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진웅 승
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1 경영혁신을위한 Lean Six Sigma 의효율적적용방안 네모시그마그룹최문박 Copyright 2002 by Nemo Sigma INC. ALL RIGHTS RESERVED. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise without the permission of Nemo Sigma. This document provides an outline of a presentation and is incomplete without the accompanying oral commentary and discussion.

2 목차 1. 린및린6시그마의효과 2. 린과 6시그마의도입 3. Lean의주요개념 4. Lean의장점 5. Lean개념의 6시그마활용 6. Lean과 6 시그마의적용 7. 정리 2

3 1. 린및린 6 시그마의효과

4 Lean 도입전후변화 Cutting Production time per carton Garden State Tanning Company- percentage change Lost Time Acidents Production Lead Time % Quality Defects Process Inventory Cutting Lead Time 80.00% 60.00% 40.00% Before After 20.00% 0.00%

5 예상재무성과 시그마수준과품질비용 Lean: Process Cycle Efficiency 와총비용 50 % of Sales 시그마 4 시그마 5 시그마 6 시그마 경험적 Data 에의하면대기시간이 80% 줄어들면생산총비용과품질비용은 20% 까지줄어들게되며 그러면평균적으로운영이익을약 5% 까지증가시킴 3 시그마에서는판매액의 25~40% 정도가실패비용이지만, 6 시그마에도달하게되면품질비용은매출의 1% 이내까지줄일수있음 마이클해리 프로세스주기효율이 5% 에서 25% 까지증가된프로세스는생산총비용과품질비용을 20% 까지절감하게해줌. 마이클조지 5

6 Six Sigma + Lean 에대한시장요구현황조사결과 세계우수 84 업체를대상으로생산성향상방법론중가장많이사용하는방법이 Lean + Sigma(38%), Six Sigma(29%), Lean+CTR(17%) 순으로조사되었음. Global Benchmarking Council Survey, Best Practices, LLC 6

7 2. 린과 6 시그마의도입

8 이익증대와 Operational Excellence 고객만족 시장점유율 판매확대 가격 품질생산성원가이익 6 시그마린 Operational Excellence 8

9 Lean 과 Six Sigma 의역사 TPS 탄생 TPS 확산 2 Six Sigma 탄생 3 Lean Production 4 Lean Thinking 5 Lean Enterprise Six Sigma 확산 6 Lean Six Sigma Lean: Lacking in richness, profit, productiveness, etc / Containing little or no fat, 군더더기없는 (*) THE MACHINE THAT CHANGE THE WORLD 美 MIT를중심으로한 Toyota 생산방식에대한연구보고서에서 Mass Production에대응된새로운방식을지칭하는용어로처음사용됨 (1990년, James Womack) 9

10 Six Sigma 와 Lean 의 Synergy 효과기대 Six Sigma Lean 사상 Culture & Quality Speed & Low Cost Goal Focus Improve performance on Customer CTQs Root cause Analysis Reduce waste and increase speed Implementing known solution Key Word 프로세스의변동 프로세스의낭비 접근방법 수행 통계적툴과접목된논리적문제해결방법 Dedicated champion and BB BP 기반으로한원칙적용 Kaizen event 10

11 3. Lean의주요개념 3-1. Lean의주요측정지표

Lean 의주요측정지표 : PCE Sigma 의측정기준 : 결점 DPMO Sigma Level 17,900 3.6 10,700 3.8 6,210 4.0 3,470 4.2 1,870 4.4 968 4.6 483 4.8 233 5.0 108 5.2 48 5.4 21 5.6 8 5.8 3.4 6.

12 Lean 의주요측정지표 : PCE Sigma 의측정기준 : 결점 DPMO Sigma Level 17, , , , , Lean 의측정기준 : PCE 부가가치시간 ( 고객이인식하는제품이나서비스를창출하는데필요하다고느끼는작업 ) 과전체리드타임 ( 프로세스의시작부터끝까지걸리는시간 ) 과의비교를통한측정치 프로세스주기효율 (process cycle efficiency) = 부가가치시간 / 총리드타임 비용절감의가능성을나타내는측정기준 12

Lean Six Sigma 의기타척도 Six Sigma Lean Defect per million opportunity

time yield (FTY) Rolled throughput yield (RTY) Parts per million

inventory on-hand Amount of WIP Total value added time Process lead

13 Lean Six Sigma 의기타척도 Six Sigma Lean Defect per million opportunity (DPMO) Defect per opportunity (DPO) Defect per unit (DPU) First time yield (FTY) Rolled throughput yield (RTY) Parts per million (PPM) Sigma Level( Zlt, Zst) Cp & Cpk Inventory turns Days of inventory on-hand Amount of WIP Total value added time Process lead time Supply chain velocity On-time Delivery Overall equipment effectiveness 13

14 부문별공정주기효율수준 Process Cycle Efficiency= 부가가치시간의합 / Lead Time*100 Machining Application Typical Cycle Efficiency 1% World-Class Cycle Efficiency 20% Fabrication 10% 25% Assembly 15% 35% Continuous Manufacturing Business Processes- Transactional Business Processes- Creative/Cognitive 30% 10% 5% 80% 50% 25% 표 : Typical and World-Class Cycle Efficiency,source: Text of Lean Six Sigma by Mike L. GEORGE 14

15 3. Lean의주요개념 3-2. 개선기회의크기 : 90% 이상이낭비 - 프로세스內와間의낭비이해

16 Lead Time 의 95% 는비부가가치활동 -1 공정요소별 Lead Time 대비해당공정의비율 운반 정체 / 보괸 검사 처리 일반적수준 10 % 70~80% 5~10% 1~5% 세계적수준 2 % 이하 18 % 이하 0 80 % 이상 * 백분율은전체공정리드타임중차지하는비율임 16

17 Lead Time 의 95% 는비부가가치활동 -2 통상전체 Lead Time 의 95% 는비부가가치활동이다 Receiving Order Fishing of service ORDER Value Added Time: Minutes Time in Company: Weeks CASH 17

18 부가가치와낭비 ( 종류 ) 의시간적배열 과잉재고과잉동작불량품 S E 불필요한처리시간 대기과잉생산이동 : 낭비 : 부가가치 18

19 3. Lean의주요개념 3-3. 개선의방향 - 부가가치보다非부가가치 19

20 개선의순서 Application Machining Fabrication Assembly Continuous Manufacturing Business Processes- Transactional Business Processes- Creative/Cognitive Typical Cycle Efficiency 1% 10% 15% 30% 10% 5% World-Class Cycle Efficiency 20% 25% 35% 80% 50% 25% Typical Company VA NVA Traditional Process Improvements VA NVA (X) Minor Improvement Lean Enterprise Improvements VA NVA Major Improvement (O) Time 20

21 Between the Process 관점 In the Process Six Sigma 초점 Between the Process Lean 초점 21

22 Between/Within Process 의낭비 (Waste) 낭비의유형별발생부위 P1 P2 P3 P4 Within Process (6시그마/Process Kaizen) - 수정 - 동작 - 과잉생산 - 프로세스 Between Process (Flow Kaizen) - 운반 - 대기 - 재고 22

23 4. Lean의장점 -Lead time은모든것을말한다-품질, 재고, 낭비

24 Six Sigma 에서의 Lean 장점 4. Six Sigma + Lean 의이유 Kaizen Event는일주일정도업무와분리된집중적활동으로신속한결과를얻도록하는방법임 많은작은과제 ( 식스시그마과제대상에서제외 ) 의빠른개선은식스시그마과제의개선속도를빠르게신속한함실행방법 (Kaizen) Lean 이 NVA 를제거해준다면 식스시그마는더빠른시간내에품질을개선할수있음 식스시그마에서는변동의제거가우선이므로이러한낭비를강조하지않음 VSM 을통한 Waste 와 Delay 설명하고 VA/NVA 를분류하여 NVA 를제거 NVA 제거를통한더빠른품질개선 Waste 인식 Lean 이필요한이유 Process Speed 와 Cycle Time 개선 Speed Tools 식스시그마에서는 Speed 와품질을연결시키지않음 Lean 에서는나쁜품질의원인은느린 Speed 에있으며 WIP 를제한하여 Pull System 을구축하게됨으로써근원적품질문제를개선함 Lean 에서는수십년동안다듬어진시간을분석하는방법들이제시됨 이를통해프로세스를분석이용이함 24

25 재고 재고관리비용 긴준비시간 잉여인원 라인불균형 기계고장 불량 1. 금리 2. 운반비 3. 과잉생산의직접인건비 4. 창고건물 ( 감가상각, 임차, 보험 ) 5. 하역, 관리인건비 6. 폐기, 진부화 7. 불량이나 CLAIM 의원인을알수없게되는낭비 (?) ( 문제의근원을감추고전염시키는병균 ) ( 그림 : 재고관리비용의도식화 ) 년간재고비용 년간재고액의 1-5: 10-20% 1-6: 20-40% 7 : +α(?) 그림 : 재고의비유와숨겨진공장 * 숨겨진공장 A.V. FEIGENBAUM의 Hidden Plant ( 수정, 수리, 재작업, 재검사 ) 유령공장 (PHANTOM PLANT) 공장속의공장 (PLANT WITHIN A PLANT) 25

26 로트생산과흐름생산의리드타임비교 공정 A 공정 B 공정 C 600 분 600 분 로트생산 600 분 공정 A 공정공정 B C 1 분 600 분 분 1분 분 --- 1분 1분 하나흘리기생산 26

27 로트생산과불량해결시간과의관계 정체로인한 1) 불필요한일악순환됨 2) 품질, 제조 / 생산기술의문제파악이늦고개선사이클이잘돌지않음 자삽 CHIP 이형자삽 수삽 완성 창고 문제제기 문제제기 27

28 Lead Time 에대한 Defect 의영향 Process 의 Defect 는 Delay 와 NVA 의근원임 10% Defect 38% Lead Time Up 54% Work In Process Up Delay & NVA 28

29 5. Lean 개념의 6 시그마활용 29

30 고객의관점에서모든프로젝트는시작한다. 우리의시각 개인과부서범위 고객의시각 최종제품 ( 서비스 ) 만본다 최종제품 ( 서비스 ) 에관련된전체프로세스 Customer Centric Thinking! 30

31 가치흐름프로세스접근방식 A A 회사회사 판매 개발 생산 관리 전통적기능적관점은부서내의최고효율을추구하지만고객관점에서는부분최적화를가져온다 A A 회사회사 판매 개발 생산 관리 가치흐름프로세스접근방식의목적은위의그림과같은부서간장벽을제거하고제품과서비스의제공을위해조직전반을횡단하여고객에게촛점을맞춘새로운업무처리절차를개발하는것이다. 신제품신제품개발개발 프로젝트프로젝트관리관리 --> --> 판매판매 자원자원관리관리 --> --> 생산생산 서비스서비스 31

32 부서 ( 부문 ) 최적화와전사 ( 전체 ) 최적화 우리는종종이와같이불필요한작업을수행한다.! 우리는이범위내에서작업해야한다! 수요량 = 불량품에의해낭비된능력공정단계 불량품발생을막고이를위한개선노력은중요하다. 그렇다고업무성과가개선된다고보장할수는없다! 32

33 6. Lean 과 6 시그마의적용

34 Lean Sigma 의위치 전략수립 전략수립 Big-Y 전개 과제도출 Big-Y 전개 과제도출 VSM 활용 DMAIC 과제해결 DMAIC 과제해결 Lean Sigma 산포, 품질 MBB/ BB/ GB 산포, 품질 MBB/ BB/ GB 낭비, 리드타임 제안 일상의작은개선과제 Supervisor / Operator 제안 일상의작은개선과제 Supervisor / Operator 낭비제거의즉실천활동 (TPS 도입 EASY6 시그마 ) : 6 시그마영역 : 린시그마영역 34

35 과제도출체계 과제도출체계 - 전략계획 - 수익계획 제품 ( 군 ) 선정 Assessment & Certification Big-Y 전개 As-Is VSM Tools VA/NVA 및개선기회확인 To-Be VSM 과제도출 (SS/Lean) 과제도출 (SS/Lean) 35

36 VSM 을활용한과제도출 Value Stream 선정 / 팀리더, 원선정 QSS 방법론교육 As-Is VSM 맵핑 Suppliers 13 WEEK FORECAST Daily Orders Prod n Cont. GEC Too Much Variation Heijunka 4 WEEK FORECAST Weekly Orders Prod n Cont. HLA MRP Too Much Variation Daily Schedule Heijunka OPSI CRC 13 WEEK FORECAST Forecast Too Much Variation Orders Heijunka Daily Sales Customer 핵심 Metrics 선정 To-Be VSM 맵핑 과제도출 / Kaizen Plan 수립 Kaizen Plan 수행 Irregular Create Supermarket Too Much Inventory SMT Long Set Ups 3 Raw Bds 8 WKS SMED 15 Min. 7 Days 3 Bd. Assy. 2,360 Units $425, Days Worth JIT Too Much Inventory HA TEST Batch 2 Batch Days 42 Min. 24 Min. Create Supermarket JIT 8 Days Heijunka, JIT Brds + RIP $3,300, Days Worth Ass y WIP 210 Units $513,000 3 Days Worth JIT Create Superm arket Test WIP+FG $1,700,000 Too Much 10 Days Worth Inventory ASSY TEST CONF Batch Batch Too Much Variation 10 Days 10 Days 5 Days Heijunka, Late Pt. ID SHIP 30 Min Min. 25 Min. 30 Min. 6 Irregular Non-Value Add 1,020 Hrs. (98% of Time) Value Add 20 Hrs. (2% of Time) 36

37 6시그마속의린 (Tool) Lean Six Sigma Tool Set 37

38 7. 정리 38

A critical Lean Six Sigma Insight Material spends 95% of its time wait creating overhead cost 80% of the wait time is due to Time Traps caused by 20% of the activities Inventory Turns can be

39 A critical Lean Six Sigma Insight Material spends 95% of its time wait creating overhead cost 80% of the wait time is due to Time Traps caused by 20% of the activities Inventory Turns can be tripled, Lead time and WIP + Finished Goods inventory can be reduced 50~80% Overhead + Quality Cost can be reduced by 20% while improving performance on CTQs These Insights hold true for all processes 39

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