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1 최무현 ( 상지대학교행정학과 ) Ⅰ. 서론 현재민간부문과정부부문을막론하고인적자원의효율적인활용을통해조직의경쟁력을향상시키기위한방안으로경력개발제도 (Career Development Program) 에대한관심이증대하고있다. 민간기업의경우, 구성원개인적으로는현재처럼상시적인구조조정환경속에서직업관이 ' 평생직장 ' 에서 ' 평생직업 ' 개념으로변화하고있고과거보다이직및전직의가능성이커지면서경력유연성이증대하고있다. 기업내부적으로도, 인재육성및확보가기업경쟁력의원천이되면서효율적인인력개발의방법을찾고있는데, 특히다양한분야를두루섭렵한일반관리자 (generalist) 보다는특정분야에통달한전문가 (specialist) 의중요성이커지고있다. 이에따라입사로부터퇴직까지의경력을장기적인관점에서계획하고관리하는경력개발제도가각광을받고있다 ( 대한상공회의소, 2005). 정부에서도다른경쟁상대국에비해떨어지는정부부문비효율의원인을공무원의능력과전문성부족에서찾고, 1990년대말이래전문가를선호하는공직풍토를조성하고잦은보직순환으로인한공무원의능력및전문성부족문제를해결하기위해서경력개발제도에대해적극적인관심을보이고있다. 이에참여정부는 2003년인사개혁로드맵 (roadmap) 을통해 전문성강화를위한직무분석과업무재설계 를인사개혁 9대과제중하나로선정하였고, 이를보다구체화하여 전문성강화를위한경력개발체계구축 아젠다를설정하여, 2003년에서 2007년까지 3단계에걸쳐공직사회에경력개발제도를도입 확대할계획으로있다 ( 강성철, 2003). 현재공무원인사관리에경력개발제도를실제로적용하기위해 경력개발제도운영매뉴얼 이개발하고있다 ( 하미승외, 2005). 그러나정부보다앞서시작한민간기업의경우도경력개발제도는운영초기단계에머물러있고, 자사에적합한고유모델의개발과운영에어려움을겪고있는실정이다 ( 박헌

2 석, 2003; 대한상공회의소, 2005). 하물며경직성을특성으로하는정부인사관리의특성상구성원의자발적인참여를전제로하는경력개발제도가현정부의계획처럼정착될수있을지에대한회의가제기되고있다. 또한우리나라처럼사람중심의계급제적전통인강한상황에서민간기업에서사용되어지는경력개발제도의절차와방법을무비판적으로도입하게될때많은문제점이예상되기도한다. 따라서경력개발제도가비합리적인정부인사관리관행을타파하고공무원의적성과능력을중시하는새로운인사관리방안으로자리잡기위해서는, 경력개발제도에대한정확한이해와함께, 현행공무원보직및경력관리의문제점에대해정확한진단을바탕으로이에부합하는개선책이마련될필요가있다. 본연구는이같은문제의식을가지고최근정부의공무원의전문성강화및보직및경력관리체계의합리화를위해도입을추진중인경력개발제도가정부인사관리에적용될때고려해야할문제점과이에대한해결방안을탐색적이고기술적으로분석하는것을목적으로한다. Ⅱ. 경력개발제도의이론적고찰 1. 경력개발제도의의의 1) 경력개발제도의개념 경력개발제도는 1950년대미국에서제도화되기시작하여최근선진국대기업의경우보편화되었다. 1) Gutteridge, Leibowitz, & Shore(1993) 의연구에따르면미국대기업의 68%, 유럽의경우 88% 가경력개발제도를실행하고있거나도입중에있는것으로알려져있다. 우리나라의경우민간대기업을중심으로 1980년초도입의필요성이제기되어 1990년대중 후반부터대기업을중심으로도입되었고, 정부차원에서도 2001년부터도입가능성을타진하기시작하였다 ( 김흥국, 2001: 46). 개념적으로 경력 (career) 이란말은다양하게정의될수있지만, 본연구에서는 Super 1) 경력개발제도의시초는세계 2차대전후미국연방정부조직의비능률을타개할목적으로 1955 년구성된제2차후버위원회에제출된보고서인 인사부문권고안 에서시작되었다. 이보고서는연방정부인력활용의효율화방안의하나로 1957년 육군문관경력개발제도 를제시하였는데이것을경력개발제도의효시로볼수있다.

3 & Hall(1978: 334) 이제안한것처럼 일생동안한사람에의해점유되어온직위의연속 으로이해하고자한다. 이렇게본다면경력은공직사회의보직이란용어와크게다르지않을것이다. 2) 실제로 Quaintance(1989: ) 는내부보직 (internal placement) 운영을경력관리 (career management) 로파악하고있다. 경력개발제도에대한정의는다양하게나타난다. Schein(1978) 은경력개발을경력단계별로나타나는경력쟁점 (career issue) 과관련된개인욕구 (individual need) 와효율적인적자원개발을지향하는조직욕구 (organizational need) 를연계시키는과정으로본다. 이에따라경력개발제도를인사관리의제기능, 즉모집과선발, 교육훈련, 근무성적평정, 승진과직무순환, 임금관리, 경력상담, 직무관리등이개인의경력관련욕구와조직의인력수급및개발계획을중심으로한조직욕구를상호작용적관점에서통합시키는과정으로정의한다. Alpin(1978) 은 기본적으로개인의능력을최대한발휘시켜이것을조직의경력기획에적용시킴으로써개인의경력욕구를충족시켜주는것이고, 경력기회를제공하는조직측에서는적시에조직의적소에서개인능력을활용함으로써조직의유효성을높이는것을목적으로하는제도 로파악한다. Gutteridge(1993) 은 직원한사람에대해서조직의인재욕구 (need) 와본인의희망을조화시켜장기적인경력계획 (career plan) 을만들고, 이계획과결부시켜직무순환 ( 승진, 전속, 직무변경 ) 및교육훈련을행하는종합적프로그램을말한다 고정의하고있다. 김흥국 (2000: 34, 80) 은 한개인이일생에걸쳐일과관련하여얻게되는경험을통해자신의직무관련태도, 능력및성과를향상시켜나가는과정, 혹은 한개인이입사로부터퇴직에이르기까지의경력경로를개인과조직이함께계획하고관리하여개인욕구와조직목표를달성해가는총체적과정 으로정의하고있다. 조병린 (1996: 459) 은 조직에서개인의목표와조직의목표가조화되도록하는인적자원관리제도의한분야로, 조직의입장에서는경력경로와경력요건등을설정해주고, 개인은자신의성찰속에서가장적합한경로를선택하고자신의경력목표달성을위해서부단히능력개발을시도하도록유도하는제도 라고정의한다. 이상의논의를바탕으로정부부문의경력개발제도를정의해보면, 정부조직 ( 부처 ) 의필요와공무원개인의목표를보다밀접히결합시켜공무원의능력을지속적으로향상시켜정부조직이본래목적하는바를효과적으로달성하려는목적을가진임용에서부터퇴직에이르는장기적이고종합적인인적자원관리제도라고할수있다 ( 이종수 윤세준 최무 2) 보직 ( 補職, placement) 은공무원을일정한직위 (position) 에배치하는행정행위를말한다 ( 강성철외, 1999: 263).

4 현, 2002). 여기에서공무원개인은자신과조직에대한판단을바탕으로 경력목표 (career goal) 를설정하고, 조직은 경력경로 (career path) 를설정해야한다. 경력목표 는공무원개인이목표하는직위이고, 경력경로 는목표직위까지수행, 이동할수있는직위의배열이다. 2) 경력개발제도의특징 경력개발제도는다음과같은특징을갖는다 ( 김흥국, 1994). 첫째, 경력개발제도는개인과조직의공동참여를중시하는과정 (process) 의개념이다. Schein(1978) 은경력개발제도를기본적으로조직구성원의경력계획과정에서개인욕구 (individual need) 와조직욕구 (organizational need) 를조화시켜나가는일련의과정으로파악한다. 그리고이를통해개인의경력욕구를충족시켜주고, 경력기회를제공하는조직측에서는적시에조직의적소에서개인능력을활용함으로써조직의유효성을높이는것이다 (Alpin & Darlence, 1978). 둘째, 경력개발제도는인적자원개발을위한도구로서본질적으로임용에서퇴직에이르는장기적관점에서접근한다. 즉직원을장기적관점에서교육훈련, 배치, 이동, 그리고승진등을통해능력향상및성장욕구를충족시킬뿐만아니라기업의미래인력공급의보장과인력배치의유연성을높이려는데그목적이있다 ( 박경문 이용탁, 1999: 160). 셋째, 경력개발제도는인간중시적철학을기본으로, 조직의개인을전인적으로접근한다 (Schein, 1978). 다시말해경력개발제도는조직의구조적여건에도불구하고개인이설정한경력계획을적극적으로수용하고자조직과개인이경력계획과정에동참한다는뜻이내포되어있다. 넷째, 경력개발제도는직무순환제도와밀접한관련이있다. 직무순환 (job rotation) 이란, 배치전환에의해조직의유연성을높이기위한방법의하나로직원의직무영역을변경시켜다방면의경험과지식등을쌓게하는인재양성제도이다. 따라서개념적으로보면경력개발제도도조직적이고제도적인직무순환제도의일종으로이해할수있다. 그러나경력개발제도와직무순환제도는운영상의중요한차이점이존재한다. 직무순환제도자체는일반행정가 (generalist) 를개발하는프로그램이라고할수있다. 직무순환을통해보다넓은관점에서계획하고판단할수있으며조직도유연성있게운영될수있으나, 전문성을요하는특정분야에있어서의잦은직무순환은전문성을떨어뜨리는치명적인약점을안고있다. 반면, 경력개발제도는제한된경력경로를따라직무가순환되기때문에전문

5 가 (specialist) 를양성하는데유리하다. 또한직무순환으로인한일반행정가양산을막고경력개발제도가효율적으로운영되기위해서는합리적인교육훈련체계의확립이반드시필요하다. 다섯째, 경력개발제도는개인과직무, 그리고가정의상호작용의산물이다 (Hall, 1978; Schein, 1971). Schein(1976: 9) 은사회적가치가일을중시하던것에서자기개발 (self development), 가족개발 (family development), 경력개발 (career development) 을강조하는방향으로바뀌기도있다고주장한다. 3) 경력개발제도의대두배경 : 경력개발패러다임의변화 경력개발제도가대두하게된원인은경력패러다임의심원한변화에서찾을수있다 ( 박헌석, 2003). 이러한경력패러다임변화의가장중요한원인은직업안정성의붕괴를들수있다. 3) 노동시장에서의경쟁격화와고용관계의변화로인하여평생직장의관념은붕괴되었다. 이제조직에대해충성하기보다는자신의직무에충실하는것이보다현실적인것이되었으며, 학위와직위보다는계속적인학습과능력개발의중요성이강조되고있다. 단일경력과경력의안정성은복수경력과경력의불안정성으로변화하게되었다. 이같은경력패러다임의변화로인하여개인은고객의요구에대응하여높은성과 (performance) 를올리는데공헌하고다른사람들과의관계를가지면서계속적으로학습하고새로운능력을개발함으로서환경적응성을높이는것이중요하게되었다. 반면에조직은개인에게일의의미와목적을제시하고개발을지향하도록학습을위한기회를충분히제공하고, 구성원의성과와성장욕구에기반하여개인에게많은보상과혜택을제공하는것이중요한사명이되었다 (< 표 1> 참조 ). 3) 우리는실직이언제나가능한상시적인구조조정의시대를살고있다. 그런가하면스스로더나은기회를찾아회사를떠나는경우도많다. 이처럼우리는유동적인노동의세계속에살게된것이다. 미국최대취업알선업체인 라이트매니지먼트컨설턴트 ( 가세계 17개국 ( 한국제외 ) 직장인 1,000명을대상으로실시한설문조사에따르면 1년안에실직할가능성이있느냐? 라는질문에 16.1% 가 그렇다 라고답했다. 국가별로는미국이 27.5% 로가장높았고영국과홍콩이 26.6% 와 24% 로그뒤를이었다. 이밖에캐나다 (21.2%), 호주 (20.6%), 일본 (20.5%) 등도 20% 를넘었다. 반면이탈리아 (4.4%) 로가장낮았고, 노르웨이, 벨기에도각각 5.7% 에그쳤다. 보고서는일반적으로경제규모가큰나라의직장인들이실직의공포가더심했으며해고규제가엄격한일부유럽의국가직장인들이실직우려를덜하는것으로나타났다 ( 동아일보, ).

6 구패러다임직업안정성종단적경력경로조직에대한충성심경력성공학위직위 / 타이틀전일고용퇴직단일직업 / 경력경력의안정성 신패러다임고용가능안정성대안적경력경로직업과직무에대한충성심일과가족의균형계속적인학습능력 / 개발대안적고용경력휴식복수직업 / 경력경력의불안정성 그리고사회구성원들의가치관도크게변화하였다 ( 김흥국, 1994). 지금까지우리나라의인적자원관리는개인이욕구와능력에개별적으로대응하는합리형의방식보다는종업원을집단적으로채용하여배치하고교육하며, 근속년수 ( 연공 ) 에따라동일하게대우하는연공주의적방식을고수해왔다. 그러나현재개인주의와합리적성향을지닌신세대를전통적인사관리방식으로동기부여시키기는힘들어보인다. 따라서그대안으로개인의욕구를적극수렴하는개인중시의인적자원관리를필요해졌다. 또한경제성장으로인한소득의증가와함께사회전반의고학력추세로인해, 조직구성원들은자신들의개발과자율성, 그리고의미있는직무경험을더기대하는추세로변화하고있다 (Mammett, 1984). 이러한변화는직장생활을생존의수단으로보는소극적사고로부터적극적으로직장생활의질을중시하는분위기로연결되고있다. 직장생활의질은여러가지각도에서정의할수가있으나, 다음의다섯가지로요약하여정의할수있다 ( 김흥국, 1996). 즉 1 의미있는직무, 2 안전하고쾌적한작업조건, 3 적정수준의공정한임금, 4 지속적인성장의기회와개인능력의개발, 5 개방적커뮤니케이션과개인의가정생활이무시되지않는민주화된조직분위기등이다. 경력개발제도는이들조건과연관되어있는장기적, 종합적프로그램이다. 마지막으로, 정치적 사회적환경의변화와맞물려조직의분권화및자율화의수준이증대하였다. 1990년대이래로우리나라는민주화와자율화라는정치적 사회적환경변화를겪고있다. 이러한외부의환경변화가정부와민간기업내부에서도비슷한패턴으로

7 진행되고있다. 즉종전의 top-dowon식의수직적이고권위적인조직관리방식에서실무자에게업무상의자율과권한을부여하는분권적관리시스템으로변화하고있다. 구성원의의사를존중하고민주적이고참여를중시하는새로운형태의인사관리방안으로경력개발제도가대두되고있는것이다. 아래 < 그림 1> 은이상에서논의한경력개발제도의개념적구성요소를바탕으로경력개발제도에대한개념적이해를정리한것이다.

8 2. 경력개발제도의설계및운영 1) 경력개발제도의주체 경력개발의주체는궁극적으로는개인이지만, 조직은물론해당직원의직속상사가경력개발의주체로서그역할을수행하며, 이들세주체의노력이서로통합되어기능을다하게될때성공적으로경력개발제도가정착되게된다 ( 조병린, 1996: ; 김흥국, 2000: 41-44). 첫째, 개인은자신이누구인지 (Who am I?), 어떤적성과능력을가지고있는지를객관적자료를가지고정확하게파악하여자기진단 (self-assessment) 을한다음, 본인에게맞는경력경로를스스로계획한다. 그리고자신이조직에서도달하고자하는경로열망을자기계발을통해부단히가꾸어나가는자세가필요하다. 둘째, 조직의경우경영전략과연계시킨인재육성과성과관리계획을수립한다. 이에따라경력계획을수립하고다양한경력경로와직무순환관리, 교육훈련과연계시킨경력관리시스템 (career management system) 을통해인적자원을효율적으로관리한다. 여기에근무평정과환류과정이빠질수없고, 승진관리또한중요한변수가된다. 한편경력관리지원시스템 (career management support system) 은효율적경력관리를뒷받침하는역할을하며, 경력정보시스템, 경력상담및인사정보시스템등이이에속한다. 셋째, 상급자 (supervisor) 는하급자의경력욕구와조직의여건을연결해주는중개자역할을한다. 평소부하의특성을관찰하고평가한결과를바탕으로앞으로진로를상담 협의하고그에게알맞은경력계획을설계해주는육성자 (mentor) 역할을수행한다. 또한하급자의경력과관계된문의에대해경력상담을하는것도상급자의중요한임무의하나이다. 구체적으로이들세주체가담당하는역할은다음 < 표 2> 에정리되어있다. 경력개발제도가소기의목적을달성하기위해서는조직구성원본인과상급자, 그리고조직의노력이서로통합되어관리되어야한다.

9 주체 자기성찰및자신의강 약점에관한동료와상사의의견등을바탕으로자신의능력, 흥미, 가치관을분석 자신의경력단계, 자기개발목표및경력요구 (career needs) 파악개인 조직내외의가능한경력기회파악 직무순환, 교육등다양한학습기회를통해능력개발 상사와함께동의가능한실천계획 (action plan) 경력개발의과정을부하에게일깨워주는촉진자 (catalyst) 역할수행 부하의경력개발목표및요구실현가능성평가 부하의실천상황을점검하고, 필요한경우수정상급자 자신관할의직무중공석에관한정보제공 공석에적합한모든후보자파악및적임자선발 부하직원을위한신규직무, 교육프로그램, 직무순환등경력개발기회파악및이들을적소에배치 개인별경력개발계획의수립에필요한경력개발모델, 정보및상담제공 모든직원에게경력개발계획에관한, 그리고관리자에게경력상담에관한교육프로그램제공경력개발 조직내외교육및 OJT 경력개발기회제공담당부서 관리자 ( 상사 ) 의경력개발관련의사결정에필요한정보시스템구축 경력워크샵 (career workshop), 경력센터 (career centers) 또는경력정보시스템및각개인의성공적경력개발계획에필요한지원시스템구축 경력개발계획시스템의성과평가및피드백 역할 2) 보직및경력이동의형태 넓은의미로볼때 이동 (mobility) 이란한지위에서다른지위로의이동을의미한다. 보직이동 이란개념은승진, 전보, 강임등을포함하는넓은의미를가진다. 이에따라강성철외 (1999: 264) 는조직내에서사람을움직여쓰는활동을 내부임용 이라고하여, 수직적이동 ( 승진, 강임등 ), 수평적이동 ( 전직, 전보, 파견, 겸임등 ), 그리고해직과복직을포함하는것으로보고있다. 이같은보직이동은보직관리구조의특성과관행, 직무의종류등과같은요인에따라여러가지형태로나타날수있다. 보직및경력이동의유형을예시해보면다음 < 표 3> 과같다.

10 구분 I 형 ( 형 ) T 형 ( 형 ) ㅗ형 ( 형 ) 형 유형정의 - 하위직 : 3 개이상직무경험 - 중간직 : 1 개직무전문화 - 고위직 : 경험또는유사직종의관리자로육성 - 중하위직 : 1-2 개직무전문화 - 고위직 : 경험또는유사직무의관리자로육성 - 하위직 : 2-3개직무경험 - 입사시부터본인의 - 중고위직 : 1개직무전문직종에서근무전문화 개발목표조직전반관리자일반관리자스탭전문가전문가 직무특성사람관리중심 사람 + 일병행 일중심 해당직군관리스탭직 기술전문직영업전문직 기획전문직 연구전문직 개발로테이션 로테이션간격 본부간, 직종간, 직무간다양한전환배치 직무간전환배치 직종간전환배치 3 년기준 2-5 년기준 3-5 년기준 5 년이상 부적격자퇴출관련직무전환배치 경력개발제도를구성하는핵심적인두가지구성요소는공무원개인이설정하는 경력목표 (career goal) 와조직이설계하는 경력경로 (career path) 이다 ( 이종수, 2002: 154). 다시말해경력개발제도는앞서설명한대로조직의욕구로서경력경로와개인의욕구로서경력목표가접합된결합물이라할수있다. 여기에서경력목표는개인의적성과관심, 소질에입각하여개인이설정한직무와직업상의지표라수있다. 협의로규정하자면구성원이도달하려고하는목표직위인셈이다 ( 유민봉, 1997: 351). 반면경력경로는목표직위에도달하기까지옮겨다녀야할직위의순차적배열이다.

11 3) 경력개발의단계모형 경력개발제도가성공적이기위해서는경력단계별로나타나는개인의욕구변화를어떻게조직적인관점에서수용하느냐에달려있다. 개인의경력단계를 Hall(1976) 은생애주기이론에따라 1 탐색단계 (Exploration stage), 2 정착단계 (Establishment stage), 3 유지단계 (Maintenance stage), 4 쇠퇴단계 (Decline stage) 로구분하였다. Russell(1991) 은개인조직에들어와서근무한근속연수를토대로초기경력 (early-career) 시기, 중간관리자로서발돋움할시기인중간경력 (middle-career) 시기, 고위관리자로승진하게되는말기경력 (late-career) 시기로구분하였다. 이와같은학자들의경력개발단계모형을공무원경력개발에적용시켜보면 경력탐색기 경력활용기 경력심화기 일반관리기 로구분할수있다 ( 이종수 윤세준 최무현, 2002). 구체적으로공직생활을처음시작하는신임공무원의경우자신이속한조직의현황과자신의적성과흥미를정확히파악하지못할수있으므로, 일정기간적절한직무를찾아볼수있도록 경력탐색 기간을가지도록할필요가있다. 이러한탐색기가지난후부터는특정전문분야에서지속적으로근무하는것을원칙으로하며승진이나전보시에는관련직무로의이동만을허락하게한다. 이를통해관심분야혹은관련분야로의업무경험을확장할수있게하는것이다. 이같이전문성을활용하는시기를 경력활용 기간이라고할수있다. 이시기를지나면자신의업무분야에서상당한수준의전문성을보유하면서도이를바탕으로관리자적소양을쌓는 경력심화 기간이있게된다. 이러한경력심화기가지나고나면고위공직자가되는데고위공직자의수는제한되어있기때문에관련직무로의이동만을고집할수없다. 또한고위관리자에게는여러업무에대한넓은시야와포용력이필요하므로이전에비해보다넓은업무분야를담당할수있어야한다. 따라서이시기의공무원은경력개발경로와는별개로다루어질필요가있으며개별적인인사관리의대상이된다. 그리고앞서논의한보직이동의유형과경력개발단계를연계시켜보면, 일반직공무원의경우에는 경력탐색기 경력활용기 경력심화기 일반관리기 를가지는전형적인 I 자형경력이동을, 처음부터상당한전문성을가지고입직을하는기술직의경우경력탐색기가생략가능하기때문에 T 자형경력이동을특징으로할것이다. 그리고연구직의경우는 형경력이동이, 대통령비서실과같은참모조직에는 ㅗ 자형경력이동이적절할것이다.

12 4) 경력관리시스템과경력개발지원시스템 경력개발제도는경력관리시스템과경력관리지원시스템으로구성된다 ( 최무현 이종수 송혜경, 2004). 경력개발제도에서경력경로의설정은단순히직위만을나열하는것에그치지않는다. 각직위에서요청되는역량모델 (competency model) 을제시하고이에맞추어선발및보직순환, 승진관리가행해져야한다. 그리고부족한역량이있다면이를계발할수있는구체적인수단 ( 교육훈련프로그램참가, 추가학위취득, 자격증등 ) 을상세화해야한다. 이모든과정은연속적이며환류를통해자기교정의과정을밟기때문에시스템화된다. 아울러조직은경력개발계획에근거한개인들의경력개발기회를제공하고지원하는각종지원프로그램과경력개발계획을정기적으로점검하고수정하여경력개발제도를활성화하는경력관리지원시스템 ( 경력정보, 경력상담, 인사정보시스템 ) 을운영해야한다. Schein(1976) 은경력개발제도의질적인향상을위해조직이수행해야할사항으로다음과같은것을제시하고있다. 첫째, 경력개발제도와인력기획및예측체계를적극적으로연계시켜야한다. 둘째, 직원들이경력경로를선택할때도움이될수있는정보를적극적으로제공해야한다. 셋째, 근무성적평정과경력상담과의연계를적극적으로촉진해야한다. 넷째, 효과적인조직내외의경력개발평가센터를설치할필요가있다. 다섯째, 모든수준의직원에게경력개발과관련된교육훈련활동을지원해야한다. 여섯째, 직위공모제 (job posting) 를적극활용해야한다. 직위공모제가제대로적용된다면직원들은적극적으로자신을개발하려는동기를가지게될것이다. 이를위해조직에서는평가의객관성과타당성을확보해야한다. 일곱째, 경력개발워크숍등을통해직원에게능력개발과발전을위한정보를제공하고상담할필요가있다. 여덟째, 대학의안식년 (sabbaticals) 이나연구년과같은제도를도입하여, 현장에서일정기간벗어나새로운지식과재충전의기회를갖도록해야한다. 아홉째, 경력개발와연계하여유연한보수및승진체계를설계할필요가있다. 다음 < 표 4> 은국내민간기업에도입된경력개발프로그램을전반적으로소개한것으로, 실제경력관리시스템과경력관리지원시스템의좋은예를제공하고있다.

13 프로그램대상운영목적실시방법 경력설계 경력상담 Self Career Trade Entry Cruise 사내공모 (Job Posting) Job Rotation 학점이수제 자가발전연구휴가제 자가발전동아리 Master's Club 전사원 전사원및직속상사 경력확대희망자 배치전신입사원 희망자 희망자 전사원 직무전문가 희망자 직무전문가 ( 심의 ) ㆍ개인의적성과희망에맞는경력목표설정ㆍ개인별경력목표중심의전문성확보ㆍ개발계획에의거한체계적인재육성 ㆍ개인의경력개발에대한상사의역할ㆍ강화도모 ( 경력개발기회의제공및지원 ) ㆍ상사의경력개발경험공유및부하의경력개발활동에활용ㆍ부하경력개발에대한동기부여 ㆍ개인별경력목표의설정ㆍ직무역량수준및미흡한역량의확인ㆍ역량개발계획수립 (Career Path 및활용할경력개발프로그램선정 ) ㆍ부하의경력설계를중심으로상사와면담조정ㆍ부하의경력개발 Needs 파악 (Career 목표및 Path, 역량수준등 ) ㆍ경력개발계획구체화 ( 경력개발프로그램활용계획수립 ) ㆍ경력개발에대한상사의지원약속합의 ㆍ본인주도의경력개발기회제공ㆍ본인의주요경력, 희망경력에대한정보를경력개발ㆍ상사의반대로인한경력개발기회의상실방정보지원시스템에입력지ㆍ입력된 Career Trade 정보의취합및정기인사이동ㆍ경력확대희망자파악시반영ㆍ수시입력, 정기취합 ( 반기단위 ) ㆍ신입사원배치시희망과적성에맞는직무기회제공으로배치불만해소ㆍ현업 OJT 를통한조기전력화 ㆍ직무 Orientation 및경험희망직무선택 (3 개내외직무선택 ) ㆍ선택직무순회및 OJT( 기간중각종신입교육이수 ) ㆍ순회후배치면담 ㆍ특정직무에대한경력확대기회제공으로열ㆍ신설부서또는인원공석시충원정보공개린인사실시ㆍ희망자파악ㆍ특정직무수행인원선발을위한다양한후보ㆍ심사후선발인력확보 ㆍ경력목표직무와관련있는직무에대한경험확대로전문성심화ㆍ개인의 Marketability 향상ㆍ업무 Mannerism 타파및조직활성화 ㆍ교육을통한경력개발기회제공 ( 교육과경력개발연계 ) ㆍ타의에의한교육참가기회축소방지 ㆍ전문분야에 - 대한자료수집및집중적연구기회제공으로전문성심화ㆍ연구결과의사내공유 ㆍ개인별계획에의거한직무순환배치ㆍ표준재임기간의설정및필요시강제배치ㆍ직무별이동권장경로 ( 경험필요직무 ) 제공ㆍ영업라인 (MC, 영업팀 ) 근무필수이행 ㆍ직급단위이수학점기준제시및진척관리ㆍ연간단위의교육이수계획수립ㆍ경력계획에따라육성시급역량우선학습ㆍ진급, Job rotation 등인사자료로활용 ㆍ해당자의희망에의거실시ㆍ기간중직무중단ㆍ기간중교육참가시교육비지원 ㆍ유사역량의개발이필요한사람끼리구성ㆍ개인주도의비공식적조직학습을통한개인ㆍ반기단위의활동계획수립 ( 임원승인 ) 역량강화ㆍ소요경비분담 ( 회사 : 개인 =80%:20%) ㆍ전문가 Merit 제공으로전문가육성장려ㆍ전문지식, Skill 의지속적인사내공유 ㆍ Master 위촉 ( 심의위원회에서선정 ) ㆍ매뉴얼제작, 강의등을통해전문지식공유ㆍ주기적인국내외교육기회제공, 사내강사료차별화, 교재개발비지원

14 5) 경력개발제도의설계과정 경력개발제도를구축하기위해서는크게네가지단계를거친다. 첫째, 조직의환경여건이제도도입에적당한지를분석한다. 둘째, 제도의도입이결정되면구성원들에게비전을제시하고분위기를조성해야한다. 셋째, 제도전반을설계한다. 마지막으로구축된제도를활성화시킨다 ( 김흥국, 2000: ). 여기에서구체적인경력개발제도를설계하는단계가가장중요하며, 다음과같은네단계를거친다고할수있다. (1) 욕구조사단계 : 구성원의경력개발욕구 (needs) 의조사하는단계이다. 경력개발제도 는개인이중요하기때문에경력개발제도를설계할때우선적으로부처내의공무원개개 인의경로목표와이를달성하기위한요건등을조사할필요가있다. (2) 경력경로 (Career Path) 설정단계 : 경력경로설정하는단계이다. 공무원들의경력개발욕구가조사되었으면, 이를바탕으로경력목표에도달할수있는구체적인경력경로를설정할필요가있다. 경력경로를설정하는단계에서는공무원의선호와능력에대한자료뿐만아니라직무분석자료를통해부처내의객관적인조직 인사체계에대한체계적인분석이필요하다. 만일현재공직분류체계가경력개발제도를도입하기에문제가있다면공식적공직분류체계와는경력개발제도 (CDP) 공직분류체계가설정될필요가있다. (3) 경력관리시스템설계단계 : 조직의인적자원관리전반과연결하여경력관리시템을설계하는단계이다. 앞서경력경로의설정은단순히직위만을나열하는데그치지않는다. 각직위에요청되는역량 ( 항목 ) 을상세히규정되는역량모델이구축되어야한다. 그리고나면역량모델에맞춘선발및보직순환, 승진관리가이루어져야하고, 부족한역량을개발하기위한교육훈련제도가구축되어야한다. 그뿐만아니라근무평정과환류를통해지속적으로경력관리시스템이발전할수있도록해야한다. 이러한모든과정이경력관리시스템의설계에포함되어지게된다. (4) 경력개발지원시스템설계단계 : 경력관리시스템이완비되고나면이를지원하는지 원시스템을구축해야한다. 공무원개인들에대한경력정보시스템및인사정보시스템이 반드시요구되고, 경력목표를설정하고경력경로를계획하는데도움이되는정보를제

15 공하고상담하는경력상담자가외부전문가든내부담당자든선정되어야한다. 이렇게경력개발제도의설계가끝난뒤에실제이를현장에적용하여실험하고수정하여정착시키려면다음과같은단계를거쳐야한다. 지금까지의경력개발제도를설계를통해원형 (proto type) 이개발되어지면, 각경로와기준을확정하고인력운영의가이드라인을제시한후관련인사제도와연계를실시한다. 다음단계에서는파일롯트 (pilot) 테스트를하게된다. 경력개발제도가설계되었다고하더라도바로전부처에적용하는것은제도자체의불완전과내부반발로인해어렵다. 따라서몇개부처에서시험적으로적용해보고난뒤그효과와문제점을분석한뒤제도를수정할필요가있다. 만일이런과정이끝나고제도가어느정도안정되고제반인프라가구축되고난뒤에야전부처로확대적용이가능할것이다. 3. 경력개발제도의최근경향 국내기업의경력개발프로그램운영사례분석에따르면, 경영및조직환경의변화로인해선진기업들의경력개발프로그램의주체, 성격, 방식등도바뀌고있는데, 그중에서도다음세가지변화가대표적이다 ( 대한상공회의소, 2005). 첫째, 최근선진기업들을중심으로경력개발의주체가 ' 회사주도형 ' 에서 ' 개인주도형 ' 으로변화되고있다. 개인주도형경력개발의경우, 회사가경력개발지원의역할을수행하고구성원스스로가주도적으로경력을개발해나가는형태이다. 이는주인의식을가지고자신의경력을직접관리할때더효과적이라는판단때문이다. 둘째, 핵심인재의이직을방지하고자기계발의욕구충족을위해일반구성원들과는차별적인관심과노력을기울이는추세이다. 특히, 미래사업을선도해나갈차세대핵심리더에대해서는직무중심의경력경로를미리설정하고차별적인프로그램에따라육성 / 관리하고있다. 예를들어, 필립스 (Philips) 사의경우, 잠재력이뛰어난핵심인재들 (Corporate Interest Group) 을대상으로별도의평가를진행하고이들을위한맞춤형경력개발프로그램을적용하고있다. 그리고 GE사에서도젊은핵심인재들에대해서는전사감사요원 (Corporate Audit Staff) 이라는경력경로를필수적으로거치게함으로써전략적감각과능력을배양하고있다. 셋째, 조직의블랙박스 (Blackbox) 가운데하나였던경력개발프로그램에도가시적인성과측정의노력이나타나고있다. 경력개발프로그램의효과성을측정하는지표로구성

16 원만족도와핵심인재유지율, 경력개발성공률, 프로그램의투자수익률 (ROI) 등을활용하고있다. 예를들어, Sun Microsystems 사의경우, 매년설문과인터뷰를통해경력개발프로그램의만족도와개선사항을파악하여제도에반영하고있다. Merck 사의경우에는프로그램의투자수익률 (ROI) 을계산하여그효과를측정하고있는데, 그수익률이매우높게나타나고있다. 다음 < 표 5> 는최근경력개발제도의경향을정리한것이다. 지식, 스킬개발중심 회사주도적, 수동적 지금까지 앞으로 전반적경력성장중심 - Lifestyle 니즈에초점 - Global 경력개발지향개인주도적, 능동적 진급등상위직위로의이동중심 ( 승진초점 ) 직무순환등수평적이동중심 ( 육성초점 ) 간헐적, 일시적관리경력관리책임불명확독립된개별제도개인적성장초점무차별적, 범용적프로그램 계획, 실행, 피드백, 조정의지속적관리 - IT 시스템의지원 상사, 본인, 동료등집합적책임과노력 - 상사의책임부각 타인사관리제도와의통합에관심 회사니즈와개인니즈의연계에초점 차별적, 개인특화프로그램 Ⅲ. 현행인사관리체제하에서경력개발제도도입과정상문제점 1. Z 자형보직이동에따른보직이동 우리나라공무원인사관리체계에경력개발제도를도입하고자가장중요한이유는따 른잦은보직이동으로인한공무원의능력및전문성의저하문제때문이다. 4) 우리나라공

17 무원인사체계는평생복무를기본으로하는직업공무원제도를채택하고있어, 공무원들이동일직위에장기간근무함으로써생길수있는직무침체및부조리를방지하기하기위해정기적순환보직의원칙을규정하고있다 ( 공무원임용령 441). 그러나중앙인사위원회의조사에따르면, 공무원의실제직위별평균재직기간은 1년 1개월정도인것으로나타나고있고, 1년미만인경우도 47% 에달해잦은순환전보가공무원의전문성향상에가장저해요인이되고있음을알수있다 (< 표 6>, < 표 7> 참조 ). 또한사전전보요건에해당하는경우에는제한없이전보가가능하여공직내부의전문성과업무의연속성을약화시키는결과를낳고있다 (< 표 8> 참조 ). 이와비교할때선진국의고위공직자의평균재임기간은 5년정도이다. 이러한실정에서우리공무원이전문성을기르고정부조직이경쟁력을갖추기는어렵다 ( 남궁근, 2003). 구분실국장급직위과장급직위평균재직기간 1 년 20 일 1 년 1 월 21 일 근무연수 1 년미만 2 년미만 3 년미만 4 년미만 5 년미만 5 년이상 전보건수 ( 비율 ) 15,541 (47.0%) 8,214 (24.8%) 4,943 (14.9%) 2,008 (6.1%) 828 (2.5%) 1,554 (4.7%) 구 분 합계 3급이상 4급 5급 사전전보비율 23.0% 30.5% 26.4% 20.2% 총전보 4, ,454 2,569 사전전보 ) 공무원설문조사의결과공무원자신들이생각하는공무원의전문성부족의결여의원인으로잦은인사이동문제를압도적으로지적하였다 ( 최병대, 1999).

18 이처럼우리나라공무원인사에서잦은순환전보가나타나는원인은 Z 자형보직이동형태가존재하기때문이다. 실제로동일한직급의사람이보임되는자리라고하더라도요직과한직이존재하고이들간에는일종의보이지않는서열관계가있다 ( 조석준, 1992: ; 임도빈, 2000: 112). 일반적으로공무원의보직이동의유형을살펴보면, 하위직급의보직에서상위직급의보직으로올라가면초임은자리의가치가하위에속하는보직을맡았다가, 이후당분간은같은직급내에서자리의가치가상위인것으로전보하려고경쟁을하게되고, 그경쟁에서성공한사람은다시윗직급의하위보직으로승진하게된다. 5) 요컨대, 공무원의보직이동은상위직급으로의승진을위한경쟁인동시에동일직급내의상위보직으로의이동을위한경쟁이라할수있다. 조석준 (1992: 293) 은이를일반화하여 Z 자형보직이동유형이라규정하였다. 이를도식화해보면 < 그림 2> 와같다. 상위보직중위보직하위보직 상위보직중위보직하위보직 상위보직중위보직하위보직 이러한 Z 자형보직이동의결과고위직급에빈자리가하나생기게되면연쇄적인직급간승진과직급내승진 ( 혹은이동 ) 이일어나결원을순차적으로보충하게된다. 중앙인사위원회가재정경제부를대상으로시뮬레이션을한결과, 2급 1명이 1급으로승진할경우과장이상만해도연쇄적인승진과전보를통해서최대한자리를옮길수있는인원이 76명 ( 중앙일보 : 5) 이라는사실은 Z 자형보직이동의효과를잘보여준다. 이같 5) 이렇게공무원법에규정되어있는것이상으로일정한규칙성이존재하고, 인사권자는부하직원들의기대를무시할수없어이를어느정도존중하면일종의 자리속성 이생긴다. 자리속성은직위의종류, 계급, 직책등을포함하는법적인속성이외에도그기관의위상, 정치적속성, 승진기대속성, 정직및정급속성, 이동유형속성등을갖는다고본다 ( 조석준, 1997: 183).

19 은실태는공무원으로하여금현재의보직은승진을향해나아가는과정에잠시머무르는곳으로여기게한다. 심지어본인의적성, 학문적배경, 소양등과잘조화되어오랫동안일하며성과를남기고싶어도전문가로알려지면승진에불리할까봐, 이마저꺼리게되는기이한현상이발생하게된다. 이에따라공무원임용령이규정하고있는 1년의전보제한기간조차지키기어렵게되고전문행정가보다는일반행정가만양산되게되게되는것이다 ( 김명식, 2003). 이러한 Z' 자형보직이동으로인한잦은순환보직은경력개발제도도입의직접적인원인이자, 아이러니컬하게경력개발제도정착에가장큰장애물이다. 왜냐하면 Downs(1967) 가말한것처럼공무원은합리적으로이익을추구하는존재이므로, 현재와같이승진을위해잦은순환전보를하지않으면안되는상황이지속된다면아무리정교한경력개발제도가도입된다고하더라도기대하는효과를얻을수없을것이기때문이다. 따라서정부부문의경력개발제도를도입함에있어 Z' 자형보직이동을완화하는방안을적극적으로모색하지않는다면경력개발제도는성공하기힘들다. 2) 공무원의경력개발에대한자기노력및자율성의부족 경력개발제도에서궁극적으로경력개발의책임이개인자신에게있는 개인주도적경력관리 를전제하고있음을유념할필요가있다. 따라서본인의경력개발과관련하여조직에의존하려는태도를버리고본인이자신의경력을철저히계획하고관리하려는의지와부단한노력이필요하다 ( 김흥국, 2000: ). 이를반영하듯민간부문에서는구성원자신들이경력개발을위한노력을적극적으로기울이고있는것으로알려져있다. 채용정보업체인잡코리아에따르면직장인 5,357명을대상으로조사한결과현재경력관리를위해자기계발을하고있느냐는질문에 73% 가그렇다고답했다. 직종별로는정보기술직종사자의 79% 가자기계발을하고있다고답했지만영업, 마케팅 (69%) 이나관리직 (64%) 은이에비해상대적으로자기계발투자가적은것으로나타났다. 또외국계기업 (80%) 과벤처기업 (77%) 종사자들이대기업 (72%) 보다자기계발에적극적인것으로나타났다. 자기계발의필요성을느끼는이유로는이직준비를위해서라는답변이 31% 로가장많았으며높은연봉을위해서 (30%), 직장에서뒤처지지않기위해서 (19%), 승진을위해서 (12%) 등이뒤를이었다. 자기개발을위해구체적으로준비하는것은외국어공부 (30%), 관련분야전문서적독서 (20%), 컴퓨터공부 (18%), 자격증획

20 득 (16%) 등이었다 ( 국민일보, ). 그러나대표적인비경쟁분야라일컬어지는정부부문에서공무원들은경력개발을위한자기계발노력이민간부문에비해훨씬떨어지는것이사실이다. 이렇듯자신의노력보다는조직에의존하는문화하에서는경력개발제도가성공하기어렵다. 또한, 경력개발제도는권위적이고타율적인종전의인사관리에서민주성과자율성을강조하는새로운인사관리의패러다임을제시하고있다. 따라서개인의적성이나희망이최고우선시되어야한다. 그러나실제경력개발을하는데있어개인의적성이나희망, 조직의육성계획뿐만아니라상급자의의견도매우중요하게작용하는것이현실이다. 특히, 상급자들은우수한부하가타부서로이동하는것을꺼리는경우가많다 ( 대한상공회의소, 2005). 당장의성과를내야한다는압박으로인해부하들을육성해야하는상급자의책임을져버릴상황에직면하기도하는딜레마가있다. 3) 경력개발지원시스템및인프라의부족 앞서살핀대로경력개발제도는경력목표와경력경력을설정하고관리하는경력관리시스템과이를지원하는다양한형태의지원시스템으로구성된다. 그리고이러한과정은연속적이며환류를통해자기교정의과정을밟을수있도록시스템화될필요가있다. 무엇보다, 직무관련정보, 평정관련정보, 승진 / 배치관련정보, 교육훈련정보, 경력상담정보등과같은다양한정보들이체계적으로수집되어활용될수있도록정보지원시스템이필수적이다. 그런점에서경력개발제도와인사정보전산화와는밀접한관계를형성할필요가있다. 그밖에도경력상담제도가구비되어있지않으며, 경력개발을지원하는다양한프로그램들이미비된상태이다. 4) 경력개발제도와인사관리체계의연계성부족 경력개발제도는인사관리체계의한분야로궁극적으로공무원인사관리와동일한목표를지향한다 ( 조직의효율성및효과성, 인재의확보및육성, 직무만족등 ). 따라서경력개발제도는인사관리의제기능, 즉모집과선발, 교육훈련, 근무성적평정, 승진과보직관리, 보수, 퇴직관리등과긴밀한연계관계를형성해야한다. 그러나현재단계에서는경력개발제도가인사관리체계와연계를긴밀히가지고있지못하고분절적으로도입되고있는것이사실이다. 구체적으로경력개발제도가성공적으로정착하기위해서는적극적으

21 로경력개발에나서는구성원들에게교육훈련, 승진, 평가및보상등에서인센티브가주 어져야하나현재는미비한실정이다. Ⅳ. 경력개발제도도입과정에서개선방향 1) 'Z' 자형보직이동방지를위한경력개발직군설정과강력한순응유인 Z' 자형보직이동으로인한잦은순환전보를막기위해서는, 공무원이능력과전문성을쌓을수있도록경력목표와경력경로를설정하는것이필요하다. 경력개발제도도입에있어가장일차적인작업은공무원의일반적인경력경로를설정하는것이다. 현재정부구조하에서경력경로설정방안은크게두가지정도로생각할수있다. 하나는경력경로를부처별로그부처의특성을반영하여경력개발분야를설정하는방법이고, 또다른방법은현재의공직분류체계를개편하여직렬혹은직류등을경력경로로사용하는방법이다. 그중에서도전자의방안이현행인사법령의큰틀을유지하면서수용가능한현실적인대안으로생각한다. 부처별로경력경로를설정하는구체적인방법은다음과같다. 부처전체의조직을업무의유사성이나전문화의수준및필요성, 조직규모및기관체계등을기준으로업무의성질별로분류되는몇개의전문분야와어느분야에도속하지않는업무를하나의공통분야로구분한다. 6) 이때각전문분야별해당공무원수의상대적균형을도모함으로써인사운영상의장애요인을사전에제거할필요가있다. 각업무분야의구분단위는원칙적으로직제상의최저단위보조기관 ( 과또는담당관 ) 을기준으로한다. 이같은부처별전문분야의설정은각부처의특성에맞게각부처가자율적으로하되중앙인사위원회와협의하여결정토록한다. 구체적으로전문분야지정대상기관은각급중앙행정기관및이에준하는기관으로한다. 단, 실 국의수가 2개이하인기관및업무분야를구분하기어려운부처의경우, 직렬자체가전문화되어있거나담당직무의내용이특수한직렬등은적용을제외할수있다. 이같은부처별경력경로의설정과정에서유의해야할중요한부분이있다. 경력개발 6) 예를들어, 환경부의경우는전문분야를자연환경, 대기환경, 물, 폐기물, 국제환경 5개로나누고, 그외를공통분야로둘수있다. 기상청의경우는전문분야를예보, 전산통신, 레이다 위성, 기후, 지진 해양 5개로나누고, 그외를공통분야로둘수있다 ( 이종수 윤세준 최무현, 2002).

22 제도란것이개인의적성이나희망에따라경력경로를설정하는것을기본으로하지만, 현재와같이 Z 자형보직이동이엄존하는상황에서개인의희망에따라경력경로를설정하는것은재고될필요가있다. 만일개인의희망만을반영하여경력경로를설계하게된다면 Z 자형보직이동을제도화하는아이러니컬한상황이발생할수있다. 따라서경력개발제도의도입초기에는객관적인입장을유지하고있는외부의경력개발전문가의참여하에조직전체적인관점에서경력경로를설계하는것이필요하다. 실제로각부처에서는인사의예측가능성과승진의객관성을확보하기위해직무의곤란성과책임도에따라직위를구분하여 단계별보직경로제 를운영하고있다. 이는직무분야 ( 유사기능 ) 별로보직경로를설정하여운영하기보다는직무의범위가좁은분야로부터넓은분야로, 소속기관으로부터본부근무로이어지도록설정하여운영하고있는것이다. 다시말해단계별보직경로제는 1단계 ( 초임직위 ) 2단계 ( 중견직위 ) 3단계 ( 승진예정직위 ) 의형태로운영되는것이다 (< 그림 3> 참조 ). 그러나이같은단계별보직경로제는승진을위한경력관리성격을지닌것으로서업무의연계성이나관련성보다는연공서열위주의인사이동이이루어지도록되어있다. 현재각부처에서명시적으로혹은암묵적으로실시중인단계별보직경로제는 Z 자형보직이동의제도화에불과한것이라할수있다. 초임보직 중견보직 승진예정보직 소속기관직위 지방소재기관 ( 신규자, 승진자등 ) 일반직위 중부권기관 ( 초임보직후일정기간경과자등 ) 주무과직위 수도권기관 ( 중견보직후일정기간경과자등 ) 승진 또한공무원의전문성을강화하고경력발전을지원하기위해서는한직위에서의재직기간을현행보다늘릴필요가있다. 따라서현행 1년으로되어있는전보제한기간을현실화하되, 특별한사정이없는한사전전보를허용하지않을필요가있다. 그리고경력발전최소임기제로도입해서보다많은기간을한직위에재직할수있도록할필요가있다. 이때에도직급별로요구되는능력의변화를감안해서그기간을달리하여 5급이하는 2년, 과장급은 1년6개월, 국장급이상은 1년으로하는것을고려해볼수있다 (< 표 9> 참조 ).

23 구 분 3급국장급이상과장급 (3~4급) 현행전보제한기간 경력발전최소임기 전보제한기간 ( 제안 ) 1 년 1 년 6 월 1 년 1 년 6 월 9 월 5 급이하 1 년 2 년 12 월 이유 종합적인정책조정및지도감독능력을요구해당분야에대한전문성과종합적인조정능력을요구해당분야에대한전문적인능력을요구 그리고이렇게경력발전최소임기를일정횟수이상충족시킨공무원에대하여는승진, 보수등에서적극적인우대방안을추진해야한다. 예를들어 4급이상의경우는과장직위부여시전문분야경력을감안하도록하고, 5급이하공무원의경우경력발전최소임기를초과하여한직위에장기근무자에대하여는경력평정에있어가점을부여하는방안이있을수있다. 2005년 11월한국행정연구원공통혁신과제공청회에토론으로참여한황경부의 J 서기관은경력개발제도가성공하기위해서는전문가를우대하겠다는조직의 확실한 약속이우선되어야함을강조하였다. 정부의경력개발제도에적극적으로순응한공무원에대해서는승진등의인사상의인센티브가, 그렇지못한공무원에게는불이익이주어질필요가있다. 현행처럼전문분야를고집하는공무원에게오히려불이익이가해지는구조가온존하고, 일반행정가를선호하는조직문화가남아있는한경력개발제도는결코성공할수없다. 2) 공무원의개인의자기노력과자율성확대 경력개발제도는 개인주도적경력관리 를전제하고있기때문에, 구성원의적극적인참여와노력을필요로한다. 따라서공무원개인은평생직장이보장되는직업공무원제에안주하지말고장기적인경력개발계획을세우고이를위한자기계발을멈추지말아야한다. 정부는공무원의자기노력을강화하기위해전통적인연공서열식인사관리가아닌성과주의인사관리방안을적극적으로도입하여공직사회에경쟁을강화할필요가있다. 그리고당장의성과를위해장기적인인재육성을저버리지말고조직전체의관점에서부하들의경력개발이될수있도록상급자에대한경력개발제도에대한이해와교육이필요하다.

24 3) 경력개발지원시스템의구축 경력개발제도가성공하려면첫째, 경력개발과관련된각종정보를체계적으로수집하여제공할수있는정부지원시스템이필요하다. 조직구성원들이각종정보를탐색하고스스로를평가해볼수있도록전산화된경력정보시스템을구축하여야한다. 전산시스템의지원은편리함뿐만아니라커뮤니케이션통로의역할을담당하여구성원들이자신의경력욕구를표현하고상담할수있게하는경력개발의촉진제가될수있다. 둘째, 경력상담제도 (career counselling) 의활성화가반드시필요하다. 경력상담제도는자기신고제와상급자와의개인면담으로구성된다. 자기신고제는개인의적성평가결과를본인에게알려주어자기분석을하게하고, 이를바탕으로본인의경력목표와경력계획을상급자에게작성하여제출하는것이다. 상급자는자기신고서를바탕으로경력상담을실시하고경력상담표를작성함으로써경력개발을실행하게된다. 이과정에서부하직원과경력기회에대하여잘알고있는실무상급자의역할이중요하다. 상담시기는정기적으로연 1-2회정도로하고본인의필요에의거수시로시행할수있는체계를갖추는것이필요하다. 셋째, 관리자들의코칭 (coaching) 과멘토링 (mentoring) 기술을교육훈련시킬필요가있다. 경력개발제도의운영상에서상급자인관리자는윤활유와같은역할을한다. 구성원들이스스로를평가하고경력계획을세우며, 자신의경력에대해피드백을원할때관리자들의코칭이나멘토링의영향력이크게작용하기때문이다. 그러나관리자들의코칭이나멘토링스킬은자연히길러지는것이아니며전문적인교육훈련을필요로하는부분이다. 넷째, 학습조직으로서의자기개발동아리 (COP, community of practice) 활동을적극적으로지원하고활용할필요가있다. 4) 경력개발제도와인사관리체계의연계성강화 경력개발제도가제반인적관리시스템과정합성있게연계되어운영될때그효과가배가될수있다 (Jeffrey, Callanan & Godshalk, 2000). 예를들면, 선발에서부터교육훈련, 평가, 보상, 퇴직에이르기까지구성원이조직에입사하여퇴직하는순간까지최적의경력을확보할수있도록여러제도들이유기적으로연결될필요가있다. 또한미래인재상에의거한인력채용, 개인의희망과조직의목적을반영한이동과재배치, 경력개발에대한개인의노력과성취도평가, 그리고직무경력평가등경력지원시스템을구성하는각종

25 하위시스템들이상호시너지효과를내면서운영되도록다양한역할을보완해나가는노력이필요하다. 특히, 경력개발제도는교육훈련과밀접한관계를맺을필요가있다 ( 박헌석, 2003). 이를위해, 첫째, 교육의필요는개인의경력계획을고려하여파악되어야한다. 둘째, 교육과정과내용은경력경로와부합되야한다. 셋째, 교육에대한평가가철저히이루어져야하며이는다음단계의경력을위한기본자료로활용되야한다. 넷째, 교육의영역이확대되고다원화되야한다. 위탁교육등이복합적으로활용되야한다. 특히 e-learning 차원에서의다양한온라인스터디를활성화하여시간과공간의제약을해결할필요가있다. 5) 최고책임자의확고한의지와지원 경력개발제도가성공하기위해서는최고책임자의리더십이반드시필요하다 ( 대한상공회의소, 2005). 최고책임자의관심과지원은구성원들로하여금경력관리의목적과의의를명확히인식하게하고, 지속적인경력개발의노력없이는앞으로경쟁에서도태될수밖에없다는위기감을갖도록하기때문이다. 또한최고책임자가관심을가질때비로소경력개발제도는조직의성장전략과밀접한관련을갖게될뿐만아니라각종제도와도연계될수있다. 이를위해서는최고책임자의평가에경력개발과관련한지표를포함시켜, 이들이인재의개발과육성에적극적인관심을가지게할필요가있다. Ⅴ. 결론 정부부문의경력개발제도란, 정부조직 ( 부처 ) 의필요와공무원개인의목표를보다밀접히결합시켜공무원의능력을지속적으로향상시켜정부조직이본래목적하는바를효과적으로달성하려는목적을가진임용에서부터퇴직에이르는장기적이고종합적인인적자원관리제도라고할수있다. 현재우리정부는다른경쟁상대국에비해떨어지는정부부문비효율의원인을공무원의능력과전문성부족에서찾고, 1990년대말이래전문가를선호하는공직풍토를조성하고잦은보직순환으로인한공무원의능력및전문성부족문제를해결하기위해서경력개발제도에대해적극적인관심을갖고공직인사에도입을시도하고있다. 그러나경직성을특성으로하는정부인사관리의특성상구성원의자

26 발적인참여를전제로하는경력개발제도가현정부의계획처럼정착하기위해서는, 경력개발제도에대한정확한이해와함께, 현행공무원보직및경력관리의문제점에대해정확한진단을바탕으로이에부합하는개선책이마련될필요가있다. 본연구는최근정부의공무원의전문성강화및보직및경력관리체계의합리화를위해도입을추진중인경력개발제도가정부인사관리에적용될때고려해야할문제점과이에대한해결방안을탐색적이고기술적으로분석하였다. 본연구는현행인사관리체제하에서경력개발제도도입과정에서고려해야될문제점으로다음과같은것을지적하였다. 1 Z' 자형보직이동으로인한잦은순환보직은경력개발제도도입의직접적인원인이자, 아이러니컬하게경력개발제도정착에가장큰장애물이다. 2 공무원의경력개발에대한자기노력및자율성이부족하다. 3 경력개발지원시스템및인프라가부족하다. 4 경력개발제도와인사관리체계의연계성이부족하다. 그리고앞으로경력개발제도도입과정에서개선방향을다음과같이지적하였다. 1 'Z' 자형보직이동방지를위한경력개발직군 ( 혹은전문분야 ) 을설정하고정부차원의강력한순응유인책이필요하다. 2 공무원의개인의자기노력과자율성을확대할필요성이있다. 3 다양한경력개발지원시스템을구축해야한다. 4 경력개발제도와인사관리체계의연계성을강화해야한다. 특히경력개발제도와교육훈련체제의연계가필수적이다. 5 경력개발제도에대한최고책임자의확고한의지와지원이필요하다. 본연구는문헌연구를중심으로탐색적이고기술적으로경력개발제도의적용상의문제점과개선방향을연구하였기때문에, 실제수요자인공무원들의경력개발제도에대한인식에대한실증자료에기반하지못한한계를안고있다. 따라서앞으로경력개발제도가도입되어시행된이후일정시간이흐른후에일선공무원들의인식에대한실증연구가의미있는연구과제가될것이다. 참고문헌 강성철 (2003). 로드맵이갖는의미와향후전망. 인사행정 2003년여름호 ( 제15호 ). 강성철외 (1999). 새인사행정론. 서울 : 대영문화사. 곽해선 (1999). 커리어플래닝. 서울 : 더난출판사. 김명식 (2003). 우리나라공직분류체계의개편방향. 2003년도행정학회하계학술대회발표논문.

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