리더십개발과훈련 제 14 장. 코칭리더십 담당교수 : 장경택
Contents 1 2 3 4 5 6 코칭리더십의개념과특징코칭과유사영역의비교코칭리더십의필요성과효과코칭리더십의과정코칭리더십의사례코칭리더십의한계와개선책
제 14 장. 코칭리더십 제 1 절. 코칭리더십의 개념과특징
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 1. 코칭의개념 코칭 (Coaching) 커뮤니케이션기능으로대화와질문을통해부하직원의 자발적인행동을촉진하는것. 자발적인문제해결을도모하는새로운관리및교육활동 GE 의전회장인잭웰치 변화의시대에쌍방향커뮤니케이션의중요성강조 관리자는직원의꿈과능력을최대한펼칠 수있도록하는코칭 (coaching) 이필요. 직원은역량을무한히발휘하도록끊임없이노력해야함. 자발적인참여유도, 내적인힘을이끌어내는것이필요.
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 인재관리기업 HR Korea 의존경할만한 상사에대한조사결과 부하직원의잠재력을잘이끌어내는능력과 부하의업무와상황을이해하고경청해주는태도 따라서리더는부하직원의잠재력을이끌어내줄수 있고, 경청의자세를가지고있어야함.
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 1. 코칭의개념 1960 년대와 70 년대 상의하달식의사소통은조직구성원의자발성과 창의성에부정적인영향 1980 년대이후 스포츠에서먼저코칭리더십의도입 미국을중심으로좀더포괄적으로발전 2000 년대초반 우리나라기업에서코칭이라는용어가사용되기시작기업의경쟁력이사람에의해좌우
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 선행연구자료를토대로코칭에대한개념을정리 1 Kimberly 와 Nielson(1975) 구성원들의혁신적인사고와개방적인태도를강화시키며, 집단행동개발, 조직체의문제해결능력향상도모 2 Stowell(1986) 행동적인프로세스로써리더가토의나대화로개입혹은중재하는것으로구체적인기능이나행동을포함하는프로세스 즉, 코칭을목표설정, 방향제시, 동기부여, 가르치기, 피드백, 인간관계등이라고정의
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 3 Day(2001) 리더의행동과긴밀한관계를가지며리더의행동은구성원에게관심을가지고실제로협력과조력을하고동기부여를하는것이라고정의 4 Stowell & Starcevich(2002) 코칭이구성원들에게긍정적인영향력을미치는쌍방향의커뮤니케이션으로서지속적인향상과역량개발, 문제해결등을추구하는프로세스라고정의
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 코칭에대한정의종합 리더와구성원간의양방향커뮤니케이션과피드백 혁신적인사고와개방적태도 ( 잠재력개발 ) 를발전강화 조직의문제해결및성과향상
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 2. 코칭의특징 신뢰를전제로하는코칭은리더와구성원간의원활한대화가필수적이다. 코칭은리더가주도하는것이아닌많은조직구성원이코칭요구 리더는구성원에게어떤요구와기대가존재하는지명확히알려 주어야하며, 그에관해토론하고조정해야함. 개방성 자발성 선행되어야할분위기 파트너십
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 Haberleither(2006) 의코칭의 9 가지특징 조화와균형 자기책임 객관적테이터 코칭의 9 가지특징 성과향상 인간관계 겸허 열린마음 대화 신중함
제 1 절. 코칭리더십의개념과특징 Haberleither(2006) 의코칭의 9 가지특징 첫째, 코칭은객관적데이터가기반이되어야한다. 둘째, 코칭은구성원의행동변화를통해성과향상을꾀한다. 셋째, 코칭은인간관계초점. 신뢰를전제로한프로세스이다. 넷째, 코칭은그과정을서두르지않는다. 코칭은당면한문제를구성원스스로해결하는과정을중시한다. 다섯째, 코칭은대화를필요로한다. 여섯째, 코칭은열린마음이필요하다. 일곱째. 코칭은겸허해야한다. 여덟째, 코칭은조화와균형을요구한다. 아홉째, 코칭은자기책임을요구한다.
제 14 장. 코칭리더십 제 2 절. 코칭과유사영역의비교
제 2 절. 코칭과유사영역의비교 카운슬링과코칭의개념비교 구분 차이점 유사점 카운슬링 심리적으로건강하지못한사람들이자신의문제를치유하려는것 심리적인측면에서탐색이나해석 코칭 성장과변화의동기를가진사람들을돕는데초점 행동적인변화에더많은비중 구성원들의행동을토대로피드백제공, 미래지향적생각과행동유발 내담자의현재상태를좀더발전시키기위해카운슬러와의커뮤니케이션을통해문제를이해하도록촉진변화된행동을보이기위한기법사용
제 2 절. 코칭과유사영역의비교 멘토링과코칭의개념비교 구분 차이점 유사점 멘토링 학습자에게기술과정보에안목을갖게하는데비중을둠. 피코치자는멘토의기술과정보와시각을학습하는과정에서멘토를닮아가는데초점 멘토는피코치자에게상위개념 변화와진보에초점을두는성장지향적관계 일대일관계를가지며변화와진보에초점 코칭 성장, 변화하는지에대한기본원리들을삶의모든영역에적용 피코치자가코치를닮아가기보다는스스로의모습을발견하고개발시킴. 서로동등한관계
제 2 절. 코칭과유사영역의비교 기타영역 컨설팅 티칭 트레이닝 기타 전문지식을가진사람이상담과자문에응해상황을듣고분석해대안을제시 가르치는것으로주로지식을전달 목표를위해신체를반복적으로훈련시키고습관화시켜감각적으로강하게하는것 코칭 구성원이가진자원을발견하고개발하도록도움을주는것 상호책임관계속에서목표달성을위해서로도와훈련함 신체보다는전반적인능력에집중하고, 인격발달을개발시킴 코칭은유사영역과비슷한점을 가지고있으나, 보다포괄적이고 전인적인특징을가진다
제 14 장. 코칭리더십 제 3 절. 코칭리더십의필요성과효과
제 3 절. 코칭리더십의필요성과효과 급변하는국제환경및국내정세속에서변화와혁신을추구하는새로운형태의리더십은절실히필요 코칭리더십을통해달성할수있는효과 첫째. 구성원이누리는이익 자기발전, 자아실현, 영향력, 인정 구성원들의자신감과능력개발로급변하는시대에보다빨리적응및대응할수있는구성원으로변화발전
제 3 절. 코칭리더십의필요성과효과 둘째, 리더가누리는이득 코칭을통한구성원의발전은그들에게점차많은책임과 업무를담당 리더는자신의업무에더욱매진 조직구성원으로서발전방향을조정하는데많은시간을투자가능 셋째, 조직과구성원이누리는이득 조직적시각으로코칭은전반적인서비스와생산성향상을 꾀할수있음. 코칭은개인의잠재력을향상발전시켜시너지효과를내는프로세스 조직구성원은훌륭한분위기에서일하며긍정적인에너지를고객관리에쏟고그구성원은고객과파트너관계를형성함 으로써고객과자신의욕구실현
제 14 장. 코칭리더십 제 4 절. 코칭리더십의과정
제 4 절. 코칭리더십의과정 1. 코칭리더십의과정과기술 3 step 단계 8 step 단계 5 step 단계
제 4 절. 코칭리더십의과정 1) 3step 단계 1 단계 기반조성 2 단계 학습고리 3 단계 행동촉진
제 4 절. 코칭리더십의과정 1) 3step 단계 1 단계 : 기반조성단계 코칭이일어날수있는분위기조성, 인간관계형성단계. 만남, GRRATE 기대치설정, 관찰, 준비의과정 GRRATE 기대치설정은어떤방식으로협력해서일해야더효율적인지, 업무상갖는관계의본질을이해하게함. GRRATE : 목표 (Goal), 역할 (Roles), 자원 (Resource), 책임 (Accountability), 시간 (Time-frame), 권한강화 (Empowerment)
제 4 절. 코칭리더십의과정 2 단계 : 학습고리단계 리더의수집자료와전략을공유, 의사교환을통해서로를배우도록대화참여단계 리더가구성원의반응에세심하게귀기울이고상대방의의사를존중하면서구성원의입장을잘이해하고대화가효과적으로이루어졌다면리더와구성원사이에공감대가형성된것.
제 4 절. 코칭리더십의과정 3 단계 : 행동촉진단계 변화를위해몰입하고실행할수있도록동기부여단계 행동촉진은조직구성원이성공을향해초점을맞추고 갈추진력을창조하는것을의미
제 4 절. 코칭리더십의과정 1) 5step 단계 1 단계 : 목표정하기 리더와조직구성원은신뢰관계형성을바탕으로코칭의방향과목표를명확히함. 2 단계 : 현실파악하기 목표를정의한후구성원의현실을구체적으로알아봄. 주변현상통찰을통해목표와현실간의차이인식
제 4 절. 코칭리더십의과정 3 단계 : 핵심니즈인식하기 목표에대한구성원인식을분명히함 1 단계에서확립된목표를재확인, 또는수정함 구성원이방어적태도에도끝까지신뢰하며지지함 4 단계 : 대안탐색하기 조직구성원이스스로문제에대한인식을새롭게하고통찰력이생겼다면이제변화된행동을통해목표실현 브레인스토밍을하듯자유로이대안에대한대화를통해현실적대안발견. 목표달성을위한행동지침설정
제 4 절. 코칭리더십의과정 5 단계 : 실천의지확인하기 가장중요한단계로조직구성원의행동을요구 모든과정이그렇듯저절로시행되는것은없음. 대안탐색을통해많은계획이수립되어도조직구성원의행동변화가없다면목표와현실의차이는계속될것. 리더는계획의시행을위해계속해서조직구성원을강력하게개입시키고, 코칭전체과정을조직구성원스스로마무리짓도록지지.
제 4 절. 코칭리더십의과정 3) 8step 단계 1단계지지하라 2단계주제와요구사항을확인하라 3단계파급효과를알게하라. 4단계계획을세우게하라. 5단계실천약속을받아내라. 6단계변명과저항에대처하라. 7단계결과를명확히하되질책하지마라. 8단계포기하지마라단계로진행된다.
제 4 절. 코칭리더십의과정 3step, 5step, 8step 프로세스의공통점 첫째, 리더와구성원간에신뢰관계가형성됨둘째, 코칭의방향과목표를명확히설정셋째, 리더는구성원의입장에서구성원에대한정보수집넷째, 구성원과커뮤니케이션을통해객관적으로문제재인식다섯째, 지속적인질문으로구성원에게정보와방법제공, 구성원은스스로판단하여업무수행여섯째, 구성원을후원하여사기를높여잠재력발휘하도록함일곱번째, 지속적인피드백을통해과정및결과개선점확인, 구성원스스로마무리하도록유도
제 14 장. 코칭리더십 제 5 절. 코칭리더십사례
제 5 절. 코칭리더십사례 1. KT 의코칭사례 1981 년 12 월 10 일 KT 설립 2003 년민영기업으로새로운출발점에선후고객에게최고의기술력및서비스를제공하며최고의기업이되기위해 KT 인재개발원의정문철박사가코칭도입 부장급에서임원까지다양한교육대상 ( 수직적리더십에익숙한공기업시절의잔재를털기위해코칭이필수라는판단 ) 정확한의사결정으로리스크최소화, 기업경영성과를높임 임원의리더십함양및조직구성원들의동기부여및기업활성화
제 5 절. 코칭리더십사례 1. KT 의코칭사례 2 단계 : 임원과코치간계약성립 3 단계 : 행동계획에상담 1 단계 : 진단평가과정 KT 코칭 4 단계 4 단계 : 행동계획 종합검토
제 5 절. 코칭리더십사례 2. LG 전자의코칭사례 LG 전자의코칭 : 자발적몰입 - 경영혁신을위한인프라가바로 코칭 직급이나필요역량에따집체교육과 1 대 1 코칭을동시진행 경영진이바뀌어야조직문화가바뀐다는판단, 200 여명의임원을대상으로코칭교육 1200 명에달하는부장급그룹장코칭교육실시 코칭스킬및프로세스학습, 심화학습, 현업적용팔로업, 코칭리더십진단및피드백, 코칭스킬의일상화추진
제 5 절. 코칭리더십사례 2. LG 전자의코칭사례 국내기업들중가장선도적으로코칭교육을실시하며코칭문화확산에노력함. 솔선수범, 코칭, 임파워먼트요소를효과적으로발휘해 구성원들을자발적으로몰입시키는리더십 상명하달중심의지시형리더십으로성과를강요하기보다 직원들의행동스타일하나하나를읽어내는것이더중요 조직이변화를수행할수있는역량이돼있어야하고조직은곧사람조직이변화를수행할수있는역량이돼있어야하고조직은곧사람이기때문.
제 14 장. 코칭리더십 제 6 절. 코칭리더십의 한계와개선책
제 6 절. 코칭리더십의한계와개선책 1. 코칭리더십의한계점 리더는언제어디서나더이상코칭활동을계속할수없는한계 첫째, 직원이털어놓은이야기가리더의과거의상처를건드리게되어코칭에관심을집중하지못함. 둘째, 사람마다좋아하는사람, 싫어하는사람이있게마련이다. 셋째, 리더가직원과상반된입장과의견을가지고있을때가있다.
제 6 절. 코칭리더십의한계와개선책 2. 코칭리더십의개선책 코칭리더십의성공적수행을위해가장중요한것은상호지지관계형성하는것. 지지와신뢰관계없이코칭의적용은불가능. 코칭을통해해결해야할주제가무엇인지확인. 다방면으로해결방안생각해결계획수립, 실천다짐. 계획실천사항을지속적점검, 관리 주요코칭기술 관계형성하기, 듣기, 질문하기, 피드백기술