프로젝트수준의프로세스모두개선시키기위해조직에의해시행되는개선노력들과 관련된정보를수집하는것과도관련이있다. Level 3 조직에서 Level 4 조직으로의이동성숙도수준 4 단계는숫자들에관한모든것일뿐이다. 프로젝트들은 숫자들에의해 관리된다. 조직적의사결정또한 숫자에의해 이루어진다. 프로세스, 서비스, 그리고제품품질은모두 숫자들에의해 측정된다. 4 단계에서의조직은 2, 3 단계의목표들을모두성취해야한다. 3 단계에서는프로세스들이안정적이라고하는것이정량적으로예측가능했다면, 4 단계에서는프로세스들이안정적이라고하는것이정량적으로예측가능하다는것을증명할수있어야한다. 4 단계와다음단계인 5 단계사이의가장주요한차이점은 4 단계는수집된데이터를분석하고, 그리고정량적인관리및통제를지원하는것인데반해, 5 단계는편차의공통원인들을강조한다는것이다. 그래서 4단계를위해조직은안정적이고지속적인데이터가필요하다. 4 단계를심사할때, 심사원의주요관심사는다음과같다. 이조직의데이터는진짜정확한것인가? 이조직은올바른데이터를모으기위해올바른방법으로수집하고있는가? 좋은데이터를얻기위해, 조직은보통여러해동안또는적어도여러제품들과여러제품의생명주기들을통하여데이터를수집해야한다. 만약우리가이제서야데이터를수집하기시작했다면, 이러한데이터들은앞으로지속적으로사용하게될데이터가아닐수도있기때문이다. 측정데이터는 2 단계의시작과함께수집되곤한다. 물론대부분의조직들이 1 단계에서도모으기시작하지만문제는이때에모아지는데이터들은프로젝트들에서이용되는프로세스들이아직안정적이고지속적이지못하기때문에, 데이터로써의가치가매우미미하다고할수있다. 데이터는그자체가마술은아니다. 데이터는단순히프로젝트에서무엇이진행되는지를반영한다. 중요한것은조직은하룻밤사이에 4 단계로갈수없고, 이를위한초점은데이터에있다는것이다. 조직이 3 단계에서 4 단계로이동하기로결심할때, 조직에서우리가볼수있는문제점은무엇인가? 3 단계에서는보통사이즈및노력과관련한측정치들이수집되고, 초기관리기준 (Thresholds) 이구축된다. 만약이러한관리기준이초과되는경우가발생하게된다면, 어떠한형태로든시정조치들이취해질것이다. 4 단계에서는통제를위한관리기준들이수년간축적된데이터에기반을두고있고, 이들데이터에의해트랜드분석이행해진다. 더많은데이터가수집되고, 그러므로더많은관리기준들이필요한만큼구축되고, 감시되고, 개량될것이다. 3 단계에서의데이터는다소지속적이지않고불필요한것일수있다. 물론모든조직이그러한것은아니지만 3 단계에서의중점사항은 4 단계기대수준인안정적이고표준화되고통계학적으로정확한데이터에 IT Business Journal Page 17

있는것이아니라, 조직프로세스관점에있기때문이다. 3 단계에대한기준을겨우만족하는조직들에서우리가볼수있는문제점은프로세스들이조직을통하여지속적으로수행되지않는다는것이다. 이것은실제로는이조직이 3 단계에도달하지못했음을의미한다. 3 단계에서우리는조직의표준프로세스에대한무작위테일러링으로인해결국은표준프로세스로부터많이왜곡된프로세스가사용될수있음을알수있고게다가, 3 단계에서의측정문화는자주잘이해가되지않는다. 사람들은왜그들이메트릭을수집하는지진정으로이해하지못한다. 그들은단지그들이모델에의해 요구 되기때문에수집한다. 메트릭은일관성과순수성을가지고연구되지못하거나왜숫자들이불일치성을띄는지에대해서도분석할수없고, 잠재적인문제가존재하는지아닌지알수도없다. 숫자들이너무나 광활 하기때문에, 숫자들을이용하여만들어지는경영적결정은거리가아주먼것이될수밖에없다. 그리고불일치성의데이터를기반으로분석된결과를통해여러프로젝트들의성과를비교하는것은더더욱어려운일이다. 4 단계에서의관리자와데이터분석가들은데이터를반드시이용하고, 잠재적문제점들을인식하고활동을감시하기위한통계학적이고정량적인기술을적용시켜야한다. 4 단계는프로세스를안정적이고예상가능하게만드는것이며 5 단계는이를기반으로조직의기능을개선하기위해안정적인프로세스들을개선하는것이다. 측정할수없는것은개선할수없기때문이다. Level 4 조직에서 Level 5 조직으로의이동성숙도수준 5 단계에서의조직은 2, 3 그리고 4 단계의모든목표들을성취해야한다. 5 단계는편차의공통원인을식별하고이를통해프로세스개선시범운영에의해조건들의근본원인을결정하고그리고개선점들과시정조치를조직의표준프로세스또는적절하게프로젝트의정의된프로세스로통합시켜서, 조직프로세스의전반적인품질을증진시키는데집중한다. 성숙도수준 5 단계에서의초점은프로세스들을개선하는데있으며조직의표준프로세스는이를위해가장우선의초점을제공하는통제문서이다. 조직의표준프로세스를이용하여, 프로세스개선은더욱더이유있고효율적인관점에서조직으로엔지니어링될수있다. 4 단계에서는조직의프로세스들에있어편차의특정원인들에중점을두었다면 5 단계에서는전반적인개선의결과를낳는공통원인들을인식하고수정하는노력에중점을두게된다. 측정은개선사항을선택하는데이용되고, 그리고개선을시도하기위해비용및수익을신뢰성있게견적하는데이용된다. 측정은개선의실제비용과수익을증명하기위해이용되며이를통해미래의개선노력을정당화할수있게된다. IT Business Journal Page 18

개선전략에는혁신적전략과점진적인전략의두가지형태가있다. 점진적방법은초기개선의기초를쌓는것이고, 혁신적인방법은더근본적이고과감한개선의방법을시도하는것이다. 두가지방법모두조직의문화와조직리더의정치적이고카리스마적인힘에의존하여조직에서적용된다. 그러나, 대부분조직들은프로세스를개선시키기위해점진적접근법이더오래지속적인효과와더빠른내재화로이끄는경향이있다는것을알고있다. 성숙도수준 5 단계에서의중점사항은지속적으로프로세스를검토하고개선한다는것이다. 그러나이들개선사항들은프로세스안정성을관리하고유지하기위해서, 반드시질서있는방식으로활용되어야한다. CMMI 도입효과 CMMI 도입현황 2004 년 12 월말기준의 SEI 보고자료에의하면 2002 년 CMMI 모델버전 1.1 이발표된이후지금까지 CMMI 공식심사는전세계 36 개국, 298 개기업, 567 개조직, 2339 개의프로젝트에대해총 630 회가실시되었다. 공식심사에참여한조직의규모는 100 명이하가 38.5% 로가장많았고, 101~200 명이하가 17.7%, 201~500 명이하가 22.3%, 501 명이상인조직이 21.5% 였다. 공식심사를수행하였던 567 개조직중상위수준의성숙도인 4단계와 5단계를달성한조직은 4단계 4.4%, 5 단계 20.5% 로나타나고있다. < 그림 6> CMMI Class A 공식심사현황 (2004 년 12 월말기준 ) 출처 : Process Maturity Profile, CMU/SEI, 2005 년 3 월 IT Business Journal Page 19

국내의경우에도 2005 년 9 월말기준으로 CMMI Level 5 에도달한조직이 2 개, Level 4 에도달한조직이 2 개, Level 3 에도달한조직이 16 개, Level 2 에도달한조직이 6 개로 현재많은기업에서 CMMI 를적용하고있거나 CMMI 도입을검토중에있다. CMMI 도입효과그동안많은국내외기업들이 CMMI 모델을기반으로프로세스개선활동을수행하면서가시적인성과가있었고이러한결과들은종종언론매체나외부컨퍼런스등을통해발표되고있다. 이가운데지난 2003 년미국 SEI 에서발표한스페셜리포트 (CMU/SEI-2003-SR-009) 에의하면 CMMI 를초기에적용한 11 개조직 (Accenture, Boeing Australia, General Motors, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Thales Air Traffic, Thales Training & Simulation, Thales Research & Technology, Bosch Gasoline, JP Morgan Chase & Company, Sanchez Computer Associates) 에서다음과같은개선효과가나타났음을알수있다. < 표 1> 11 개선진조직의 CMMI 도입효과 구분 Cost 효과 33% decrease in the average cost to fix a defect 20% reduction in unit software costs 15% decrease in defect find and fix costs 4.5% decline in overhead rate Improved and stabilized Cost Performance Index Schedule Reduced by half the amount of time required to turn around release 60% reduction in work and fewer outstanding actions following pre-test and posttest audits Increased the percentage of milestones met from approximately 50% to approximately 95% Decreased the average number of days late from approximately 50 to fewer than 10 Increased through-put resulting in more releases per year 30% increase in software productivity Improved and stabilized Schedule Performance Index Met every milestone on time, with high quality and customer satisfaction Quality Met goal of 20 +/- 5 defects per KLOC Only 2% of all defects found in the fielded system Reduction in defects found from 6.6 per KLOC to 2.1 over 5 causal analysis cycles Increased focus on quality by developers IT Business Journal Page 20

< 표 1> 11 개선진조직의 CMMI 도입효과 구분 Customer Satisfaction 효과 Increased award fees by 55% compared to an earlier SW-CMM baseline at maturity level 2 Received more than 98% of possible customer award fees Earned a rating of Exceptional in every applicable category on their Contractor Performance Evaluation Survey Return on Investment 5:1 ROI for quality activities 13:1 ROI calculated as defects avoided per hour spent in training and defect prevention Processes for earlier defect detection, improved risk management, and better project control implemented after showing positive return on investment during pilot 지금까지국내많은기업들이 IT 역량을강화하기위해이미도입하였거나도입을고려하고있는 CMMI 모델을올바로이해하기위해 CMMI 모델이만들어지기까지의배경부터 CMMI 모델의구성및구조그리고 CMMI 모델을기반으로프로세스개선활동을수행할때에고려해야할사항과 CMMI 모델을조직에적용했을시의기대효과를알아보았다. 그러나아무리 CMMI 기반으로프로세스가잘정립되어있어도이러한프로세스를지속적으로유지하고발전해나가기위해서는이를위한적절한조직구조와인력의역량을꾸준히강화시켜나갈수있는교육프로그램이필요하다. 또한편으로는수작업에서오는불편함을해소하고보다효율적으로프로세스를이행하기위한프로세스의자동화도아울러고려되어야한다. 따라서다음호에서는 IT 프로세스의효과적운영을위한조직구조및프로세스자동화방안에대해서알아보도록하겠다. < 끝 >. IT Business Journal Page 21

필자소개 이민재티큐엠에스대표컨설턴트이민재티큐엠에스 (www.tqms.co.kr) 대표는볼랜드 / 테라퀘스트제휴컨설턴트로써미국로체스터대학교를졸업하고뉴욕대학교정보기술대학원에서정보기술감리학을전공하였다. 현재 SEI 공인 CMMI 및 CMM 선임심사원으로써국내다수기업에대한프로세스개선컨설팅및 CMMI 공식인증심사를수행하고있다. IT Business Journal Page 22