경영에서의 인사 및 조직관리의 의미 2
인재에 대한 CEO들의 생각 스티브 발머 MS 前 CEO 이건희 삼성그룹 회장 인재 채용에 가장 역점을 둬라. 창조적인 천재 한 명이 수십만 명을 먹여 살린다. 잭 웰치 GE 前 CEO 내 업무의 70%는 인재를 발굴하는 데 쓴다. 전략보다 사람이 우선한다. 故 이병철 삼성그룹 회장 나는 내 일생을 통해 서 대략 80%는 인재 를 모으고 기르는 데 시간을 보냈다.
인재에 대한 CEO들의 생각 구본준 LG전자 부회장 1등 인재가 1등 회사를 만든다. 김쌍수 前 한전사장 변화를 주도하여 가치를 창출하는 사람, 이것이 인재다 강덕수 STX 부회장 월드베스트 기업으 로 도약하자면 글로벌 핵심인재 확보와 조기 육성 이 절실하다. 정몽구 현대차 회장 인재육성은 기업 발전을 위한 가장 중요한 투자다.
이런 인재들이 모여 조직을 만듭니다 조직( 組 織 ) : Organization 어떤 기능을 수행하도록 협동해나가는 체계. 즉, 개개의 요소가 일정한 질서를 유지하면서 결합하여 일체적인 것을 이루고 있는 형태를 의미
두 조직의 비교 Board of Directors Headquater Franchisee Franchisee Runner Treasurer Enforcer Assistant Manager Trainee Manager Floor Manager Foot Soldier Rank & file Crew Member Training Squad 미국의 유명 마피아단인 검은 갱스터 사도단 의 조직구조는 대부분의 미국기업들 과 대단히 유사하며 그 중에서도 특히 맥도널드와 거의 일치하는 모습을 보임 - 괴짜경제학 플러스 (스티븐 레빗, 스티븐 더브너 공저) -
Human Resource Management 7
핵심인재 회사흥망의 핵심요인 몇 명의 창의적 천재가 수십만명을 먹여살린다. 그러므로 핵심인재가 필요하다 핵심 인재를 몇 명이나 뽑았고 이를 뽑기 위해 사장이 얼마나 챙기고 있으며, 확보한 핵심 인재를 성장시키는데 얼마나 노력하고 있는지를 사장 평가항목 에 반영할 것
핵심인재 회사흥망의 핵심요인 1996년 6월 14일 회사의 허락을 받지 않고 전기동( 電 氣 銅 ) 선물거래를 해 18억달러 손실을 발생시켰고 세계 銅 가격을 하루만에 10% 폭락시킴
탕평책 = 인적자원관리 과 거 영조의 탕평책 = 현 재 (기업) 인적자원관리 (Human Resource Management)
인적자원관리 (HRM) 인적자원관리 (Human Resource Management) 기업의 성과향상과 경쟁력 강화를 위하여 사람, 일, 조직이라는 자원을 활용하는 일련의 경영활동 인력 확보 인력 개발 보상 및 유지 이동 및 퇴직
인적자원관리 (HRM)의 영역 Source & Select (인력 확보) Develop & Counsel (인력 개발 및 지원) Reward & Retain (보상 및 인력 유지) Redeploy & Retire (이동 및 퇴직) 모집 채용 배치 교육관리 CDP 핵심인재관리 평가 관리 보상 관리 복리후생 급여 지급 이동/승진 관리 퇴직 관리 근태
인적자원관리 (HRM) 의 영역 ex : H사의 HRM 프로세스 흐름 노동 시장 모집 지 원 자 서류 심사 면접 선발 1차 합격자 2차 합격자 채용된 사원 CEO 임원 부장 차장 과장 대리 유지 관리 교육 / 배치 / 목표관리 / 평가 / 보상 / 승진 / 해고 근속 사원
인적자원관리 (HRM) 의 발전 단계 원시적 인사관리 (1960년대) - 근태관리 - 보상관리 Personal Management 인사관리 (1980년대) - 개별적 인사 기능의 강화 및 체계화 - 노사 관계 비중 증대 Human Resource Management 인적자원관리 (1990년대) - 인사부서 역할 강화, 인적자원의 개발 및 활용 강조 - 인사부서의 독립적 기능 수행 Strategic Human Resource Management 전략적 인적자원관리 (2000~) - 사업 전략과 HR 전략의 상호 적합성 추구 - HR 부서의 전략적 역할 증대
동양과 서양의 인적자원관리 비교 사람(연공) 중심의 인사제도 직무(성과) 중심 인사제도 발전 개념 더불어 사는 공동체적 사고 에 기반 분업 의 논리에 의해 확산, 강화된 사고 문 화 위계 중시의 일본, 한국 등 능력, 성과 중시의 서구 (특히 미국) 채용, 배치 두루 좋은 태도/능력 가진 자 채용 다기능으로의 직무 부여, 순환 배치 직무 수행에 필요한 요건을 명확화하고 이를 갖춘 자를 채용, 전문 배치 육성, 개발 일반 관리자로서의 직장인 양성 계층 교육 중시 특정 직무에 전문가인 직업인 양성 자기 개발/학습 중시 평가, 보상 사람에게 귀속된 근무 경력, 능력을 중시하는 연공급, 직능 자격 제도 어려운 직무를 맡더라도 근무 경력이 안되면 낮은 급여 직무 가치에 따라 급여를 책정하는 직무급 능력이 뛰어나더라도 낮은 가치의 직무를 맡으면 낮은 급여
한국기업의 인적자원관리 (HRM) 제도 Trend 2000년 이후 직무기반의 성과역량을 중시하는 직무성과주의 인사제도를 도입 운영중 1953~1994년 1995~1999년 2000년~ Person based Person based Job based Qualification 연공서열 인사제도 직능자격제도 성과주의 인사제도
기업의 성과주의 HRM제도 (CJ그룹) 21세기의 경영 환경은 다시 한번 CJ의 변화를 요구하였으며, 사업의 선택과 집중을 통한 차별화된 경쟁력 확보와 변화에 유연하게 대응하는 창의 / 도전적 기업 문화 구축이 큰 과제로 대두되었음 과거 고도성장기 경영 관점 현재 低 성장기 경영 관점 매출위주의 양적 성장 중시 차입을 통한 자본 성장과 과도한 사업다각화 소재식품 위주의 저성장 사업 중심 연공 위주의 보수적 조직 문화 Profitable Growth, 질적 성장 중요 자산생산성과 수익성 중심의 관리 21세기 유망사업 중심의 견고한 사업 포트폴리오 창의와 도전 을 격려하는 문화 수익성있는 성장을 추구하는 가치 경영과 사업 포트폴리오 구조조정 선진 성과관리 시스템 도입 전문 역량과 창의 도전적 기업 문화 강화
기업의 성과주의 HRM제도 (CJ그룹) CJ 그룹은 1999년도부터 그룹 비전과 경영 전략을 재정비하고 사업구조조정, 업무 프로세스 리엔지니어링, 유연하고 혁신적인 기업 문화 심화를 위한 종합적인 변화를 시도하였음 VALUE ORIENTED PROFITABLE GROWTH 리스트럭처링 신규사업 진출 M&A 전략적 제휴 분사 견고한 사업 포트폴리오 구축 전략적 집중경영 차별화된 핵심역량 제고 리엔지니어링 SM 프로젝트 DNS 프로젝트(ERP, CRM, SCM, KM) 성과주의 인사제도 도입 연구역량강화 프로젝트 핵심사업군 선택 및 주력사업 위주의 다각화 핵심 정예 / 미래 주력 사업 글로벌 스텐다드 경영 자본 인력 생산성 제고 경영 투명성 강화 선진경영지표 도입 CFROI / CVA 관리지표화 글로벌 경쟁력 강화 R&D, Risk 관리능력 제고 전문 인력을 육성하고 VISION 을 공유하는 기업 문화
국내 기업이 원하는 인재상 업종별 100대 기업 인재상 (단위: %) 제조업 금융보험업 도소매업 건설업 운수업 창의성 70.6 창의성 79.2 전문성 83.3 도전정신 75.0 전문성 80.0 전문성 64.7 도전정신 70.8 창의성 66.7 창의성 62.5 팀워크 60.0 도전정신 52.9 도덕성 66.7 도전정신 50.0 열정 50.0 창의성 60.0 팀워크 51.0 전문성 62.5 도덕성 50.0 도덕성 50.0 도전정신 60.0 도덕성 47.1 글로벌 역량 글로벌 역량 47.1 팀워크 37.5 41.7 팀워크 25.0 전문성 37.5 도덕성 40.0 글로벌 역량 25.0 글로벌 역량 37.5 주인의식 20.0 열정 27.5 열정 33.3 열정 16.7 팀워크 25.0 열정 20.0 실행력 11.8 주인의식 25.0 실행력 16.7 주인의식 12.5 실행력 20.0 주인의식 7.8 실행력 4.2 주인의식 8.3 실행력 0.0 글로벌 역량 20.0
기업의 성과주의 HRM제도 (CJ그룹) 기본급 연공에 따른 임금 상승 기본연봉 급여선 (Pay Progression) 최대 연공급 체계 승진으로 인한 임금 상승 근무년수 중간점 최소 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 직무등급 새로운 기본연봉체계 승진지향적 구조 수직적인 직위/직책에 따른 보상 연공서열 의식 강조 승진정책으로 보상의 차별화 공헌도(성과) 지향적 구조 공헌도(성과)에 의한 보상의 차별 현재의 직무/역할에서 역량의 개발 및 발휘가 보상을 결정하는 중점 요소 승진자체가 더 높은 보상을 보장하는 것이 아니고, 새로운 직무/역할에서 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공
기업의 성과주의 HRM제도 (CJ그룹) 직무등급 체류년수 급여선 (Pay Progression) 기 본 연 봉 최대 Overlap 중간점 기본연봉 범위 최소 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 직무등급
Organizational Management 22
기업조직의 운영 메커니즘 Input 기업 이익 주주 자금 재무회계 부문 수익발생 예산 외 부 자 원 기술 원자재 사람 연구개발 부문 인력개발 부문 제품 설계 상품아이디어 주문 생산부문 마케팅/ 영업부문 상품 수요발생 물류/ 서비스 부문 광고 선전 상품 서비스 Output 시 장
민츠버그(Mintzberg)의 조직구조론
기업조직 설계의 원칙 (조직구조화의 기본원리) 분화 수평적 분화 : 일/기능/사업 (부분화) 수직적 분화 : 권한/책임/베분 (계층화) 통합
수평적 3. 조직운영의 조직구조 vs 수직적 조직구조 모습과 조직구조
1. 조직구조 주요 조직구조의 기본형태 (기능식 조직) 기능식 조직구조의 이슈 각기능의 전문화 장점 횡적협력관계 =>비효율성 극복위한 조정의 중요성 증가 경력지향: functional specialist
1. 조직구조 주요 조직구조의 기본형태 (사업부 조직) 사업부 조직구조의 이슈 기능식 조직 제품(다양한 제품군)/고객(고객밀착형 서비스업종)/지역(글로벌 기업) 조직화 경영자 양성 용이 사업부간 과다경쟁 부작용 전사차원목표 vs사업부목표 기능라인간 조정 문제, 통합문제, 제품이 많은 경우, 사업부간 시장경쟁구조가 다를 경우, 각 사업부환경에 신속 적응 장점
1. 조직구조 주요 조직구조의 기본형태 (혼합형 조직) 혼합형 조직구조의 이슈 기능식조직+사업부조직 생산? 기능식조직에 없는 부문=>사업조직 化 전사역량 & 결집필요 역량 사업본부의 영업본부 의존현상 =>제도 기능 제품사업부 적, 시스템적 접근방식으로 해결
주요 1. 조직구조의 장단점
이 1. 외에도 다양한 조직구조의 형태가..
이 1. 외에도 다양한 조직구조의 형태가..