2 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 김 사장! 내가 한국에 머무는 동안 하나의 불가사이를 발견했소이다. 대한민 국은 부존자원이 대단히 빈약한 국가인데 이 많은 사람들이 모두 어떻게 먹고사 는지 정말 나에게는 하나의 커다란 수수께끼요. 살아가

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1 경영사학 제19집 제3호 (통권35호) 한국경영사학회 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 - HRM의 변천과 쟁점 중심으로 - 최 종 태 * 目 次 Ⅰ. 서언 Ⅱ. 기업환경변화와 HRM 변천 1. 노동의 3대 격변기 2. 기업환경변화와 HRM의 변신 3. 유교적 전통문화와 HRM의 변신. Ⅲ. 새로운 패러다임의 전개방향 모색 1. HRM의 리엔지니어링과 패러다임 전환 2. 우리나라 HRM의 문제점 3. 패러다임 전환과 시장모형 Ⅳ. 결언 I. 서 언 세계화 시대에 있어서 우리기업이 생존하기 위해선 인적자원을 우리 기업 경 쟁력의 원동력으로 보고, 경영의 핵심경쟁전략으로 삼아야 한다. 우리나라의 한 기업가가 자기회사의 고객인 미국 바이어 한 사람을 한국으로 초청했다. 초청된 미국 바이어가 서울에서의 10일간 체류를 마치고 떠나는 날 공 항으로 배웅 나온 한국 기업가에게 다음과 같은 질문을 하였다. * 서울대학교 경영대학 경영학부 교수 1

2 2 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 김 사장! 내가 한국에 머무는 동안 하나의 불가사이를 발견했소이다. 대한민 국은 부존자원이 대단히 빈약한 국가인데 이 많은 사람들이 모두 어떻게 먹고사 는지 정말 나에게는 하나의 커다란 수수께끼요. 살아가는 무슨 비결이라도 있으 면 말 좀 해주시오 라고 했다. 이때 질문을 받은 한국 기업가는 대답하기를 아 그것 말이요. 그 이유는 간단합니다. 우리 한국 사람은 서로 뜯어먹고 삽니다 라 고 웃으면서 농담을 하였다고 한다. 이 일화를 교수님은 이론적으로 어떻게 생가하십니까? 하는 질문을 처음 받 았을 때 나는 한 동안 당황하지 않을 수 없었다. 하지만 곰곰이 생각해보니 그 답변은 이론적으로도 의미가 있는 것 같다. 그 동안 우리나라 기업경쟁의 원동력을 생산요소별로 볼 때 노동, 자본, 기술, 토지 중 노동이 가장 큰 요소이었음은 아무도 부정할 수 없다. 사실 우리나라 기 업이 자본에 있어 경쟁력이 없다는 것은 자본상품의 거래가격인 이자율만 보아도 잘 알 수 있다. 이자율이 경쟁국가들과 비교해 볼 때 상대적으로 높기 때문에 경 쟁력 약화를 초래한다. 기술과 토지 역시 마찬가지이다. 그러므로 우리의 유일한 경쟁우위 요소인 노동의 경쟁력을 통하여, 환언하면 인건비 경쟁력을 통하여, 인 건비를 뜯어먹고 산셈이 되기 때문에 서로 뜯어먹고 산다 는 답변도 일리 있는 응답이라고 볼 수 있다. 생물의 공생관계에 있어서는 4가지의 유형이 존재한다고 한다. 첫째, 서로 뜯 어먹으면서, 즉 서로 상호작용하면서 모두가 이득을 보는 경우로서 이를 상생( 相 生 )관계라 한다. 둘째, 서로 상호작용하면서 한쪽은 이득을 보고 다른 한쪽은 이 득도 손해도 입지 않는 경우이며, 이를 편생( 片 生 )관계라 한다. 셋째, 서로 상호작 용하면서 한쪽은 이득을 보고 다른 한쪽은 손해를 보는 경우이고, 이를 기생( 寄 生 )관계라 한다. 마지막으로 서로 상호작용하면서 서로가 손해보는 경우로서 이를 상생의 반대인 상극( 相 剋 )관계라 한다. 우리경제는 그 동안 저임금 고도성장 하에 노동의 경쟁력을 통하여 상생관계 였다고도 볼 수 있다. 그러나 고임금 저성장의 환경변화와 더불어 우리는 상생관 계에서 상극관계로 변하기 시작하여 공존공생( 共 存 共 生 )이 아닌 공도공멸( 共 到 共 滅 )관계로 변할 위기에 놓여 있다. 노동요소에 있어 서로 뜯어먹으면서도 서로를 모두 살찌우기 위해서는 생산성 향상과 고용을 증대시킬 수 있는 경쟁력을 갖춘 노동이 확보되어야 하고 이를 위한 바람직한 HRM을 경영의 핵심전략으로 삼아 야 하겠다. 2

3 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 3 II. 기업환경변화와 HRM 변신 1. 노동의 3대 격변기 한국의 HRM(Human Resource Management)은 지금 전환점에 서 있다. 한국 의 HRM은 IR(Industrial Relations)과 더불어 역사적으로 몇 차례의 중대한 격변 의 시기를 거치며 전개 되어왔다. <그림 1>은 HRM과 IR의 변화를 확인할 수 있는 중요한 지표인 '임금'(노동 상품의 가격), '고용'(노동 상품의 생산), '노사분규'(노사관계의 양상)를 근대한국 의 산업화가 본격적으로 시작된 1965년 이래 현재까지 그 추이를 보여주고 있다. 3개 변수의 분산 정도를 비교하기 위해서 각 변수의 분산을 표준화했다. 임금, 고 용, 노사분규 등 3개 변수의 분산은 1980년의 경우 실질임금과 실업률이 각각 1-2 시그마의 분산을 보이고 있고, 년간에는 노사분규는 4-5 시그마, 실질 임금은 1-2시그마의 분산을 보이고 있으며 실업률도 1시그마에 가까운 분산을 보 여주고 있다. IMF 구제금융 위기의 시기인 년간에는 실업률의 상승(2-3 시그마), 실질임금의 하락(2-3시그마)을 확인할 수 있다. <그림 1>은 크게 세 번의 격변기를 보여주고 있다. 이런 급격한 변화의 원인 과 의미를 각 시기의 정치ㆍ경제ㆍ사회적 환경변화와 관련해서 살펴본다면 다음 과 같이 요약할 수 있다. 첫 번째 격변기는 1970년대 말로서 정치적으로는 1961년 5.16 이래 18년간 집 권해온 박정희 대통령이 시해된 10.26사태 이후 소위 '서울의 봄'(민주화 시도기) 으로 불리는 권력공백기이고, 경제적으로는 1970년대에 본격적으로 추진된 중화 학공업화 정책이 정착단계로 이행하는 과정에서 제2차 오일쇼크를 맞아 각 기업 마다 경영혁신을 통한 위기극복의 노력을 경주하던 시기에 해당된다. 이러한 정 치ㆍ경제적 위기는 1980년 신군부의 집권으로 개발독재가 연장됨으로써 큰 갈등 의 증폭 없이 정치ㆍ경제 양 부문 모두 안정단계로 이행할 수 있었다. 반면에 노 사관계는 개발독재 하에서 여전히 침체상태를 벗어나지 못하고 있었다. 두 번째 격변기는 1980년대 말로서 정치적으로는 1987년 6월 민주화 항쟁과 6.29 선언, 7,8월 노동자투쟁으로 이어지는 민주화 시기이고, 경제적으로는 주택 200만호 건설 정책으로 인하여 급증하는 노동인력의 수요 발생에 따른 노동력 공 급부족 사태와 노동조합의 적극적인 임금인상 운동으로 인하여 임금수준이 폭등 한 시기이다. 동시에 개발독재의 종식과 함께 정부와 사용자로부터 자주적인 민 주노조운동이 제도화에 성공함으로써 한국의 노동운동이 기존의 한국노총과 새로 3

4 4 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 운 민주노총의 양 조직으로 분화한 시기이기도 하다. 세 번째 격변기는 1990년대 말로서 정치적으로는 1960년대 이후 집권세력이 교체된 여야의 정권 교체기였고, 경제적으로는 1997년 말 갑자기 밀어닥친 외환 및 금융위기를 극복하기 위해서 IMF의 구제금융 지원을 받았고 그 결과 IMF 프 로그램에 의한 적극적인 구조조정이 추진된 시기였다. 이 시기는 년의 동구 및 소련 사회주의 진영이 붕괴하고 세계화가 급격히 진전되면서 시장개방과 경쟁의 격화 속에서 한국경제가 새로운 단계로의 도약을 강요받고 있는 시기에 발생한 위기의 시기이기도 하다. 이 시기의 위기의 성격과 HRM과 IR의 과제는 1987년 이후의 산업민주화에 대한 요구와 1990년대 들어 본격화된 세계화의 압력 을 극복하는 과정에서 맞이한 위기로서 한국기업들이 해결해야 할 HRM과 IR 과 제의 성격은 한국경제가 선진화를 이룩함으로써 해결될 수 있는 성격의 것이라 하겠다. <그림 1> HR / IR 변천 * 요컨대 다른 선진산업국들이 100년 이상 걸려서 달성한 경제와 산업화를 우리 * 명목임금인상률은 2004년 6월 현재, 실질임금인상률은 2004년 8월말 현재 자료기준으로 산출하였고, 노사분규건수는 2004 년 9월말 현재 자료를 기준으로 한 예측치 임. 4

5 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 5 나라는 불과 30여년이란 짧은 기간에 소위 '압축성장'을 해왔다. 즉 경제적인 측 면에서는 '저임금 고도성장' 정책을, 기술적 측면에서는 '케치업(catch-up)정책을, 그리고 사회적 측면에서는 '가부장적(가산적) 위계사회' 정책을 통해서 압축성장 을 이룩하였다. 이 과정에서 전단적인 HRM와 IR은 심각한 산업 갈등을 야기 시 켰고, 이는 불신과 투쟁적 노사관계를 가속화 시켰다. 1980년 중반을 넘어서면서 정치민주화의 운동과 더불어 적극적으로 표출되기 시작한 산업민주화운동은 1987년에 급격한 노사분규와 함께 강력한 투쟁적 (militant) 노동조합과 과격한 노동행동을 유발시켜 산업불안을 자아내고, 한국경 제는 저임금 고도성장에서 고임금 저성장 시대로 본격적으로 접어들기 시작 하였 다. 한국경제를 성공으로 이끌었던 전통적인 가산적 연공형 HRM에 대해서는 일 찍부터 그 변혁을 요구하는 다양한 상황변화가 있어왔다. 그 주요한 것들을 보면 다음과 같다. ⅰ) 1970년대 말에 이르면서 그간 한국경제성장의 원동력으로 작용하였던 '무 제한적인 노동력 공급'이 더 이상 가능하지 않게 되었다. 배무기, 박재윤(1978)에 의하면 한국의 노동시장이 1970년대 말에 이미 공급 부족 상태를 보이고 있음을 보여주고 있다. 이러한 노동시장 사정은 1980년 초부터의 지속적인 임금상승에서 도 찾아볼 수 있다. ⅱ) 또 하나의 요인으로는 1987년 한국의 정치민주화와 개발독재의 종식으로 노동 운동이 활성화되고 지금까지 억제되어왔던 노동자들의 임금이 노동생산성보 다 빠르게 상승함으로써 높은 임금상승이 소위 '고비용 저효율' 구조의 원인으로 작용하게 된 것이다. 개발독재가 끝난 1987년 7월부터 동년 말까지 한국의 노동 조합 수는 2.5배로 증가하고 조직 노동자수는 50%가 증가하는 유례없는 노동 운 동의 적극화가 이루어졌고, 이에 따라 폭발적으로 증가한 노동쟁의의 현황은 <그 림 1>에서도 확인할 수 있다. ⅲ) 한국경제는 1962년 제 1차 경제개발5개년 계획이 시작된 이후 1995년까지 30여 년간 연 8% 이상의 고도성장을 이루어왔다. 그러나 1996년부터 성장률 둔화 현상을 돌이킬 수 없는 추세를 보여주고 있다. 이러한 성장둔화 현상은 한국의 기업들로 하여금 감량경영과 기업구조조정을 더 이상 미룰 수 없는 과제로서 제 기하는 것이다. 5

6 6 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) ⅳ) 1980년대 들어서면서 세계경제의 글로벌화는 지속적인 화두로서 제기되었 다. 특히 1990년대 들어서면서 기존의 GATT체제의 수정과 세계경제의 글로벌화 에 적합한 새로운 경제 질서의 필요성이 대두되면서 한국에 대해서도 다양한 채 널로 시장개방 압력과 이에 적합한 체제 변혁이 요구되었다. 이에 대한 선진국 간의 논의가 우루과이 라운드에서 합의를 이루고 1995년1월 1일 WTO 체제가 출 범하면서 글로벌화는 돌이킬 수 없는 추세로 굳어졌다. 그럼에도 불구하고 한국 내부에서는 개방논쟁 등 내부갈등은 많았으나 정부나 기업이나 새로운 세계경제 의 추세에 대한 대안 마련을 위한 진지한 노력은 하지 못한 채, 1995년 WTO 출 범, 1996년 OECD가입 등으로 끌려가다 결국 1997년 말 IMF관리체제라는 국가부 도의 위기사태를 맞게 되었다. 요컨대 한국의 기업들은 고임금 저성장 하에 새로운 경영환경에 적합한 기업 경영방식과 특히 한국기업경쟁력의 원동력인 노동에 대한 HRM 변혁을 이루지 못함으로써 내생적인 체질약화로 인한 IMF 위기를 자초하게 되었던 것이다. 2. 기업환경 변화와 HRM의 변신 한국의 연공주의 임금체계는 1987년의 폭발적인 노사분규와 더불어 노조의 요 구에 따라 임금의 새로운 인상분이나 상여금의 책정에 있어서 직급이나 직위에 따른 차등 없이 모두 동등한 절대금액 지급의 실시를 강화하기도 하였다. 또 강 력한 투쟁적 노조는 보수 책정에 있어서 소위 '하후상박'을 관철시킴으로서 종 전보다 더한층 균등(Equality)배분이 강조되기도 하였다. 심지어는 종업원 능력개 발을 위한 교육훈련도 노동조합의 단결력 약화와 노동 강화의 수단으로 규정 지 움으로써 이를 강력히 반대하여 내부노동시장을 개발시키지 못하고, 결과적으로 노동의 경쟁력이 약화된 기업들도 많았다. 따라서 대부분 기업의 HRM은 경쟁적인 시장모형을 택하지 못하고, 전통적인 연공주의의 모형을 계속 유지하였다. 이를테면 고용에 있어서는 상시 장기고용 의 관행을, 승진과 보수 결정에 있어서는 연공의 기준과 관행을 계속 지킴으로써 전통적 연공주의 모형을 탈피하지 못하였다. 그러나 IMF 구조조정을 거치면서 세계화의 영향이 한국기업의 HRM에 폭넓 고도 깊은 변신을 강요하고 있다. 우선 장기 고용과 조직에 대한 높은 귀속의식 (organizational commitment)이라는 지금까지의 전통적인 고용관계가 동요하고 있 다. IMF 관리기에 가장먼저 구조조정이 실시되었던 시중은행 등 금융 기관의 경 6

7 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 7 우 전체 종업원의 상당수가 다양한 방법으로 고용조정 되었으며, 자발적인 이직 률이 거의 제로상태였던 재벌그룹 산하의 대기업에서도 많은 노동자들이 회사를 떠났다. 사실 한국의 기업들은 고도 성장기의 새로운 사업을 담담할 여유 인력을 사내 에 보유하고 훈련시켜서 '기회'에 적극적으로 대응함으로써 급속한 성장을 이룩 할 수 있었다. 이러한 여유 인적자원의 보유 여부가 새로운 기회에 대한 도전의 성공여부를 결정하는 중요한 요인이었던 것도 사실이다. 그래서 신규학교 졸업자 를 공채 하는 실무제도는 이러한 사정을 반영한 측면도 크다. 그러나 1995년을 전환점으로 하여 한국경제에서는 성장둔화의 추세가 뚜렷해지고 있으며 이러한 새로운 사업기회를 위한 예비인력이 이제는 정리해고 해야 할 과잉 고용된 여유 인력으로 변해버린 것이다. 따라서 지금까지 신규학교졸업자를 대상으로 하는 공 채 위주의 채용관행도 수시모집, 경력자 채용 등이 확대됨으로써 동요하고 있으 며, 연공서열을 무시한 과감한 발탁인사나 내부승진의 기존 관행을 깨고 외부에 서 경영자를 공개모집을 통해서 영입하는 경우도 자주 신문지상에 오르고 있다. 정규직 중심의 가족주의적 공동체에 변화가 일어나고 있는 또 하나의 고용변화는 비정규직을 활용하는 비중의 확대를 들 수 있다. 사실 비정규직의 활용은 기존 정규직 종업원들의 사기나 고용에 대한 불안감, 양 그룹간의 문화적 갈등 등 여 러 가지 문제 때문에 그 비중을 일정수준 이하로 제한하고 있었던 것도 사실이지 만, 1997년의 노동법 개정과 외환위기를 거치면서 그 사용비중이 빠른 속도로 높 아지고 있다. 보상의 측면에서도 성과주의적 경향이 두드러지게 나타나고 있다. 우선 현 시 기 HRM 관행상의 가장 극적인 변화는 연봉제의 도입추세이다. 연봉제는 소위 미 국식 글로벌 표준으로써 대표적인 성과지향의 HRM 관행이다. 이러한 연봉제가 한국기업에 적극적으로 도입된 것은 IMF 위기를 거치면서이다. 연봉제와 함께 주목되는 성과주의적 HRM 관행의 변화 가운데 성과배분제도 가 있다. 기존의 성과배분제도로서 보너스 제도가 있으나 이는 임금인상의 편법 에 불과하여서 성과와 연계된 인센티브효과를 거두지 못하였기 때문에 사실상 고 정적인 임금형태라고 할 수 있다. 최근에 이루지고 있는 성과배분제도의 내용을 보면, 주로 이익이나 매출액을 기준으로 하여 목표이상의 실적을 올리는 경우에 연말 특별상여금, 수당, 주식 등으로 보상을 하고 있다. 특히 최고 관리자를 대상 으로 하는 스톡옵션제도가 CEO 외부공채 조건으로서 매스컴의 주목을 받는 일이 자주 일어나고 있다. 이러한 성과배분제도의 도입 정도를 보면, 1996년 11월에 5.7%에 불과하던, 도입 기업의 비중이 2002년 1월에는 23.4%로 급증하였다(노동 부, 2002). 7

8 8 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 이상에서 설명한 연봉제와 성과배분제 등 실무제도의 급격한 확산 추세는 모 두 기존의 연공중심의 HRM 관행이 성과중심의 HRM 관행으로의 변혁이 이루어 지고 있음을 보여주는 좋은 증거들이다. 이러한 급진적인 변화는 우선 1990년대 에 들어 거세게 불어 닥치고 있는 세계화의 영향과 소위 IMF 위기로 불리는 1997년 한국의 외환위기, 그리고 그 과정에서 많은 기업들에서 보여 지는 최고경 영진의 교체 등 요인이 복합적으로 작용함으로써 이루어진 것이다(Tushman & Romannelli, 1994). 기업 HRM의 중심영역인 '고용'과 '보상'관리 측면에서 볼 때 한국 기업은 90 년대 말 격변기를 맞이하여 전통적인 연공주의 모형에서 시장주의 모형으로 적극 적으로 전환하기 시작하였다. 고용측면에 있어서는 부족한 인력보충을 종래 정규직 중심의 채용에서 비정규 직 중심의 채용으로, 신입사원중심의 채용에서 경력사원 중심채용으로, 정시채용 중심에서 수시채용중심으로 전화하기 시작하였다. 뿐만 아니라 해고도 정리해고 가 구체적으로 법제화(1997년)됨에 따라 기업은 경영상의 이유로 많은 진통 속에 서도 종래 금기시 했던 정리해고를 단행하기 시작하였다. 따라서 직장이동을 꺼 려했던 기존 관행은 붕괴되고, 인력유동화가 본격화됨에 따라 조직을 중시하는 평생직장시대에서 직업과 직무를 중시하는 평생직업시대로 전화되기 시작되었다. 조직의 구성원들도 평생고용(Life Time Employment)개념에서 평생고용능력(Life Time Employability) 개념을 보다 더 중시하게 되었고, 높은 연봉, 좋은 근무 환 경, 경력의 레벨 업을 위해 직장을 옮기는 흐름이 확대되기 시작되었다. 보상측면에서는 임금, 복지후생 등 보수관리와 승진, 배치전환, 경력개발 등 신 분 관리상의 기준이 종래 근속년수, 지급학력 등의 연공중시에서 성과에 대한 기 여도와 역량의 발휘 정도 등 성과를 보다 중시하는 관리로 전환 되었다. 따라서 직급과 호봉의 파괴, 연봉제, 인센티브제, 스톡옵션제와 더불어 발탁승진과 인사, 사내공모제도 등 차별적 보상과 성과주의 HRM을 적극 추진하기 시작되었다. 3. 유교적 전통문화와 HRM의 변신 IMF 위기를 거치면서 이상과 같은 환경변화에도 불구하고 유교적 전통문화의 완고성은 한국기업들로 하여금 적절한 HRM실무제도의 변혁을 이루는데 장애물 로 작용한 것으로 보는 시각이 많이 제기되었다. 한때 근대화의 성공의 배경이 되었던 전통적인 유교문화가 이제 새로운 상황변화에 신속하고 적절하게 대응하 는데 장애물로 평가되고 있는 것은 아이러니가 아닐 수 없다. 실제로 그런 측면 8

9 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 9 이 없는 것도 아니다. North(1991)는 한번 어떤 관행이 확립되면 그러한 관향을 바꾸는 것은 매우 어렵다고 말한다. 그것은 그러한 관행이 따르는 경로가 많은 사람들에게 익숙하 고 지지되고 있기 때문에 이들이 경로변경을 동시에 합의하기란 매우 어려운 일 이기 때문에 이를 쉽게 바꿀 수 없다는 것이다. 그는 이를 '경로 의존성(path dependency)라고 부른다. 한국의 기존 성공체험이었던 종신고용제, 연공임금제 등 의 고용 및 보상체제도 이의 변혁을 요구하는 많은 경영환경 및 여건의 변화에도 불구하고 이러한 경로의존성으로 인하여 쉽게 바뀌기 어려웠던 것이다. 이러한 경로의존성에 타격을 가하고 변혁의 계기를 제공했던 것이 바로 IMF 위기라는 ' 역사적 사건'(historical event)였다. North의 주장대로 IMF 위기를 거치면서 한국 의 HRM 실무제도는 많은 변화를 보여주고 있다. 예컨대 월 연봉제 도입기업이 1.9%에 불과하던 것이 월에는 도 입기업이 32%로 급증하였던 것을 볼 수 있다. 그러나 특기할 것은 이들 도입기업 들 가운데서 순수한 미국식 연봉제를 도입한 기업은 13%에 불과하고 혼합형을 취하고 있는 기업은 46%에 이르고 있어서 연봉제의 도입에 있어서도 기존의 사 회문화적 토양을 바탕으로 한국의 기업조건에 적합한 방식으로 이루어지고 있음 을 알 수 있다. 그러나 미국식 경영방식의 도입추세 속에서도 여전히 훨씬 더 많은 기업들에 서 전통적인 HRM 관행이 여전히 그 중추를 이루고 있음을 간과해서는 안 된다. 이를 새로운 환경에 적응하지 못한 도태될 대상으로 보는 것은 독단일 수 있다. 미국식 경영방식이 한국 기업들이 따라야 할 세계표준이냐, 아니면 일본식 경영 방식과 마찬가지로 하나의 유행에 불과한 것이냐 하는 이슈는 학계나 실무계에서 널리 퍼져있는 쟁점 가운데 하나이다. 노동부에서 2002년에 조사한 자료에서 보 면, 한국의 기업들이 도입하고 있는 연봉제 형태는 미국식 성과급제도를 변형시 켜 연공급제도와 절충한 변형성과급제도(60.7%)가 가장 많고, 미국식 순수 성과급 형태(13.6%)는 상대적으로 적은 것을 알 수 있다(노동부, 2002). 이러한 변형성과급제도가 한국기업의 특수한 조건이 반영된 창의적인 형태냐 아니면 새로운 제도를 받아들이지 못한 보수적인 태도로서 잘못된 적응형태인가 는 아직 속단할 수 없다. 그러나 분명한 것은 미국식의 순수성과급 형태가 절충 형의 변형성과급제도에 비해서 우월한 제도라는 것을 보여주는 명백한 증거는 아 직 보여 지지 않고 있다는 점이다. 그리고 오히려 한국의 톱-클라스 기업들에서 이러한 변형이 적극적으로 이루어지고 있다는 점을 주목할 필요가 있다. 구조조정과정에서 인력을 조정하는 경우에도 이러한 동서양간 문화적 차이를 찾아볼 수 있다. 즉 한국에서는 고용조정이 이루어지는 경우에도 미국에서와 같 9

10 10 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 은 과감한 정리해고(lay-off)를 추진하기보다는 본인의 동의를 구하는 다양한 절 차를 통해서 상당한 금액의 위로금(일시금)을 지급되는 소위 '희망퇴직', '명예퇴 직'이 선호되고 있다는 점이다. 뿐만 아니라 신규인력의 채용을 가급적 억제한다 든지, 교육, 연수, 조업도 조정 등의 방식을 통해서 해고를 회피하고자 하는 경영 측의 노력이 적극적으로 이루어지고 있다는 점이다. 이러한 경영 측의 노력은 단 지 정리해고에 대한 법률적인 제약 때문만은 아니고 가족 공동체적인 집단주의 전통과 남아 있는 종업원의 사기 및 조직에 대한 충성심 유지 등을 고려한 문화 적 특성으로 해석할 수 있다. 실제로 세계화의 물결과 더불어 글로벌 스탠다드(Global Standards)로서 미국 식 경영방식의 도입을 강요 받고 있는 한국 기업들 가운데서 깊은 고려 없이 미 국식 성과주의 HRM 관행들을 무비판적으로 받아들인 결과, 조직 내 갈등의 심 화, 이직률의 상승, 종업원의 조직에 대한 충성심의 약화 및 사기 저하 등 심각한 부작용이 나타난 경우도 많다. 이를테면 보상관리에 있어서 지나친 개인별 차등 폭의 확대, 인센티브 효과를 겨냥한 금전적 보상의 치중, 단기적 성과에 초점을 둔 평가, 가시적 재무성과 만을 중시하는 평가 등 과도한 실적지향의 HRM을 무 분별하게 도입함으로써 조직의 팀워크가 훼손되고 생산성이 급격히 저하되는 기 업이 속출되었다. 또 고용관리에 있어서도 구조조정에 따른 대량 정리해고와 비 정규직의 확대 등은 기업이 감당하기 어려운 거래비용과 노사갈등을 자아내었다. 이러한 현상은 한편으로는 유교주의적 집단주의라는 한국의 전통적 가치관이 단기간에 확산된 미국식 성과주의 제도와 마찰을 일으킨 일시적인 저항현상으로 해석되는 측면이 없지 않지만, 다른 한편으로는 문화란 쉽게 변화할 수 없는 것 이기 때문에 미국식의 성과지향적 HRM 실무제도들이 한국에 적용되는 과정은 한국의 고유한 문화전통과의 조화와 통일을 이루는 올바르게 접목될 때 높은 성 과를 낼 수 있는 측면을 무시해서는 안 될 것이다. 실제로 전통주의 연공주의의 HRM 장점을 존중하면서 직무와 역할특성에 따 라 세계화 물결속의 성과주의적 HRM 관행을 적극적으로 받아들이는 기업들이 노사갈등을 최소화하고 효과적으로 HRM 제도의 혁신을 이룩한 사례는 많다. 한 국의 대표적인 재벌 기업 가운데서도 평소에 유교의 전통적 가치인 조화나 경영 자가 내부노동시장 개발에 적극적인 정책을 추진하는 등 종업원 보호 정책을 중 시함으로써 종업원과의 관계가 원만했던 기업들 가운데서 국제경쟁력 강화와 체 질개선을 위한 성과주의 HRM을 과감하게 추진하고 이를 지속적으로 보완 정착 시키는데 성공한 케이스가 많다는 사실이다. 즉 유교의 전통적인 가족주의적 가 치관은 새로운 변화에 대한 저항으로 작용하는 측면보다는 혁신에 대한 종업원의 가족적, 동업자적 협력을 이끌어냄으로써 변화(transformation)에 따른 거래비용을 10

11 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 11 줄이고 성공을 기할 수 있었던 것이었다. 요컨대 유교적 기반의 가족공동체적 집단이념과 그에 따른 HRM의 유전적 장 점을 최대한 살리면서, 세계화의 환경변화에 적극적으로 대응하여 성과주의 HRM 을 자기체질에 맞도록 소화시켜나가는 기업들은 심한 노사마찰 없이 경쟁력 있는 강한 기업으로 두각을 나타냈던 것이다. 환언하면 보상측면에서는 지나친 개별평 가와 보상보다는 집단성과급 보상프로그램을 통한 기존의 팀웍의 중시, 소사장제, 이익참여제, 자본참여제(특히 종업원 지주제)등의 도입 등, 고용측면에서는 고용 조정과 관련하여 분사제, 배치전환제, 명예퇴직제, 신규채용의 억제, 교육훈련 휴 직제등을 통한 유교적 가족주의 HRM의 전통적인 특성(이러한 특성은 한국인과 한국기업에서는 일종의 유전인자와 같은 관성을 확보하고 있는 곳으로 보인다.)을 고려한 새로운 환경변화에 대응하는 HRM제도에 대한 경영자의 전략적 선택으로 서 주목할 가치가 있다. <그림 2> HRM의 전략적 선택 새로운 환경 전통적 관행 전략적 선택 HRM 특히 1990년 이후 한국기업 가운데서 노사간 갈등 없이 성공적으로 구조조정, 노사관계 및 HRM 제도 변혁을 이루어낸 기업들이 유교적 전통주의에 입각한 공 동체 문화가 강한 기업들(예를 들면 삼성, 포철, LG, SK 등)이었음은 주목할 필 요가 있다. 즉 전통적인 유교문화에 바탕이 강한 기업의 경우는 변혁에 대한 조 직구성원들의 합의를 이끌어내는데 있어서도 훨씬 우수했음을 알 수 있다. 이처럼 전통적인 유교문화는 새로운 변혁의 장애물이 아니라, i) 변혁의 합의 를 이루어내는데 있어서 보다 우수한 능력을 보여줄 뿐만 아니라, ii) 한국적 토양 에 맞는 올바른 변혁의 토대로 작용하고 있음을 확인할 수 있는 것이다. 따라서 변혁에 있어서도 사회문화적 전통을 소중히 하지 않으면 안 된다. 이러 한 문화전통에 입각해 있을 때 한국경제의 또 하나의 성공스토리는 가능할 수 있 11

12 12 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 을 것이다. 한국경제는 1962년 제 1차 경제개발5개년 계획이 시작된 이후 1995년까지 30 여 년간 연 8% 이상의 고도성장을 경험하면서 소위 '아시아의 네 마리 용'의로 불리는 NICs 일원으로 성장하였다. 이러한 저개발 상태의 탈출과 일본 및 구미 선진공업국 '따라잡기'에의 성공은 일본이 비서구 국가로서는 유일하게 재개발 상태를 벗어나 선진자본주의 경계를 달성한 이후 처음 있는 일이며, 세계경제사 의 유례가 없는 일로 평가되었다. Amsden(1989)은 후발공업국으로서의 한국의 캐치업형 경제성장책의 특징을 i) 일본과 구미 선진공업국의 선진 기술 도입, ii)(처음부터) 규모의 경쟁기반의 확보, iii)모방을 통한 기술 캐치업을 들고 있다. 그녀는 '후발'이라는 개념을 초기 산업 혁명의 특징이었던 신제품이나 신기술의 이점이 없이 공업화를 달성해야하는 경 우로 규정하고 있다. 즉 한국은 기술혁신이 아닌 모방을 통한 '기술캐치업'을 통 해서 근대화를 이루었다는 것이다. 만일 한국이 단순히 선진공업국의 기술을 도 입하여 이를 반복적으로 운영하는 데서 그쳤다면 한국경제의 오늘은 중남미 국가 들의 특성으로 지적되는 '종속화'에 머물고 말았을지도 모른다. 그러나 한국의 숙 련노동자와 기술자들은 선진국에서 도입한 기술을 캐치업하는 '내생적인 기술혁 신'을 이루어냄으로써 '종속' 굴레를 벗어나 소위 아시아 NICs라는 기적을 이룰 수 있었던 것이다. 한국 성공의 모델로서 일본의 근대화 경험을 거론하는 것은 일리가 있는 말이 다. Vogel(1991)도 그의 아시아 NICs에 대한 연구서 '아시아의 작은 네 마리 용' 에서 이들 국가들의 성공요인으로 일본과의 근접성을 들고 있다. 사실 일본과 아 시아의 네 마리 용들은 한국과 일본을 제외한다면 해외 중국인들로서 모두 유교 문명권에 속하고 한자를 사용한다는 공통점을 가지고 있다. 일본의 경험은 이들 국가들에 많은 영향을 미쳤다. 흔히 일본 근대화의 성공의 원인으로 소위 '3 種 의 神 器 '를 든다. 종신고용제, 연공임금제, 기업별노조가 그것이다(OECD 보고서). 이 러한 특징은 한국의 기업들에서도 그대로 적용될 수 있는 동일한 동아시아의 유 교적 전통을 배경으로 한 것들이다. 이러한 유교문명적 특성은 기업이 특유의 가부장제적 권한관계(authority relationship)를 유지하고 있다는 점이다. 이들 기업 내에서의 경영자와 종업원간 의 관계는 '보호와 충성'(protection-loyalty)이라는 가족공동체를 이루고 있으며, 높은 교육열, 강한 성취욕구, 가족적 친밀감을 바탕으로 '저임금과 장시간노동'도 감내하는 '근면성 혁명을 이루어냈던 것이다. 다시 말하면 일본과 아시아 NICs 나라들의 근면성 혁명의 성공의 배경에는 바로 근검, 절약의 동아시아 전통의 유 교문명이 존재하고 있는 것이다. 12

13 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 13 Ⅲ. 새로운 패러다임의 전개방향 모색 1. HRM 리엔지니어링과 패러다임 전환 오늘날 기업을 둘러싼 경영여건은 급변하는 양상을 나타내고 있다. 이에 기업 은 과거의 경영관리방식에서 탈피하여 새로운 사고, 새로운 방식으로의 혁신을 꾀하고 있다. 이러한 변화에 적극적으로 대응하는 HRM의 혁신과 패러다임 전환 (paradigm sift)이 절실히 요청된다. 실로 오늘날 산업화의 진전에 따라 그 어느 때보다도 기술적ㆍ경제적인 급속 한 진보와 더불어 대중의 사고가 급변하고 있으며, 이에 따라 사회는 구조적인 변화를 계속적으로 겪게 된다. 기업은 이러한 구조적인 환경변화를 예측하고, 여 기에 적극적으로 대응할 수 있는 HRM의 리엔지니어링과 패러다임 전환 전략이 강구되어야 한다. 환언하면 오늘날 경영환경은 경제적 측면에서의 세계화, 기술적 측면에서의 정 보화, 사회적 측면에서의 개방화의 방향으로 변화하고 있다. 이에 따라 HRM에 있어서도 혁신적인 리엔지니어링과 패러다임 전환이 나타나고 있다. 2. 우리나라 HRM의 문제점 기업의 경영환경이 급변함에도 불구하고, 아직도 우리나라 기업은 전통적 연공 형의 HRM방식을 탈피하지 못하고 있다. 이에 HRM의 특성과 그에 따른 문제점 을 구조적인 측면과 기능적 측면에서 각각 다음과 같이 제시할 수 있다. 1) 저임금 고성장의 HRM방식 우리나라 HRM에서 구조적 측면의 문제점은 HRM의 구조가 아직도 종래의 저임금 고성장형 HRM체제를 유지함으로써 연공서열에 기반을 둔 HRM방식에서 탈피하지 못하여 근로자의 능력향상과 경쟁력 제고에 많은 어려움을 노출시키고 있다는 점이다. 기업환경의 변화에 따라 고임금 저성장의 시대로 접어들면서 연 공서열적 HRM방식은 다음과 같이 임금관리 및 승진관리에서 문제점을 드러내고 있다. 저임금 고성장형의 HRM방식은 그 동안 우리 기업이 저임금을 바탕으로 한 고도성장을 이룩해 왔기 때문에 유지되어 왔던 생산성 경시의 연공지향적 임금관 13

14 14 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 리방식이다. 그동안 우리 경제는 전반적 임금수준 자체가 낮아, 다시 말해 저임금 구조하의 기업여건으로 말미암아 연공에 의한 임금지불 방식으로도 기업의 입장에서는 손 해를 보지 않았다. 그러나 1987년 이후 임금교섭과정에서 임금이 급격히 상승하 면서 기업의 경영여건이 악화되는 결과를 초래하였다. 즉 과거에는 능력곡선 아 래에 있던 임금곡선이 상승하면서 기업의 부담이 증가하게 된 것이다. 나아가 기 업이 계속적인 성장을 하는 시기에는 연공서열적 HRM이 기업의 성장력으로 극 복되므로 큰 문제점을 보이지 않았으나, 급격한 환경변화와 저성장의 시대로 접 어들면서 근로자의 능력개발이 없는 단순 연공에 기반한 HRM은 커다란 걸림돌 로 작용하게 되었다. 우리나라 대부분 기업의 임금구조는 생산성을 경시한 저임금 고성장형의 연공 적 ㆍ고정적 시간급체계로 형성되어 기업의 생산성 향상과 경쟁력 강화에 많은 어려움을 야기시키고 있다. 우리나라 기업의 임금체계는 연공지향적 임금체계를 유지하고 있다. 즉 근속 이외의 기준이 극히 제한적으로 적용되고 있고, 일부 적용되고 있는 기준에 따른 임금액의 차이도 극히 미미하게 나타나고 있다. 연공서열적 임금관리는 근속연수 의 증가에 따라 능률이 상승한다는 것을 전제로 하고 있지만, 실제로 일정 근속 연수를 넘어서게 되면 능률은 정체되거나 하향하는 경우가 일반적이다. 왜냐하면 우리나라 기업체가 연공에 따른 능력개발에 대한 노력을 경주하지 않기 때문이다. 또한 대부분의 근로자에게 근속에 따른 능력개발 및 경력개발의 기회가 주어 지지 않아, 장기근속자의 경우 단기근속자와 똑같은 능력과 직무를 수행함에도 불구하고 연공에 의한 더 많은 임금을 받음으로써 근로자들간의 불공정을 느끼게 하는 원인이 되고 있다. 이와 같이 저임금 고성장형의 HRM방식은 연공서열에 기반한 임금 및 승진관 리체계를 형성하여, 근로자의 능력개발을 도외시하고 노사발전에도 많은 문제점 을 도출시키고 있다. 저성장기에 접어들게 된 한국 기업은 고임금 저성장 시대에 걸맞는 HRM 리엔지니어링과 패러다임 전환이 요청되고 이를 통해 종래의 연공 서열적 HRM방식에서 능력개발의 HRM관리로 전환하는 것이 시급하다고 할 것 이다. 2) 전단적 통제지향 HRM방식 우리나라 HRM 상의 기능적인 측면에서의 커다란 문제점 중 하나는 경영자의 전단적 HRM방식에서 찾을 수 있다. 일반적으로 경영자의 HRM방식은 전단적 14

15 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 15 통제지향 과 개발적 참여지향 의 두 가지 방식으로 구분할 수 있다. 이를테면 아직도 대부분의 기업에서 실시하고 있는 HRM방식은 경영자가 위 계적, 수직적 입장에서 종업원에 대한 HRM을 행하는 것이다. 여기서는 구성원에 대한 엄격한 통제가 기업의 생산성 향상에 기여하는 가장 좋은 방법이라는 가정 에서 HRM을 전개한다. 따라서 경영자 및 관리자는 사전적으로 규정된 엄격한 행동규범을 구성원에게 명확히 지시하고, 조직구성원은 이를 준수하기만 하면 되는 수동적 존재로 인식 된다. 또 과업은 경영자 및 관리자에 의하여 세분화, 표준화, 단순화되도록 설계되 고, 조직 구성원은 단순히 주어진 과업을 수행하는 역할만 하도록 하고 있다. 이러한 HRM방식은 기업 내적으로는 낮은 학력의 근로자, 기업외적으로는 생 산자 중심의 경제를 배경으로 급속한 성공을 거두었다. 그러나 전단적 통제지향 의 HRM방식은 이제 그 한계를 나타내고 있다. 조직구성원을 엄격히 통제하고 단 순한 조작 업무만을 수행함으로써 직무상의 여러 가지 소외를 낳게 되고, 자기성 장발전의 한계에 따른 불만을 야기하고 있다. 3. 패러다임 전환과 시장 모형 1) HRM의 연공모형과 시장모형 HRM의 대표적인 모형으로서 연공모형, 시장모형, 그리고 절충모형의 3가지를 손꼽을 수 있다. 이 중에서도 기본적인 모형은 연공모형과 시장모형이라 할 수 있다. (1) 연공 모형 연공모형은 시장모형인 개방모형에 대응되는 개념으로서 내부모형 또는 폐쇄 모형이라고도 한다. 이는 HRM의 핵심분야인 신분관리와 보수 관리를 연공주의 (seniority)에 입각하여 관리하는 모형이다. 환언하면 승진과 임금을 기업 내부 근 속 연수에 따라 결정하는 모형으로서, 이것은 다시 경쟁적 연공주의와 비경쟁적 연공주의로 구분된다. 대체로 일본의 연공주의는 전자에, 우리나라 연공주의는 후 자에 속한다고 할 수 있다. 연공주의 모델에서는 근로자의 임금과 고용조건이 상당 부분 외부 노동시장의 영향력으로부터 단절된 형태로 결정된다. 연공주의 모델은 고도성장과 더불어 안 정적으로 확대되는 대량생산 및 소비시장의 존재라는 경제적 환경을 중요한 조건 15

16 16 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 으로 하여 개별 기업 차원에서 근로자들의 집단적 선호를 강하게 반영하는 고용 체제라 할 수 있다. 그러나 이러한 연공주의 모델은 고용의 안정성과 승진 및 보상의 예측 가능성 등 그 나름의 장점에도 불구하고 변화하는 시장과 기술 환경에 유연한 적응력이 결여되는 구조적 취약성을 지니고 있다. 환언하면, 급격한 상황변화에 대응하기 위해서는 보상과 작업조직의 유연성이 확립되어야 함에도 불구하고 연공주의 모 델은 이러한 유연성을 실행시키지 못하고 경직된 노동시장을 도출시키는 단점을 가지고 있다. (2) 시장모형 이는 고용 및 해고 자유원리(hire & fire principle)의 노동관행을 기반으로 하 여, HRM의 핵심분야인 신분관리와 보수 관리를 노동시장의 시장상황에 입각하 여 관리하는 모형이다. 이 모델에서 기업은 시장의 상황에 따라 고용수준을 자유롭게 결정하며, 고용 과 해고에 대한 높은 재량권을 갖고 있다. 고용과 임금 수준은 시장의 상황에 가 장 크게 영향 받으며, 고용의 수량적 유연성은 극대화된다. 이 모형은 노동의 공급과 수요의 독점을 배제하고 시장경쟁의 원리에 입각하 여 노동도 현물 시장에서 구입되는 상품처럼 주어진 가격에 따라 고용하고, 항상 경쟁우위를 지향하는 가격경쟁모델을 추구한다. 그러므로 시장 상황에 따른 능력 과 업적에 따라 임금과 직책 부여가 결정되며, 승진 및 충원에 있어서도 내부뿐 만 아니라 외부경쟁까지도 포함시킨다. 이는 미국의 기업들이 택하는 대표적인 모형이다. (3) 절충모형 이는 장기고용원리(longtime employment principle)를 기본으로 한 연공모형과 고용 및 해고원리(hire & fire principle)를 기반으로 한 시장 모형을 절충한 것으 로서 이를 [중심-주변] 모형이라고도 한다. 그러나 절충의 기본은 경쟁원리에 의 한 시장에 초점을 두고 연공을 접목시키기 때문에 이를 시장 모형의 한 종류로 보기도 한다. 이 모델은 조직의 중심부에 존재하는 핵심 노동력에 대해서는 연공에 기초한 능력적이고 개발 지향적인 안정된 고용이 제공되는 반면, 그 주변의 노동력에 대 해서는 시장상황에 따라 임시직, 파트타임, 하청 등 다양한 형태의 이차적 교용 관행을 적용하는 구조라 할 수 있다. 오늘날 세계화와 더불어 미국식 시장 모형 의 장점과 일본식 연공모형의 장점들을 수렴하는 과정에서 이 모델은 학습기업 16

17 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 17 (learning firm) 또는 유연기업(flexible firm)모형과 더불어 80년대 이후 활발히 확 산되고 있다. 2) 패러다임 전환과 시장 모형 우리나라 기업도 세계화와 더불어 무한경쟁시대에 살아남기 위해서는 HRM의 리엔지니어링과 패러다임 전환을 적극적으로 수행하여야 한다. 우리의 요소별 경 쟁전략에 비추어 볼 때 생산의 3대 요소인 노동, 자본, 기술 중 노동에 대한 경쟁 력 제고가 뒷받침되지 않으면 결코 국가 경쟁력을 기대할 수 없는 실정이다. 환 언하면 노동의 경쟁력제고, 노동과 기술의 결합, 노동생산성 향상을 국가와 기업 경쟁력의 원동력으로 삼지 않을 수 없다. 그런데 노동의 경쟁력 제고는 목표이자 결과이다. 이러한 목표와 결과를 달성 하기 위해선 반드시 이를 실현시킬 수 있는 효율적이고 합리적인 수단이 마련되 어야 한다. 오늘날 경쟁전략의 구심점이 형성전략(formulation strategy)보다도 실 천전략(implementation strategy)을 더 중요시하는 이유도 바로 여기에 있다. HRM는 노동의 경쟁력과 더불어 조직 경쟁력을 제고하는 구체적인 관리수단 으로 등장한다. 인사는 만사 라는 말이 있듯이 효율적이고 합리적인 HRM는 경쟁 력의 주요 원동력이 된다. 이제 우리나라도 무한 경쟁시대를 맞이하여 기업의 경 쟁우위를 달성하기 위해서는 HRM에 대한 혁신을 반드시 모색하여야 한다. 비경 쟁적 연공모형의 HRM체제로서는 조직과 구성원 모두 공도공멸할 가능성을 배제 할 수 없다. 그러므로 우리의 HRM도 경직된 연공모형에서 경쟁의 원리를 기반으로 한 시 장모형으로 탈바꿈을 시도해야 한다. 세계는 개방화와 더불어 시장을 기반으로 한 경쟁의 시대로 들어선 지 오래되었다. 모든 가치의 기준이 개방된 시장경쟁모 형을 변화하고 있다. 물론 노동상품은 다른 여타의 상품과는 그 성격이 다르지만, 이것 역시 근본적으로 시장 경쟁력이 있어야만 조직과 구성원, 그리고 노사가 공 존공영 할 수 있다. HRM의 시장모형 구축과 관련하여, 한편에서는 우리가 성공적으로 운영해 왔 던 연공 모형을 허물어뜨리고 미국모델 을 도입하도록 강요하고 있다는 우려와 비판을 가하기도 한다. 하지만 시장모형이 바로 미국모델이라고 할 수는 없으며, 오늘날 세계의 경쟁 현실은 과거처럼 국제경쟁으로부터 보호받는 고임금, 저생산 성 기업을 더 이상 용납하지 않고 있다. 17

18 18 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) (1) 절충적 시장모형과 기술축적 HRM 시장모형에는 여러 종류가 있을 수 있다. 시장 모형이라 할지라도 우리 실정에 알맞은 시장모형은 어떤 것이며, 이를 어떻게 구축하느냐 하는 것이 중요하다. 즉 능력과 업적을 중히 여기는 시장 모형의 보편성을 존중하면서, 우리의 경제 기술 및 사회 문화적 특성에 맞추어 이를 어떻게 구현시켜야 할 것인가 하는 한국적 시장모형의 구축이 바로 우리의 관심사인 것이다. 우리 기업은 그 동안 종업원의 이직 은 쉽지만 해고 는 대단히 어려운 연공모형을 인사관행으로 삼아 왔다. 또 경제기술적인 측면에서 볼 때 후발적 선 진형의 종단적 노동시장과 사회 문화적 측면에서 볼 때 가족적 공동체 이념에 따라 단절된 노동시장을 형성하여 왔다. 뿐만 아니라 저임금 고도성장 전략을 계 속 추구하여 왔기 때문에, 이 과정에서 경쟁의 원리에 입각한 시장모형의 HRM 관행은 거의 외면시되어 왔다. 이러한 상황 속에 급작스러운 완전시장경쟁모형의 추구는 실천과정에서 좌절 될 가능성이 대단히 크다. 특히 미국식의 외부시장경쟁모형을 그대로 모방하는 것은 노동시장체계와 고용관행이 매우 다른 우리 실정에 비추어 볼 때, 오히려 부작용을 크게 도출시킬 위험이 다분히 내재되어 있다. 생각건대 우리나라 노동시장과 기업의 경제기술 및 사회 문화적 특성으로 미 루어 보아 완전시장모형보다는 기술축적지향의 절충시장모형이 바람직하다고 여 겨진다. 더 구체적으로 말하면, 내부경쟁노동시장개발과 기술축적을 구심점으로 한 중심-주변 모형인 절충시장모형의 도입이 더 절실히 요청되는 바이다. 우리는 경쟁적 내부노동 시장모형의 전개와 관련하여 다음의 <표 1>과 같은 두 가지의 인사관리 혁신을 특히 강조하고자 한다. <표 1> 인사관리의 연공모형과 시장모형 중 심 대 상 전 개 내 용 현 행 ( 연 공 모 형 ) 전 개 방 향 ( 시 장 모 형 ) 제 품 의 시 장 경 쟁 력 신 분 : 승 진 가 격 의 시 장 경 쟁 력 보 수 : 임 금 조직 일체화 모형 (근속증진) 속인 일체화 (호봉급) 전문가 일체화 모형 (자격승진) 성과 일체화모형 (업적급) 첫째, 인적자원의 품질경쟁력 강화를 위한 HRM의 혁신이 있어야 한다. 그러 기 위해서는 HRM의 2대 핵심영역의 하나인 승진 내지 신분관리에 대한 혁신이 18

19 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 19 반드시 있어야 한다. 이는 연공모형에서 추구하는 소위 구성원의 조직 일체 화 신분관리 모형에서, 시장모형에서 강조되고 있는 구성원의 기술축적지향의 전문가 일체화 신분관리 모형으로 전환시키는 경력관리에 대한 혁신적인 노력 이 있어야 함을 말하며, 이를 위해 시장경쟁을 바탕으로 하는 기술축적지향의 경 력개발관리의 신속한 정착 노력이 요구된다. 둘째, 인적자원의 가격경쟁력 강화를 위한 HRM의 혁신이 있어야 한다. 그러 기 위해선 승진관리와 더불어 HRM 2대 핵심영역의 하나인 임금 내지 보수관리 에 대한 혁신이 필연적으로 요청된다. 이는 연공모형에서 추구하는 소위 속인 일체화모형, 즉 호봉자동승급 보수관리 모형에서, 시장모형에서 강조되고 있 는 성과 일체화 모형, 즉 성과 평가승급 보수관리 모형으로 전환시키는 임금관리의 혁신을 의미하며, 이를 위해서 기술축적을 위한 경쟁임금 관리의 신 속한 정착노력이 요구된다. (2) 공동체적 시장모형과 참여적 HRM 기능적 관련 우리의 HRM은 현재 전단적 통제지향 관리를 전개하고 있다. 이 러한 HRM은 많은 문제점을 나타내고 있으며, 참여적 HRM 시스템의 구축 및 이 를 지원할 수 있는 상호작용적 리더십의 도입이 시장모형 전개에 절대적으로 요 청된다. 1 전단적 통제지향 HRM의 한계와 참여적 HRM의 구축 앞에서 지적한 바 있듯이 1987년 이전까지는 전단적 통제지향 HRM 방식이 보편적으로 전개되었고, 오늘날에도 이러한 방식이 노무관리를 행하는 데 커다란 영향을 미치고 있다.기존의 전단적 통제지향 인사관리는 경쟁력의 유지, 고품질, 저비용, 기술 및 소비자의 변화에 대한 신속한 적응 등의 계속적인 경영 혁신을 위한 인사관리의 시장모형 추구에 방해가 되고 있다. 전단적 통제지향 인사관리 에서는 작업이 단순화, 표준화, 세분화됨에 따라 단능인력이 소요되고, 관리자는 직접적으로 구성원을 감독한다. 따라서 작업에 대한 계획 및 통제는 경영자 및 관리자에 의해 수행되기 때문에 작업자는 지시대로 업무를 수행하면 된다. 그러 나 현장과 분리된 전문가 및 상위 관리층의 주도로 경영혁신 및 문제해결을 추구 하므로 상황이 불확실하고 업무의 상호연계가 필수적인 경영상황하에서는 성과달 성에 그 한계를 나타나게 된다. 또 조직의 구성원이 단순업무를 수행함에 따라 일을 통한 자기성장 발전 및 성취의욕 고취에 많은 문제점이 나타나게 된다. 이러한 한계를 극복하고 새로운 환경변화에 적응할 수 있는 HRM 시스템을 구축하기 위해서는 구성원의 능력을 개발하고 그들의 적극적인 참여를 유도하는 19

20 20 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) HRM 방식이 요청되고 있다. 즉 전단적 통제지향의 HRM 방식과는 달리 민주적 감독, 참가적 경영, 근로자의 개발 등을 주된 내용으로 하는 참여적 HRM 방식의 구축이 요청되고 있다. 앞서 언급했듯이 참여적 HRM 방식은 전단적 통제지향 HRM 방식과는 달리 구성원의 자기통제, 자기관리에 초점을 두고 전개된다. 작업은 도전적이며 흥미 있게 설계하고, 조직의 모든 구성원이 의사결정 권한을 가지고 업무를 수행하도 록 한다. 조직의 구성원이 직접 의사 결정에 참여하여, 조직의 목표를 이해하면서 업무를 수행하도록 HRM을 전개하여야 한다. 이러한 참여적 HRM 방식은 만약 구성원이 능력을 개발하여 도전적인 업무를 맡으면, 자신의 행위를 스스로 통제하여 조직의 성과를 높일 수 있다 * 는 가정을 기반으로 하고 있다. 감독자나 관리자는 교육 및 개발을 통해 구성원의 능력을 향상하고, 능력을 갖춘 구성원은 권한과 책임을 가지고 자발적으로 업무를 수행 함으로써 조직에 유효한 성과를 내도록 한다. 나아가 모든 구성원은 자신의 손 뿐만 아니라 마음 을 통하여 부가가치를 높 일 수 있도록 관리한다. 따라서 구성원으로 하여금 많은 제안을 하도록 하고, 생 산과정에서 나타나는 비일상적인 사건에 적극적으로 대응할 수 있도록 지원하는 보상시스템을 설계한다. 2 참여적 HRM와 새로운 리더십의 요청 참여적 HRM은 앞서 지적한 바와 같이 근로자의 정신적 욕구 충족도를 높여 서 삶의 질을 향상시킬 뿐 아니라, 근로의욕을 고취시켜서 생산성을 향상시키고 경쟁력을 강화시키는 이중적 효과를 낳을 수 있다. 아울러 참여적 HRM의 폭을 넓히는 다양한 관리방안이 마련되어야 하며 관리 대상의 수준도 상위수준에서 현 장수준에 이르기까지 확대되어야 할 것이다. 참여적 HRM의 실현을 위해서는 통제적 HRM과는 달리 사용자의 리더십에서 새로운 스타일이 요청된다. 지금까지의 계층적 직위, 즉 계층적 권한(hierarchical authority)에 기초를 둔 일방적 지시 중심의 Push형 리더십 스타일에서 직능적 능 력, 즉 직능적 권한(funtional authority)에 기초를 둔 상호작용적인 참여중심의 Pull형 리더십 스타일로의 전환이 강력히 요청되고 있다. * 다음 문헌을 참조하기 바람 1 Manz, C. C., & Sims, H. P.(1980). Self-management as substitude for leadership: A social learning theory perspective. Academy of Management Review, 5, pp Manz, C. C.(1990). Beyond self-managing work teams : Toward self-learning teams in the work place. In R. W. Woodman, & W. A. Pasmore (eds.), Research in organizational change and development. Greenwich: Jai Press. 20

21 동북아 시대에 있어서 한국기업의 향후진로 21 기업구성원은 감독자와 관리자의 직위 및 직책에 대한 권위보다는 그의 개인 능력 및 자질에 대한 권위를, 즉 계층적 권위보다는 직능적 권위를 보다 존중한 다. 따라서 참여적 인사관리의 실현을 위해서는 직능적 권위에 기반을 둔 Pull형 리더십이 형성되지 않으며 안 된다. 특히 기업구성원들이 Pull형 리더십 발휘의 가장 큰 문제점으로 상사의 전문적 능력과 사회적 능력의 부족을 손꼽고 있으며, 그 중에서도 주어진 상황을 신속히 판단하고, 결정하는 업무수행의 종합적 내지 전략적 결정능력의 부족을 손꼽고 있다 전단적 통제지향의 인사관리에서 상호작용적인 참여를 지향하는 인사관리로 전환을 하기 위한 실천과제로서 Push형 리더십 스타일에서 Pull형 리더십 스타일 로의 변화가 요청되는데, 이를 위해서는 HRM 개발을 통한 리더의 전문적 능력과 전략적 능력이 확충되도록 해야 할 것이다. 3 상생노사관계 구축을 위한 HRM 오늘날 우리의 HRM은 종래 인적자원 활용의 관리적 차원을 넘어서서, 노사 공동체 형성의 전략적 차원에서 그의 관리대상을 적극적으로 모색하지 않으면 안 된다. 한국노사관계의 선진화 노력에 즈음하여 협력사회 기반구축에 절실히 요청하 는 노사 이해공통의 협력사회의 당면과제로서 다음 4가지를 손꼽을 수 있겠다. 이 중에서도 오늘날 가장 중요한 과제로 등장되고 있는 것이 일자리 창출과 능력 개발이라 할 수 있다. <그림 3> 당면 이해공통사업의 종류 당면 이행공통사업 일자리 가교노동시장 능력개발 리더쉽 무한경쟁시대에 우리 기업은 합리화, 정예화라는 세계화의 변수를 더 이상 피 할 수 없게 되었으며, 이에 따른 고용불안은 우리가 해결해야 할 큰 과제로 떠오 른 것이다. 그러나 정예화에 따른 노동시장의 유연화는 필연적으로 노사갈등을 증폭시키게 되고 이는 우리 경제의 발목을 잡을 수밖에 없다. 특히, 산업화시대와는 달리 21세기 지식기반 경제에서는 지식 정보 우수한 21

22 22 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 인적자원이 개인, 기업 및 국가의 경쟁력을 좌우하는 핵심요소가 되고 있다. 아울 러 신기술의 발전이 가속화되고 산업구조가 급격하게 변하면서 이에 대응하기 위 한 근로자들의 직업생애 전반에 걸친 평생능력 개발의 필요성이 더욱 강조되고 있다. 이에 따라 지식과 정보를 창출, 확산하고 활용할 수 있는 인적자원개발시스 템이 절실히 요구되고 있다. 또한 근로자의 평생능력개발을 지원하고 촉진할 수 있는 각종 제도와 훈련인프라를 마련하는 것이 중요한 국가적 과제로 대두되고 있다. 평생직업능력 개발은 인적자원의 자산화를 통해 노동의 개관적 세계화의 주관 적 세계를 통합시키는 것이다. 즉 인적자원의 자산화의 목표를 통해 노동의 객관 적 목표와 주관적 목표, 노동의 합리화 목표와 인간화 목표, 노동의 조직목표와 구성원 목표를 동시에 달성토로 하는 것이다. V. 결 언 앞서 설명했듯이 한국 기업은 역사적으로 몇 차례의 중대한 격변의 시기를 거 치며 전개 되어왔으며, 현재 전환점에 서 있다. 다른 선진산업국들이 수백 년 걸 려서 달성한 경제와 산업화를 우리나라는 불과 30여년 이란 짧은 기간에 소위 압축성장 을 해 왔다. 즉 경제적인 측면에서는 저임금 고도성장 정책을, 기술적 측면에서는 개치 업 (catch-up) 정책을 그리고 사회적 측면에서는 가부장적(가산 적) 위계사회 정책을 통해 압축성장을 이룩하였다. 이러한 우리경제의 압축성장의 이면에는 우리의 인적자원이 경쟁력의 원동력 이 되었음을 부정 할 수 없다. 그러나 인적자원은 경쟁력의 원동력이 될 수도 있 지만 동시에 저해요인으로서도 작용할 수도 있다. 환언하면 경영상으로 볼 때 기 업의 물적, 금전자원은 항상 자산으로 역할 하지만, 인적자원은 자산인 동시에 부채로서도 존재한다. 그 기업이 유능한 인재를 확보 하였을 때는 자산이 되겠지 만 무능한 인력을 지니고 있을 때는 부채가 되는 것이다. 부존자원이 절대적으로 부족한 우리나라는 인적자원을 주요 자산으로 삼아 압 축성장을 추구하여 왔다. 즉 저임금 고도성장을 꾀하여 왔다. 그러나 80년대 후반 들면서 우리는 고임금 저성장시대로 들어서기 시작 하였다. 우리기업도 저임금시 대는 지나가고 고임금시대를 맞이하여 노동과 기술의 결합을 통한 고부가가치를 도출시킬 수 있는 고임금정책에 적합한 HRM의 전략을 경영의 핵심경쟁전략으로 삼고 이를 적극적으로 구사 하여야만 했었다. 22

23 한국경영사상 애경그룹의 위상 23 그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 저임금 고도성장시의 저임금의 매력과 꿈에 젖어 환경변화에 변신을 못하여 노사갈등과 더불어 경쟁력을 잃어가기 시작 하였다. 이러한 점에서 90년대 말 외환위기와 더불어 찾아온 IMF의 충격은 단순 한 외생적인 환위기 또는 강대국의 해치펀드들 의 조작이라고 볼 수 없다. 오히 려 내생적으로 우리의 총체적인 경쟁력을 잃은 결과로 보는 것이 보다 더 타당 하다고 여겨진다. 고임금 시대의 HRM은 고임금 정책에 따른 기술지향적, 성과지향적, 참여지향 적인 형성전략과 실천전략이 절대적으로 요청된다. 여기에는 무엇보다도 전통적 인 연공모형에서 우리 실정에 맞는 시장모형의 HRM을 실현토록 노력과 투자를 아끼지 않아야한다. 뿐만 아니라 이를 경영의 핵심경쟁전략으로 삼아야 한다. 지난 수년 동안 우리의 많은 기업들이 저임금의 꿈에 젖어 동남아 저임금국가 로 진출을 하였고, 지금도 계속되고 있다. 또 국내에서도 비정규직의 확대를 통해 "동일노동 동일임금" 의 노동대가원칙과 임금공정성의 원칙을 외면한 채 저임금 정책의 전통적인 HRM의 옷을 그대로 입고 있다. 국내외를 막론하고 우리기업의 환경은 세계화와 더불어 저임금시대에서 고임 금시대로 변했음을 직시하여 이에 적합한 HRM의 변신을 적극 모색 하여야한다. 고임금에 부합되는 노동과 기술의 결합을 시켜 기업의 핵심역량을 새로운 차원 에서 형성 시켜야 한다. 국내뿐만 아니라 해외 진출기업도 오로지 저임금을 목표 로 한 기업들은 거의 실패하고 있음을 이를 잘 설명해 주고 있다. 시장과 기술 축적을 목표로 전략적 제휴와 이를 위한 인적자원관리를 경영의 핵심전략으로 삼 는 기업들은 거의 성공을 하고 있다. 동북아시대에 있어서 한국기업도 세계시장을 향한 제품과 시장을 위한 전략적 선택의 노력이 HRM에 적극적으로 담겨져야 하고, 이를 경쟁전략의 핵심역량으로 삼아야 될 줄로 안다. 그러기 위해선 고 부가가치를 실현시킬 수 있는 노동과 기 술의 결합, 즉 인적자원과 기술의 만남을 적극 실현시킬 수 있는 HRM의 구축이 절실히 요청된다. 23

24 24 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) 참 고 문 헌 노동부(2002). 연봉제 성과배분제 실태조사 결과. 배무기, & 박재윤(1978). 한국의 공업노동연구: 노동자와 기업의 노동 고용 행태분석. 서울대학교 경제연구소. 최종태(1994). 세계화시대 신노사관계 파라다임 모색을 위한 한국노동교 육의 진로. 한국노동교육원. 최종태(1994). 종업원의 회사에 대한 의견조사결과(현대자동차), 서울경영 경제연구소. 최종태(2000). 현대인사관리론. 박영사 최종태(2001). 단속평형이론과 노사관계의 변혁. 서울대학교 노사관계연구소. 노사관계연구, 제12권, pp Aldrich, H. E. (1999). Organizations evolving. Thousand Oaks, California: Sage. Amsden, A. H. (1989). Asia's next giant: South Korea and late industrialization. New York: Oxford University Press. Choi, J. T. (2003). Transformation of Korean HRM based on Confucian values. Paper presented at the 13rd world congress of The International Industrial Relations Association, September, North, D. C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. New York: Cambridge University Press. Tushman, M., & Romanellli, E. (1985). Organizational evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation, Research in Organizational Behavior, 7. pp Vogel, E. F. (1991). The four dragons(장인영 역, 1993, 네 마리의 작은 용). 24

25 한국경영사상 애경그룹의 위상 25 The Future Paths of Korean Corporations in the Era of North Eastern Asia - Focusing on Changes and Issues of HRM - Jong-Ta e Choi Professor Seoul National University Abst r act The Korean corporations are in a verge of a turning point after going through a few historically critical events. It is said that the Korea has developed in economy, and industrialization that took other countries few hundred years in only 30 years which some may say as "compressed growth". Lacking of natural resources Korea has developed by using human resources as the prime asset for the development driver. But in the late 1980s the Korea had to enter the era of "high payment Low development". So the Korean corporations had to come up with a plan that could combine labor and technology to end up in high value added HRM strategy that is fit for the era. Still the nostalgia from the past blocked most of the corporations from taking the step and wound up having labor relation problems as well as losing corporate competitiveness. So it can be said that the IMF crisis that swept the nation is not just because of external currency problems or the manipulations of the foreign hedge funds. Rather it is much more rational to blame the forfeiture of internal corporate competitiveness. 25

26 26 經 營 史 學 第 19 輯 第 3 號 ( 通 卷 35 號 ) To survive in the turbulent era of "high payment", formative and practical pay strategy that is technology based, performance based, participation based are absolutely needed. To do this there should be immense effort put in as well as investment to change the traditional model to the market model that could blend in Korea. And this should be the main competing strategy that the Korean corporations to follow. In the past few years there has been a movement to move out of Korea and move in to countries where the wages are lower. And the Korean society are still adhere to the traditional HRM systems. It is critical to face the change squarely and find a way to transform the HRM system that is fit for the new era. The new combination of labor and technology that could form a new dimension of core competence. It has been proven that the companies who have undergone the change are most likely to succeed. The Korean companies trying to aim at the higher level of products and strategy has to have their goals reflected in their HRM practices and make it their core competence in the competing strategy. Also the HRM system that could actualize the high value added era that the new kind of combination in the human resources and technology is asked for. K e y W o r d s : c o m p r e s s e d g r o w t h, H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t, H R M s t r a t e g y, H R s y s t e m s, H R M p r a c t i c e s, h i g h p a y m e n t L o w d e v e l o p m e n t, I n d u s t r i a l R e l a t i o n s ( I R ), I M F c r i s i s, t r a n s f o r m a t i o n, c o r e c o m p e t e n c e 26

27 경영사학 제19집 제3호 (통권35호) 한국경영사학회 Cooperation among Japan, Korea, and China through Sharing Business and Cultural Advantages Hwy-Chang Moon * [ Contents ] Introduction A Conceptual Framework Empirical Studies Cooperation in Northeast Asia Conclusion Introduction Although culture is a crucial factor for determining a nation's competitiveness, it has not been long since people acknowledged its relevance. Many have considered culture to be an independent variable apart from other social fields. Recently, however, scholars have come forth with various cultural models, showing how cultural differences affect national and business competitiveness. One of the aims of this study is to bring forth a new cultural framework that will fit in today's business world. Several models (Schein 1992, Hall and Hall 1990, Hampden-Turner and Trompenaars * Professor or Graduate school of International studies Seoul National University 1

28 2 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) 1997) have already been established to explain the fundamental differences in culture among nations but they are not satisfactory. Even the Hofstede model (1983), the most famous cultural model, shows some weaknesses so a revision of the model is needed. In this paper, a new framework, the OUI model, is introduced as an extension to the Hofstede model. An empirical study on 68 countries is conducted to find a relationship between cultural dimensions and competitiveness. A further empirical study of three Northeast Asian countries - Japan, Korea, and China - has been made to show how cultural variables are related to a country's economic performance. Another aim of this study is to give strategic guidelines for cooperation among these three Northeast Asian countries. In an era of globalization, we can observe regional integrations such as NAFTA, EFTA, EU, and ASEAN. This trend presses the three Northeast Asian countries to form a regional economic integration in order to be more efficient and thus to compete more effectively with other regional blocs. This paper argues that true cooperation and integration should contain both business and cultural perspectives. Based on the empirical study, this paper will show how Japan, Korea, and China can cooperate specifically through sharing business and cultural advantages. A Conceptual Framework The Hofstede model (1983, 1996) has a set of cultural dimensions: Individualism/Collectivism, Power Distance, Uncertainty Avoidance, Masculinity/Femininity, and Short-term/Long-term Orientation. However, revisions should be made on some of these variables. Collectivism can be understood as low Individualism so Individualism/Collectivism can be combined into Individualism. Moreover, from his empirical study, Hofstede (1983) demonstrated a relationship between Power Distance and Individualism. However, most countries grouped in small Power Distance are also 2

29 Cooperation among Japan, Korea, and China 3 characterized by high Individualism. In the same manner, countries plotted in large Power Distance are those with high Collectivism or low Individualism. Power Distance can then be considered a sub-element of Individualism. The new variable, Short-term/Long-term Orientation, can also be incorporated into Collectivism, specifically, low Individualism. In addition, explanations about Masculinity/Femininity somewhat coincide with characteristics of Individualism/Collectivism. In sum, Collectivism, Power Distance, and Short-term/Long-term Orientation can be incorporated into Individualism and Masculinity/Femininity can be excluded from the model. Therefore, only two variables, Individualism and Uncertainty Avoidance remain among the original five variables of the Hofstede model. In the new framework, a third variable, Openness, is added for a better understanding of cultural differences. The Openness variable is particularly useful in understanding the changing competitiveness of East Asian countries. Each of these three variables can be further classified into two sub-variables to allow for a more rigorous analytical model. Individualism is measured by how much Reward is given with respect to Responsibility and vice versa. Uncertainty Avoidance is assessed by Disciplinism, which emphasizes rules, laws, and standards, and Frontierism, which accentuates challenge, originality, and investment. Openness consists of two elements, Aggressiveness and Attractiveness. Aggressiveness is the tendency to push home country values abroad and Attractiveness is the willingness to accept foreign values and cultures. This is a brief summary of the OUI model and a more detailed explanation can be found in Moon and Choi (2001). Empirical Studies The main purpose of this paper is to link culture to national 3

30 4 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) competitiveness using a new cultural model and to give managerial implications for cooperation among countries which have different cultural aspects. For this purpose, two empirical studies are conducted. The first study is on the relationship between national competitiveness and cultural variables in general for 68 countries by using a statistical method. The second study is on a specific case of the three Northeast Asian countries - Japan, Korea, and China. Data was taken from the IPS National Competitiveness Report 2003 (Cho and Moon 2003), and measured at the country-level for both studies. The IPS report collected the most up-to-date hard data through various statistical sources published by international and government organizations, and soft data by the Korea Trade-Investment Promotion Agency (KOTRA). In order to operationalize the OUI model three proxy variables were chosen for each of the six cultural sub-variables. For Individualism, the sub-variables are Responsibility and Reward. The proxies for Responsibility are job description and individual roles, corporate governance, and the relationship between labor and management. Whether or not job description and individual roles are clear is critically important to define each person's responsibility. In the individualistic society, each individual is responsible for one's conduct for personal independence. In a corporate governance of well-defined responsibility, each employee and employer can be faithful to one's own duty by maintaining a cooperative relationship between labor and management. The proxies for Reward are reward system, firm's decision process, and professional's compensation. The system will inspire if reward is on performance rather than on seniority, professionals are appropriately compensated, and the firm's decision process is transparent. Regarding Uncertainty Avoidance, Disciplinism and Frontierism are chosen as sub-variables. Specific elements of Disciplinism include public order, bureaucracy and bribery and corruption. A society is highly disciplined when public orders and bureaucracy are well maintained; and bribery and corruption are not serious. Innovation and creativity, entrepreneur's core competences and ability to seize 4

31 Cooperation among Japan, Korea, and China 5 opportunities are for Frontierism. Traits that challenge undeveloped fields can be observed by whether innovativeness and creativity are highly appreciated in the society and whether entrepreneurs have differentiated core competences to take a big step forward. Finally, Aggressiveness and Attractiveness are chosen as sub-variables of Openness. Three proxies for Aggressiveness are international changes, global standards, and new ideas. A firm's quick adaptation to the international changes and global standards, as well as accepting new ideas, are important factors for having or showing determination and energetic pursuit of business goals. Equal treatment, professional job's openness and the inward foreign investment promotion policy are proxies for Attractiveness. Whether foreign and domestic firms are equally treated, and whether professional jobs are open to foreigners are important criteria for encouraging inflow of foreigners. Likewise, the policy of inward foreign investment promotion is an important element to measure the degree of openness of a country. The cultural variables, together with sub-variables and proxies are summarized in Table 1. Cultural Variables Sub-variables Proxy Variables Individualism Responsibility Job description and individual role Corporate governance The relationship between labor and management Reward system Reward Firms' decision process Professional's compensation Uncertainty Avoidance Disciplinism Public order Bureaucracy Bribery and corruption Innovation and creativity Frontierism Entrepreneur's core competences Ability to seize opportunities Openness Aggressiveness International changes Global standards New ideas Equal treatment Attractiveness Professional job's openness The inward foreign investment promotion policy [Table 1. Cultural Variables] 5

32 6 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) Empirical Study 1: The Relationship between Cultural Variables and National Competitiveness We can now argue that the cultural variables explained above are important for and thus positively related with a nation's competitiveness. Specifically, the following hypotheses can be formulated. Hypothesis 1: The higher the level of Openness a country has, the higher the level of Competitiveness is achieved Hypothesis 2: The higher the level of Uncertainty Avoidance a country has, the higher the level of Competitiveness is achieved Hypothesis 3: The higher the level of Individualism a country has, the higher the level of Competitiveness is achieved National competitiveness is measured by a composite index of eight determinants, as defined in the IPS report (Cho and Moon 2003). As expected, the result shows that there is a strong positive relation between Openness and national competitiveness and thus supports Hypothesis 1 (See Table 2). The grouping of countries in Figure 1 shows further evidence that Openness and national competitiveness have a high positive correlation. Most advanced countries are clustered in the first leading group where both Openness and competitiveness are high. The countries in the middle group are mostly semi-developed. Most of the developing countries are located at the bottom where both Openness and competitiveness are low. Therefore, ceteris paribus, high Openness enhances national competitiveness. 6

33 Cooperation among Japan, Korea, and China 7 Competitiveness = x Openness Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Competitiveness Openness Coefficients a Model Unstandardized Coefficient B Std. Error ß Standardized Coefficient t Sig. (Constant) Openness a. Dependent Variable: Competitiveness Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate a a. Predictors: (Constant), Openness [Table 2. Result of Regression Analysis for Hypothesis 1 - Openness] Competitiveness H USA SWE CANGBR BEL HKG FIN NLD SGP IRL NORAUT NZL CHE DNK DEU JPNFRA AUS ESP TWN KORMYS HUN ITA ISR CHL CHN GRC PRT UAE BRA MEX RUS KWT SAU THA IND CZEPAN POL ZAF DOM PHL MAR HRV COL URY ROMOMN JOR IDN TUR VEN GTM EGYARG VNM PER UKR LKA BGD KEN IRN KHMPAK NGA LBA L L Openness [Figure 1. The Relationship between National Competitiveness and Openness] Similarly, the regression results also support Hypothesis 2 (see Table 3 and Figure 2) and Hypothesis 3 (see Table 4 and Figure 3). This allows us to derive an important implication from these results. All three cultural variables are highly related with national 7

34 8 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) competitiveness. This implies that countries have to change their cultural traits in order to upgrade their national competitiveness. Competitiveness = x Uncertainty Avoidance Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Competitiveness Uncertainty Avoidance Coefficients a Model Unstandardized Coefficient Standardized Coefficient t Sig. B Std. Error ß (Constant) Uncertainty Avoidance a. Dependent Variable: Competitiveness Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate a a. Predictors: (Constant), Uncertainty Avoidance [Table 3. Result of Regression Analysis for Hypothesis 2 - Uncertainty Avoidance] H Competitiveness LBA USA GBR NLD HKG SWE CAN IRL SGP NOR AUT DNK BEL FIN JPN FRA NZL CHE MYS ESP AUS TWN CHL ITA DEU HUN ISR MEX CHN PRT THA RUS BRA KOR GRC PAN DOM COL CZE POL PHL KWT SAU VEN TUR OMN IND ZAF JOR ROM VNM HRV UAE IDN PER EGY GTM URY KEN UKR ARG PAK MAR BGD NGA KHM LKA IRN L L Uncertainty Avoidance H [Figure 2. The Relationship between National Competitiveness and Uncertainty Avoidance] 8

35 Cooperation among Japan, Korea, and China 9 Competitiveness = x Individualism Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Competitiveness Individualism Coefficients a Model Unstandardized Coefficient Standardized Coefficient t Sig. B Std. Error ß 1 (Constant) Individualism a. Dependent Variable: Competitiveness Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate a a. Predictors: (Constant), Individualism [Table 4. Result of Regression Analysis for Hypothesis 3 - Individualism] H Competitiveness USA CAN HKG GBR SWE SGP BEL FIN IRL NOR DNK AUS AUT CHE TWN JPN FRA DEU NLD ESP NZL KOR HUN PRT ISR CHL GRC ITA CHN UAE THA MYS OMN SAU RUS BRA PAN POL MEX CZE TUR IND PHL KWT URY COL MAR HRV DOM ZAF ARG IDN JOR LKA EGY PER PAK GTM VNM KEN ROM BGD UKR VEN NGA KHM IRN LBA L L Individualism H [Figure 3. The Relationship between National Competitiveness and Individualism] Empirical Study 2: A Comparative Study of Japan, Korea, and China This paper conducted two empirical studies. The former is about the importance of culture to national competitiveness, while the latter, 9

36 10 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) which is now presented, focuses on possible cooperation among countries which have different cultural and business characteristics. This second empirical study also uses the OUI model and the same proxies, as used for the first empirical study, but with a special and in-depth focus on the three Northeast Asian countries. Table 5 shows the sum of the values of the proxy variables for each of the OUI cultural dimensions. This is part of the author's large project on culture and competitiveness, and a further analysis on this particular topic will be published elsewhere. Japan Korea China Individualism Responsibility Reward Uncertainty Avoidance Disciplinism Frontierism Openness Aggressiveness Attractiveness [Table 5. Comparison of Japan, Korea and China in OUI cultural variables] For Individualism, Japan has a high standard of Responsibility but a relatively low standard of Reward. High Responsibility and relatively low Reward imply that job description and individual roles are clearly distinguished but subsequent reward is low. This hinders motivation of an individual and may result in low efficiency and performance. Korea is relatively well-balanced between Reward and Responsibility. Specifically, Korea, in comparison with Japan, is marked low in corporate governance, the relationship between labor and management, and the firm's decision process. In addition, both sub-variables show low scores for China. Job description and individual roles are unclear; corporate structure is hierarchical; and the reward system is generally not competitive. As shown in Table 5, Japan is high in both Frontierism and 10

37 Cooperation among Japan, Korea, and China 11 Disciplinism (also see Figure 4). In particular, public order is high, and bribery and corruption are very low. Frontierism which includes innovation and creativity is also high but is relatively low compared to Disciplinism. On the contrary, Korea's Disciplinism is lower than that of Japan. Koreans are less concerned about public order and are more involved in bribery and corruption than the Japanese. However, Korea's Frontierism is as high as Japan's. This implies that Japan puts more weight on Disciplinism while Korea on Frontierism. On the other hand, both Frontierism and Disciplinism are low for China. China shows low public order and bureaucracy; high relations with bribery and corruption; and low innovation and creativity. Openness also shows the same pattern: in order of Japan, Korea, and China. Japan is especially high in global standard which is one of the proxies of Aggressiveness, and in terms of Attractiveness, professional job's openness is high. On the whole, Aggressiveness is higher than Attractiveness for Japan. Korea shows similar levels of Aggressiveness and Attractiveness. Global standard and new ideas are relatively high for Aggressiveness and the inward foreign investment promotion policy is also relatively high for Attractiveness. China again shows low figures in Openness similar to the other two variables. However, among the three variables, Openness stands out for China. The score of inward foreign investment promotion policy is relatively higher than other proxies implying that foreign investment is very active in China. Japan Korea China Individualism Uncertainty Avoidance Openness [Table 6. OUI Model: Comparison of Japan, Korea and China] From the results of the cultural studies of Japan, Korea and China 11

38 12 經 營 史 學 第 19 輯 第 1 號 ( 通 卷 33 號 ) by using the OUI model, significant impacts of cultures on each nation's business and economic aspects are found. Japan shows its strengths in all three dimensions of the OUI model, i.e., Individualism, Uncertainty Avoidance and Openness, followed by Korea and China. In this context, the OUI model can well explain the relationship between cultural characteristics and a nation's economic development. Another important finding can be drawn from this study. If we take a close look at the cultural scores of each country, we can find that the most important cultural fact changes for each of the development stages: Openness in the initial stage for China; Uncertainty Avoidance in the next stage for Korea; and Individualism in the final developed stage for Japan. After all, a nation's economy is developed in an order of O, U, I. Individualism Openness Uncertainty Avoidance Japan Korea China [Figure 4. Comparison of Cultural Competitiveness among Japan, Korea and China] In the following section, the current global trend in the business context and how to make use of the newly developed cultural model for business cooperation in the Northeast Asia will be discussed. 12