제 26 권 1호 통권 569호 ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 - 파괴적 혁신과의 비교를 중심으로 - 김민식* 정원준** 1) 단기적으로 성능이 낮은 저가 제품을 선호하는 기존 고객이나 새로운 고객을 대상으로 사업을 시작하여, 낮은 가격 수준을 유지하면서 점진적으로 제품의 성능을 향상시켜 주류시장으로 이동하 는 기존의 파괴적 혁신과 대조적으로, 빅뱅 파괴 혁신은 기존의 제품 서비스에 비해 가격이 저렴 하면서도 성능과 기능이 좋고, 사용자의 접근성도 높다. 특히 빅뱅파괴자들은 낮은 가격에도 불구 하고 높은 수준의 품질과 소비자 친화성을 동시에 만족시킴으로써 기존의 지배적 사업자를 패배시 키는 파괴력을 가진다. 기존의 파괴적 혁신과는 다르게 빅뱅파괴 혁신은 제품 및 서비스의 수명주기(Life Cycle) 단축 현상, 비용이 절감되는 제품개발 및 자유로운 전략의 실행 등의 3가지 특징을 보유하고 있으며, 이러한 특징들의 핵심 요인으로 ICT의 발전이 존재한다. 즉 성능과 품질이 좋으면서 저가격의 새 로운 제품과 서비스를 가지고 주류시장에 진입하는 데에는 ICT의 활용이 필수적이며, 특히 개방형 플랫폼과 모듈화와 같은 ICT의 기술들을 활용하는 것이 매우 중요하다. 이러한 빅뱅의 파괴를 추진할 수 있는 동력에는, 보편화되면서 지속적으로 발전하고 있는 ICT 구성요소인 개방형 OS 플랫폼, 인터넷, 모바일 서비스, 클라우드 컴퓨팅, 스마트 디바이스 등이 존재한다. 최근에는 빅 데이터, IOT 등의 새로운 인프라가 추가되어 빅뱅 파괴를 더욱 촉진할 것으 로 판단된다. * 정보통신정책연구원 창조경제연구실 부연구위원, (02)570-4288, kimmin@kisdi.re.kr ** 정보통신정책연구원 창조경제연구실 인턴연구원, (02)570-4009, visix@kisdi.re.kr 1
목 차 라는 점에서 의미가 크다. 빅뱅 파괴 혁신이론으로 설명되는 제 Ⅰ. 서 론 / 2 Ⅱ. 파괴적 혁신(Disruptive Innovation) / 3 1. 파괴적 혁신의 정의와 종류 / 3 2. 파괴적 혁신의 실행 프로세스 이해 / 4 Ⅲ. 빅뱅파괴(BIG-BANG DISRUPTION) / 6 1. 빅뱅파괴의 정의 및 의의 / 6 2. 빅뱅파괴 실행 프로세스의 이해 및 핵심 요인 분석 / 7 Ⅳ. 파괴적 혁신 및 빅뱅파괴의 최신 사례 / 10 1. 파괴적 혁신: 태블릿 PC는 Desk-top PC 및 Notebook PC의 대체재 / 10 2. 빅뱅파괴의 최신사례: 스마트 디바이스용 내비게이션 앱과 OTT서비스 / 12 Ⅴ. 결 론 / 14 품 및 서비스는 기존의 제품 서비스에 비해 가격이 저렴하면서도 성능과 기능 이 좋고, 사용자의 접근성도 높다. 이는 기존의 파괴적 혁신이론에서 단기적으 로 성능이 낮은 저가 제품을 선호하는 기존 고객이나 새로운 고객을 대상으로 사업을 시작하여, 낮은 가격 수준을 유 지하면서 점진적으로 제품의 성능을 향 상시켜 주류시장으로 이동하라고 주장 하는 모습과는 대조적이다. 따라서 최근 새롭게 대두되고 있는 빅뱅파괴에 대비 하기 위해서 이에 대한 심도 높은 이론 Ⅰ. 서 론 1) 최근 기존의 파괴적 혁신(Disruptive innovation) 과 대비하여 새롭게 등장하 고 있는 혁신이론으로 빅뱅파괴(BIG- BANG disruption) 2) 혁신이 주목받고 있 적 이해가 요구되는 시점이다. 이에 본고에서는 파괴적 혁신과 빅뱅 파괴 혁신에 관한 이론 및 사례의 분석 을 통해 빅뱅파괴 혁신을 이해할 수 있 는 구조화된 프레임과 시사점을 제시하 고자 한다. 다. 특히 스마트 디바이스의 출현 이후 파괴적 혁신으로 설명하기 힘들었던 혁 신 사례들을 설명할 수 있는 혁신이론이 1) 본고는 김민식 정원준(2013)의 논의를 확대 발전시켜 작성한 것임. 2) Downes & Nunes(2013) 2
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 Ⅱ. 파괴적 혁신(Disruptive Innovation) 1. 파괴적 혁신의 정의와 종류 크리스텐슨(1997)은 혁신의 종류를 지속적 혹은 존속적(sustaining) 혁신 기술과 파괴적(disruptive) 혁신 기술의 두 가지로 나누어 설명하고 있다. 지속적 존속적 혁신은 끊임없이 성능이 향상되는 기술을 통해, 한층 더 높은 성능 을 제공하는 상위시장의 욕구를 만족시킨다. 즉 제품의 성능이 시간에 따라 점진적 또는 획기적으로 고도화되는 현상으로 설명한다. 이와는 대조적으로 파괴적 혁신은 단기적으로 성능은 떨어지지만, 상대적으로 가격 이 저렴한 제품을 제공하여 저가격시장이나 다른 가치기준을 갖는 새로운 시장의 욕 구를 만족시킨다. 특히 파괴적 기술은 저가격 시장이나 새로운 시장에서 자리를 잡은 이후에도 기술개발을 통해 주류시장에서도 이용될 만큼 제품 성능을 향상시켜, 상대 적으로 저가격을 유지하며 주류시장에 진입하여 시장을 잠식한다. 크리스텐슨(2003)은 여기서 더 나아가 파괴적 혁신을 로우엔드(low-end) 파괴적 전략과 신시장(new market) 파괴적 전략으로 구분하고 다음과 같이 분석하고 있다. 로우엔드 파괴적 전략은 단기적으로는 하위시장에서 자리를 잡은 후에 기술개발을 통해 상위시장의 욕구도 만족시키는 것으로, 결국 성능은 같으면서 가격은 낮은 제품 을 제공하여 기존 주류시장을 대체한다. 이에 비해 신시장 파괴적 전략은 비소비자 (non-comsumer) 3) 에게 발생하는 문제의 해결을 도와주는 방식으로 제품의 성능을 재 정의 하면서 새로운 성장을 창출해내는 방식이다. 다시 말해 성능이라는 하나의 측면 에서 단순함, 편리함, 저렴함 등의 이점 등을 제공하는 방식이다. 3) 비소비자들은 충분한 자금, 전문화된 기술, 훈련을 받지 못하는 등의 한계가 존재하여 소비가 제한 된 고객 3
<표 1> 파괴적 혁신의 3가지 접근법 특성 존속적 혁신 로우엔드 파괴적 파괴적 혁신 신시장 파괴적 혁신 제품 또는 서비스의 목표 성능 가장 까다로운 고객들이 가장 많은 가치를 두는 성능개선 성능은 점진적 또는 획기적으로 개선 기존 로우엔드 제품의 성능 수준 기존에 과잉 서비스를 받고 있는 고객 낮은 성능이지만, 새로운 속성에서는 향상 ex) 단순성, 편리성 표적고객 또는 시장적용 개선된 성능에 돈을 지불할 용의가 있는 주류 시장의 고객 새로운 공정 및 재무적인 접근법을 활용 비소비자를 대상 (제품구입비용이나 기술접근이 어려웠던 고객) 기존 프로세스와 비용 필요한 사업 구조를 활용하고, 모델(프로세스와 현재의 경쟁력을 잘 비용 구조)에 이용함으로써 마진을 미치는 영향 향상시키거나 유지 자료: 크리스텐슨(2003) 낮은 이익과 높은 자산활용의 결합으로 사업의 성공에 필요한 할인가격으로 제공 낮은 판매단가와 소량생산으로 수익을 올리는 사업모델 2. 파괴적 혁신의 실행 프로세스 이해 기술개발은 시간이 흐르면서 시장의 요구를 넘어 앞서가는 경향이 존재하며, 특히 지속적인 혁신이 반복되다 보면 시장의 요구와 기술 수준 사이에 커다란 격차가 발생 한다. 이러한 격차를 크리스텐슨(1997, 2003)은 과잉(초과)만족 상태라 분석하면서, 이러한 과잉만족 상태에서는 성능이 낮아도 가격이 저렴한 제품을 원하는 소비자 계 층이 생겨난다고 설명한다. 따라서 크리스텐슨(1997, 2003)은 존속적인 혁신의 대상 인 주류시장(상위시장)에 대한 하위시장이 나타나게 되고, 이러한 하위시장이 파괴적 혁신의 시작이라고 설명하면서 다음과 같은 프로세스를 거친다고 분석하고 있다. 파괴적인 혁신제품은 단기적으로 주류시장(상위시장)의 제품에 비해 성능 및 품질 이 낮지만, 상대적으로 저가이고 제품구조가 단순하며, 소형이라 이용하기가 편한 특 4
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 성을 보유하고 있는 경우가 대부분이라고 지적하고 있다. 그리고 이렇게 하위시장에 도입된 파괴적 기술은 지속적인 기술개발을 통해 상위시장의 제품과 같은 성능이면서 상대적으로 가격이 저렴한 제품을 생산하게 되어, 주류시장(상위시장)을 잠식하게 된다. 또한 시간이 흐르면서 기존시장의 고객들의 가치 기준이 변화됨에 따라, 이러한 변 화되는 가치기준에 맞는 기술을 통해 고객을 만족시키는 파괴적인 혁신도 발생한다. 기존시장에서와는 다른 새로운 가치기준이 발생하면 이러한 가치기준을 만족시키는 제품이나 서비스가 존재하지 않는 상태가 발생하는데, 크리스텐슨(2003, 2004)은 이 를 비소비라고 정의하면서, 이러한 비소비 상태를 소비상태로 바꾸는 노력으로 필요 하다고 설명하고 있다. 따라서 비소비자들에게 이러한 비소비 문제를 해결할 파괴적 인 기술을 제공하면, 기존에 없던 해결책이 존재하게 됨에 따라 성능이 낮은 제품이라 도 저가격에 소비를 하게 된다. 크리스텐슨(2003, 2004)은 비소비자를 대상으로 시작 되는 파괴적 기술이 급격한 기술개발을 통해 새로운 가치 기준에서 높은 성능을 나타 <표 2> 파괴적 혁신의 잠재고객 집단 구분 정의 예상되는 혁신 신호 불만족 고객 제품이 가지고 있는 성능의 한계로 인해 불만을 보유한 고객 지속적인 성능 향상에 의한 혁신 (급진적이거나 점진적) 기존고객에게 새로 개선된 제품과 서비스를 제공 통합적 기업이 번성하고 전문 기업이 고전 초과만족 고객 성능의 지속적인 개선보다는 매력적인 낮은 가격에 관심 로엔드 파괴적 혁신 대체 혁신 필요한 기술의 하향이동 초과만족 고객들을 대상으로 하는 비즈니스 모델 출현 주류고객을 대상으로 하는 전문기업 출현 표준과 규칙의 출현 중요한 일을 쉽고 간편하게 하는데 비소비자 필요한 능력, 자금, 의지가 부족한 고객 자료: 크리스텐슨(2004) 신규시장 파괴적 혁신 고객들의 작업을 보다 쉽고 편리하게 만들어 주는 제품이나 서비스 출현 5
내게 되고, 이러한 성능향상은 주변시장 및 기존시장의 고객을 유입하는 결과를 가져 온다고 설명한다. Ⅲ. 빅뱅파괴(BIG-BANG DISRUPTION) 1. 빅뱅파괴의 정의 및 의의 래리 다운즈 폴 누네즈(2013)의 정의에 따르면, 빅뱅파괴라 함은 제품이 즉각적으 로 나타나 빠른 시간 내에 새로운 시장을 생성하고, 기존시장을 완전히 대체해 버리는 새로운 형태의 제품 확산 현상을 말한다. 또한 래리 다운즈 폴 누네즈(2013)는 빅뱅파괴자들이 혁신자들의 딜레마 (Innovator s Dilemma) 4) 를 넘어서는 재앙을 유발한다고 주장하고 있다. 이러한 주장은 파괴의 의 도와 계획 없이 빠른 속도로 기존시장을 대체하는 빅뱅파괴의 파괴적 특성을 역설적 으로 표현하는 것이라 할 수 있다. 특히 기존의 혁신이 하위시장으로의 진입을 통해 점진적으로 성능 품질을 향상시키면서 자사의 소비자를 확대시키는 반면, 빅뱅파괴 자들은 낮은 가격에도 불구하고 높은 수준의 품질과 소비자 친화성을 동시에 만족시 킴으로써 기존의 지배적 사업자를 패배시키는 파괴력을 가진다고 설명한다. 이러한 혁신은 급진적인 시장의 지배를 꿈꾸는 혁신자들에게 유용한 전략으로서 상 당한 경제적 부가가치를 창출하는 신 시장 형성에 기여할 것으로 예상되는 반면, 주류 시장의 지배적 사업자 입장에서는 이러한 혁신에 대비하여 적절한 포트폴리오를 구축 하고, 빅뱅파괴자들의 시장 지배에 대응하기 위한 다양한 전략수립이 요구된다. 4) Christensen, C. M.(2003): 시장을 선도하는 기술을 가진 주도적인 기업이 일정 시점에서 더 이상 지속적인 혁신을 이루지 못하고, 새로운 기술을 가지고 등장한 후발 기업에 의해 시장지배력을 잠 식당하는 경우를 말한다. 6
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 2. 빅뱅파괴 실행 프로세스의 이해 및 핵심 요인 분석 (1) 빅뱅파괴의 실행프로세스 특징 래리 다운즈 폴 누네즈(2013)는 빅뱅파괴 혁신의 경우, 주류시장에 진입하여 시장 을 잠식하는 실행 프로세스에 있어 기존의 파괴적 혁신과는 다르게 다음과 같은 세 가지 주요한 특징이 존재한다고 분석한다. 제품 및 서비스의 수명주기(Life Cycle) 단축현상 에버렛 로저스(1995)는 주류시장에서 혁신기술이 채택되기까지의 시간에 따라 기 술 수용주기를 5가지 단계로 구분하였다. 5) 다음의 [그림 1]과 같이 1 변화를 도모하 는 선도적인 고객을 뜻하는 혁신자(Innovators), 2 혁신제품의 수용을 통해 편익을 달성하고자 하는 선각수용자(Early Adopters), 3 조심스럽지만 일반 고객들보다 좀 더 빨리 수용하며 실용적 측면에 관심이 큰 전기다수수용자(Early Majority), 4 혁신 이 표준으로 자리 잡을 때까지 기다리는 회의적인 후기다수수용자(Late Majority), 5 새로운 혁신에 비판적이며 기존의 방식을 고수하는 지각수요자(Laggard)로의 수 용단계를 거친다. 제프리 무어(1995)는 특히 첨단기술 산업에서 이렇게 분화된 기술 수명주기 사이에는 캐즘(Chasm) 6) 이라고 하는 일정한 시간적 간극이 발생하고, 이러 한 단절을 극복해야 다수로의 확산에 성공할 수 있다고 보았다. 7) 반면, 빅뱅파괴는 [그림 1]의 모형에서처럼 초기 제품 및 서비스를 사용하는 시험 사용자(Trial Users)와 나머지 다수수용자(Vast Majority)로 훨씬 축약된 방식을 보인 다. 따라서 프로토타입(Prototype) 8) 의 활용 없이 곧바로 시험사용자들의 경험을 통해 즉각적인 제품 개선의 과정을 가능하게 하고, 이를 통해 다수수용자들에게 신속하게 5) Rogers, E. M.(1995) 6) 선각 수용자(early adopters)와 전기 다수 수용자(early majority) 사이에 존재하는 균열로, 초기시 장에서 주류시장으로 넘어가는 단계에서 발생하는 대단절을 의미. 7) Moore, G. A.(1995) 8) 네이버 지식백과: 프로토타입(prototype)은 새로운 컴퓨터 시스템이나 소프트웨어의 설계 또는 성 능, 구현 가능성, 운용 가능성을 평가하거나 요구 사항을 좀 더 잘 이해하고 결정하기 위하여 전체 적인 기능을 간략한 형태로 구현한 초기 모델. 7
제품이 수용되는 특징을 보인다. [그림 1] BIG-BANG Disruption의 기술수명주기 주: 진한색 모형은 로저스 시장 세그먼트/ 흐린색 모형은 빅뱅 시장 세그먼트를 의미 자료: Downes & Nunes(2013) 이러한 빅뱅파괴를 통한 수명주기의 단축의 현상에는 주류시장의 소비자가 적절한 기술의 조합을 이용할 수 있을 때 까지 준비했다가, 강력한 브랜드와 고객 네트워크를 이용하여 사용자들이 쉽게 접근할 수 있도록 제품이나 서비스를 출시하는 전략이 존 재한다. 비용이 절감되는 제품개발과 자유로운 전략의 실행 일반적으로 제품이나 서비스의 제공에는 부품 제조, 내장기술 지적재산, 개발부담 등 관련된 주요 비용이 고려된다. 하지만 최근 빅뱅 파괴 혁신의 기술들은 이러한 비 용들을 지속적이고 획기적으로 낮추고 있다. 따라서 기존의 파괴적인 기술에 의한 제 품들보다 더 낮은 가격에 제품과 서비스를 제공할 수 있다. 또한 빅뱅 파괴 혁신은 비용이 적게 들면서, 즉시 사용이 가능한 기술적 구성요소들 을 토대로 구성된다. 특히 다른 사람들이 개발한 새로운 기술적 구성요소 또는 도구들 8
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 을 적절하게 조합하는 기업들이 가장 성공적인 혁신자가 될 수 있다. 그리고 투자자들 에게 위험을 주지 않으면서, 직접 시장에서 자체적인 사업기반이 없이도 얼마든지 새 로운 활용과 관련된 실험을 진행시킬 수 있다. 이러한 배경에서 빅뱅 파괴 혁신자들 좀 더 낮은 가격으로 좀 더 뛰어난 성능을 제 공하면서, 동시에 고객에게 진화적인 맞춤형 제품이나 서비스를 제공할 수 있다. 따라 서 이러한 세 가지 가치 중 하나의 가치에 집중하여 경쟁하기 보다는 세 가지의 가치 를 동시에 활용하여 경쟁할 수 있다. (2) 빅뱅파괴 실행프로세스 특징의 핵심 요인 래리 다운즈 폴 누네즈(2013)는 빅뱅파괴 혁신의 경우, 실행 프로세스에 있어 기존 의 파괴적 혁신과는 다르게 세 가지 주요한 특징이 존재한다고 분석하면서, 이러한 주요 특징의 핵심 요인으로 ICT의 발전을 설명하고 있다. 즉 성능과 품질이 좋으면서 저가격의 새로운 제품과 서비스를 가지고 주류시장에 진입하는 데에는 ICT의 활용이 필수적이라고 주장하면서, 개방형 플랫폼과 모듈화와 같은 ICT의 구체적인 기술들을 활용해야 한다고 다음과 같이 설명하고 있다. ICT 개방형 플랫폼(Open Platform)과 모듈화 최소한의 투자만으로 성공의 가능성을 높이는 빅뱅 파괴는 ios와 Android OS과 같은 유비쿼터스 기술(Ubiquitous Technology) 플랫폼에서 매우 신속하게 진행될 수 있는 저비용의 실험에 의해 시작된다. 이외에도 인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 모바일 기 기 등을 토대로 개방형 플랫폼과 결합되어, 이를 조합 활용하여 위험을 분산하면서 지속적인 실험과 자체적인 사업기반 없이도 새로운 비즈니스를 제공할 수 있다. 특히 전방위적인 커뮤니케이션을 통해 정보의 공유가 가능한 개방형 플랫폼의 구축 과 활용, 예를 들어 ios와 Android OS 같은 유비쿼터스 기술을 적용한 스마트폰 플 랫폼은 제품 정보에 대한 소비자의 접근성 증대와 정보의 공유 측면에서 많은 기여를 했고, 빅뱅파괴를 촉진하고 있다. 그리고 이러한 개방형 플랫폼의 구축과 활용은 모듈방식의 생산 형태로 발전되어 9
합리적인 대체 비용과 기술개발 비용의 저렴화를 가져온다. 이로 인해 투자자들의 리 스크(Risk)를 감소시킴으로써 다양하고 지속적인 제품 및 서비스의 개발과 실험이 가 능한 환경을 조성하였다. 모듈방식의 생산 형태로 인해 빅뱅파괴자들은 신시장으로의 진출이 수월해졌고, 적 은 비용의 투자로 혁신의 바람을 불러올 수 있게 되었다. 향후에도 이러한 모듈화 진 행은 계속될 것으로 보이므로 빅뱅혁신의 잠재적 영향력은 더욱 클 것이다. Ⅳ. 파괴적 혁신 및 빅뱅파괴의 최신 사례 1. 파괴적 혁신: 태블릿 PC는 Desk-top PC 및 Notebook PC의 대체재 Notebook PC보다 상대적으로 성능이 한정되고, 무게가 가벼우며, 디스플레이 크 기가 작아서 판매가격이 저렴했던 넷북(Net-book)이 2000년 후반에 출시되었다. 그 리고 넷북의 판매량이 급속히 증가함에 따라 기존 PC 시장을 넷북이 대체할 것이라 는 전망이 대두되기 시작하였다. 하지만, 2010년 태블릿 PC가 등장하여 급격하게 성 장함에 따라 기존 넷북의 수요를 대체하였으며, 현재는 태블릿 PC가 Desk-top PC 및 Notebook PC를 대체하고 있는 것으로 나타나고 있다. 최근 ICT 시장조사업체 가트너(www.gartner.com)에 따르면 태블릿 PC의 경우 전 세계적으로 2012년에 약 1억 2,000만대가 출하되었으며, 2013년에는 약 1억 8,400만 대, 2017년에는 약 4억 6,200만대로 그 출하량이 지속적으로 증가할 전망이다. 이와는 대조적으로 Desk-top PC 및 Notebook PC는 각각 2012년 약 1억 4,600만 대, 1억 9,400만대 출하되었으나, 2013년에는 1억 3,500만대, 1억6,700만대로 그 출 하량이 지속적으로 감소할 전망이며, 2017년에는 두 제품 모두 약 1억 2,000만대 수 준으로 낮아질 것으로 예상된다. 특히 2013년을 기준으로 태블릿 PC의 출하량이 Desk-top PC 및 Notebook PC의 10
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 출하량을 앞지를 것으로 전망된다. 2013년 연말까지 태블릿 PC 제품의 대거 출시가 전망되며, 상대적으로 가격이 저렴한 태블릿 PC가 Desk-top PC 및 Notebook PC를 빠르게 대체할 것으로 예상되기 때문이다. 이와 같이 최근 태블릿 PC가 급격하게 성장함에 따라 그 역할과 비중이 확대되어 Desk-top PC Notebook PC와의 대체관계까지 발전하고 있는 태블릿 PC의 사례는 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)의 관점에서 분석해 볼 수 있다. [그림 2] Media Tablet 및 기존 PC의 시장 규모 현황과 전망 (단위: 백만대) 주: All PCs = Desk-based PCs + Notebook PCs + Ultramobile PCs 자료: Gartner(2013) 과거 태블릿 PC는 Desk-top PC 및 Notebook PC 대비 성능이 떨어지고, 상대적으 로 가격이 저렴한 저가(하위)시장에 위치하고 있었다. 하지만 태블릿 PC의 지속적인 기술 개발로 인해 성능이 향상됨에 따라, 현재 상위(주류)시장까지 진출하여 Desktop PC 및 Notebook PC 노트북 PC 시장을 잠식하고 있는 것으로 분석된다. 특히 태블릿 PC는 빠른 부팅, 적은 전력 소모, 다양한 오락적인 요소, 편리한 인터페이스, 경량 슬림에 기반을 둔 휴대성 등이 장점으로 부각되고 있다. 또한 태블릿 PC는 적 은 전력 소비에 상대적인 높은 연산 능력 및 다양한 무선통신 능력을 갖추면서, 다양 11
한 수준의 애플리케이션과 각종 첨단 센서의 탑재로 편리한 사용자 인터페이스(User Interface)를 뛰어 넘는 높은 수준의 사용자 경험(User Experience)을 제공하고 있다. 결국 하위 시장에 위치하던 태블릿 PC가 지속적인 성능 향상을 통해 상위 시장의 Desk-top PC 및 Notebook PC의 수요를 만족시키는 제품으로 발전하여, 기존 PC 시장을 잠식하고 있는 것으로 분석할 수 있다. 2. 빅뱅파괴의 최신사례: 스마트 디바이스용 내비게이션 앱과 OTT서비스 최근 내비게이션 국내 시장 규모 9) 는 지난 2010년을 정점으로 매년 15~20%씩 줄어 드는 추세로, 거치형과 매립형, 순정제품을 모두 합한 내비게이션 수요는 지난 2008 년 약 160만대 이후 2011년부터 매년 5만~10만대 규모로 시장이 감소하고 있다. 최 근에는 2011년 140만대, 2012년 120만대에 이어 2013년에도 위축했을 것으로 추정 되고 있다. 10) 이와 같이 기존 내비게이션 시장의 성장을 억제하면서 대체하고 있는 것이 스마트 폰, 태블릿PC 등 스마트 디바이스의 내비게이션용 애플리케이션의 확산이다. 스마트 디바이스, 모바일서비스, GPS와 기지국 정보 등 위치기반서비스, 스마트폰, OS 플랫 폼을 결합하여 활용한 내비게이션 앱(App)은 실시간 지도 및 정보 업데이트, 실시간 교통상황 분석 등 기존 내비게이션이 제공하기 힘든 새로운 가치를 제공함으로써 기 존 내비게이션 시장을 대체하고 있다. 특히 지도 및 정보 제공, 위치파악이라는 기존 성능뿐만 아니라 실시간 업데이트 및 교통정보 제공이라는 편의성 측면에서 새로운 가치기준까지 제공하여 월등한 성능을 나타내면서도 상대적으로 낮은 가격으로 제공 되고 있다. 또한 미국의 경우 이미 방송 관련 유선 가입자 수가 급격히 줄어드는 코드커팅 (Code-cutting) 현상 11) 이 일어나고 있다고 분석하고 있다. 미국의 경우 최근 지난 2년 9) 해롤드경제(2013. 9. 9), 눈물의 업데이트 눈물의 내비. 10) 조선일보(2014. 1. 5), 車 내비게이션 없어진다 DVD도 5년 뒤 애물단지. 12
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 간 미국 내 주요 케이블TV 사업자들과 위성TV, IPTV 사업자들의 가입자 규모가 2012년 4분기부터 지속적인 감소세를 보이는 코드커팅이 일어나고 있다. 이러한 현 상에 있는 원인의 중심에는 Netflix, Hulu, Youtube와 같은 OTT(Over-The-Top) 영상 서비스가 자리 잡고 있다. 이러한 OTT 서비스 업체들은 기존의 콘텐츠, 인터넷 망과 음성 영상 프로토콜, OS 플랫폼, 스마트 디바이스 등을 활용하여 이들을 적절하게 조합 결합하여 사용자들에 게 원하는 콘텐츠와 프로그램을 선택할 수 있게 도와주면서 영상서비스를 제공한다. 특히 스마트 디바이스에서 동영상 또는 방송 서비스 이용할 수 있는 애플리케이션이 확산되어 이러한 변화를 촉진하고 있다. 사람들은 더 이상 기존 TV 앞에 앉아 보는 수동적인 프로그램 편성을 기다리지 않으며, TV가 아닌 다양한 단말을 통해 원하는 시간과 장소에서 원하는 콘텐츠를 시청하는가 하면, TV를 보면서 모바일 단말을 통 해 TV 콘텐츠에 등장한 제품을 검색하고 구매하거나 관련 내용을 SNS로 공유하고 있다. 이에 따라 고가의 유료TV 보다 모바일 환경과 VOD 시청에 더 적합할 뿐만 아니라 이용료 또한 저렴한 OTT 동영상 서비스로 사용자들이 몰리고 있다. 이와 같 이 VOD 이용량이 급증하는 등의 시청행태 변화와 더 저렴한 가격으로 VoD를 즐기 려는 유저들이 늘어나면서 고가의 유료TV 서비스를 해지하는 코드컷팅 확산은 유료 TV사업자들에게 최대 위기를 안겨주고 있다. 이와 같이 소비자들의 스마트 디바이스용 내비게이션 앱 또는 OTT 서비스 앱과 같은 혁신 제품을 수용하는 패턴들이 일정한 수용자들의 구분에 의해 점진적으로 받 아들여지는 고전적인 수용형태와는 다른 매우 급진적인 수용형태를 보이고 있다. 초 기 제품(서비스)을 시용하는 그룹과 나머지 그룹으로만 구분되어, 제품(서비스)의 출 시부터 초기 사용자 외에 모든 그룹이 동시에 혁심 제품(서비스)을 급격히 채용하는 형태를 보인다는 점이 두드러지고 있다. 특히 내비게이션, OTT서비스 사례에서 보듯 11) 네이버 지식백과: 코드제로(code zero)는 유료 케이블 TV를 끊는다는 의미의 코드커팅 과 TV 대신 IT기기를 통해 TV를 시청한다는 제로TV 의 합성어. 유료방송을 끊고 태블릿PC 등 IT기기 를 통해 TV 방송, 영화 등의 미디어콘텐츠를 접하는 새로운 사회현상을 뜻함. 13
빠르게 진행되는 빅뱅혁신은 ios와 Android OS과 같은 유비쿼터스 기술(Ubiquitous Technology) 플랫폼의 기여와 모듈화된 형태로 개발되는 애플리케이션의 존재가 이 러한 급진적인 수용형태의 원인으로 작용하고 있다. 결국 두 가지 사례는 상대적으로 낮은 가격에도 좋은 성능을 동시에 유지하는 파괴 적인 제품을 제공하는 빅뱅파괴의 최신사례로 분석할 수 있다. Ⅴ. 결 론 12) 기존의 파괴적 혁신은 성능은 떨어지지만 상대적으로 낮은 가격의 기술을 통해 하 위시장에 진입한 후 주류(상위)시장으로 진출한다. 이러한 파괴적인 혁신은 주류시장 의 기존 사업자들에게 다음 세대로의 혁신을 준비할 수 있을 만한 시간을 제공한다. 하지만 빅뱅 파괴 혁신은 기존 사업자들에게 대응할 수 있는 시간적인 여유를 제공하 지 않는다. <표 3> 기존 파괴적 혁신과 빅뱅 파괴 혁신의 비교 기존 파괴적 혁신 구분 백뱅 파괴 혁신 성능은 떨어지지만 상대적으로 낮은 가격의 기술을 통해 하위시장에 출발 5단계로 분화된 기술 수명주기에 따른 확산 혁신의 시작 혁신의 확산 성능은 좋으면서 상대적으로 낮은 가격의 기술을 통해 주류시장에서 출발 다수 수용자들에게 신속하게 제품이 확산되는 특징 이러한 빅뱅의 파괴를 추진할 수 있는 동력에는, 보편화되면서 지속적으로 발전하 고 있는 ICT 산업의 구성요소인 개방형 OS 플랫폼, 인터넷, 모바일 서비스, 클라우드 컴퓨팅, 스마트 디바이스 등이 존재한다. 최근에는 빅 데이터, IOT 등의 새로운 인프 12) 전략적 시사점에 관한 내용은 김민식 정원준(2013)을 참조. 14
ICT 산업의 발전과 빅뱅파괴 혁신의 이해 라가 추가되어 빅뱅 파괴를 더욱 촉진할 것으로 판단된다. 이렇게 보편적으로 이용 접근할 수 있는 ICT 자원에 대한 제도적 그리고 기술적 발전과 이들 자원들 간의 인터페이스를 활용하는 모듈화의 강화는 대부분 산업의 융 합 부문에 있어 빅뱅 파괴 혁신의 가속화 가능성이 매우 높아지고 있다. 이들 ICT 자 원을 새롭게 조합 결합하고 이를 비즈니스 모델화하여 지속적으로 실험하는데 드는 비용과 위험이 낮아지고, 또한 이를 활용한 제품 정보에 대한 소비자의 접근성 증대와 정보의 공유가 강화됨에 따라 다양한 산업에서 파괴적 혁신의 비중은 줄어드는 반면, 빅뱅파괴의 혁신은 주류로 등장할 전망이다. 참고문헌 김민식 정원준 (2013), ICT 제품 및 서비스의 수명주기 단축과 BIG-BANG Disruption의 등장, 방송통신정책 제25권 23호 통권 568호, 2013. 12. 16. 해롤드경제 (2013. 9. 9), 눈물의 업데이트 눈물의 내비. 이투데이 (2013. 8. 8), IPTV, 지속적인 성장 가능할까?. 조선일보 (2014. 1. 5), 車 내비게이션 없어진다 DVD도 5년 뒤 애물단지. 아이티투데이 (2013. 12. 9), 개방형 스마트폰 플랫폼 아라 곧 공개. Christensen, C. M.(2003). The Innovator s dilemma, rep. ed., Harper Business Essential. Rogers, E. M.(1983). Diffusion of Innovation, 3rd ed., New York: Free Press. Downes, L. and Nunes, P. F.(2013). BIG-BANG Disruption, Harvard Business Review Vol.91 Issue 3. Nunes, P. F. and Downes, L.(2013). BIG-BANG Disruption: The Innovator s Disaster, Outlook No.2. S. Brown and K. Eisenhardt(1997). The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting 15
Organizations, Administrative Science Quarterly 42. Ron Adner(2012). The Wide Lens: A New Strategy for Innovation, Penguin Group. Moore, G. A.(1995). Crossing the Chasm, 1st. ed., HarperCollins Publishers. 16