다국적기업론
다국적기업론 학습내용 리더십과다국적경영 글로벌리더십 고전적모델 국가별차이 현대적관점 성과창출 글로벌시대의리더 2
1.1 리더십 Leadership 1. 글로벌리더십 (1) Leading: 집단의목표달성을위해집단내의어떤구성원이다른행동에대해적극적인영향력을미치는과정 Leadership: 자신이속해있는조직이효과적이고성공적이될수있도록공헌하게만드는지도자로서의능력이나지도력, 통솔력, 자질등을말함. 우수한리더 : 종업원들을동기부여하여요구되는최소한보다더성취할수있도록함. What makes a great leader? 다수의리더십이론존재함. 대다수사람들은자신의신념을가지고있음. 3
1.2 글로벌리더십 (1) Global Leadership: The New Breed ( 새로운움직임 ) 다양한문화적배경을가진사람들과상호교류하고, 관리하는기량과능력 ( 을가진사람 ). 글로벌리더의특성 : 세계시민 (Cosmopolitan). 이문화간소통에능력. 문화를잘이해함 (Culturally sensitive). 신속한문화적응능력 (Acculturation). (2) Global Leadership: 특성 1. 글로벌리더십 (2) 경영에대한문화와제도의영향에관한지식보유. 부하직원들의이문화간성과를촉진. 문화적시너지의활용. 새로운글로벌문화의촉진및활용. 정서적지능이높음. 4
2.1 고전적모델 (1) 3 가지고전적모델 2. 고전적모델 (1) Leadership traits ( 리더십특성 ): 일반사람이갖는신체적, 성격적, 사회적, 대인관계적그리고능력상의특성과차별화되는효과적인리더가갖춰야하는특성의집합. Leadership behavior ( 리더십행동 ): 리더가자신의역할을수행하기위해구성원들에게어떠한행동을보이느냐에따라리더십의효과성이결정된다는것임. 리더가나타내는반복적인행동유형을찾아내고어떤유형이가장효과적인가를밝히는것에초점을맞춤. Contingency leadership ( 상황 ): 과업의성공적수행은이를이끄는리더십의스타일과과업이수행되는상황의호의성 (Favorableness) 여하에따라달라진다고봄. 5
2.1 고전적모델 (2) (1) Leadership Traits 2. 고전적모델 (2) 리더는태어나는가아니면만들어지는가? Great-person theory ( 위인설 ): 리더는보통사람들과는확연히차이가나는독특한특성을가지고태어난다는아이디어. 현대적관점은리더십특성을타고난다고가정하고있지않음. Traits of Successful U.S. Leaders ( 미국의리더 ) 높은지성과자신감. 좀더주도적. 자기주장과고집. 책임과타인에게영향을미칠수있는기회에대한욕망. 타인의욕구에대한인식. 6
2.1 고전적모델 (3) (2) Leadership Behaviors U.S. perspectives on leadership behaviors ( 미국의관점 ) 2 가지주요리더십행동유형. Task-centered leader ( 과업중심 ): 주도적으로과업을완수하는것에초점. 부하직원들에게특정표준, 일정, 과업을부여함. Person-centered leader ( 인간중심 ): 사회적, 정서적욕구의충족에초점. 의사결정스타일 2. 고전적모델 (3) Autocratic leadership ( 독재적 ): 모든중요한사항은리더가직접결정. Democratic leadership ( 민주적 ): 의사결정과정에부하들을포함시킴. Consultative or participative leadership ( 상담형혹은참여적 ): 2 가지스타일의중간형태. 7
2.1 고전적모델 (4) (2) Leadership Behaviors Japanese Perspectives on Leader Behaviors ( 일본의관점 ) Performance-maintenance (PM) theory: 과업과인간중심리더십행동의균형모색. 2 가지차원 Performance function (P= 목표달성기능 ): 과업중심리더십과유사. 2 개의구성요소 Planning component: 리더는부하들을위해, 부하들과함께업무절차를개발. Pressure component: 리더는구성원들에게더많은노력을기울이도록만듦. Maintenance function (M= 집단유지기능 ): 인간중심리더십과유사. 집단의안정성과사회적상호교류를촉진하는행동을보임. 미국과일본관점의차이 : 2. 고전적모델 (4) 일본의 PM leader 는집단에미치는영향에초점. 미국의접근방식은개인에대한영향에초점. 8
2.1 고전적모델 (5) (3) Contingency Theory 2. 고전적모델 (5) 상이한상황에대해서는상이한리더십스타일이더적절하다는가정. Two North American contingency theories of leadership Fiedler s theory of leadership ( 피들러의상황이론 ). Path-goal theory ( 경로 - 목표이론 ). 9
2.1 고전적모델 (6) (3) Contingency Theory Fiedler s Theory of Leadership 2. 고전적모델 (6) 관리자들은과업혹은인간중심리더중의하나인경우가많음. 3 가지성공적인업무상황 : 리더와부하간의관계. 명확하게정의된부하들의과업. 리더의권한. 효과적인리더십은리더십스타일이상황과일치할때발생함. 이론에의하면, 과업중심리더십은상황이리더에게유리하거나, 반대로어려울때잘작동된다는주장. 유리하면부하들이업무에적극적이되어리더의지시를받을필요가없어짐. 어려운상황이거나, 직무요구사항이명확하지않을경우, 리더가과업의완수에초점을맞출필요가있음. 10
2. 고전적모델 (7) 2.1 고전적모델 (7) (3) Contingency Theory Fiedler s Theory of Leadership Predictions of Leader Effectiveness under Different Conditions 11
2.1 고전적모델 (8) (3) Contingency Theory Path-Goal Theory 2. 고전적모델 (8) 관리자는상황에따라서 4 가지의리더십스타일중에서택할수있음. Directive ( 지시적 ). Supportive ( 지원적 ). Participative ( 참여적 ). Achievement-oriented ( 목표지향적 ). Path-Goal Theory: Key Suggestions 부하가높은성취욕구를가진경우 목표지향적스타일을채택. 높은사회적욕구를가진부하들 지원적스타일. 직무가조직화되어있지않은경우 지시적혹은목표지향적스타일. 12
2. 고전적모델 (9) 2.1 고전적모델 (9) (3) Contingency Theory Path-Goal Theory A Simplified Model of Path-Goal Theory 13
2.2 시사점 Traits, Behaviors, and Contingencies 2. 고전적모델 (10) 최고의성과를가져오는불변의리더십특성이나행동은없음. 성공적인리더는상황을판단하고, 가장적합한행동을택하거나, 리더십특성을개발, 발휘하여야함. 14
3.1 National Context (1) (1) National Context as a Contingency for Leadership Behaviors 다국적기업에서성공적인리더십을발휘하기위해서는관리자가상이한상황에적합하도록리더십스타일을조정할것을필요로함. 리더십조정의 2 가지단계 : 3. 국가별차이 (1) Step 1: 현지관리자들이자기나라에서성공적인리더십을발휘하기위하여취하고있는행동들을파악함. Step 2: 이러한지식을활용하여자신의리더십스타일을변형함. 국가별상황대응리더십모형 : 문화와관련사회제도가리더십발휘에어떻게영향을미치는지보여줌. 15
3.1 National Context (2) (2) The National-Context Contingency Model of Leadership 리더십행동, 특성그리고상황이국가별로어떻게영향을받는지를보여주고있음 : 리더의행동과특성. 부하들의특징. 업무적여건. 3. 국가별차이 (2) 16
3. 국가별차이 (3) 3.1 National Context (3) (2) The National-Context Contingency Model of Leadership 17
3.1 National Context (4) 3. 국가별차이 (4) (3) Leadership Traits and behaviors in the National Context GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) 리더십에있어서국가간차이에관한최신의연구. 문화적환경이라는미로를성공적으로헤쳐나갈수있도록하는중대한리더십스타일과관련된통찰을담고있음. GLOBE s Study Clusters and Countries Included in Each Cluster 18
3.1 National Context (5) 3. 국가별차이 (5) Culturally Contingent Beliefs Regarding Effective Leadership Styles Team-oriented Participative 19
3.1 National Context (6) 3. 국가별차이 (6) Culturally Contingent Beliefs Regarding Effective Leadership Styles Humane Autonomous 20
3.1 National Context (7) 3. 국가별차이 (7) Culturally Contingent Beliefs Regarding Effective Leadership Styles Self-protective 21
3.1 National Context (8) GLOBE findings 3. 국가별차이 (8) 리더십스타일은국가별로다름. 라틴계유럽과동남아지역국가들에서는팀지향적리더가선호됨. 영미, 독일계문화권에서는참여적리더가선호됨. 동남아문화권은인간적인리더가선호됨. 모든국가들에서보편적으로자율적리더와자기보호적인리더는리더십발휘에장애가됨. 22
3.1 National Context 와리더십 (1) 3. 국가별차이 (9) National Context and Preferred Leader-Influence Tactics Influence tactics: 부하들에게영향을주기위하여리더가활용하는행동들. U.S managers favor seven influence tactics ( 미국 ) 자기주장. 친절. 추론 ( 논리적설명 ). 협상. 금지. 상급자에게지원요청. 연결 ( 네트워크나개인적인관계를활용하여지원을요청함 ). 23
3.2 National Context 와리더십 (2) 3. 국가별차이 (10) National Context and Subordinates Expectations Subordinates expectations: 부하들이리더에게기대하는것 ( 리더라면당연히해야하거나, 할수있거나, 하지말아야할것들 ). High power-distance 독재적리더십. 예, 다수의라틴계및아시아국가들. Low power-distance 리더라고해서특별히다를것이없음. 예, 스웨덴, 노르웨이. Strong masculinity norms 좀더권위적인리더십이용인됨. Strong uncertainty-avoidance norms 부하들은구체적이고, 상세한지시를내려줄것을기대함. 24
4.1 리더십에관한현대적관점 (1) 리더십에관한현대적관점 다국적기업에대한시사점 Transactional leadership ( 거래적리더십 ): 관리자는부하들에게영향을미치기위하여보상이나처벌을활용함. 대다수리더들이사용하고있는리더십. 2 가지기본적인리더십형태 : 4. 현대적관점 (1) Transformational leadership ( 변혁적리더십 ). The attribution approach ( 귀인이론적접근 ). 25
4.1 리더십에관한현대적관점 (2) (1) Transformational Leadership 관리자들은다음을통하여거래적리더십의수준을넘게됨. 비전의명확화. 현상의타파. 목표와계획제시. 목표에의미또는목적을부여. 위험을감수함. 동기부여된리더. 권한의기반을확립. 높은윤리적, 도덕적표준을보임. 4. 현대적관점 (2) 부하들이높은수준의성과, 헌신, 희생등으로응답하기때문에성공하게됨. 동일한리더십특성이모든나라에서변혁적리더십으로만들어주는것은아님. 26
4.1 리더십에관한현대적관점 (3) (2) Attributions and Leadership 4. 현대적관점 (3) 어떠한것이부하들의행동을유발한다고리더가믿는지에초점. 2 가지구분 External attribution ( 외적귀인 = 외부요인 ): 개인의통제를벗어난요소들 ( 예, 자연재해, 질병, 설비문제등 ). Internal attribution ( 내적귀인 = 내부요인 ): 개인의특성 ( 예, 성격, 동기, 능력등 ). 리더가귀인을정하게되면, 그러한가정에따라부하에게반응하게됨. Fundamental attribution error ( 기본적기인오류 ): 관리자가부하들의행동을설명할때외적인상황요인들의영향을과소평가하고행위자의내적, 기질적인요인들의영향을과대평가하는경향 리더로서성공하려면귀인을정확하게해야함. 27
5.1 성과창출 5. 성과창출 (1) Getting the Results: Should You Do What Works at Home? 본국에서성공한리더십스타일이나특성이외국에서도똑같이성공할것이라고가정할수없음. 적응하기가어려움. Leadership Behavior and Job Performance of U.S. Managers in the U.S. and in Hong Kong 28
5.2 문화와리더십스타일 5. 성과창출 (2) The Cultural Context and Suggested Leadership Styles High power distance 좀더독재자처럼행동하기. High uncertainty cultures 업무현장에서모호성을제거할것. National Culture and Recommended Leadership Styles 29
6. 글로벌시대의리더 (6) 6.1 리더의덕목 구분 내용 비고 철인 ( 哲人 ) 황제아우렐리우스의 4 대덕목 1. 예지력, 2. 강인함, 3. 정의감, 4. 절 제. 노자의 4단계 1. 하지유지 ( 下知有之 ), 2. 친이예지 ( 親而譽之 ), 3. 외지 ( 畏之 ), 4. 모지 ( 㑄之 ). 30
6. 글로벌시대의리더 (7) 6.2 리더와학습 구분 내용 비고 영웅 vs. 리더 시대 vs. 영웅? 작은무리를이끌리더는교육, 훈련, 본인의노력에의하여만들어질수있음. 방법을알면직장을얻고, 이유를알면우두머리가된다. 31
다국적기업론 수고하셨습니다!!! 글로벌리더 Good luck!!! 32