밀레니얼세대에게필요한동기부여방식 최근회사에들어오는젊은직장인들은이전세대에비해개인주의성향이강하고, 일의가치와의미, 수평적소통을중요하게생각하는경향이있다. HR 제도의다양화, 개인성장지원, 수평적조직문화구축등새로운동기부여방식과일하는방식을모색하는일은밀레니얼세대뿐아니라새로운활력과창의성이절실한기업을위해서도긴요해보인다. 진주화연구원 jinjoohwa@lgeri.com 최근직장인을대상으로하는 퇴사학교, 인생학교 등이화제다. 얼핏이름만보면퇴직을앞둔나이많은직장인들이다닐법하다. 그러나실상을보면 20-30대젊은직장인들이주중저녁이나주말에일부러시간을내적지않은학비를내며이 학교 에다니고있다. 엄청난취업난을뚫고입사에성공하면모든고민과어려움이끝나고회사에만몰입할줄알았는데, 입사한지얼마안된젊은직장인들이퇴사와인생을고민하고있다. 이처럼방황하는젊은직장인은퇴직률을보면그리적은수는아닌듯하다. 2016년한국경영자총협회에서발표한자료에의하면현재 100명의신입사원들중 27명이상이 1년내퇴사를하고있다. 놀라운것은이수치가해마다지속적으로늘어나고있다는데있다. 신입사원의조기퇴사문제는비단임금수준이나복리후생이열악한중소기업만의문제가아니다. 누구나가고싶어하는대기업의경우도입사한신입사원 10명중한명이입사한지 1년내에회사를박차고나가고있다. 기성세대들은조기퇴사하는젊은직장인들을이해할수없다. 헝그리정신 이없다며혀를끌끌차기도한다. 뿐만아니라인사담당자들도스펙과역량이뛰어난젊은신입사원들이회사와일에몰입하지못하는듯하여여간고민이아니다. 그러나젊 은인재들에게도분명한이유가있다. 그들이조직에정착하지못하고퇴사학교, 인생학교를다니며고민하는이유는무엇일까? 밀레니얼세대직장인들의특징조직내에유입되기시작하고있는밀레니얼세대는 1980년대초반부터 2000년대초반출생한세대를일컫는말로이들의주요특징을살펴보면다음과같다. 행복과성공기준이 나 에게있다첫번째는본인이생각하는삶의행복과성공의기준이있다는점이다. 2013년 5월타임지는밀레니얼세대를 나나나세대 (Me Me Me Generation) 로정의하였다. 관련기사에서는밀레니얼세대가이전세대보다본인중심의세대라고말하며, 사회적기준을따르던기성세대와달리행복의기준, 성공의기준역시 나 중심으로개개인에따라다르다고설명하였다. 이는비단미국뿐만이아니라이웃나라인일본에서도보여지는데, 일본의저명한사회학자인 후루이치노리토시 는그의저서 < 절망의나라의행복한젊은이들 > 을통해일본의젊은세대들이 돈 이나 명예 보다는 자기충족적인행복 을추구하고있음을설명하였다. 이처럼기준이남이아닌내가되다보니 LG Business Insight 2016 9 28 21
밀레니얼세대는사람들이정해놓은행복의기준에맞춰살지않는다. 밀레니얼세대를 Me Me Me 세대로표현한 2013 년 5 월타임지표지 성공과행복에대한기준이이전세대보다더확장되고다양해졌다. 예전과같이높은연봉을받고영향력이큰임원이나높은지위를갖는것이행복의전부가아니라고생각한다. 밀레니얼세대는즐길만한취미가있고건강한인간관계가동반되는의미있는삶을지향한다. 2013년 11월 밀레니얼탐색가 라는제목의 < 뉴욕타임즈 > 기사에따르면밀레니얼세대는사람들이정해놓은행복의기준에맞춰살지않는다. 오히려삶의의미를찾거나, 세상에반향을일으키는것처럼가치있다고생각하는일을할때행복하다고느낀다. 이처럼밀레니얼세대는이전세대가중요하게여겼던돈이나명예보다훨씬다양한가치를행복의요소로인식하고있다. 집단의식이약하다두번째, 밀레니얼세대는집단의식이약하고개인주의성향이강하다는특징이있다. 상대적으로집단주의성향이강했던기성세대는주말근무나반복되는야근에대한수용도가높았다. 조직을위한개인희생이불가피하다고인식한것이다. 그러나개인주의성향이강한밀레니얼세대는불필요한야근, 과도한회식에대해개인사생활이침해당한다고여긴다. 젊은직장인은합리적으로일하는조직, 유연한근무시간, 본인이원할 때눈치보지않고쓸수있는휴가등을원하지만사실이러한업무환경이나조직운영방식을가진기업은거의없어갈등의요인이되고있다. 실제로국내한기업의조사 (2013년부터 2015년까지평균야근횟수에따른퇴직인원비율에관한조사 ) 에서젊은세대일수록야근의횟수가많아질때퇴사하는비율이뚜렷이높아지는것으로나타났다. 심지어주 3-4회야근시, 사원직급퇴직률이부장직급퇴직률보다 14배높았다. 이는사원직급이부장직급보다평균적으로퇴직률이높은것을감안한다해도매우높은수치이다. 또한 2016년대한상공회의소와맥킨지에서발표한 한국기업의조직건강도와기업문화진단보고서 에따르면야근에대한부정적인식이 50대보다 20-30대가약 10% 정도높게나타났다. 최근방영된요즘젊은직장인의퇴직풍토에대한다큐멘터리역시국내외유명대기업에근무했던젊은직장인들이비합리적집단문화에반발하고있음을보여준다. 불안감이높다세번째, 저성장기앞에선밀레니얼세대직장인들은기성세대가초기회사생활을했을때보다더불안감이크다. 그러다보니평생직장의개념이사라지고조직내에서롱런에대한의미부여를별로하지않는다. 우선, 과거와는다르게기업들은빠른성장을하지못하고있다. 한국은행기업경영분 22 LG Business Insight 2016 9 28
밀레니얼세대에게가장중요한것은 높은금전적보상 이아니라 의미있는일 이다. 석자료의기업성장성추이를보면 2000년대전년대비평균 8% 였던기업매출성장률이 2012년에는전년대비 5.1%, 2013년전년대비 2.1%, 2014 년전년대비 1.3% 까지떨어졌다. 불과 10여년사이에기업의성장력이엄청나게떨어진것이다. 안정적으로보였던직장도구조조정칼바람에서예외는아니다. 조선, 해운, 철강, 중공업등의대기업들이위기를겪으면서인력감축을진행하고있다. 구조조정은고직급의나이든직원에서그치는것이아니라대리, 사원급까지확대되면서오늘날젊은직장인들에게일자리에대한불안감은더욱강해졌다. 구조조정이아니더라도회사가성장하기어려워지면서예전과같은자리 (post) 를만들어낼수없게되었다. 그로인해이제막기업에자리를잡은젊은구성원들이성공할수있는기회는기성세대에비해적어졌다. 뿐만아니라기술이나경영환경이너무빠르게변해본인이속한조직과사업군이당장망할수도있다고생각한다. 한직장내에서자리를계속보존할수없다고느끼기때문에기회가있다면미련없이직장을그만두는젊은직장인들이늘어나게된것이다. 일의가치와의미가중요하다네번째, 밀레니얼세대직장인들은기존세대보다일의가치나의미를중요하게생각하는경향을보인다. 기성세대들이 생존 에영향을받았다고한다면, 20-30대구성원들은일의가치나의미를중요하게여긴다. 2015년메리 미커의 < 인터넷동향보고서 > 에따르면밀레니얼세대에게가장중요한것은 높은금전적보상 이아니라 의미있는일 이었다. 한국도유사한현상을보이는데, 2016년한국경영자총협회에서발간한보고서에따르면 1년내퇴사하는신입사원들의퇴직사유에서조직및직무실패 (49.1%) 가급여및복리후생 (20.1%) 보다훨씬더높게나타났다. 밀레니얼세대들은일의의미나가치를인식하고흥미를느끼면주말시간도반납할만큼몰입하고헌신하는모습을보이기도한다. 물론, 밀레니얼세대가의미있는일을선호하다보니단순하거나가치가없다고생각되는일을잘안하려는성향도있다. 회사에서는하고싶은일과해야하는일이공존하는데, 이제일을배우기시작한젊은직원들이해야하는일을제쳐두고의미있는일만하려고하다보니조직내갈등이야기되고있다는것이다. 수평적커뮤니케이션을원한다다섯번째, 밀레니얼세대직장인들은쌍방의수평적이고자유로운커뮤니케이션에익숙해져일방적인지시에익숙하지않다. 20-30대직장인세대는 사회관계망서비스 (SNS) 에익숙한세대로끊임없이소통하는데어려움이없는세대이다. < 현대조직사회에서뉴미디어와소통 > 에서중앙대조재희교수는밀레니얼세대는대인관계유지를위해페이스북을사용하고, 자기표현을위해서인스타그램을이 LG Business Insight 2016 9 28 23
밀레니얼세대는회사내에서도즉각적인피드백과일상적인커뮤니케이션을기대하고있다. 용하며, 자신의커리어를 PR하기위해서는링크드인을사용한다고말한다. 밀레니얼세대는이러한 SNS와앱 (App) 서비스를통하여자신의의사표현을바로바로전달하고각각의 SNS 가입자들에게즉각적인관심과반응을수용하는매커니즘에익숙해져있다. 이로인해밀레니얼세대는회사내에서도즉각적인피드백과일상적인커뮤니케이션을기대하고있다. 그들에게는일년에한번으로정례화된평가, 피드백시스템이나몇단계를거치는의사결정과정, 일의결과에대한무반응을이해하지못하기도한다. 변화한젊은직장인들, 회사도변화가필요하다밀레니얼세대의가치관이기성세대와는크게달라지고있지만회사는과거의가치관과환경에머무르고있는듯하다. 물론조직고령화등으로조직내밀레니얼세대의비중이얼마되지않은데, 굳이그들의가치관을이해하고새로운관리방식을모색해야하냐고반문하는사람이있을수도있다. 하지만빠른변화가요구되는사업환경에서밀레니얼세대의역량활용은점점중요해지고있다. < 창조적학습사회 > 에서조지프스티글리츠는젊은사람들에게학습의효과가더크기때문에미래에는젊은사람이주도하는선도기업들이좋은성과를낼수있다며젊은구성원들의중요성을주장한다. 꼭젊은사람들이주도하는기업이아니더라도기업내에서밀레니얼세대의구성원들이일에대한몰 입도를높일수있다면, 기업이새로운문제를해결할수있는역량이한층강화될수있을것이다. 밀레니얼세대에서부터기성세대들까지모든직장인들의가치관이변하고있다는점도회사의 HR이바뀌어야하는이유이다. 2010 년발표된 < 한국인의가치관변화추이 > 1 에서 2010 년한국사람들은 20년전과는다르게훨씬수평화, 합리화, 개인주의화되고있음을알수있다. 이러한추세를보았을때젊은세대만변화하는것이아니라모든세대가변화하고있음을유추할수있다. 젊은구성원들을비롯한전세대구성원들을동기부여하기위한방안에대해새롭게고민해봐야한다. HR 제도 (Practice) 의다양화밀레니얼세대직장인들의성공이나행복에대한기준이다양해지는만큼 HR 제도들도다양화될필요가있다. 다양한 HR 제도가기획된다면밀레니얼세대구성원들은각자의니즈에맞춰본인만의경력을선택하여개발할수있고본인이선택한경력경로 (Career Path) 속에서각자의니즈와회사의일에균형점을맞추기가쉬워질것이다. 예를들어서조직에서빨리성장하고싶은사람은더많은시간과에너지를쏟아단기간에빠른승진과고연봉을받을수있는패 1 지난 30 년간 (1979 년, 1998 년, 2010 년의조사결과비교 ) 한국인의가치관변화및세대간생각차이에관한조사연구 ( 서강대학교나은영교수외 1 인 ) 24 LG Business Insight 2016 9 28
리더는젊은직원들에게왜일을해야하는지, 기대하는성과가무엇인지가능하면명확하게제시할필요가있다. 스트트랙 (Fast Track) 을, 일과삶의균형을추구하면서회사외의가치를소중하게여기는사람은한직무의전문가로회사에서롱런할수있는전문가트랙을선택할수있게하는것이다. 미국의캘리포니아주립대학교리버사이드캠퍼스에서는위와같이교직원들에게관리직, 전문직, 기능직으로구성된세개의큰커리어트랙을각자의직군특성에맞춰운영하고있다. 교직원들은자신이어떤부서에있던지상관없이각자의커리어트랙을디자인할수있다. 모든부서의교직원들은 P2 직급과 P3 직급을경험한후, 여섯단계의리더트랙이나두단계의전문가트랙중하나를자신의역량과니즈에맞춰선택할수있다 (< 그림 > 참조 ). 학교는자신이선택한커리어패스내에서본인이향후받을수있는급여수준을미리공개하여교직원들에게경력개발의선택폭을넓혀주고있다. 이러한선택형 HR 제도를통해교직원들은일의특성에맞으면서개인의니즈도충족시킬수있는본인만의커리어패스를구축하게된다. 개인의성장을지원하는 HR 젊은직장인들이조직에서스스로성장하고있다는생각을갖도록하는것이필요하다. 성장비전은불안감을낮추고조직에의안착과잠재력의발휘를이끌어낼수있다. 젊은사원들이자신의전문분야를갖고성장할수있게돕는기업으로 P&G를들수있다. P&G는오래전부터젊은사원들에게 스스로의사결정을내리는업무환경을조성하여그들의전문역전문직 / 기술직트랙량을키우는인재사관학교로유명하였다. P&G에서는신입사원 Expert (P5) 들에게중요한실무업 Advanced 무를맡겨직무에대 (P4) 한전문성과역량을접할수있는일련의과정을거치게함으로서젊은사원들은실제로본인이하는일이회사내에서어떤경력경로를갖는지알수있게되었다. 특히발전가능성이높은신입사원에게는목표직위를정하게하고목표달성을위한최적의경력경로를설계할수있도록하였다. 조직안에베이비부머, X세대, Y세대, Z세대등다양한세대가공존하고있는 GE도 성과관리 (Performance Management) 라는말을 성과개발 (Performance Development) 로바꾸고 Y세대와 Z세대등젊은세대의역량개발에노력을기울이고있다. 젊은직원들이좋은평가를받는데의미를두게하기보다자신의강점과개선점을인지할수있도록하는취지에서다. < 그림 > UC Riverside 캠퍼스교직원의경력경로 (Career Path) Experienced (P3) Intermediate (P2) 자료 : 미국캘리포니아주립대학교리버사이드캠퍼스, HR Career Tracks 일의의미명확화젊은직장인들에게회사가추구하는가치와일의의미에대해서정확하게인지할수있도록도와줄필요가있다. 먼저, 리더는젊은직 관리직트랙 Manager4 Manager3 Manager2 Manager1 Supervisor2 Supervisor1 LG Business Insight 2016 9 28 25
밀레니얼세대의특징들이직장내에서잘발현될수있다면회사는기대이상의긍정적인효과를볼수있을것이다. 원들에게왜일을해야하는지, 기대하는성과가무엇인지를가능하면명확하게제시하고이를위해젊은직원들에게적절한업무를부여할필요가있다. 예를들어완결성있는업무를경험하게하거나, 성공을맛볼수있도록도전적업무를경험하게한다면그들은일의의미에대해서파악하는데도움을받을수있을것이다. 2014 년 PwC의밥모리츠회장은하버드비즈니스리뷰와의인터뷰에서 우리세대는젊었을때우리가하는일이무엇인지는알았지만왜그일을해야하는지에대해서묻지않았다. 사회에서우리자신이나회사가수행해야할역할에대해깊이생각한적이없었다, 밀레니얼세대는그들이추구하는가치가조직의목표와일치하지않을때언제든지떠난다 고하면서기성세대와젊은세대의차이점을설명한바있다. 밥모리츠회장의말처럼일의의미와회사가추구하는가치를알기위해서는회사의비전과자신이맡은역할에대한젊은직원들의충분한이해가필요하다. 일례로일의가치와회사가추구하는목표, 그리고본인들의역할과책임감에대해서임직원들이충분히인지하도록도와주고있는온라인중고차매매기업 CARFAX 는세계최대규모의직장평가사이트인글래스도어 (Glassdoor) 에서 2015 년가장일하고싶은중소기업에올라있다. 수평적의사소통기존의수직적인의사소통구조를수평적으로 혁신할필요가있다. 최근여러기업들이직급별호칭을없애고영어이름을사용하거나, 직급단계를축소하는것은수평적인조직문화를만들기위해서이다. 집단창의성은이와같은수평적커뮤니케이션에서발휘될가능성이크다. 수평적조직문화는쌍방향의자유로운소통에서시작된다. 얼마전부터 GE에서실행되고있는 PD@ GE(Performance Development at GE) 라는앱은쌍방향의수평적인의사소통을가능하게하는좋은예이다. GE에서는 PD@GE 를통해보고서나, 프리젠테이션의결과를리더와동료, 부하직원들이토론할수있게하였다. 앱을활용하여 GE의구성원들은기존의위계구조를뛰어넘어직접적인커뮤니케이션을할수있게되었다. 또자신의의견이회사의사결정에얼마나영향을주는지도알수있게되었다. 기성세대에게는아직낯선밀레니얼세대직장인의부정적인면이먼저눈에들어올수있다. 그러나밀레니얼세대의특징들이직장내에서잘발현될수있다면회사는기대이상의긍정적인효과를볼수있을것이다. 불안감을떨쳐버리지못하고어떤의미와가치를추구해야하는지고민하는밀레니얼세대직장인을위해회사가적절한동기부여방식과일하는방식을제시해준다면밀레니얼세대와기업의역동성은크게높아질것이다. www.lgeri.com 26 LG Business Insight 2016 9 28