KIPA 연구보고서 2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 김윤권
참여연구진 연구책임자 김윤권연구위원 공동연구자 ( 가나다순 ) 오시영교수 ( 순천대 ) 연구참여자 지규원전문연구원 연구운영실무협의회위원 ( 가나다순 ) 김은이사무관 ( 행정자치부 ) 엄석진교수 ( 서울대 ) 이경호사무관 ( 행정자치부 ) 최태현교수 ( 서울대 ) 출처를밝히지않고이보고서를무단전제또는복제하는것을금합니다. 본보고서의내용은연구책임자의개인적의견이며, 연구원의공식적인의견은아님을밝힙니다. 본보고서를 [ 저작권법 ] 제24조 3( 공공저작물의자유이용 ) 에따라사용하실경우한국행정연구원의동의를반드시받아사용하여주시기바랍니다.
발간사 글로벌환경이급변함에따른다양하고복잡한행정수요와난제를해결하기위해서 는정부의교차기능적인다수조직간인력재배치가주목되고있습니다. 본보고서는 NPM 적개별조직중심의경쟁지향적인인력재배치에서탈피하여 post-npm 흐름과맥락을같이하는정부 3.0 의핵심과제들을수행할수있는적재 적 소 적시의인력재배치에관한방향및방안을제시하는것을목적으로하고있습니다. 인력재배치에관한선행연구 실태분석 인식조사를통해현황과문제점을분석하고, 적재 적소 적시의인력재배치를위한정부운영의로직에따른인력재배치방향, 인사운영실태에근거한인력재배치의효율화방안, 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안을제시하고있습니다. 아무쪼록본보고서를통해서정책입안자와실무담당자, 그리고관련분야학자및 전문가여러분들의하시는일에도움이되기를바랍니다. 이연구를책임지고수행한본연구원김윤권연구위원, 그리고행정사항을도와준지규원전문연구원의노고를치하합니다. 아울러공동연구자인오시영교수와연구설문수행에도움을주신행정자치부관련공무원과설문에응해주신중앙및지방자치단체공무원님들의노고에도진심으로감사의말씀을드립니다. 2016년 12월한국행정연구원원장정윤수
Korea Institute of Public Administration 한국행정연구원 KIPA 연구보고서 제 1 장서론 [ 김윤권 ] 제1절연구의배경 2 1. 연구의필요성 2 2. 연구의목적 4 제2절연구의범위와내용 6 1. 연구의범위 6 2. 연구의내용 6 제3절연구의방법과흐름도 11 1. 연구의방법 11 2. 연구의흐름도 12 3. 연구의기여도 13 제 2 장정부운영및인력재배치에관한이론적검토 [ 김윤권 오시영 ] 제1절글로벌정부운영의패러다임변화 [ 김윤권 ] 16 1. 정부운영의논리 16 2. 정부운영의패러다임변화 20 3. 정부3.0과협업 26 제2절인력 ( 재 ) 배치에관한이론적검토 [ 오시영 ] 30 1. 글로벌인적자원관리의트렌드 30 2. 전통행정과 NPM 및 post-npm 시대의인적자원관리 33 3. 인력재배치에관한주요논점 35 제3절본연구의접근틀 [ 김윤권 ] 52 iv
CONTENTS 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 3 장인력재배치관련실태분석 [ 오시영 김윤권 ] 제1절주요국인력재배치실태분석 [ 오시영 ] 56 1. 영미권사례 56 2. EU권사례 63 3. 아시아권사례 70 제2절민간부문의인력재배치실태분석 [ 오시영 ] 83 1. 글로벌기업 ( 해외 ) 의인력재배치사례 83 2. 글로벌기업 ( 국내 ) 의인력재배치사례 88 3. 민간조직인력재배치의논리와함의 93 제3절우리나라공공부문의인력재배치실태분석 [ 김윤권 ] 97 1. 중앙정부인력재배치의실태분석 97 2. 지방자치단체인력재배치의실태분석 109 3. 공공기관인력재배치의실태분석 111 제 4 장인력재배치에관한인식조사및분석 [ 김윤권 ] 제1절설문조사개요 116 1. 설문조사의의의 116 2. 설문조사의대상과방법 116 3. 설문조사의질문항목 119 제2절설문조사결과분석 121 1. 응답자특성 121 2. 설문조사결과분석 122 제3절설문조사요약및시사점 197 1. 요약 197 2. 설문조사결과의시사점 209 v
Korea Institute of Public Administration 한국행정연구원 KIPA 연구보고서 제 5 장정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 [ 김윤권 ] 제1절정부운영의로직에따른인력재배치방향 216 1. 미래정부모형과공무원의역할 216 2. 정부운영방식에따른인력재배치접근방향 222 제2절인사운영실태에근거한인력재배치의효율화방안 234 1. 인사제도차원에근거한인력재배치방안 234 2. 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 257 제3절정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 283 1. 조직관리및인적자원관리관점에서의인력재배치방안 283 2. 정부3.0 시대인력운영최적화방안 305 제 6 장결어 : 정책제언 [ 김윤권 ] 제 1 절요약 318 제2절정책제언 329 1. 이론적제언 329 2. 실무적제언 331 3. 제도적제언 332 4. 정책적제언 334 참고문헌 _ 337 부록 _ 361 vi
표목차 < 표 1-1> 선행연구와의차별성 7 < 표 2-1> 20세기와 21세기의공공서비스비교 17 < 표 2-2> 정부운영패러다임변화 22 < 표 2-3> NPM 대 post-npm 정부운영특징 25 < 표 2-4> post-npm 시대의각국의정부운영방식 27 < 표 2-5> 최근 HR 관리자의관심사항 32 < 표 2-6> NPM 과 post-npm 시대의인적자원관리관점구별 35 < 표 2-7> 인력재배치의효율성과문제점 38 < 표 2-8> 스킬부조화의유형및원인 40 < 표 2-9> 적정배치의원칙 41 < 표 2-10> 조직구성원의요건 43 < 표 2-11> 배치결정요건 43 < 표 2-12> 외국의의료인력강제배치제도 45 < 표 2-13> 경찰인력배치전형적모형 48 < 표 3-1> 경찰인력배치논거 57 < 표 3-2> 업무량모형유형 58 < 표 3-3> 회전문인사의유형 59 < 표 3-4> 영국공무원관리규정 60 < 표 3-5> 영국의상호교류프로그램 61 < 표 3-6> 최근영국인재관리동향 62 < 표 3-7> 독일부서재배치주요내용 64 < 표 3-8> 프랑스승진제도내용 67 < 표 3-9> 프랑스공무원근무유형 69 < 표 3-10> 공무원이동의원칙 69 < 표 3-11> 일본중앙부처의인력증감현황 74 < 표 3-12> 일본중앙부처관리직원의각성청간인사교류실시현황 77 vii
Korea Institute of Public Administration 한국행정연구원 KIPA 연구보고서 < 표 3-13> 싱가포르범정부취지 80 < 표 3-14> Google 채용과선발의장단점 85 < 표 3-15> IBM의인재배치 87 < 표 3-16> 글로벌인력채용정책과인력방향 94 < 표 3-17> 유동정원지정및배정내역 101 < 표 3-18> 인사교류추진현황 106 < 표 3-19> 중소기업청인사교류선진화추진내용 107 < 표 3-20> 교류유형별실적 108 < 표 4-1> 설문대상기관 117 < 표 4-2> 기관별응답자수 118 < 표 4-3> 인력재배치주요영역및세부항목 119 < 표 4-4> 설문조사응답자특성 121 < 표 4-5> 행정수요와관련된업무증가여부 122 < 표 4-6> 행정수요를충족시킬인력의충분성 123 < 표 4-7> 행정수요를해결할인력의역량충족성 124 < 표 4-8> 행정수요를해결할인력의적재 적소배치 124 < 표 4-9> 업무중난제증가여부 125 < 표 4-10> 난제를해결할인력의역량충족성 126 < 표 4-11> 난제를해결할인력의적재 적소배치 127 < 표 4-12> 다수부처 ( 기관 ) 와관련된업무증가여부 128 < 표 4-13> 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의충분성 128 < 표 4-14> 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치 129 < 표 4-15> 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인접근방식이용 130 < 표 4-16> 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시협업적인접근방식이용 131 < 표 4-17> 정부3.0 목표를추진할인력의충분성 132 < 표 4-18> 정부3.0 목표를해결할인력의역량충족성 133 viii
< 표 4-19> 정부3.0 목표를해결할인력의적재 적소배치 133 < 표 4-20> 정부3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력 134 < 표 4-21> 공무원신규채용제도적합성 135 < 표 4-22> 공무원채용후적재 적소배치 136 < 표 4-23> 공무원승진후적재 적소재배치 137 < 표 4-24> 공무원교육훈련과적재 적소재배치간연계성 137 < 표 4-25> 공무원경력개발과적재 적소인력배치간연계성 138 < 표 4-26> 공무원성과관리와적재 적소인력배치간연계성 139 < 표 4-27> 순환보직과적재 적소재배치간연계성 140 < 표 4-28> 인사교류와적재 적소재배치간연계성 141 < 표 4-29> 교류자우대받는공직문화적용 141 < 표 4-30> 인사이동시업무인수인계 142 < 표 4-31> 인사관리에서부적격자재배치 143 < 표 4-32> 인력배치에서인적자원계획활용 144 < 표 4-33> 인력배치에서직무분석결과활용 144 < 표 4-34> 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치 145 < 표 4-35> 조직구성원의업무에대한역량구비 146 < 표 4-36> 부처 ( 기관 ) 의개인과조직의목표정합성 147 < 표 4-37> 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성 147 < 표 4-38> 부처 ( 기관 ) 의인력배치공정성 148 < 표 4-39> 조직구성원의인력배치만족도 149 < 표 4-40> 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준 149 < 표 4-41> 부처 ( 기관 ) 의순환보직주기 151 < 표 4-42> 부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인 152 < 표 4-43> 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이 153 < 표 4-44> 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이 154 ix
Korea Institute of Public Administration 한국행정연구원 KIPA 연구보고서 < 표 4-45> 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이 154 < 표 4-46> 조직구성원세대간칸막이 155 < 표 4-47> 조직구성원간심리적칸막이 156 < 표 4-48> 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성 157 < 표 4-49> 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성 157 < 표 4-50> 부처 ( 기관 ) 내경쟁 158 < 표 4-51> 부처 ( 기관 ) 간경쟁 159 < 표 4-52> 부처 ( 기관 ) 내의사소통 160 < 표 4-53> 부처 ( 기관 ) 간의사소통 160 < 표 4-54> 부처 ( 기관 ) 내업무협조 161 < 표 4-55> 부처 ( 기관 ) 간업무협조 162 < 표 4-56> 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정 162 < 표 4-57> 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정 163 < 표 4-58> 부처 ( 기관 ) 내협업장애 164 < 표 4-59> 부처 ( 기관 ) 간협업장애 164 < 표 4-60> 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화 165 < 표 4-61> 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십 166 < 표 4-62> 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위 167 < 표 4-63> 부처 ( 기관 ) 내업무처리협업적수행 167 < 표 4-64> 부처 ( 기관 ) 간업무처리협업적수행 168 < 표 4-65> 부처 ( 기관 ) 내난제협업없이자체적으로해결 169 < 표 4-66> 부처 ( 기관 ) 간난제협업없이자체적으로해결 170 < 표 4-67> 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능여부 170 < 표 4-68> 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제도움여부 171 < 표 4-69> 국정과제추진에유동정원제적용가능여부 172 < 표 4-70> 국정과제추진에유동정원제도움여부 173 x
< 표 4-71> 협업과제추진에유동정원제적용가능여부 173 < 표 4-72> 협업과제추진에유동정원제도움여부 174 < 표 4-73> 유동정원제로국정 협업과제추진역량강화 175 < 표 4-74> 국정과제추진에통합정원제적용가능여부 176 < 표 4-75> 국정과제추진에통합정원제도움여부 177 < 표 4-76> 협업과제추진에통합정원제적용가능여부 177 < 표 4-77> 협업과제추진에통합정원제도움여부 178 < 표 4-78> 통합정원제로국정 협업과제추진역량강화 179 < 표 4-79> 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움여부 180 < 표 4-80> 국정 협업과제해결에인사교류도움여부 180 < 표 4-81> 칸막이해소및할거주의타파에인사교류도움여부 181 < 표 4-82> 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화 182 < 표 4-83> 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성 183 < 표 4-84> 정책과현장간연계직위공모 교류확대될필요성 183 < 표 4-85> 정부와공공기관쌍방향교류확대필요성 184 < 표 4-86> 전략교류를통한정부역량제고필요성 185 < 표 4-87> 공모직위의타부처 ( 기관 ) 이해도및협업도움정도 186 < 표 4-88> 국과장급인사교류의타부처 ( 기관 ) 이해도및협업에도움 정도 187 < 표 4-89> 5급공채의중앙-지방교환근무가타부처이해도및협업도움 정도 188 < 표 4-90> 인사교류가행정력낭비방지와행정환경변화에능동적대응 여부 188 < 표 4-91> 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원재배치 필요성 189 < 표 4-92> 분야중심인력재배치필요성 190 < 표 4-93> 과학적조직진단과자체적조직분석활용하여조직역량강화 필요성 191 xi
Korea Institute of Public Administration 한국행정연구원 KIPA 연구보고서 < 표 4-94> 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치 필요성 192 < 표 4-95> 감축인력의현장일선기관재배치필요성 193 < 표 4-96> 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략고려 필요성 193 < 표 4-97> 인력배치시조직구성원의관심사와경력관리를고려할 필요성 194 < 표 4-98> 인력배치시객관적직무분석필요성 195 < 표 4-99> 인력배치시업무량고려필요성 196 < 표 4-100> 인력재배치의세부항목별설문분석결과요약 197 < 표 5-1> FAST 정부모형 217 < 표 5-2> 정부역할의변화 218 < 표 5-3> 미래공무원역할의핵심성격 218 < 표 5-4> 미래공무원의역할과기술 219 < 표 5-5> 미래공무원이구비해야할기술 220 < 표 5-6> 미래의 HR 기능 221 < 표 5-7> 인적자본의네가지속성 222 < 표 5-8> 인적자본을기준으로한 HR 구성 223 < 표 5-9> 조직구성원의칸막이지향행위완화방향 229 < 표 5-10> 네트워크방식의인적자원관리 230 < 표 6-1> 인력재배치주요영역과세부항목및시사점 321 xii
그림목차 < 그림 1-1> 연구의흐름도 12 < 그림 2-1> 정부운영의패러다임변화 21 < 그림 2-2> HR의진화과정 31 < 그림 2-3> 스킬부조화의구성요소 39 < 그림 2-4> 배치통합모형 48 < 그림 2-5> 본연구의접근틀 53 < 그림 3-1> 부서내직무전환 66 < 그림 3-2> 중앙부처실장상당직이상의공무원중채용부처이외의 부처근무자수의추이 (2009~2013 년 ) 75 < 그림 3-3> 중앙부처과장등으로새로취임한공무원중다른부처등에 파견경험이있는직원비율의추이 (2008~2012 년도 ) 76 < 그림 3-4> 일본민관교류종류및개요 79 < 그림 4-1> 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준 150 < 그림 4-2> 부처 ( 기관 ) 의순환보직주기 151 < 그림 4-3> 부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인 152 xiii
국문요약 1. 연구필요성및목적 연구의필요성 정부3.0 시대에걸맞은적재 적소인력재배치연구필요 - post-npm 시대에글로벌난제와정책문제를해결하고행정수요를충족시킬적재 적소인력재배치가중요 - post-npm 과맥을같이하는정부3.0의핵심목표인투명한정부, 서비스정부, 유능한정부를뒷받침할수있는교차기능적이고다수조직경계를넘나드는역량있는적재 적소인력재배치에관한연구필요 연구목적 post-npm 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치의최적화방안제시 - 종전분절화 경쟁 인센티브중심의 NPM 시대의인력배치를지양하고, 협업적정부인력운영으로의전환이요구되는 post-npm 시대, 특히우리나라의정부3.0을뒷받침하고, 다수조직간난제를해결하며, 국민의다양하고복잡한행정수요와행정서비스를충족시킬수있는공무원인력 ( 재 ) 배치에관한최적화방안을제시하기위함 xiv
국문요약 2. 연구주요내용및연구방법 연구주요내용 제 1 장 - 연구의필요성과목적, 연구의범위와내용, 연구의방법과흐름도, 연구의기여도를제시 제2장 - 글로벌정부운영의패러다임의변화를정부운영의로직, 전통행정, NPM 시대, post-npm 시대의정부운영으로구분하여검토하고, 우리나라의정부3.0과협업을검토 - 이어서글로벌인적자원관리의트렌드분석, 전통행정및 NPM 시대와 post-npm 시대의인적자원관리, 그리고인력재배치와관련된다양한쟁점을검토 제3장 - 인력재배치에관한실태를세가지차원에서분석함 - 주요국 ( 영국, 미국, 독일, 프랑스, 일본, 싱가포르 ) 의인력재배치와유사한사례 - 민간부문 (Hewlett-Packard, Google, IBM, 그리고삼성전자, LG 전자, 현대중공업 ) 의인력재배치와관련사례 - 우리나라공공부문 ( 중앙부처, 지방자치단체, 공공기관 ) 의관련사례를중심으로분석함 제 4 장 - 인력재배치에관한다양한쟁점 ( 인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, xv
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 정부 3.0 시대인력운영효율화방향, 인력관리의효과성에관한질 문 ) 을중앙부처와지방자치단체공무원을대상으로인식조사를수 행하고그결과를분석함 제5장 - 정부3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안을제시함 - 정부운영의로직에따른인력재배치방향 ( 미래정부모형과공무원의역할, 정부운영방식에따른인력재배치접근방향 ) - 인사운영실태에근거한인력재배치방안 ( 인사제도차원, 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 ) - 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 ( 조직관리및인적자원관리관점, 정부3.0 시대인력운영의최적화방안 ) 을제시함 제 6 장 - 요약및결론을정리하고, 이론적 실무적 제도적 정책적제언을함 연구방법 문헌연구 - 인력재배치와관련된국내외다양한문헌이나정부자료등을분석함. 관련분야의전문가나이해관계자의의견을듣는것이구체적인실태를이해할수있게해주지만, 인력재배치에대한정보나자료접근이어려운경우, 또는시계열적인연구가어려운경우에, 이러한한계를다소완화시키고객관적인접근이가능한문헌연구는매우유용한방법임 사례연구 - 외국사례로는영미권 ( 영국, 미국 ), EU 권 ( 독일, 프랑스 ), 아시아권 xvi
국문요약 ( 일본, 싱가포르 ) 의인력재배치와관련된사례를분석함 - 이어서민간부문 (Hewlett-Packard, Google, IBM, 그리고삼성전자, LG전자, 현대중공업 ) 의인력재배치관련사례를분석함 - 그리고중앙부처, 지방자치단체, 공공기관의인력재배치관련사례를분석함 설문조사 - 인력재배치와관련된인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이제거및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부3.0 시대인력운영효율화방향등의쟁점에대한인식을얻기위해설문을실시하였음 - 설문조사대상기관은중앙행정기관 17부 5처 15청 1실 6위원회, 지방자치단체 6개광역자치단체, 8개기초자치단체이며, 이들기관의조직및인사담당자에게설문을배포하여총 320명으로부터답변을얻음 3. 연구결과 인력재배치주요영역과세부항목및시사점 주요영역세부인력항운영의목흐름 인력재배치의세부항목및시사점 다양하고복잡한행정수요와관련된업무증가, 충분한인력재배치, 역량인재구비 해결하기어려운난제증가, 난제해결역량인력배치, 난제해결적제적소배치 다수부처관련업무증가, 충분한인력재배치, 적재 적소배치, 경쟁적방식, 협업적방식 정부3.0 목표수행인력의충분성, 역량있는인력확보, 일하는방식의친화성 post-npm 시대에정부인력운영의흐름은다양한관점에서변화를하고있음. 중앙부처와지자체공무원은다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증 xvii
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역시사점세부항목 인력재배치의세부항목및시사점가하고있다고인식함. 반면, 행정수요를충족시킬인력은충분하지못하다고함. 행정수요를충족할인력의역량은어느정도갖추고있다고봄. 행정수요를충족할인력이적재 적소에배치는중간정도로봄. 업무중난제가급증한다고인식함. 난제를해결할인재가어느정도배치되어있다고봄. 절대다수가다수부처 ( 기관 ) 관련된업무가증가한다고봄 그러나다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력이충분하지않다고봄. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치가중간정도인식함. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인방식보다는협업적인방식을활용함 한편, 정부3.0 목표를추진할인력은충분하지못하다고봄. 또한정부3.0의목표를해결할인력의역량에대해서보통정도의수준으로인식함. 정부3.0의목표를해결할인력의적재 적소는또한보통정도로인식함. 반면, 정부3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력이있다고인식함 전체적으로보아다양하고복잡한행정수요가증가하고있고단독으로해결할수없는난제들이쏟아지면서, 개별행위의경쟁방식보다는협업적인방식으로업무를수행해야한다고인식함. 더나아가서정부3.0의핵심목표들을추진하기위해서는적정한인력과역량을갖춘인력이필요함 채용제도 ( 최적인재의신규채용, 적재 적소배치 ), 승진과적재 적소, 교육훈련과적재 적소, 경력개발과적재 적소, 성과관리와적재 적소, 순환보직과적재 적소, 인사교류와적재 적소 인사교류자우대, 인수인계, 인적자원계획, 직무분석, 자격 역량배치, 조직구성원역량등과관련된인력재배치 개인과조직목표, 인력배치효율성, 인력배치의공정성, 인력배치의만족도 인력재배치기준, 순환보직의주기, 인력재배치영향요인 인사운영의실태 시사점 인력재배치와유관한다양한인사제도의운영을보면, 중앙부처와지자체공무원은신규채용제도의적합성, 채용후의적재 적소배치, 승진시적재 적소배치, 교육훈련과적재 적소재배치연계성, 경력개발과적재 적소재배치, 성과관리와적재 적소재배치, 순환보직과적재 적소재배치, 인사교류와적재 적소재배치의경우, 중앙의부, 처, 청, 실, 위원회그리고지자체에따라서긍정과부정이대체로 1/3씩정도를차지함. 이는이러한인력재배치와연관된여러제도들이정합성이충분히확보되지못하고있다는해석이가능함 한편, 인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력배치에서직무분석결과활용에관해서는긍정과부정각각 1/2 정도로인식함 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치는긍정과부정이절반씩, 조직구성원의업무에대한역량구비는긍정이더높은비율, 부처 ( 기관 ) 개인과조직의목표정합성은긍정이더높은비율을보여공무원자신들의역량과목표에긍정 xviii
국문요약 주요영역세부항목 인력재배치의세부항목및시사점적으로인식함 한편, 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성은 1/3씩, 부처 ( 기관 ) 인력배치의공정성에관해서는부정적의견이높으며, 조직구성원의인력배치만족도는중간정도로인식함. 앞으로인력배치의효율성과공정성그리고만족도를높이는인력재배치방안을모색할필요가있음 부처 ( 기관 ) 의인력재배치기준으로는중앙은능력, 지자체는인맥을중시하고있으며, 지자체의경우인력재배치에대한기준을능력중심으로전환하는노력이필요함 순환보직은 3년미만과 2년미만이대체적인경향으로나타남. 부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인으로는중앙부처는관련제도와순환보직, 지자체는조직문화가큰비중을차지함. 앞으로관련제도차원에서순환보직이이루어져야할것임 기능간칸막이, 과제간칸막이, 지리적분석칸막이, 세대간칸막이 다른조직에대한배타성과개방성 부처내및부처간의경쟁, 의사소통, 업무협조, 조정, 장애 협업적조직문화, 협업적리더십, 협업적행위, 협업과경쟁, 협업해결유무 칸막이및협업차원인사운영 시사점 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이에관해처의경우중간정도가심하다고인식함. 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이는 1/3 정도씩있다고인식함. 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이는 1/2이있다고인식함. 조직구성원세대간칸막이에대해 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 조직구성원의심리적칸막이는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 전반적으로조직에서칸막이는여전히큰비중을차지고있으며, 인력재배치에서칸막이를어떻게완화할것인가를고민하는인적자원관리가요구됨 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성은 1/3 정도씩, 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 인력재배치를할경우에조직구성원의배타성과개방성을고려할필요 부처 ( 기관 ) 내와외에서경쟁지향성이 1/2을넘음. 부처 ( 기관 ) 내와외에서의사소통에관한청을제외하고는의사소통의수준이낮다고인식함. 부처 ( 기관 ) 내와외에서업무협조는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내와외에서업무조정은 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내와외에서협업장애는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 이러한인식을토대로본다면, 여전히협업지향적소통, 협조, 조정인식이부족하며, 앞으로인력재배치를할경우에협업을제고시킬수있는인력재배치가필요함 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화는 1/2보다높게, 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내업무처리는 1/2 정도보 xix
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역세부항목 인력재배치의세부항목및시사점다높게협업적으로수행하는데, 반면, 부처 ( 기관 ) 간업무처리는 1/3 정도씩협업적으로수행함. 이를보면, 부처 ( 기관 ) 내에서는협업이어느정도가능하지만, 부처 ( 기관 ) 간에는협업이다소약화되는현상이나타남 부처 ( 기관 ) 내와외에서난제는협업이없이는해결할수없다고인식하는비율이다소높음. 이는결국다수부처관련난제는협업을통해서업무를처리해야한다는것임 부처고유사업, 국정과제, 부처간협업과제각각에유동정원제적용및도움, 유동정원제의국정 협업과제추진역량 국정과제, 다수부처간협업과제에통합정원제적용및도움, 통합정원제의국정 협업과제추진역량강화 소수점정원관리의적재 적소인력운영도움, 인사교류의국정 협업과제도움, 인사교류의칸막이제거, 공직전문성, 정책과집행간인사교류, 정책과현장간연계직위공모 교류의확대여부, 정부와공공기관교류의정책실효성제고 패키지교류인전략교류의정부역량제고, 공모직위의협업도움, 국과장급인사교류, 5급공채인력의중앙-지방교환근무, 인사교류의능동적대응 국정 협업과제를위한인력운영 시사점 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능에대해 1/2 정도씩인식하며, 유동정원제가도움이될것인가에대해서는부정적인인식이약간높게나옴. 한편, 국정과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는다소높게나왔지만, 도움에대해선 1/3 정도씩인식하고있다. 협업과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는 1/2 정도씩, 도움가능성에대해서는도움이된다는인식이다소높게나옴. 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화시키는가에대해서 1/3 정도씩긍정과부정적으로인식함. 유동정원제에대해특히, 중앙부처에서는다소부정적인인식이있음. 이는본래유동정원제도의취지가현실에서는정원감소로이어지는것으로인식하고있기때문임 다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에통합정원제가국정과제에의적용여부는 1/3씩정도, 도움여부는 1/2 정도씩부정과긍정으로인식함. 협업과제에의적용여부는다소부정적이고, 도움여부도다소부정적인인식이높음. 통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화시키는가에대해다소부정적인인식이높음. 대체로통합정원제가해당조직의인력을축소시키는것으로인식하고있는현실을반영함. 한편, 소수점정원제는적재 적소인력운영에도움이되지않는다는인식이다소높게나옴 반면, 인사교류는국정 협업과제해결에도움이되며, 칸막이해소및할거주의타파에기여하고, 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화한다고인식함. 또한정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대에상당히높은비율로희망하고있으며, 정책과현장간연계직위의공모 교류를확대하길기대함. 정부와공공기관쌍방향교류가정책의실효성을높일것이라인식함. 패키지교 xx
국문요약 주요영역세부항목정부 3.0 시대인력운영시효율화사방향점 인력재배치의세부항목및시사점류인전략교류를통해서정부역량을제고할필요성을높게인식함. 공모직위가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고인식하는비율이다소높게나옴. 국과장급인사교류가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도역시높게나옴. 5급공채공무원의중앙과지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움이된다는인식이높게나옴. 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성이높다고인식함. 이처럼인사교류는타조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 에대한이해와경험을높이고역량을강화시켜주어협업을추진하는데상당한도움이되는것으로인식하고있어서인사교류를통한인력재배치의가능성을높여줌 전략적목적및문제해결형조직운영, 신규행정수요, 업무량부서등에인력재배치필요성, 과학적인조직진단이나자체적조직분석이조직역량강화, 기존인력내전환재배치필요성, 기능쇠퇴분야의일선기관재배치필요성, 개인목적과조직목적간의시너지를고려한전략, 조직구성원의관심사와경력관리고려, 객관적인직무분석필요성, 업무량고려 조직의전략적목적및운영을강화하기위해서인적자원의재배치에대한필요성을높게인식함. 또한신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하여조직역량을강화해야한다고인식함 또한과학적조직진단과자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요를중심으로조직역량을강화시킬필요성을인식함. 또한글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치를할것을상당히높게인식함. 감축인력의현장일선기관재배치에대해서도 65% 정도높은비율로필요하다고인식함 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략을고려할필요성을높게인식함. 또한인력재배치시조직구성원의관심사와경력관리의필요성을역시높게인식함. 국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를할경우에객관적직무분석의필요성을높게인식함. 그리고국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를할경우에도업무량을고려할것을높게인식함 4. 정책제언및활용방안 정책제언 이론적제언 xxi
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 - 글로벌환경의변화에따른행정수요와행정서비스의다양화복잡화 정부기능의재조정 정부조직의재설계 인력재배치라는로직을고려해야함 - 2005(8) 년부터 NPM의한계를극복하려고등장한일련의주장들인범정부, 열린정부, 공동정부, 연계정부, 네트워크정부, 디지털시대거버넌스, 신공공서비스등은 post-npm이라지칭되며, 주요국의핵심정부운영패러다임으로자리잡고있음 - 우리나라정부3.0 역시이러한맥락과괘를같이하며, 이들의핵심가치인정보공개를통한열린정부, 참여, 협업등을내포하면서, 이외에서비스지향정부, 유능한정부맥락에서인력재배치를추구해야함 실무적제언 - 실무적으로이런현실을좀더개선하기위해서는업무량분석이나직무분석, 더나아가조직진단이선제적이고상시로이루어질필요가있음 - 종전개별조직내부에서의효율성중시의인력재배치가아니라교차기능적이고다수조직간에역량을발휘할수있는인력재배치라는관점에서적재 적소인력재배치필요 - 객관적이고공정한업무량분석과직무분석그리고조직진단을통해서조직에서원하는적재 적소와조직구성원이원하는적재 적소간의공통부분을넓힐필요가있음 - 즉, 예측가능한, 공정한, 합리적인배치기준과원칙을가지고인력재배치를한다면, 이에대해공무원이소극적이거나부정적인인식을가질가능성은낮아질것임 제도적제언 - 정부 3.0 을내포한 post-npm 시대에요구되는공공성, 정보공개, xxii
국문요약 참여, 난제해결, 협업을이행하기위해서는공무원의적재 적소에 ( 재 ) 배치와유관한제도들이뒷받침되어야함 - 인력재배치와유관한인사제도를개선하기위해서는인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력재배치에서직무분석결과의활용, 중앙과지자체의직위 자격 역량을갖춘인력배치적절성, 조직구성원의업무에대한역량구비등이역시정부3.0과협업친화적으로개선되어야함 - 특히, 정부3.0과협업을이행하는데직접적인제도인유동정원제, 통합정원제, 인사교류가적재 적소인력재배치를통해서더욱활성화될필요가있음 정책적제언 - 국내외행정환경이변하면서급증하는난제와행정수요를해결하기위해서는정부3.0 및협업의핵심가치와주요내용이계속이어질수밖에없는행정 ( 학 ) 현실에서, 정부의핵심구성원인공무원은이들가치와내용을구현할수있는역량과전문성을확보해야할것임 - 공무원은공익을추구하는우수한인재들임. 공무원은국민이요구하는행정수요와행정서비스를충족하고, 난제와정책문제를해결할역할과책임이있음 - 글로벌행정환경의변화 행정수요와정책문제해결 정부기능재조정 조직재설계 인력재배치라는로직에따라적재 적소에공무원을재배치하여신규행정수요, 업무량폭증, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야에서적극적인역할과책임을다해야할것임 활용방안 정부 3.0 시대의인력재배치에관한방향및방안 xxiii
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 - 정부운영의로직에따른인력재배치방향 첫째, 미래정부모형과공무원의역할이란관점에서접근 둘째, 정부운영방식에따른인력재배치접근방향을 ⅰ) 취지, ⅱ) 전통행정과 NPM적인력재배치 ( 직무분석, 업무량분석을통한적재 적소를, ⅲ) post-npm적인력재배치필요 인사운영실태에근거한인력재배치효율화 - 첫째, 인사제도차원에서는 ⅰ) 인력재배치와유관한인사제도 ( 신규채용과정, 채용후, 공무원승진후, 공무원교육훈련후, 공무원의경력개발, 순환보직, 인사교류와관련된적재 적소재배치 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅱ) 인력재배치와유관한인사운영 ( 인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력재배치에서직무분석결과의활용, 중앙과지자체의직위 자격 역량을갖춘인력배치적절성, 조직구성원의업무에대한역량구비 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅲ) 인력재배치와유관한요건 ( 중앙과지자체에서개인목표와조직목표간의정합성, 중앙과지자체기관의인력재배치효율성, 중앙과지자체의인력재배치공정성, 인력재배치만족도, 중앙과지자체인력재배치시중요한기준, 중앙과지자체순환보직주기, 중앙과지자체인력재배치에영향을주는요인 ) 의취지 논거 방안을제시함 - 둘째, 칸막이제거및협업차원에서는 ⅰ) 칸막이제거관점에서의인력재배치 [ 중앙과지자체내기능간칸막이, 중앙과지자체내과제간칸막이, 중앙과지자체의지리적분산에따른칸막이, 조직구성원의세대간칸막이, 조직구성원간심리적칸막이, 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한배타성, 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한개방성 ] 의취지 논거 방안을제시함 xxiv
국문요약 - ⅱ) 협업스펙트럼관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체내경쟁, 중앙부처와지자체간에경쟁, 중앙부처와지자체내의사소통, 중앙부처와지자체간의사소통, 중앙부처와지자체내업무협조, 중앙부처와지자체간업무협조, 중앙부처와지자체내기능이나업무조정, 중앙부처와지자체간기능이나업무조정, 중앙부처와지자체내협업장애, 중앙부처와지자체간협업장애 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅲ) 협업기반관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체의협업적조직문화, 중앙부처와지자체의협업적리더십, 중앙부처와지자체내업무처리의협업적수행, 중앙부처와지자체간업무처리의협업적수행, 중앙부처와지자체내난제를협업없이자체해결여부, 중앙부처와지자체간난제를협업없이자체적으로해결여부 ) 의취지 논거 방안을제시함 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 - 첫째, 조직관리및인적자원관리관점에서의인력재배치는 ⅰ) 유동정원제관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제적용, 중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제도움, 국정과제추진에유동정원제적용가능, 국정과제추진에유동정원제도움, 협업과제추진에유동정원제적용가능, 협업과제추진에유동정원제도움, 유동정원제로국정 협업과제추진의역량강화 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅱ) 통합정원제관점에서의인력재배치 ( 국정과제추진에통합정원제적용, 국정과제추진에통합정원제도움, 협업과제추진에통합정원제적용, 협업과제추진에통합정원제도움, 통합정원제로국정 협업과제추진의역량강화, 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅲ) 인사교류관점에서의인력재배치 [ 인사교류가국정 협업과제해 xxv
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 결에도움, 인사교류가칸막이해소및할거주의타파에도움, 우수인력의범정부활용으로공직전문성강화, 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성, 정책과현장간연계직위공모 교규확대필요성, 전략교류를통한정부역량제고필요성, 공모직위가타부처나기관 ( 지자체 ) 에대한이해도및협업도움, 국과장급인사교류가타부처나기관에대한이해도및협업도움, 5 급공채인력의중앙-지방교환근무가타부처에대한이해도와협업에대한도움, 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성 ] 의취지 논거 방안을제시함 - 둘째, 정부3.0 시대인력운영최적화방안은 ⅰ) 행정환경및행정수요의충족 ( 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위에서전환 재배치필요성, 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치할필요성, 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요성 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅱ) 정부기능의재조정및조직재설계 ( 기능이쇠퇴하거나불필요해진정부기구를슬림화하고감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요성, 조직의전략적목적과운영강화를위해인적자원을재배치할필요, 개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요성 ) 의취지 논거 방안을제시함 - ⅲ) 국정과제및협업과제이행 ( 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성, 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서객관적인직무분석의필요성, 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서업무량고려필요성 ) 의취지 논거 방안을제시함 xxvi
영문요약 A Study on the Reallocating Civil Servant s Position in Government 3.0 era Kim, Yun Kwon As global environment changes, there emerge numerous wicked problems in every sector. To resolve wicked problems and complex policies, and to satisfy public administration needs, it is very important to reallocate civil servants positions by deploying the right person to the right place. The government paradigm has changed from NPM(New Public Management) to post-npm since 2005(8). Korea Government 3.0 has a similar context with a post-npm style, such as, whole-of government, joined-up government, connected government, and collaborative governance. Korean Government 3.0 has three main objects, namely, transparent government, competent government and service-oriented government which require to reallocate the right person into the right place so as to implement cross-functional projects and to perform cross-boundary management. In order to deploy the right person to the right place in the Government 3.0 era, this study aims at suggesting relevant and xxvii
정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 feasible ways to reallocate the right person to the right place for carrying out cross-functional government projects and deliver customized service to people by removing silos in government 3.0. This study has the following main contents: firstly, it reviewed government operation logic, traditional public administration, government operation between NPM and post-npm, and Korean Government 3.0 and collaboration. Then, it reviewed global HRM trends, HRM in traditional public administration, NPM and post-npm and various issues on HR reallocation. Secondly, this study analyzed the following case studies: analyzing the HR reallocation of civil servants in the U.K, U.S, Germany, France, Japan, and Singapore, analyzing HR reallocation of the private sector such as Hewlett-Packard, Google, IBM, Samsung, LG, and Hyundai. And analyzing the Korean central government, local government, and public organizations. Thirdly, this study surveyed civil servants perception on HR reallocation. The survey was conducted by containing such contents as the trends in HR, the real practice of HR reallocation, HR management on silos and collaboration, HR reallocation in national agenda and collaborative projects. Fourthly, this study proposed relative and feasible methods on HR reallocation as follows: HR reallocation orientation towards government operation logic(future government model and civil servants role, HR reallocation approaches according to government operation mode), HR reallocation based on HR management practice(hr reallocation institution, removing silos and facilitating collaboration), and optimizing HR reallocation in the Government 3.0 era(government organizational management and HRM, HR reallocation for government 3.0). xxviii
제 1 장 서론 제1절연구의배경제2절연구의범위와내용제3절연구의방법과흐름도
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 1 장서론 제 1 절연구의배경 1. 연구의필요성 조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 정부등 ) 은살아있는유기체이다. 조직은조직내외의환경에민감하게반응 대응하면서생성 발전 유지 쇠퇴과정의생애주기를갖는다. 비록, 어느조직이든유한한생애주기를갖지만, 조직을어떻게운영하는가에따라조직을잘유지하고지속가능한조직발전을이룰수있다. 우리는여기서조직을어떻게운영해야하는가에주목해야하며, 바로그중심에조직구성원, 즉인적자원이존재한다. 민간조직이든공공조직이든적절한시기 (right time) 에적합한사람 (right person) 을적정한지위 (right position) 에 ( 재 ) 배치하는것은조직및인적자원관리에서매우중요하다. 조직구성원의적성과역량을토대로조직의성과를가장잘도출할수있는직위에인력을 ( 재 ) 배치하는것은조직관리나인사관리에있어서가장중요하게고려해야할사항이며, 이는 ICT, AI를중심으로한제4차산업혁명 (Industry 4.0) 에도그대로적용되는사실이될것이다. 조직내외환경이변하면서조직관리및인적자원관리스타일역시변할수밖에없다. 고전적조직원리에따라작동하던전통행정시대에는조직의내외환경이매우안정적이었고, 조직구성원역시획일적인기준에의해충원되어동질성이비교적높았다. 이들은정해진장소와시간에따라합법성차원에서주어진업무를처리할수있었다. 2
서론 제 1 장 그런데 1980년대이후세계에너지위기등이고조되면서정부는감축기조에놓이게되고최소비용으로최대의산출을낼수있는효율성이강조되었다. 전통행정의경직성과비효율성을타파하기위해기업적가치와관리방식이공공부문에접목되고활용되면서공공조직역시경쟁과책임성이강화되면서생산성과서비스제고라는측면에서긍정적인기여를하였다. 그러나경쟁과인센티브라는신공공관리 (NPM) 방식은공공부문의공공성을약화하고, 조직간의칸막이를고착화해, 결국상호협조나협업을어렵게하여궁극적으로는시너지도출을취약하게만든측면이있다. 즉, 각각의조직은우수한노력으로최대한의성과를도출하려하지만, 전체적으로는구성의오류 (fallacy of composition) 처럼시너지를깨뜨리는결과를낳을수있다. 2000년대들어오면서글로벌수준에서의행정환경이급변하고다양한행정수요와복잡한정책문제, 더나아가글로벌난제 (global wicked problems) 들이쏟아지면서조직은더는개별행위자의경쟁방식으로는이러한이슈나문제를해결할수없는상황에놓이게되었다. 정부역시더는단독으로이러한난제들을해결할수없다. 결국, 정부는다방면의집합적이성 (collective intelligence) 을통한최적의의사결정을도출해야하며, 이를가능하게하는것은다양한행위자들이참여하는거버넌스확대로나타났다. 그러나거버넌스는참여와조정단계까지는효과가있지만, 집행과시너지도출이라는측면에서는두드러진역할을내지못한다. NPM적한계를극복하고거버넌스의효과를높이기위한일련의움직임이 post-npm이라고불린다. 특히, post-npm 시대는공동의목적과노력을통한시너지도출이가능한협업 (collaboration) 방식이주목받고있다. post-npm 시대에각국정부운영의패러다임은미국의열린정부 (Open Gov), 호주의범정부 (Whole of Gov), 영국의공동정부 (Joined-up Gov), 캐나다의연계정부 (Connected Gov), 디지털시대정부 (Digital era Gov), 네트워크정부 (Network Gov) 등다양한형태로적용 운영되고있다. 우리나라정부역시같은맥락에서정부3.0을주창 추진하고있으며, 이의핵심목표인투명한정부, 유능한정부, 서비스정부를구현하기위해서이에 3
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 걸맞은정부인적자원관리의전환과뒷받침이요구된다. 지금까지조직구성원의임용, 보직, 승진, 전보 전직등의배치는주로개인과직무간의적합성과효율성을높이기위한차원에서이루어졌으며, 이는특히세분화, 경쟁, 인센티브라는특성을핵심으로하는 NPM 시대의인력배치방식이라할수있다. 그러나 post-npm 시대에는더는 NPM적인적자원관리가정합성을확보하기가어렵다. 즉, 글로벌환경의급변과이에따른행정수요및정책문제의변화에선제적이고능동적으로해결하기위해서는정부의다수조직 ( 부서, 기관, 부처, 부문등 ) 간에인적자원을교차기능적 (cross functional) 으로배치하여개인과조직의협업역량을높여야하며, 조직경계를넘나드는난제해결을위해서적재 적소에인력재배치를해야한다. 이러한맥락에서종전 NPM적인적자원관리가아니라 post-npm 시대에부합하는인적자원관리, 특히인력재배치에대한새로운접근의연구가필요하다. 이는개인이나조직각자의효율성과생산성을최적화하려는인적자원관리를뛰어넘어서개인간, 조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 정부등 ) 간에공동으로얽혀있는난제와정책문제를협업적으로해결할수있는방향에서의인적자원관리에관한것으로, 특히적재 적소에인력을 ( 재 ) 배치하는내용의연구는중요하다. 2. 연구의목적 종전분절화 경쟁 인센티브중심의 NPM 시대의인력배치를지양하고, 협업적정부인력운영으로의전환이요구되는 post-npm 시대, 특히우리나라의정부3.0을뒷받침하고, 다수조직간난제를해결하며, 국민의다양하고복잡한행정수요와행정서비스를충족시킬수있는공무원인력 ( 재 ) 배치에관한최적화방안을제시하기위함이다. 4
서론 제 1 장 본연구를통해서행정기관의조직과정원에관한통칙제3조 ( 조직과정원의관리목표 ), 제5조 ( 기능의배분과정원의배정 ), 제26조의2( 기구개편및정원조정에따른초과인원재배치 ), 제29조의2( 유동정원운영에관한특례 ) 등에인력 ( 재 ) 배치관련내용의개선을제시한다. 또한, 부처간협업의활성화를뒷받침할수있는인력재배치관련규정을검토하고개선내용을담는다. 5
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 2 절연구의범위와내용 1. 연구의범위 본연구의주요범위는다음과같다. 첫째, 글로벌정부운영의패러다임변화를정부운영의로직, 전통행정, NPM 시대, post-npm 시대의정부운영으로구분하여검토하고, 정부3.0과협업을검토한다. 이어서글로벌인적자원관리의트렌드분석, 전통행정및 NPM 시대와 post-npm 시대의인적자원관리, 그리고인력재배치와관련된다양한쟁점을검토한다. 둘째, 인력재배치에관한실태를세가지차원에서분석한다. 주요국 ( 영미권, EU권, 아시아권 ), 글로벌국내외기업의인력재배치, 그리고우리나라공공부문 ( 중앙부처, 지방자치단체, 공공기관 ) 의인력재배치사례를중심으로분석한다. 셋째, 인력재배치에관한다양한쟁점을중앙부처와지방자치단체공무원을대상으로설문조사를하고그결과를분석한다. 넷째, 정부3.0 시대의공무원인력재배치방안을제시한다. 정부운영의로직에따른인력재배치방향, 인사운영실태에근거한인력재배치방안, 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안을제시한다. 다섯째, 요약및결론을정리하고, 이론적 실무적 제도적 정책적제언을제시한다. 2. 연구의내용 제 1 장에서는연구의필요성과목적, 연구의범위와내용, 연구의방법과흐 름도, 그리고연구의기여도를제시한다. 6
서론 제 1 장 제 2 장에서는글로벌정부운영의패러다임변화를정부운영의로직, 전통행 정, NPM 시대, post-npm 시대의정부운영으로구분하여검토하고, 우리나 라의정부 3.0 과협업을검토한다. 이어서글로벌인적자원관리의트렌드분석, 전통행정및 NPM 시대와 post-npm 시대의인적자원관리, 그리고인력재배 치와관련된다양한쟁점을검토한다. 제 3 장에서는인력재배치에관한실태를세가지차원에서분석한다. 주요국 ( 영국, 미국, 독일, 프랑스, 일본, 싱가포르 ) 의인력재배치와유사한사례, 민간 부문 (Hewlett-Packard, Google, IBM, 그리고삼성전자, LG 전자, 현대중공 업 ) 의인력재배치와관련사례, 그리고우리나라공공부문 ( 중앙부처, 지방자치 단체, 공공기관 ) 의관련사례를중심으로분석한다. 제 4 장에서는인력재배치에관한다양한쟁점 ( 인력운영의흐름, 인사운영의 실태, 칸막이및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부 3.0 시대인력운영효율화방향, 인력관리의효과성에관한질문 ) 을중앙부처 와지방자치단체공무원을대상으로인식조사를수행하고그결과를분석한다. 제 5 장에서는정부 3.0 시대의공무원인력재배치방안을제시한다. 정부운영 의로직에따른인력재배치방향 ( 미래정부모형과공무원의역할, 정부운영방 식에따른인력재배치접근방향 ), 인사운영실태에근거한인력재배치방안 ( 인 사제도차원, 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 ), 정부 3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 ( 조직관리및인적자원관리관점, 정부 3.0 시대인력운영의최적화방안 ) 을제시한다. 제 6 장에서는요약및결론을정리하고, 이론적 실무적 제도적 정책적제언 을제시한다. 본연구의내용과선행연구간의차별성은다음과같다. 표 1-1 선행연구와의차별성 선행연구와의차별성 구분연구연구개요주요연구내용방법주요 1 순찰지구대의인력재배치방향회귀 각지구대의현원을종속변수로보고 7
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 선행연구와의차별성 구분 연구개요 연구방법 주요연구내용 독립변수로각순찰지구대의인구, 면 ( 노호래, 2006a) 연구목적 : 순찰지구대의인력배치방향을제시 방정식 적, 인구밀도, 5대범죄, 112 건수, 교통사고로설정하여인력산출회귀방정식을도출하여순찰지구대의인력 배치방향을제시 적정인력배분에관한해양경찰 2 관들의인식도조사연구 ( 김상구, 2012) 연구목적 : 남해지방해양경찰청공무원을대상으로적정인력배분에대한인식을조사하고이를바탕으로해양경찰서별및근무부서별합 인식조사 남해지방해양경찰청조직현황과조직분위기 조직진단에대한인식분석 남해지방해양경찰청의적정인력배분방안 리적인인력배분방안을제시 경찰인력재배치및업무수요관 경찰기관은인력재배치에다양한접 선행연구 3 리 (Wilson & Weiss, 2014) 연구목적 : 경찰공무원의인력재배치기준및업무수요에따른관리 문헌연구 근을시도함 1인당접근, 최소충원접근, 공인된수준접근, 업무량기반접근의의의와한계 인력재배치단계모형은다양한요인 4 조직몰입을통해경찰부서및산하기관간에인력재배치의통합적태도평가 (Celik, 2010: 12) 연구목적 : 인력재배치단계모형을제시하여인력재배치전과후에고려할사항을제시함 문헌연구 을포함하며, 특히배치전단계는경찰배치전제조건을고려해함 배치단계에서는업무환경, 직무만족감, 조직요소 ( 미션, 근무연한, 업무량등 ) 을고려 배치후에는조직몰입과조직요소그리고경찰관의인구학적특성등을통 합해야함 소방표준화지수를적용한소방 지방공무원표준정원산정, 소방공무원 5 인력배분의적정성연구 : 자치단체일선소방서를중심으로 ( 윤영근 권태욱, 2015) 일선소방서의인력부족문제에대해인적자원관리측면에서해 문헌연구, 계량분석 정원산정에관한선행연구, 인력배분모형의구성, 소방표준화지수의도출 전국 200개소방서를대상으로관할구역별소방행정수요의차이에기초한소방표준화지수를도출 결의실마리를추구 만성적인인력난은 3 교대근무확대, 8
서론 제 1 장 선행연구와의차별성 구분 연구개요 연구방법 주요연구내용 생활안전출동같은조직관리방식이 나조직외부환경의변화로인한파생 수요에서비롯됨 인력규모의결정은일선소방서의환 경을고려한접근이필요 글로벌정부운영의패러다임변화를 정부운영의로직, 전통행정, NPM 시 대, post-npm 시대의정부운영으 로구분하여검토하고, 정부 3.0 과협 업을검토 글로벌인적자원관리의트렌드분석, 전 통행정및 NPM 시대와 post-npm 시 본연구 종전분절화 경쟁 인센티브중심의 NPM 시대의인력배치를지양하고, 협업적정부인력운영으로의전환이요구되는 post-npm 시대, 특히우리나라의정부3.0을뒷받침하고, 다수조직간난제를해결하며, 국민의다양하고복잡한행정수요와행정서비스를충족시킬수있는공무원인력 ( 재 ) 배치에관한최적화방안을제시하기위함 문헌연구, 사례연구, 인식조사 대의인적자원관리, 그리고인력재배치와관련된다양한쟁점을검토 인력재배치에관한실태를주요국 ( 영미권, EU권, 아시아권 ), 글로벌국내외기업의인력재배치, 그리고우리나라공공부문 ( 중앙부처, 지방자치단체, 공공기관 ) 의인력재배치사례를중심으로분석함 인력재배치에관한다양한쟁점을중앙부처와지방자치단체공무원을대상으로설문조사를하고그결과를분석함 정부 3.0 시대의공무원인력재배치방 안을제시함. 정부운영의로직에따른 인력재배치방향, 인사운영실태에근 거한인력재배치방안, 정부 3.0 시대정 부인력재배치의최적화방안을제시함 요약및결론을정리하고, 이론적 실 무적 제도적 정책적제언 선행연구는대부분조직내부의구성원과직무간의역량과효율성을높이기 9
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 위한차원의인력배치에관한연구들로주로조직내부의효율성제고, 개인의능력제고, 개인및조직별성과도출에초점을두었다. 반면에, 본연구는정부3.0의핵심목표인서비스정부, 유능한정부, 투명한정부를뒷받침할수있는인력재배치방안을제시한다는차원에서한조직내부를뛰어넘어다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 부문 ) 간의난제를해결하고협업을수행하기위한인력재배치라는점에서근본적인차별성이존재한다. 10
서론 제 1 장 제 3 절연구의방법과흐름도 1. 연구의방법 1) 문헌연구 문헌연구는자료수집과분석의한방법인데, 본연구에서는인력재배치의현상에대한정보를담고있는문헌을수집 분석한다. 문헌연구를통해서우리는민간조직과공공조직에서인력재배치에관한맥락, 내용, 특징을이해할수있다. 본연구에서는인력재배치와관련된국내외다양한문헌이나정부자료등을분석한다. 물론, 관련분야의전문가나이해관계자의의견을들음으로써구체적인실태를이해할수있지만, 인력재배치에대한정보나자료접근이어려운경우, 또는시계열적인연구가어려운경우에, 이러한한계를다소완화하고객관적인접근이가능한문헌연구는매우유용한방법이다. 2) 사례연구 경쟁보다는협업적인조직관리나정부운영이주목받을수밖에없는정부3.0 시대에인력재배치에관한다양한관점을이해하기위해서는국내외사례를연구하여시사점을도출할수있다. 외국사례로는영미권 ( 영국, 미국 ), EU권 ( 독일, 프랑스 ), 아시아권 ( 일본, 싱가포르 ) 의인력재배치와관련된사례를분석한다. 이어서민간부문 (Hewlett -Packard, Google, IBM, 그리고삼성전자, LG전자, 현대중공업 ) 의인력재배치관련사례를분석한다. 그리고중앙부처, 지방자치단체, 공공기관의인력재배치관련사례를분석한다. 물론, 주요국, 민간기업, 우리나라의인력재배치사례분석의결과는각국마 11
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다부문별특수성이있어서일반화를시키기에는일정한한계가있다. 그런데도특정사례등의맥락속에서나타나는인력재배치의메커니즘이나내용을이해하고, 이를통해정부3.0 시대의인력운영효율화와최적화를위한인력재배치에대한함의를도출할수있다. 3) 설문조사 인력재배치와관련된인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이제거및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부3.0 시대인력운영효율화방향등의쟁점에대한인식을얻기위해설문을한다. 설문조사대상기관은중앙행정기관의 17부 5처 15청 1실 6위원회이고, 지방자치단체는 6개광역자치단체, 8개기초자치단체이며, 이들기관의조직및인사담당자에게설문을배포하여총 320명으로부터답변을얻었다. 2. 연구의흐름도 그림 1-1 연구의흐름도 12
서론 제 1 장 3. 연구의기여도 본과제의주요수요자는국무조정실, 행정자치부, 인사혁신처등全부처를포괄하며, 동시에지방자치단체, 공공기관의조직및인사담당자그리고조직연구자라할수있다. 우선, 예상되는정책적기여도는정부3.0의핵심목표인투명한정부, 유능한정부, 서비스정부를실질적으로구현하는핵심행정자원인공무원을적재 적소 적시에알맞게 ( 재 ) 배치할방향과방안을제시하여정부3.0을뒷받침할수있는점이다. 다수조직간난제해결및협업활성화를위한인력재배치기준과방법에적용할수있다. 행정기관의조직과정원에관한통칙제3조 ( 조직과정원의관리목표 ), 제5조 ( 기능의배분과정원의배정 ), 제26조의2( 기구개편및정원조정에따른초과인원재배치 ), 제29조의2( 유동정원운영에관한특례 ) 등관련내용의개선방안을제시한다. 글로벌난제가증가하고, 다양한행정수요와복잡한정책문제들이급증하면서정부의조직관리및인적자원관리는다수조직간에이루어지는협업적업무방식에주목할수밖에없다. 이런현실에서다수조직간난제와정책문제해결을위해서는적재 적소에최적의인력을활용하여문제를해결해야한다. 지금까지의개인의역량과조직내효율성중심의인력재배치방식을넘어서, 교차기능적 (cross functional) 이고다수조직간의업무나정책추진하여시너지결과를도출할수있게하는인력재배치방안을제시하여정부3.0 시대정부인력운영의효율화및최적화에기여할것이다. 13
제 2 장 정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제1절글로벌정부운영의패러다임변화제2절인력 ( 재 ) 배치에관한이론적검토제3절본연구의접근틀
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 2 장정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 1 절글로벌정부운영의패러다임변화 본절에서는인력 ( 재 ) 배치의이론적위치 (locus) 를글로벌정부운영의패러다 임변화를통해서파악한다. 이를위해서정부운영의논리, 전통행정과 NPM 시 대및 post-npm 시대의정부운영방식, 그리고정부 3.0 과협업을검토한다. 1. 정부운영의논리 정부는글로벌행정환경및행정수요의변화 정부기능의재조정 정부 조직의재설계및인적자원의운영 관리라는논리 (logic) 에따라운영된다. 1) 행정환경및행정수요 민간부문이든공공부문이든조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 정부등 ) 에서인력 ( 재 ) 배치를이해하기위해서는인력 ( 재 ) 배치가이론적으로어디에위치하는지를이해할필요가있다. 인력 ( 재 ) 배치는인적자원관리의한과정에해당하며, 인적자원관리는거시적으로보면행정환경및행정수요의변화로부터시작된다. 종전정치, 경제, 사회, 문화등의환경은상당히정태적이고진화론적인변 16
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 화를하였다면, 현재국내외거시적환경은급속히변하고있다. 특히, ICT나 AI가주도하는기술혁신은누구도예상할수없는상황으로발전하고있다. 기술혁신은행정환경의변화에더는변수가아니라상수로자리매김하면서엄청난변화를일으키고있다. Deloitte 는 2016년기술변화의트렌드에관해 최적속도 (right speed) IT, 사물인터넷을통한감각에서실행 (Internet of Things: from sensing to doing), 핵심체계의재형성화 (reimagining core system), 자동플랫폼 (autonomic platform), 분산데이터베이스 (blockchain), 즉신뢰의민주화 (democratized trust), 산업화한분석 (industrialized analytics), 설명적기술의사회적영향 (social impact of exponential technologies) 등을제시 하고있다. 1) 한편, 환경의변화에따른복잡한행정수요나정책문제, 더나아가난제 (wicked problems) 도더욱급증하고있다. 물론종전에도난제나정책문제등은끊임없이발생해왔지만, 현대에는그발생이더욱빈번하며그파급효과도매우크다. 기후변화, 자원고갈, 환경파괴, 테러, 질병, 저성장, 실업, 갈등, 격차등과같은수많은난제나정책문제가폭증하면서이를해결해달라는국민의행정수요와행정서비스에대한요구가거세지고있다. 행정수요의유형에따라정부개입이달라지며, 이는결국공공서비스혹은행정서비스형식으로구현된다. 이러한공공서비스는시대적맥락에따라변하고있으며, 20세기와 21세기의공공서비스는관리, 서비스전달, 성과, 의사결정이란측면에서다음과같은특징을갖는다. 표 2-1 20 세기와 21 세기의공공서비스비교 20 세기공공서비스 21 세기공공서비스 관리 계층제 네트워크 1) Retrieved from http://www2.deloitte.com/global/en/pages/technology/articles/techtrends.html ( 검색일, 2016.10.12). 17
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 20 세기공공서비스 21 세기공공서비스 서비스전달 성과 경직성 획일화 단일채널 투입지향 폐쇄적 협업 신축적 개인화 복수채널 성과지향 투명성 의사결정 시민은방관자 시민은참여자 은유 기록 (clock) 가상저장 (cloud) 주 : Deloitte(2009: 9); MSG & VDPC(2013: 5) 에서재인용 21세기공공서비스의관리, 서비스전달, 성과, 의사결정방식도급변하고있으며, 앞으로그방식과내용역시아무도예측할수없는상황으로빠르게변할것이다. UNDP가제시하듯, 국가의발전상태와맥락이어떠한상황이든지간에대부분행정서비스는다음과같은공유된이슈가지배할것이다. 즉, ⅰ) 적은세금으로업무를수행하여더많은성과를추구할것이다. ⅱ) 기술혁신의속도와확산을추구할것이다. ⅲ) 복잡하게대두하는도전을처리해야할것이다. ⅳ) 기관축소, 불확실한성과, 그리고대안적미래를받아들여야할것이다. ⅴ) 시민중심의접근을중시할것이다. ⅵ) 서비스전달을향상하기위해 ( 비 ) 영리민간부문간에글로벌혁신을추구할것이다. ⅶ) 적응적정책및서비스전달의괴리를해결해야할것이다 (UNDP, 2013: 6). 이러한흐름을본다면, 앞으로더욱정부단독으로행정서비스를제공할수는없다는것이다. 행정서비스전달과관련된다양한행위자들간의협업적접근을통해서만서비스수혜자들이원하는맞춤형서비스를전달할가능성이커질것이다. 2) 정부기능및정부조직 기술혁신이주도하는새로운글로벌환경이급변하면서, 종전에경험하지못 18
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 했던새로운행정수요가유발되고더욱높은수준의행정서비스를요구하게된다. 따라서정부는이러한변화에대해적시에능동적으로정부가해야할일과업무를신속히재조정할필요가있다. 정부기능이란, 행정환경과행정수요가변함에따라등장하는행정수요를충족하고정책문제들을해결해야할정부의핵심역할이나업무라할수있다. 정부기능의재조정은기술환경의변화를통해서더욱탄력적으로가능해지고있다. 종전기능간칸막이로서로별개의기능으로작동하던방식이모바일, 클라우드, 소셜등의기술이융합되면서정부기능의재조정은훨씬신축적으로가능해지면서, 교차기능을여러조직이공동으로수행할수있게되면서난제나행정수요를해결할가능성이커진것이다. 기능재조정은글로벌환경이변하면서정부가이기능이필요한것인지를판단할필요가있다. 즉, 정부가개입해야할기능, 잘할수있는기능, 할수없는기능을구분하는것이전제조건이라할수있다. 또한, 정부기능에해당하는것이라고해도정부가반드시책임을질필요가없다면민영화나법인화를통해서효율성을높일수있다. 또한, 정부가이를직접수행할필요가있는지, 만약직접수행할필요가없다면, 민간위탁또는아웃소싱으로도할수있다. 정부기능이재조정됨에따라정부는조직을재설계하고, 조직재설계는행정환경과행정수요의변화에따라정부기능이정당성을가지고가장효율적으로해결할수있는조직을구성하는것이다. 조직, 특히정부조직은정부의미션과비전, 전략을가장효율적으로구현하고공공성을실현할수있는정합성을가진조직으로탄력적으로작동되어야한다. 3) 인적자원관리 조직, 특히정부가작동되기위해서는이를실질적으로움직이는인적자원에중요한역할을한다. 민간부문이나공공부문어느조직에서든조직의목적과개인의목적을동시에높일수있는정합성을갖는조직구성원이필요하다. 정부조직역시미션과비전그리고전략을당위성과책임성을가지고이행할수 19
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 있는적재 적소의인적자원이필요하다. 조직을실질적으로작동시킬수있는인적자원에대한합리적이고효율적인인적자원관리는입직부터퇴직에이르는전과정에걸쳐이루어진다. 즉, 모집, 선발, 배치, 교육훈련, 승진, 인력재배치, 인사교류, 경력개발, 동기부여, 공무원의가치기준과행동규범, 경력개발, 평가, 보수, 연금, 퇴직등에걸쳐다양한제도 ( 법령, 법규, 규제, 정책등 ) 를통해이루어지며, 이러한일련의인적자원관리과정과절차중에서인력 ( 재 ) 배치가위치한다. 결국, 인력 ( 재 ) 배치는정부운영의논리라할수있는글로벌행정환경및행정수요의변화 정부기능의재조정 정부조직의재설계 인적자원의운영및관리라는흐름에서이해할필요가있다. 2. 정부운영의패러다임변화 1) 정부운영의패러다임구분 인력 ( 재 ) 배치는정부운영논리구조의한과정이기때문에정부운영과매우밀접한관련성을갖는다. 그런데정부운영은시대변화에따라그지배적인작동방식, 즉패러다임은변한다. 이를시대별로지배적이념, 정부역할, 조직이라는관점에서살펴볼수있다. 정부는시대에따라그역할과기능이변화한다. 서구시각의기준에서 19세기에는소위야경국가시대로정부는단지조세나질서유지등의최소한의역할에그치며, 조직관리에대한어떠한방향이나방식이설정되어있지않았다. 20세기초부터중반까지는북유럽을중심으로복지국가가대두되면서정부의역할은더욱커지게되었으며, 결국정부의조직관리는상당히확대되었다. 20 세기후반부터석유파동등에너지위기등이핵심문제로제기되고정부실패나정부의비효율성에대한비판이고조됨에따라신자유주의가공공부문에도파급되었다. 이는기업가치가정부에도입된것으로소위신공공관리가지배 20
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 하게되면서작은정부를지향하게된다. 더나아가 20세기말부터는성과주의가휩쓸면서능력있는정부를요구하게되었고정부조직관리는성과지향의적정규모 (right sizing) 를지향하게되었다. 더나아가 21세기에들어서면서글로벌난제들이쏟아지면서, 어느정부도단독으로이러한문제들을해결할수없는상황이되고있다. 거시적시대적배경과맥락이변하면서정부운영의패러다임도지속해서변화를한다. 물론, 국가마다, 체제마다, 정부마다차이가있지만, 정부를둘러싼거시적환경의변화에따라정부운영은탄력적으로변화한다. Drechsler & Randma-Liiv에따르면, 정부운영의패러다임을 1980년대까지의베버주의 (Weberianism), 1980년대이후 2005( 혹은 2008) 년까지의 NPM 시대, 다시 2005(8) 년이후를 post-npm(post-new Public Management, 이하 post-npm) 시대로규정한다. 여기서 NWS(Neo-Weberian State), NPG(New Public Governance), JUG(Joined-up Government), WoG (Whole of Government) 등은 post-npm의주된방식이다 (Drechsler & Randma-Liiv, 2014: 5-6). 그림 2-1 정부운영의패러다임변화 출처 : Drechsler & Randma-Liiv(2014: 6) 이러한패러다임및시대구분은학자에따라견해가다를수있지만, 최근 위와같은견해가점차늘어나고있다. Kelly & Muers(2002), Denhardt & 21
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 Denhardt(2007: 28), Benington(2011) 등역시같은맥락에서전통행정, NPM, post-npm 시대로구분하여해당시기의맥락과이론, 거버넌스방식, 정부역할, 공직자의역할등을다음과같이제시하고있다 ( 김윤권, 2015b: 3 에서재인용 ). 표 2-2 정부운영패러다임변화전통행정 NPM post-npm 맥락 안정 경쟁 지속적인변화 이론 공공재 공공선택 공공가치 구성원 동질적 원자화 다양화 니즈, 문제 직접적 전문가가정의 수요 시장을통해표출 복잡성, 취약성, 위험선호 전략 국가및생산중심 시장및고객중심 시민사회가주도 거버넌스방식 계층제 시장 네트워크및파트너십 정부역할 직접 (rowing): 정치적으로설정된단일목적을실행할정책설계및집행 간접 (steering): 시작작용을활성화하는촉진자역할 서비스 (serving): 시민과공동체집단간이해관계를협상 중재하여공유가치창출 공공서비스접근 공공부문이서비스독점 비효율성을초래하는공공부문에회의적 고객서비스선호 어느행위자도공공서비스를독점할수없음 공유된가치를통한관계유지가본질 관리자역할 규칙과적절한절차준수확인 합의된성과목표정의와충족 전달네트워크조정에서적극적역할 체계역량유지 공직자책임대상 고객및유권자 고객 시민 주 : Benington, 2011; Kelly & Muers, 2002; Denhardt & Denhardt, 2007: 28; 김윤권 (2015b: 3) 에서재인용 서구에서주로적용된위와같은행정이론은우리나라행정에도상당한영향 을미쳐왔으며, 앞으로이러한추세는계속될것이라본다. 전통행정에서 NPM 22
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 으로그리고다시 post-npm 으로넘어오면서정부운영의패러다임은점차다 수조직이공동으로목적을수행하는방향으로진행되고있다. 2) 전통행정과 NPM 및 post-npm 시대의정부운영특징 2014년은 Max Weber가탄생한 150주년이다 (Kaesler, 2014). 베버주의 (Weberianism) 는가장효율적인행정을 실적채용, 계층제, 업무분업, 배타적고용, 경력발전, 문서와법규성등의원리를가지고임용된공무원이운영하는일련의사무공간 이라한다. Weber의핵심용어인합리성이증가하면속도, 범주, 예측성그리고비용-효과성이증가한다. 는것이다 (Weber, 1922: 124-130)( 이상 Drechsler & Randma-Liiv, 2014: 5에서재인용 ). 전통행정은, 가령 Gulick의 POSDCORB( 기획, 조직, 인사, 지휘, 조정, 보고, 예산 ) 와같이기능이엄격하게구분되어설정되고이에맞게업무가정해지는정형화된조직운영방식이라할수있다. Max Weber의경우, 분업과분담, 규정과공식, 수직계층화, 공사구분등의특징을갖는조직원리를보여준다. Fayol 의계서화의원리, 역시조직관리를위해서는계획, 조직, 지식, 조정, 감사라는기능에따른업무가설정된다는측면이다. 또한, Taylor는작업절차의표준화, 명령통일, 권한과책임일치등의원리를제시하였다. 전통행정시대의행정환경은비교적안정적이고, 문제의난이도가비교적정형화된측면이강하다. 국민이정부에요구하는수준, 역시매우수동적이고정부역시무대응혹은무책임으로존재하는수준이라할수있다. 정부조직은계층제적인설계를통해서정부중심의행정서비스를일방적인차원에서제공하는시대라할수있다. 전통행정의시대에공공서비스는공공재로인식되며, 주로공공부문이서비스를독점하여정부가행정서비스를일방적으로제공하였다. 이시대공공서비스를전달하는공무원은합법성을가장중시하며, 규칙과절차에따라업무를기계적으로처리하는상황이라할수있다. 고전적조직원리로대표되는전통행정은조직의합리화에상당한기여를하였지만, 경직성과비효율성을초래하였다. 이를해결하기위해 1980년대앵글 23
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 로색슨국가인미국, 영국, 호주, 뉴질랜드등의국가들이주도한 NPM은기업적가치와관리기법을공공부문에도입하여적용한것으로효율성과생산성을높이는데기여하였다. 특히, 경쟁과인센티브를바탕으로조직의성과를극대화하고고객을위한서비스수준을제고시켰다. NPM 시대의정부조직은전통행정의경직성과비효율성을타파하기위해민간기업의가치를공공부문에도입하여적용한특징을갖는다. NPM 시대의정부조직운영방식은 Dunleavy 등이제기하듯, 크게세분화, 경쟁, 인센티브라는수단을활용한다. 즉, 정부운영에있어첫째, 전통행정의경직성을타파하기위해서조직을세분화하는데, 주요수단들은책임운영기관화, 민영화, 법인화등을추구하며, 기관간에비교를통한경쟁과성과측정과경쟁을중요시한다. 둘째, 경쟁을촉진시키기위해서시장방식을도입하여바우처나아웃소싱, 계약, 규제완화등의방식을적극적으로활용한다. 셋째, 경쟁과성과평가를통해서도출된결과에대해서인센티브를적극적으로반영한다. 효율성과생산성을매우중요시하는성과에따른보수를적극적으로활용한다 (Dunleavy et al., 2005: 6-11). 이시기의정부역할은시장기제를활성화하는촉진제역할을한다. 공공서비스는시장을통해서드러난수요에초점을두는서비스제공을통해서추상적이고포괄적인시민이나국민이란개념보다는고객이라는특정화된대상에맞춘서비스제공이라할수있다. 그러나 NPM은지나치게수익성과경쟁성을중시한결과공공조직이중시하는공공성과가치의다양성에부정적인영향을미쳤다. 30여년간공공부문의조직관리를주도한 NPM의부정적인식이확대되기에이른다. Drechsler & Randma-Liiv이지적하듯, 1995년무렵, NPM은실질적인비판을받았고, 2000년무렵에는부정적인경험적증거들이나오면서 NPM은방어적으로되었으며, 2005년에는더는경쟁력있는이론으로작용하지못했다 (Drechsler & Randma-Liiv, 2014: 4). 이런비판의초점은 NPM이지나치게경쟁과세분화를강조하여조직의경직성과칸막이를심화시켜, 결국조직구성원간에, 조직간에의사소통, 협조, 24
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 협력, 조정, 더나아가협업을가로막는데원인을제공한부분이다. 표 2-3 NPM 대 post-npm 정부운영특징 NPM 중앙집권적시각 국가주도적개혁 경제적효율성에도전 관리주의및협소한결과에초점 시장기반거버넌스 소비자로서의시민 IT 지원효율성 결과 ( 산출 ) 를위한책임성 정치가가최고관리자통제 post-npm 사회적네트워크와인터넷을통해활동하는시민이개입하며, ( 비 ) 영리조직과의파트너십및연합을포함한보다많은행위자시각 아이디어흐름이자유롭게경계를넘나드는행위자간의개혁 한조직이해결할수없는보다광의의사회적도전 장기적성과를포함한공공가치관리에초점 신공공거버넌스의네트워크초점 공동생산자, 공동혁신자, 공동창출자로서의시민 IT는웹2.0, 소셜미디어를포함한디지털시대거버넌스의일부 네트워크에서투명성과책무성에대한광의의이해및장기결과 ( 성과 ) 에초점 모든수준의다양한행위자 출처 : Greve(2010: 11-12); 김윤권 (2015b: 5) 에서재인용 < 표 2-3> 에서보듯, NPM과구별되는 post-npm적정부운영의방식은네트워크를통한광범위한다양한행위자의참여와조정을넘어, 공동의시너지를도출할수있는협업적업무처리라할수있다. 경쟁과인센티브중심의경제적가치를초월하여공유된공공성의가치를추구하며, 이를위해집합적이성을통한증거기반의사결정을통해최적의의사결정을내린다. 이를통해난제를해결하고행정수요를충족시켜서다양한사회구성원의가치와행복을높일수있다. 25
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 3. 정부 3.0 과협업 1) 정부 3.0 박근혜정부가들어선 2013년부터정부3.0을주창하여추진하고있다. 정부 3.0이등장한배경은다양한기술적관점, 행정적관점, 정치적관점등으로볼수있다. 기술적관점은정부업무와서비스에적용되는기술로구분한다. 한국정보화진흥원 (2013: 16-7) 은정부1.0은 IT 기술, 정부2.0은 Web 기술, 정부3.0은 Mobile 기술과연결한다. 웹의발전과연동한구분으로웹1.0은인터넷, 웹 2.0은개방 공유 소통 협업, 웹3.0은개인화및지능화는관점에서이해한다. 한편 Ntshaheni(2012: 5) 는웹기술의발전과역량에따라정보웹1.0은전자정부와관련되어연계를중시하고, 소셜웹은상호작용정부로협업과관련되고, 시맨틱웹3.0은통합된정부로통합과관련하여이해한다 ( 이상김윤권, 2015b: 12를수정 ). 기술적관점은기술발전의흐름과더불어정부운영의방식도기술적용을받으면서변한다는것이다. 행정적관점은정부의역할과거버넌스등의변화에따라구분한다. 한국정보화진흥원 (2013: 19) 은정부1.0( 정부는통치, 국민은수동적지위 ), 정부2.0 ( 정부는조정, 국민은관심참여자 ), 정부3.0( 정부는협치, 국민은능동적 주도적참여자 ) 으로구분한다. 한편, Thudugala(2011) 는정부0.0은고도의조직적접근으로서비스는비효율적이고관료는무대응적 무책임적이다. 정부1.0 은정부가일방적으로서비스를제공하고, 관료는무대응적 무책임적이다. 정부2.0은관료가더욱대응성과책임성을가지고시민지향적인서비스를제공한다. 정부3.0은정부가협치를지향하며, 국민은능동적 주도적참여를추구한다 ( 이상김윤권, 2015b: 12을수정 ). 행정적관점은정부를포함한다수행위자의참여에따른서비스방식의변화, 그리고관료의대국민서비스전달방식의변화에주목한다. 정치적관점은글로벌행정트렌드및정부역할변화에부합한정부운영의 26
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 새로운패러다임으로정치지도자가자신의정치적신념과정책구상을구현하기위해주창한정치적수사 (political rhetoric) 라할수있다 ( 김윤권, 2015b: 12). 정치적관점에서의정부3.0은종전산업화시대의행정부우위에서민주화시대에서의입법부우위현상이나타나면서정치가행정을주도하려는차원에서이해할수있다. 사실, 박근혜정부가제시한정부3.0은주요선진국들이추구하는정부운영이나정책혹은프로그램과유사한측면이있다. post-npm 시대에각국도난제나복잡한정책문제를해결하기위해협업적기반의정부운영방식을채택하고있다. Gagnon & Kouri(2008: 29-32) 가제시한통합적거버넌스, 부문간행위, 수평적관리, 수직적거버넌스, 연계정부, 네트워크정부등과같은맥락이라할수있다. 표 2-4 post-npm 시대의각국의정부운영방식 통합적거버넌스부문간행위수평적관리수직적거버넌스연계정부네트워크정부 정부기관, 정부수준 ( 연방, 주, 지역 ), 비정부부문간의협업적접근을통해문제를관리하는 ( 비 ) 공식적관계구조 (Institute of Public Administration Australia, 2002: 2) 공동체에서명확히밝혀진난제에대응하기위해각개개인의전문성을자발적으로활용하는하나이상의조정부문행위자에의한행동 (Lebeau et al., 1997: 73) 같은계층의정부 ( 연방, 지방, 자치구 ) 에속한하나혹은다수의공공행정조직이이해관계, 자원, 제약등을활용 (Bourgault & Lapierre, 2000) 같은분야의서로다른정부계층 ( 연방, 지방, 지역, 자치구 ) 에속한여러조직이관여하여다른조직과의이해관계, 자원, 제약에기반을두는행위 공공부문과민간부문조직간의파트너십을통해협업적으로전달되는공공서비스를조정 ( 호주의 whole of government와유사 ) 계층적관료정부로부터정부, 준공공기관, 비영리, 시민등을포함한모든관련행위자를수반하는정책네트워크관리자로서의정부로전환 (Atkinson, 2003: 4) 주 : Institute of Public Administration Australia, 2002: 2; Lebeau et al., 1997: 73; Bourgault & Lapierre, 2000; Atkinson, 2003: 4; Gagnon & Kouri, 2008: 29-32; ( 이상김윤권, 2014a: 41-42) 에서재인용 27
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이들의공통점은정부단독으로문제를해결하는것이아니라난제와정책문제를해결하기위해서다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 정부등 ) 이참여하고조정 ( 여기까지는거버넌스와같은맥락 ) 하며, 더나아가공동의시너지를창출한다는측면이다. 이는거버넌스차원을넘어서공동의시너지를창출한다는측면에서협업적정부운영이라할수있으며, 이것이바로정부3.0의핵심적특징과맞물린다. 다만우리나라의정부3.0은주요국가들이제시한 post-npm적정부운영방식보다더선제적인내용을담고있다. 즉, 주요국가들이제시한정부운영은 ICT 기반의열린정부 (Open Government) 가주를이루는데반해, 우리나라정부3.0은열린정부와맥을같이하는투명한정부를기반으로여기에다유능한정부와서비스지향정부라는 3대목표를제시하고추진하고있다. 정부3.0 핵심목표에서추진하고있는핵심과제들은특정부서나부처가해결하기어려우므로관련된다수조직과협업적으로접근하여시너지를도출해야한다. 정부3.0의 3대목표를구현하기위해서는개방 공유 소통 협력이란일하는방식을통해추구한다는것이다. 이들의일하는방식은협업과매우밀접한관련이있다. 이러한측면에서정부3.0은협업과불가분의관계를맺는다. 사실, 정부3.0과종전정부운영의패러다임에서가장큰차이라면바로협업적접근에높여있다. 2) 협업 정부3.0이등장하면서우리나라정부운영에서협업이두드러지고있다. 앞서제기한정부3.0의핵심목표들도, 결국다수조직간에협업을통해서만해결하고달성할수있다. 물론, 종전에도협업과유사한용어인협의, 조정, TF, 지원등을활용하였지만, 정부3.0에서는칸막이제거와협업을핵심관리방식으로제시한것이다. 그런데현실에서협업 (collaboration) 은소통 (communication), 협조 (cooperation), 조정 (coordination) 등과혼용되어사용되고있지만, 엄밀한 28
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 의미에서는구별될필요가있다. 소통은정보공유, 협조는자원공유, 조정은업무조정이라한다면, 협업은공동의시너지를창출한다는것이다. 즉, 산출과성과를도출이라는시너지를도출하는단계까지확대된다. 협업은 자기이익중심에서집합적이해로전환하는것이다. 즉, 나를대표하는단일조직에서공동의목적혹은목표를달성하기위해서우리를대표하는집합적시도이다. 진정한협업은자기이익을옆으로제쳐두고, 조직자원을공유하고집합적으로활용하는것이다 (Ryan, 2011: 12; 김윤권, 2015b: 7에서재인용 ). Webber & Khademian 이주장하듯, 협업은유용성과한계점을동시에지닌다. 협업은이해관계자가단독으로성취할수없는결과를달성할수있게하여더욱효율적으로이루어지게한다. 반면, 협업은이해관계자가증가하고, 가능한많은당사자가받아들일수있는해결안을추구하기때문에거래비용을증가시킬수있고, 의사결정을지연시킬수있다. 또한협업은이해관계자들이각자지식을고수하기때문에서로다른정체성을공유하기가어렵다 (Webber & Khademian, 2008; Koblentz, 2014: 2에서재인용 ). 그런데도협업은 post-npm 시대에등장하는난제나정책문제를해결하는데있어서최적의관리방식이라할수있다. 그동안 NPM적관리방식인경쟁과성과보수는조직의칸막이를심화시키고, 소통, 협조, 조정, 협업을어렵게한측면이있다. 정부운영의궁극적인목적은정책문제를해결하고, 행정수요를충족시키기위해행정서비스를제공하는것이다. 이를위해서는경쟁이필요한과제나업무를제외하고다수조직과관련된업무는협업을통해서시너지를창출하는방향으로나아갈수밖에없다. 29
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 2 절인력 ( 재 ) 배치에관한이론적검토 본절에서인력 ( 재 ) 배치의이론적초점 (focus) 을파악하기위해서글로벌인적자원관리트렌드분석, 전통행정및 NPM과 post-npm 시대의인적자원관리, 그리고인력재배치와관련된다양한쟁점에관한국내외선행연구및관련이론을검토한다. 1. 글로벌인적자원관리의트렌드 민간부문이든공공부문이든조직구성원을관리하는방식은시대별로요구하는인재상, 역할, 자격, 대우등에따라끊임없이변할수밖에없다. 특히, 민간조직의경우치열한경쟁에서생존하기위해서는인적자원관리가조직의관건이라할수있다. 그러나경영과달리행정에서의인사행정은다음과같은차이점이있다. 즉, ⅰ) 공무원은신분보장의특성이강한반면, 민간부문에서는직원을비교적쉽게해고할수있다. ⅱ) 정부의인적자원관리는법적제약에따른인사의경직성이강하다. ⅲ) 인적자원에대한노동가치의산출이곤란하다. ⅳ) 정부는일반기업보다특이성이강한직무들로구성되어있다. ⅴ) 정부의인적자원관리에는정치성과공공성이강하게반영되어있다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 10-12). 공공부문의인사행정에서는엽관주의, 실적주의, 적극적인사행정, 감축관리, 신축관리, 관리융통성모형등의흐름이이어지고있다. 반면, 기업인적자원의변화는 1890년대부터 2000년대까지다섯단계로구분된다. 즉, 복지관 (Welfare Officer) 노무관리자 (Labor Manager) 인사관리 (Personnel Management) 인적자원관리 (Human Resource Management) 전략적인적자원관리 (Strategic HRM) 로의변화를하였 30
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 다 (Mohd, 2011: 5). 그림 2-2 HR 의진화과정 출처 : Mohd(2011: 5) [ 그림 2-2] 에서보듯, 인사관리에서는행정초점, 순응, 전통적심리, 제한된활동범위, 전문화된기능을특징으로한다. 인적자원관리는확대된활동범주와더불어행정에초점을두고, 지원기능, 반응보다는선제적인관리를특징으로한다. 한편전략적인적자원은사업파트너, 부가가치증대에초점, 선제적이고, 복합적분야, 복수규칙등을특징으로한다 (Mohd, 2011). 이처럼민간부문의인적자원관리는시대변화에신속하게대응하고변화를선도하는과정을이어가고있다. Bersin(2006) 이제기하듯, 인사부서 (Personnel Department) 는 1970년대와 1980년대사업기능을담당하고, 주로채용, 보수, 편익을고려했다. 이어서 1980년대와 1990년대조직은 HR 기능이중시되면서전략적 HR이강조되었다. 이는적재인력충원, 훈련, 직무역할설계, 조직구조, 총보상등에초점 31
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 을두었다. 현재는인재관리 (Talent Management) 에초점을두며, 새롭고더도전적인문제는새로운과정과체계를요구한다. 즉, 다른 HR 칸막이간보다밀접한통합을요구하며, 이는경영관리과정에직접적으로통합된다. 오늘날조직은공동으로성과관리체계, 후계자계승기획체계, 역량관리체계를추구한다. HR 기능은실시간으로경영과통합되고있다 (Bersin, 2006: 1-2). 현대인적자원 (HR) 관리자는세계화, 인력의다양화, 기술진보, 정치적 법적환경의변화, 정보기술변화등많은도전에직면해있다 (Marri, 2015: 21). Ravindran(2013: 6) 은현대인적자원 (HR) 이직면한문제를 글로벌화, 인재유치전쟁, 조직구성원의몰입약화, 고객의사용료약화, 이해관계자의개입, 변화속도의급증 이라고지적한다. 최근국제적인 HRM의새로운흐름은빠르게변하고있다. ALBU(2009: 135) 는국제적인 HRM은재배치, 성향, 번역서비스와같은다수의기능과책임감을강조한다. 표 2-5 최근 HR 관리자의관심사항 정책동기관계변화의동인양질의인식 신뢰, 개방성, 공평성및합의에기반을둔 HR 정책 사람들이열의, 진취성, 열정등을가지고일할수있는환경을조성, 사람들로하여금승자라고생각하게만듦 업무와직장의건강한관계를위한사람들에대한공정한대우 의심을명확하게만들면서구성원들이기술적변화를수용할수있게준비 모든측면에서인사관리가양질의기여도를낳으면조직성과를높임 출처 : ALBU(2009: 135) 이처럼최근인적자원관리는기술변화등의행정환경이급변하면서종전조직내부관점에서의조직관리를뛰어넘어다양한조직구성원들을신뢰와소통을중심으로관리하고, 다수조직간의개방과협업적관점에서의인적자원관리가중요시되고있다. 32
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 2. 전통행정과 NPM 및 post-npm 시대의인적자원관리 인력재배치는조직내외의환경변화와연계되어작동한다. 전통행정및 NPM에서그리고이를극복하려는 post-npm 맥락에서인적자원관리의주요특징을파악할수있다. 대부분조직은기계적이고사전에설계된기획에서표준화, 집권화, 전문화, 일상화를강조하는관료제인베버의모델에기반을둔다 (Nye, 1999; Senyucel, 2009: 51에서재인용 ). 서비스전달과행정은또한동일행정부서에서유사한업무를수행하는구성원을범주화하는방식으로조직화한다. 각부서는고객과서비스및목표를책임진다. 구성원의행위에대한일관성을확인하기위해조정이매우규제되는수직적계층제가설정된다 (Weber, 1947; Senyucel, 2009: 51에서재인용 ). 베버식전통으로작동하는조직구성원의역할과직무로는신축성을요구하는오늘날의조직관리체계에서비효율성과비신축성을낳을수밖에없다 (Bentley, 2001; Senyucel, 2009: 51에서재인용 ). 고전적조직원리로대표되는전통행정은조직설계나조직운영을효율적이고합법적으로운영하게한측면이있지만, 또한경직성과칸막이를심화시킨측면이있다. 이런맥락에서 전통적관료제에서주요한가치와수단들인동등성, 보편성, 개인적책임, 전문성, 안전, 회생은 NPM의경쟁, 특수성, 효율성과신축성으로대체될필요성이제기된 (Christensen & Lægreid, 2001; Pollitt: 2002; Niklasson, 2013: 7에서재인용 ) 것이다. 전통행정의경직성과비효율성을타파하기위해등장한 NPM은기업적가치를공공부문에접목한것으로공공부문의인적자원관리에상당한영향을미쳤다. NPM 시대의인적자원관리는크게계약주의 (contractualism) 와관리주의 (managerialism) 관점에서이해할수있다 (Niklasson, 2013: 7). 계약주의는정치인들에게공무원직위를정치화할수있는수단을제공한다. 왜냐하면, 정치인들은자신들이선호하는기관장들을선택하는상당한정도의자유를갖 33
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 기때문이다. 계약주의를통해정부는자신이선호하는사람들을임명할수있다. 새로운기관장은공무원으로부터충원될필요가없으며, 다른영역, 민간부문또는정치에서임명될수있다. 상당수의기관장은계약주의결과때문에정치적배경을가진사람들로충원된다 (Niklasson, 2013: 7). 계약주의가정치인이공직을정치화시킬가능성을높인다면, 관리주의는그렇게할수있는논거를제공한다 (Niklasson, 2013: 7). 정치인은정책과정의여러단계를통제하려하지만, 특히집행단계에서는더많은제약을받는다. 왜냐하면, 기관장은자신의판단에따라기관을운영해야하므로기관의자율성에대한 NPM의관점은관리주의로모아진다 (Christensen & Lægreid, 2001; Niklasson, 2013: 7에서재인용 ). NPM이지배하면서행정에서경쟁지향, 성과지향, 고객지향이주목되었다. 이로인해조직및인력감축과규제완화를통한작은정부를강조하게되었으며, 시장경쟁원리의도입을통한행정의효율화가강조되었다. 또한, 정책결정기능과정책집행기능을분리하여권한의하부위임이증가했으며, 이로써현장중심의고객민원이나서비스를중시하게되었다. 또한, 기능의분산화와현장의일선기관에게자율성이확대되었다. 그러나경쟁과감축등이중시되고, 분권화와재량이증대되면서조정과통합을어렵게하는조직칸막이가심해졌다. 각자영역은자신의성과극대화를위해다른조직과의소통이나협조에미온적으로대응할수밖에없게되었다. 경쟁원리와고객주의가중시되는반면, 참여와타협이취약하게되었으며, 행정서비스가특정고객에게독점공급될가능성도높아져서행정의형평성과민주성이약화할가능성이커졌다. 공무원개인적으로는소진 (burnout) 이만성화되고, 일과삶의양립이어려워지며, 심리적칸막이가심해질개연성이높아졌다. 경쟁을통한고객서비스를높인다는취지이지만, 해당공무원들에게는조직몰입과조직만족도를떨어뜨리는결과를낳게된것이다. NPM에따른공익성의약화와칸막이심화에따른소통, 협조, 조정이더욱어려워지고, 교차기능이나난제를해결하는데취약성을드러냈다. 경쟁과칸막이를완화하기위해등장한 post-npm 시대에서의정부의인적자원관리는종 34
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 전과다른인재상과가치를요구한다. post-npm 시대에요구되는정부기능과정부조직에부합하는인적자원관리 의방향을다음과같이제시할수있다. 표 2-6 NPM과 post-npm 시대의인적자원관리관점구별 HRM 요소 NPM 시각의인적자원관리 post-npm 시각의인적자원관리 가치 세분화, 경쟁, 인센티브 공동가치 행정이념 효율성, 생산성 공공성 방법론 개체주의 총체주의 인간형 I 형 T 형 조직관리 경쟁 협업 정책문제속성 용이한문제 난제 (wicked issues) 조직구성원역량 개인역량 집합역량, 집단적이성 범주 조직내부중심 조직경계를넘나듦 관리초점 수직적, 하향적 수직적 + 수평적, 상향적 조직역량 개별적 팀워크 < 표 2-6> 에서보듯, post-npm 시대의인적자원관리는가치, 행정이념, 방법론, 인간형, 조직관리, 정책문제속성, 조직구성원역량, 범주, 관리초점, 조직역량에서 NPM적인적자원관리와공공가치, 협업등에서차이가있음을알수있다. 3. 인력재배치에관한주요논점 1) 인력재배치의개념 어느조직에서나인적자원은고정불변의지위를유지할수없다. 조직환경 35
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이변하고, 조직미션과전략이변하면서, 조직은이를가장적절하게이행할수있는인력을적재 적소에배치나재배치를한다. 인력배치와관련된용어로는인사교류, 인사이동, 전환배치, 배치전환, 인력재배치, 순환보직, 유동정원등이있으며, 이같은다양한유사용어간의체계적인정립이요구된다. 인력배치를협의로보는 Gajduschek & Linder는인력배치란, 공직안이나밖에서조직구성원들의근무상태에는영향을미치지않는방식으로임시로이동하는것 이라한다 (Gajduschek & Linder, 2011: 22). 한편, 국내견해는광의로인식하고있다. 유민봉 임도빈 (2012) 은인력 ( 재 ) 배치는인사이동과관련하며설명한다. 인사이동이란, 현직위에서다른직위로옮겨가는모든유형의직위변동을의미한다. 여기에는승진, 강임, 전직, 전보, 겸임, 파견, 전입 출입등이포함된다. 고한다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 280). 인사이동은조직에서직위의위치를변경시키는것으로크게수직적이동 ( 승진, 강등 ) 과수평적이동 ( 배치전환 ) 으로구분할수있다. 조직은필요로하는인력에대한선발과정을거쳐유능한인재를선발 배치하고, 일정기간후배치전환 ( 전환배치 ) 을하게된다 ( 손원준, 2008: 345-6). 배치란, 각직무에조직구성원을배속시키는것을말하며배치전환이란, 일단배치되었던구성원을필요에따라서현재의직무에서다른직무로바꾸어재배치하는것 을말한다 ( 손원준, 2008: 346). 앞선견해들을근거로인력 ( 재 ) 배치를정리할수있다. 즉, 인력배치란, 조직의전략과인적자원계획에따라직무와직위에대한분석과평가, 그리고조직구성원의자격및역량에따라임용하여배치하는것이라할수있다. 한편인력재배치 2) 란, 직위와직무에배치된인적자원이조직에서다양한요인으로다 2) 본연구가정부3.0 시대의공무원인력재배치에관한연구인데, 인력재배치는과거에도있었고, 현재에그리고미래에도발생할것이다. 여기서인력재배치에관한내용은종전전통행정및 NPM적관점에서의인력재배치뿐만아니라, post-npm 시대에부합하는인력재배치내용을종합적으로검토하되, 다만제5장과제6장에서는주로 post-npm 시대부합하는교차기능적난제와정책문제, 행정수요와행정서비스를해결할수있는다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에인력재배치방향및방안에초점을두기로한다. 36
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 른직위나직무로다시배치되는것이라할수있다. 인력재배치는인적자원계획, 직무교육, 역량개발, 성과관리, 보수관리등다양한인사제도등가결부되어이루어질수있다. 인력재배치와관련된용어중에서순환보직 (job rotation) 은공무원개인의능력발전을목적으로제도화된배치전환 3) 을말한다. 순환보직은적재 적소배치의원칙 4) 과함께우리나라공무원인사의근간을이루는기본원칙이라할수있다. 재직공무원의전보에대해규정한 공무원임용령 제44조는순환보직의취지를잘나타내고있다 ( 김광호, 2008: 66). 우리나라공무원순환보직은다양한경로로경력을확대해우수인재로서의경험과식견을높이려는목적을가진다. 현재와미래의격차를줄일수있는본인의노력과조직몰입을유발할수있다. 또한, 오랜동일직무의타성해소, 장기간근무로인한이해관계자간의유착관계혹은이해충돌의가능성방지, 적성혹은직무불일치에따른부적합배치를개선할수있다. 박동서 (1994) 에따르면, 인력재배치는 ⅰ) 일과사람의끊임없는조화장치로서일에적응하지못하는사람에게직무재적응의기회를제공하며, ⅱ) 연관된직무경험의다양한기회를제공하여조직구성원개개인에게는능력개발및직업경쟁력향상교육의계기를, 조직에는생산성제고와인재확보의계기를제공하며, ⅲ) 직무배치전환은조직침체의방지와할거주의극복측면에서도반드시요구되는인사제도이다 ( 박동서, 1994; 이도형, 2007: 145에서재인용 ). 이런점에서인력재배치는 조직구성원의역할인지부조화치유및역할수행능력향상의새로운계기로작용할수있다 ( 이도형, 2007: 150). 3) 배치전환 (reassignment transfer) 은수평적인사이동으로동일직급내의이동이므로보수의변동이수반되지않는것이특징이다. 배치전환은기준에따라여러가지유형으로나눌수있는데, 직무성격의변화를기준으로해서직렬의경계를넘느냐의여부에따라구분하면전보와전직으로나눌수있다. 전보는동일직렬내에서의수평이동이며, 전직은동일등급의다른직렬로의이동이다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 295-298). 4) 보직관리의원칙을적시한국가공무원법제32조의5 제2항은 소속공무원을보직함에서는당해공무원의전공분야 훈련 근무경력 전문성및적성등을고려하여그적격한직위에임용하여야한다 고규정하고있다 ( 법제처국가법령정보센터, 2016.4.5). 37
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 2-7 인력재배치의효율성과문제점 효율성 핵심역량강화를위한효율적인력활동 다양한직무경험을통한창의적전문인력양성 고용을유지해주어사기저하를가져오는다운사이징의단점보완 새로운직무의창출을통한사업기회확대 장기근무에따른매너리즘방지 문제점 조직목적을강요한일방적효율추구 사기저하를가져오는부적격인력의배치 불필요한직무에의배치로자연감퇴유도 재교육기회없이이루어지는무리한직무배치 불필요한위인설관방식의조직개편을동반 단기수익을노린전술적차원에서의실행 출처 : 임준철 (1997); 이도형 (2007: 170) 에서재인용 그러나인력재배치는개인보다조직관점에서주로이루어지고, 조직구성원 의경력개발과무관하게이루어질수있으며, 직위와직무간의정합성이떨어 지면조직몰입과조직생산성에오히려역효과가발생할수있다. 2) 인력재배치의비정합성 인사가만사 라는말이있듯이, 어느조직이든최적의인력이적재 적소에배치되어야조직의미션과비전및전략을수행하여의도한목적을구현할수있다. 그러나조직이필요로하는인재상과조직구성원간에는서로불일치하는것이현실이다. 또한, 아무리유능한인재라도직무나업무에배치가잘못되면부조화가발생할수밖에없다. 인적자원관리의정합성은업무환경에서조지구성원의태도와행태에영향을주며, 직무만족, 조직몰입및이직률에영향을준다 (O'Reilly et al., 1991). 직무나직위와조직구성원의자격이나역량이조화롭게어울린다면조직의자원낭비를최소화할수있고애초의도한조직의목표를달성할수있을것이다. 그러나현실에서어느조직이든직무와직위그리고구성원의자격과역량이일치하는것만은아니므로조직관리와인사관리에서매우힘든부분이바로적재 적소인력재배치의부조화 (mismatch) 라할수있다. 이러한부조화는여러형태가있는데, 조직구성원의스킬 (skills) 이란관점에서볼수있다. 38
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 구성원의현재스킬과그들의직무에서요구되는스킬간의부조화가발생하면인적자본의총량증가비율이낮아지고, 결국미래생산성을약화할수있다 (Braconier et al., 2014; McGowan & Andrews, 2015: 7에서재인용 ). 따라서 스킬의부조화를줄이기위해서는인적자본의총량을효율적으로유지하고, 역량수준을높여야한다 (McGowan & Andrews, 2015: 7). 국가간에과잉혹은과소스킬의비율을 [ 그림 2-3] 에서파악할수있다 (McGowan & Andrews, 2015: 10). 현재의스킬수준과직무에서요구하는스킬간부조화가과잉혹은과소를파악할수있다. OECD 국가에서우리나라의인적자본할당의효율성은호주, 아일랜드, 독일등과더불어과잉스킬의모습을나타낸다. 그림 2-3 스킬부조화의구성요소 출처 : McGowan & Andrews(2015: 10) 스킬부조화에미치는요인은다양한데, 핵심적인두가지요소중하나는개인, 업무환경, 직무성격이고다른하나는정책환경이다. 개인및직무성격은나이, 성, 기업규모와관리품질로구성된다. 정책환경은틀, 정책, 주택정책, 노동시장과교육정책등이다 (McGowan & Andrews, 2015: 12-17). WEF 역시노동시장에서다른유형의스킬부조화가존재함을지적한다. 스킬부조화는상당한경제적 사회적비용을유발하고, 노동시장의파열과고용 39
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주의관행은채용의어려움을가중한다. 개인일생에영향을미치며, 일부스킬 부조화는위기에서더욱주목받는다. 기술인력의스킬부조화의형태는다음 과같이구분할수있다 (WEF, 2014: 7-8). 표 2-8 스킬부조화의유형및원인 부조화유형스킬부족자격부조화자격및교육미흡스킬격차스킬의과대혹은과소 원인 특정스킬에대한요구가보수와일치된스킬을가진인력공급을초월함 자격수준과자격의분야가직무를적절하게수행하는데요구되는자격과다름 자격및교육수준이적절한직무수행의수준보다높거나낮은경우 스킬의유형혹은수준이적절한직무수행요건과차이 스킬수준이적절한직무수행에필요한스킬보다높거나낮은경우 출처 : WEF(2014: 7) 이러한부조화의다양한요인은직위와조직구성원의부조화, 조직구성원간의부조화, 조직구성원과조직문화간의부조화로구분할수있다. 결국, 인적자원의적절한배치나재배치를위해서는조직, 조직구성원, 조직문화간에정합성을높일수있는조직관리및인사관리가이루어져야한다. 인력배치차원에서본다면, 채용에서적격자를선발하여임용하는것이관건이다. 공무원시험에서지식측정의경우는종전보다다양화되고합리화되어가고있지만, 여전히신규채용자의인품이나윤리차원등에서적격자와부적격자를구분할수있는방식은여전히미흡하다고할수있다. 따라서입직단계인채용에서임용에이르는과정에서직무와직위에가장부합할수있는인적자원을확보하는것이전제조건이라할수있다. 3) 최적의 ( 재 ) 배치원칙과요건 복잡한정책문제나난제를해결해야할조직의인적자원관리에서는최적의 40
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 인력 ( 재 ) 배치가요구된다. 모든조직의인적자원관리자는인력을적재 적소 적시에최적으로 ( 재 ) 배치하려고한다. 그러나현실에서다양한요인에의한인력부조화나조직과개인의목적부조화등으로인해최적의인력 ( 재 ) 배치가쉽지않다. 이러한제약조건에서어느정도최적의인력재배치를이루기위해서는다음과같은원칙을고려할필요가있다. 조직은조직의다양한맥락 ( 환경, 권력관계, 직무분석, 이해관계자, 경력개발등 ) 에따라인력을배치혹은재배치할것이다. 적정배치의원칙으로박경규 (2008: 370-371) 는적재 적소 적시주의, 인재육성주의, 균형주의를, 그리고손원준 (2008: 351) 은실력주의및자기신고제도를제시한다. 표 2-9 적정배치의원칙 적재 적소 적시주의 인재육성주의 적재 적소 적시 (right man, right place, right timing) 는구성원을배치전환시키는데구성원의능력 ( 적성 )-직무-시간세측면을모두고려하여이들간의정합성을극대화시켜야한다는원칙 개인이갖고있는능력및적성과직무가요구하는자격요건간에불균형이나타날경우, 자격과잉 (over-qualified) 혹은자격미달 (underqualified) 현상이발생함 자격과잉의경우, 해당구성원은수행하는직무에만족하기가어려우며, 자격미달인경우, 해당구성원은직무에대해두려움과성과미달로인한보상의삭각등에대한불안감을갖게됨 배치전환에서시간개념은바로해당구성원을특정직무에언제배치하느냐에관한것임 능력-직무간의적합성이존재할지라도해당구성원은특정직무를다년간수행하게되면매너리즘에빠지게됨. 따라서시간적합성 (timing) 은조직및개인의입장에서배치전환의 시기 에대한합리성과관련된요소임 인재육성주의는구성원에게배치전환을통해능력이신장될수있도록하다는원칙임 조직에서개인은교육훈련이라는직접적인방법을통해지식 기능을습득할뿐만아니라간접적인방법인새로운직무를수행하는과정에서자연스럽게지식 기능을습득하게됨 따라서조직은개인에게보다도전적인직무를부여함으로써직무수행을통해능력신장이되고나아가개인의성장욕구및자기실현욕구가충족될수있어야함. 인재육성주의는바로성장욕구-직무간의정합성을극대화시키는원칙임 41
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 균형주의 실력주의 자기신고제도 균형주의는위두가지원칙을실행에옮기는데있어서조직전체구성원상황을고려하여배치전한을하는원칙임. 즉, 개별구성원들이보유하고있는능력과성장욕구들을현재존재하는직무들이 100% 충족시킬수없을때, 능력-직무, 성장욕구-직무간의정합성정도를상대적으로극대화시켜야한다는것임 균형주의는개인별직무적합성의극대화보다개인-직무간의연결의합이조직전체적으로볼때조직력증가, 협동시스템구축, 나아가종업원의전체사기증가를중요시하는원칙임 능력을발휘할수있는영역을제공하고올바르게평가된실력과업적에대해서만족할수있는대우를하는적재 적소원칙으로광의개념이라할수있음 특히, 향후조직생존을위해서소수정예의원칙과이를지원키위한저임금 고효율로운영체질로전환하기위해서는만능기능자를키우도록작업조별순환제도를이용하고, 관리직에서는동시병행적복수직무처리가이용됨 적정배치를위해자기신고제 ( 현재직무에대한만족도, 장래희망직무, 애로및건의사항등을기술 ) 를통한본인희망을최대한고려해서직무여건이허용하는범위에서배치할필요 주 : 적재 적소적소 주의, 인재육성주의, 균형주의 ( 박경규, 2008: 370-371); 실력주의및자기신고제도 ( 손원준, 2008: 351) 를근거로작성함 인력재배치는단순히부서간의직무배치전환이나개인경력관리차원에서의재배치가아니라, 조직의생존을위해불가피하게실행해야할중요한전략적조직혁신개념의하나이다 ( 이도형, 2007: 170). 이런관점에서최적의인력재배치는 AI 등 4차혁명시대에도매우중요한인적자원관리의하나이다. 그러나현실에서다양한제약요인이작용하여최적의인력재배배치원칙을적용하기가쉽지않다. 이를완화하기위해서는적정수준의인력재배치가필요하다. 적정배치란, 적재 적소의배치원칙을실현하는구체적인과정이다. 적재란직무를수행해야할사람이며, 적소란적재가작용해야할직무를말하므로이두가지가합치될수있는점을발견해야한다. 적정배치는사람 ( 적재 ) 과직무 ( 적소 ) 가지니는요건을설정한다음마지막으로배치를결정해야한다 ( 양훈모외, 2006: 89). 적정배치를위해서는사람과직무의요건을갖출필요가있다. 사람과직무요건의적정배치상직무의요건이란, 직무를올바르게수행함에구성원에 42
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 게요구되는신체적 정신적자질을의미한다. 이러한자질을분석하면, ⅰ) 직무가요구하는능력수준, ⅱ) 직무가요구되는인격특성, ⅲ) 직무의수행이구체화한조직환경, ⅳ) 직무의조직상지위등을의미한다 ( 양훈모외, 2006: 89). 이와같은직무의요건이설정되면이에적합한사람의요건도동시에결정되어야한다. 표 2-10 조직구성원의요건 신체적특성 정신적특성 배경 건강, 역량과인내력, 신체의크기, 신체의허용단계등 감각의정확성, 기능이나특수능력, 기질이나성격상의특성등 일반적교육, 전직경력, 직무상의훈련등 출처 : Ghiselli & Brown(1955: 19) 양훈모외 (2006: 90) 에서재인용 직무와조직구성원의요건이적정수준에서확보된다면, 다음과같은배치결 정요건이필요하다. 표 2-11 배치결정요건 각부서의소요적성표에서적격자기준을정함 배치에대한희망직종을 1지망, 2지망으로조사하여정함 지원직의적격자기준에본인의고사판정이일치하는경우에는지망에따라배치 각부서에서요구하는인원이지망하는인원보다적을때는 2지망, 3지망에서충원 각부서에서요구하는인원수만큼적격자가없을경우에는적격자기준을완화출처 : 양훈모외 (2006: 90-91) 사실, 위와같은직무와조직구성원의요건을조합하여인력을재배치하는접근은전통행정인 NPM 차원에서활용된것이다. post-npm 차원에서는직무와조직구성원의정합성뿐만아니라난제를해결할수있는 T형인간의자질이요구된다. 즉, 개인혹은조직내부에서는자기분야에서의전문성과역량을갖추어야하며, 조직간에는다른조직구성원이나다른조직과의소통, 협조, 조정그리고협업을할수있는역량이더욱필요하고중요하다. 또한, 직무역량 43
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 역시교차기능이나업무에필요한특화된전문성과스킬이매우중요시된다. 4) 인력재배치의유형 그동안인력재배치라하면, 조직구성원의인력감축, 새로운곳에적응해야하는문제, 경력단절등과연관시키는경향이있다. 그러나인력재배치는효율적이고역량있는인력을적재 적소에배치하여조직의시너지를끌어낼수있다는확신을하고추진해야한다. 현실에서인력재배치는조직의맥락에따라서다양한방식으로추진할수있다. 현재공직에서채용과시보를거친배치, 경력개발차원의순환보직, 전보 전직, 파견, 인사교류등에서의재배치형식으로이루어지고있다. 민간부문에서의인력재배치는주로생산및판매변화에의한배치전환, 순환근무, 교대근무, 교정적배치전환, 임시배정등 5) 의방식이적용된다. Bossaert 는이동의유형과가능성을구조적이동, 기능적이동, 공직외의이동으로제시한다. 첫째, 구조적이동 (structural mobility) 은전문적인기술의변화없이부처간에발생하며, 이동은업무내용의변화없이직무를변경하는 5) 첫째, 생산및판매변화에의한배치전환은제품시장의환경변화로인해생산및판매상황이바뀌게될때, 기업은이에따른내부노동시장에서의인력수요와공급을조절하기위해배치전환을추진한다. 둘째, 순환근무는주로경력개발의목적으로시행되는배치전환의형태로서구성원이특정직무에오래근무했을경우, 타성에빠지는것을막기위해도입된다. 또한, 경력계획의하나로새로운직무를수행하게하여스킬다양성 (skill variety) 내지능력신장을할기회를제공하여구성원의경력욕구를충족하기위해도입한다. 셋째, 교대근무 (shift transfer) 는경력개발과관계없이수행하는것으로업무는변화되지않고, 다만근무시간만바뀌는배치전환의한형태이다. 예를들어, 기계설비를 24시간계속가동해야하는경우, 3교대또는 2교대근무인력편성이불가피하며, 지하철과같이운행시간이하루에 8시간을초과할때교대근무제도도입이불가피하다. 넷째, 교정적배치전환 (remedial transfer) 은개인의적성이해당직무와맞지않았을경우, 특정개인이직업집단내인간관계에문제가생겨협동분위기가훼손될때, 상사와부하간갈등이심화할때등의상황에서발생한다. 이런경우, 해당구성원을다른작업집단혹은직무로배치전환시킴으로써개인-직무-작업집단간의적합성을극대화할수있다 ( 이상 Pigors & Meyers, 1981: 310-314; 박경규, 2008: 371-2에서재인용 ). 다섯째, 임시배정 (transitory experience) 은특수직위나위원회등에잠시배정하여경험을쌓게하여앞으로맡게될임무에대비케하는방법으로승진이예정된사람에게사전교육하는방식으로사용할수있다. 때로는현재의직무를수행시키면서새로운임무를부과시키기도한다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 258). 44
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 것으로한정한다. 이유형은개인적인경력계획과발전을위해활용될뿐만아니라관리상분열과서로다른행정상의하위문화형성을주로막는다. 또한태도와행위를표준화하고내부협력을증진시키기위해이용된다. 둘째, 기능적이동 (functional mobility) 은주로전문기술영역의변화에초점을맞추며, 다른부서나다른부 기관으로의이동이발생하게된다. 이유형은다양한활동영역으로부터경험을얻기를원하는공무원들사이에서발생하는좁은시야와사기저하를막는다. 셋째, 공직외의이동 (mobility outside the public sector) 은민간부문으로의이동과조직간이동을포함한다. 공무원개인에게다양한직무경험과새로운업무방식과활동의소개등을통해흥미로운직무확충 (job enlargement) 과직무다양성 (job enrichment) 의기회를제공한다. 민간부문으로의제한된이동은공공부문에참신한아이디어를주입할뿐만아니라공공부문의전문기술과관리기술을강화하는데도움이된다 (Bossaert, 2003: 3; 김윤권 오시영, 2013: 201에서재인용 ). 한편, 의료인력의강제배치제도사례를소개하면다음과같다. 여러나라에서지방또는농어촌지역의의료인력부족을해결하고의료형평성을제고하기위해다양한형태의의료인력강제배치제도를활용하고있다 ( 권경희 김대진, 2013: 234). 외국의의료인력강제배치제도와비교하여보면크게정부고용형, 혜택제공형, 무혜택형으로구분할수있다. 우리나라에서도군복무와연계한의사, 치과의사, 한의사의공중보건의사제도가운영되고있다. 표 2-12 외국의의료인력강제배치제도 유형내용예 정부고용형 전문의료인력은정부를위해근무하도록요구됨 민간혹은정부외의기관에서근무할기회가거의없거나존재하지않음 보건부는전문의료인력을해마다필요한수요에근거하여전국어디에나배치할수있는권한을가짐 호주, 이란, 미얀마, 쿠바 혜택제공형 교육연계형 졸업전교육과정 학생들은교육과정을완수하기위한훈련의일환으로지방실습을수행하도록요구됨 뉴질랜드 45
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 유형내용예 강제배치제도의요구조건을충족시키지못할경우학위가주어지지않음 졸업후전문화과정장학금연계제도 졸업생은졸업후전문화과정진입의전제조건으로서의료취약지역에서근무하도록요구됨 장학금을지원받은해만큼졸업후지방근무가요구됨 몽골, 베트남호주일본 교육연계형생활지원형 업무수행자격을얻기위한과정 승진의조건 농어촌지역에서강제배치제도기간이완료된이후에도졸업생의정착을장려하기위함 남아공페루케냐, 잠비아 조합형 교육, 고용, 생활지원형조합태국 무혜택형 아무런혜택이제공되지않음 졸업자들은의료취약지역에서혜택없이통상 1년간의근무가요구됨 인도, 말레이시아, 멕시코 출처 : 권경희 김대진 (2013: 234) 공공부문에서인력재배치를추진하기위해서는행정수요와정부기능의재조정과연계시켜서파악해야한다. 정부3.0의핵심목표인서비스지향정부, 유능한정부, 투명한정부의핵심과제를수행하기위해서는다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 과의협업이필요하다. 협업을뒷받침하기위해서는다수조직간공동의문제인식, 목적, 노력을통해시너지를도출할수있는행태와문화가필요하다. 이를위해미시적으로는직무분석이나업무량분석을통한조직내부에서의인력재배치를할수있다. 또한, 동일직렬내에서이루어지는전보와직렬을넘어서는수평적이동인전직을활용할수있다. 그리고조직상호간에직무분야가유사한범위내에서한시적으로공무원의수평적이동을허용하는인사교류제도를활용할수있다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 281). 46
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 5) 인력 ( 재 ) 배치의모형 인력배치를하기위해서는다양한요인을고려해야한다. 민간조직의경우는수익창출을극대화하기위해서적시에적재 적소를배치할가능성이크다. 그렇지만, 생산성과수익성그리고신속성을중시하는민간조직과달리, 공공조직은정책, 법령, 형평성, 일정주기, 감독등이서로얽혀있으므로적재 적소배치가쉽지않다. 경찰인력배치를예를들면다음과같이고려할요인이많다. 노호래 (2006b) 는 경찰관서의규모를결정할때고려해야할변수로는흔히관할지역의특성, 치안수요, 예산과가용인력등을고려해야한다. 고제시한다. 구체적으로보면, 첫째, 관할지역의특성은관할면적이나인구를고려하지만, 그수적크기자체보다는오히려그특성이더욱중요하다. 가령, 도시지역인가농어촌지역인가, 상가와주택가의크기는어느정도인가, 유흥업소와같은범인가능환경은얼마나되는가, 도로의총길이와넓이는얼마인가, 관할인구의상주인구와유동인구의비율은얼마인가, 지역주민의구성및성향 ( 연령분포, 직업, 경제활동인구수, 실업자수, 1인당국민소득등 ) 은어떠한가에따라치안수요가크게달라질것이다. 둘째, 치안수요의요소로는총범죄발생건수, 중요범죄발생건수, 교통사고발생건수, 보호조치대상자발생건수, 민원접수건수, 방범진단대상업소수등이해당한다. 셋째, 예산과가용인력의요소로는경찰전체또는소속지방경찰청, 경찰서의예산을포함하며, 가용인력규모는순찰지구대의규모를결정하는중요한요소이다 ( 노호래, 2006b: 25-26). 인력배치과정에서고려하는이러한요소들은인력 ( 재 ) 배치전단계, ( 재 ) 배치단계, ( 재 ) 배치후단계로구분하여적용할필요가있다. Celik은경찰인력배치단계모형과고려요소를제시한다. 특히, 배치前단계는경찰배치의전제조건을고려해야하고, 배치단계에서는업무환경, 직무만족감, 조직요소 ( 미션, 근무연한, 업무량등 ) 를고려해야한다. 그리고배치후에는조직몰입과조직요소그리고경찰관의인구학적특성등을통합할것을제시한다 (Celik, 2010: 12). 47
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 그림 2-4 배치통합모형 출처 : Celik(2010: 12) Celik 의인력재배치모형은인력재배치단계별필요한요소들을유기적으로고려하면서추진해야한다는측면에서매우신중하고체계적인접근이라할수있다. 한편, Wilson & Weiss는전형적으로경찰인력수준을결정하는데는 4가지모형을제시한다. 즉, 1인당접근 (the per capita approach), 최소충원접근 (the minimum staffing approach), 공인된수준접근 (the authorized level approach), 업무량기반접근 (the worked-based approach) 이다. 각접근은각각모형의가정, 계산용이성, 용도, 타당성과효과성에서다르다 (Wilson & Weiss, 2014: 5). 표 2-13 경찰인력배치전형적모형 1 인당접근 의의 많은경찰기관은거주인구를통해공동체가필요로하는경찰관수를추정함 (Adams, 1994; Orrick, 2008; Wilson & Weiss, 2014: 5에서재인용 ) 1인당접근은 1인당최적경찰관수를결정하고관할구역인구에필요한경찰관수를추정함 최적경찰관비율을결정하기위해기관은비교집단 ( 위치, 규모, 범죄 ) 의비율 48
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 을비교할수있음 1인당접근은방법론적단순성과해석이쉬움 유사한비교집단과비교할수있음 최소충원접근공인된수준접근 한계의의한계의의한계 관할구역에의한업무량의밀집도를설명하지못함 인구특성 ( 가령, 관광지의계절적이동등 ) 혹은인구증가및축소에대한장기적추정을설명하지못함 경찰스타일, 서비스전달, 범죄대응시간등을설명하지못함 관할구역중에서공동체맥락의차이점을설명하지못함. 가령, 서비스지역규모, 날씨유형, 물리적장벽 ( 강, 산, 교량, 터널등 ) 비범죄관련기능및활동을설명할수없음 언제든지경찰관안전을유지하고공공을보호할수있는적절한수준을기준으로충분한순찰경찰관을배치해야한다는것임 (Demers et al., 2007; Orrick, 2008; Wilson & Weiss, 2014: 6-7에서재인용 ) 최소충원접근은상당히일반적이며 (Kotsur, 2006; National Sheriffs Association, 2007; Wilson & Weiss, 2014: 7에서재인용 ), 조직의정책및집합적 협상적합의를통해일반적으로강화됨 최소충원수준에대한객관적표준은없음 기관은최소충원수준을설정할때인구, 신고건수, 범죄율, 다른변수들을고려할수있음 업무량이많을때너무적은경찰을배치할수있으며, 반면업무량이적을때너무많은경찰을배치할수있음 역설적으로최소충원은업무량기반이아님에도기관의업무량은최소충원수준에서보장되어야한다고주장함 기관성과나필수적인경찰관안전수준을개선하지못하며, 기관의민첩성과유연성정도를감소시킴 어떤기관에서는인지된최적충원수준이되어기관은최저수준의업무만을결정함 경찰관할당에필요한수를구체화하기위해예산배정을활용함 (Wilson et al., 2010; Wilson & Weiss, 2014: 7에서재인용 ) 전형적으로공인된수준접근은자원이용가능성과정치적의사결정에의해이뤄짐 이는서비스수요, 공동체기대, 효율성분석등과같은식별된기준과반대로점증적예산과정을반영함 공인된수준이무엇을의미하는지를결정하기어려움 만일실질적경찰관숫자가공인된수준을충족하지못한다면, 경찰리더십, 49
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 계선과참모, 공동체에관해서기관인력이부족하고업무량이많다는오해를낳을수있음 (Baker & Harmon, 2006; Wilson & Weiss, 2014: 7에서재인용 ) 만일공인된수준보다높지않다면충원 선발 훈련 이직에서의변동은공인된수준아래로되어실질적충원수준이내려갈수있음 경찰부서가공인된강점아래로운영된다면도덕성과생산성을약화시킬수있으며 (Shane, 2010; Wilson & Weiss, 2014: 7-8에서재인용 ), 공동체는공공안전을담보할수없을것임 업무량기반접근 의의 한계 적절한인력수준을결정하려는보다포괄적인시도는서비스지표에따른수요에기반을둔실질적경찰업무량을고려함 (Lumb, 1996; Wilson & Weiss, 2014: 8에서재인용 ) 업무량접근은현재활동수준을모형화함으로써미래경찰부서의충원수요를추정함 (Wilson & McLaren, 1972; Orrick, 2008; Keycare Strategy Operations Technology, 2010; Wilson & Weiss, 2014: 8에서재인용 ) 이는추가자원이나현재자원재배치에대한수요를결정하는데도움이되며, 개인과집단성과및생산성을평가하며, 변화는활동수준과조건을보여주는업무량추세를파악할수있음 (Hale, 1994; Shane, 2007; Orrick, 2008; Glendale Police Department, 2009; Wilson & Weiss, 2014: 8에서재인용 ) 업무량분석은모든수준의경찰부서및모든핵심기능에서이루어질수있음 (Hale, 1994) 불행히업무량기반평가를수행하기위한보편적으로받아들여주는표준방법은없으며, 실무적으로도의사결정에서이를활용하지않는다고함 (Fritsch et al., 2009; Wilson & Weiss, 2014: 8에서재인용 ) 기관마다업무정의와측정은다양하며 (Shane, 2007; Orrick, 2008; Wilson & Weiss, 2014: 8에서재인용 ), 업무량기반평가를수행하는방식을아는것은행정가에게도전이될것이며, 전형적업무량모형은복잡하며엄밀한계산이요구됨 경찰관이나공동체가결정하기가정치적으로매우어려운다양한이슈 ( 가령, 거리순찰은몇번이나이루어져야하는가등 ) 에관한가정과결정을요구함 소프트웨어프로그램이업무량분석과정을단순화시킬수있지만이러한방법이항상명확한것은아니며, 어떤기관에서는부적절할수있음 또한환경적그리고기관구체적변수에대해설명을할수없음. 기관은쉽게학습하고이해할수있는충원분석을통한업무량기반방법론을선호할것임 출처 : Wilson & Weiss(2014: 5-8) 를근거 ( 재인용포함 ) 로작성함 50
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 경찰관인력재배치모형은인력공급과수요가탄력적으로이루어질수있다. 사건과사고와연계된경찰의예방-처리-관리단계별시급성, 적절성, 효율성, 효과성을고려하여적정한수준의인력을재배치할수있다. 그러나다른정부기능은인력의수요와공급이탄력적이지않으며, 객관적인업무량이나성과를측정하기가쉽지않기때문에적정한수준의인력을재배치하는데다양한제약들이존재하며, 종전방식대로재배치가이루어지고있다. 앞으로교차기능과다수조직관련정책문제, 난제, 행정수요를해결 충족하기위한적시에적재 적소에인력재배치가이루어져야할것이다 51
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 3 절본연구의접근틀 정부3.0 시대인력 ( 재 ) 배치의합리화를위한방안을제시하기위해서본연구는다음과같은논리및체계로접근한다. 제1장에서는국내외행정환경및행정수요의변화에따른정부인력의효율적운영을위한인력재배치에관한연구의필요성과목적, 연구의범위와내용, 연구의방법과흐름도를제시한다. 제2장에서는인력재배치에관한선행연구및이론을검토한다. 이를위해서 1절에서는글로벌정부운영의패러다임변화를정부운영의논리, 정부운영의패러다임변화, 정부3.0과협업을중심으로검토한다. 2절에서는인력 ( 재 ) 배치에관한이론적검토를글로벌인적자원관리의트렌드분석, 전통행정과 NPM 및 post-npm 시대의인적자원관리, 인력재배치에관한주요논점을중심으로검토한다. 3절에서는앞서논의된선행연구와이론기반으로 4장과 5장을수행할수있는본연구의접근틀을제시한다. 제3장에서는인력재배치와관련된실태를분석한다. 1절에서는주요국인력재배치와관련된사례를영미권 ( 영국, 미국 ), EU권 ( 독일, 프랑스 ), 아시아권 ( 일본, 싱가포르 ) 을선정하여분석한다. 2절에서는글로벌외국기업 (Hewlett- Packard, Google, IBM) 과글로벌국내기업 ( 삼성전자, LG전자, 현대중공업 ) 을중심으로인력재배치관련사례를분석한다. 3절에서는중앙정부, 지방자치단체, 공공기관의인력재배치관련사례를분석한다. 제4장에서는인력재배치와관련된이론과선행연구, 그리고실태분석을통해서도출한내용을토대로인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부3.0 시대인력운영효율화방향에관한질문을중앙부처와지방자치단체공무원을대상으로인식조사를수행하고그결과를분석한다. 제5장에서는정부3.0 시대의공무원인력재배치방안을제시한다. 정부운영의논리에따른인력재배치방향 ( 미래정부모형과공무원의역할, 정부운영방 52
정부운영및인력재배치에관한이론적검토 제 2 장 식에따른인력재배치방향 ), 인사운영실태에근거한인력재배치방안 ( 인사제도차원, 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 ), 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 ( 조직관리및인적자원관리관점, 정부3.0 시대인력운영의최적화방안 ) 을제시한다. 제6장에서는전체내용을요약하고결론을제시한다. 이어서정부3.0 시대공무원인력운영의효율화를위한이론적 실무적 제도적 정책적제언을제시한다. 이상과같은논리를통해본연구의전체적인분석틀을제시하면다음과같다. 그림 2-5 본연구의접근틀 53
제 3 장 인력재배치관련실태분석 제1절주요국인력재배치실태분석제2절민간부문의인력재배치실태분석제3절우리나라공공부문의인력재배치실태분석
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 3 장인력재배치관련실태분석 제 1 절주요국인력재배치실태분석 본절에서는영미권 ( 영국, 미국 ), EU권 ( 독일, 프랑스 ), 아시아권 ( 일본, 싱가포르 ) 을중심으로인력재배치와유사한실태및사례를분석한다. 이들국가를선정한논거는인력재배치와관련된유사한제도나정책그리고사례가있기때문이다. 다만, 외국도공식적으로인력재배치를추진하거나관련문헌을공개하는경우는거의찾을수가없는현실이다. 따라서사례를검토함에인력 ( 재 ) 배치와직접관련된문헌과자료를얻기어려운경우에는인력재배치와간접적으로관련된제도 ( 인사교류등 ) 나정책을분석한다. 1. 영미권사례 1) 미국 우리나라행정차지부가조직관리지침등을통해일괄적으로방향을제시하고각부처가수행하는인력재배치방식과는달리, 미국에서는이러한방식을찾을수없다. 따라서여기서는미국의인력재배치사례인경찰인력의배치를통해서분석한다. 경찰인력의재배치를 1인당소득및 1,000명당비율의문제점및업무량모형을중심으로검토한다. 또한, 미국의공공부문과민간부문간의회전문인사를검토한다. 56
인력재배치관련실태분석 제 3 장 1 1인당소득및 1,000명당비율의문제점미국 Oregon주경찰서인력배치는전통적방법인 1인당 (per capita) 혹은 1,000명당비율의문제점을인식하고다음논거를제시한다 (City of Glendale Arizona, 2010: 15). 표 3-1 경찰인력배치논거 1인당혹은 1,000명당비율은비교된관할구역의업무량수준의심각성을고려하지못함 - 가령, 범죄율은공동체에서수많은심각한범죄와같은업무량분석을고려하지못함 1인당혹은 1,000명당비율은대안적서비스전달혹은차별화된법집행반응에대한관할구역의접근을고려하지못함 - 민간인을활용하거나공동체에서요구하는서비스나업무량은경찰인력수준에큰영향을줌 - 민간인수준 ( 가령, 공동체서비스경찰, 전화보고, 온라인서비스등 ) 은경찰인력의효율성과효과성을극대화할수있게함. 이러한자원은위비율에반영되어있지않음 1인당혹은 1,000명당비율은제공되는서비스수준이나관할구역이법집행서비스전달에있어철학을고려하지않음 - 가령, 공동체지향혹은문제지향경찰, 소극적 vs 선제적접근, 문제해결에있어다른지역법집행자원의활용등 1인당혹은 1,000명당비율은운영적접근뿐만아니라특수집행및지원부서와같이정규적인순찰인력에영향을주는차별성을고려하지못함 1인당혹은 1,000명당비율은지형적, 서비스지역거리, 순찰인력수요에영향을주는대응적어려움등을고려하지않음 1인당혹은 1,000명당비율은인구특성, 가령, 계절에따른인구유동이많은통근자, 대학도시등의대량이동을고려하지못함출처 : City of Glendale Arizona(2010: 15) 1인당혹은인구 1,000명당경찰비율을기준으로인력재배치를책정하는방식은관할권중심의칸막이시대에부합하는효율성기준의접근이라할수있다. 그러나국내외경찰환경이급변하고예측하기어려운사건 사고가빈발하면서경찰관이맡아야할기능이더욱복잡해짐에따라경계중심의관할권논리에따른 1인당혹은인구 1,000명당경찰인력의재배치는위와같은한계를가질수있다. 57
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2 업무량모형 업무량기반모형은가령범죄, 사건, 추돌등사후적업무량기록을토대로구성된다. 이모형은경찰인력은 무엇을해야하는지 에대한직관적인설득력이있지만, 기록체계의취약성과남용의가능성에취약하다. 그리고이모형과관련된잘못된인센티브가연계될수있다. 업무량이많으면, 더많은자원이필요하게되어해당지역에서활동을줄이려는노력이없어지고, 성공에대한보상도없어진다 (City of Glendale Arizona, 2010: 17). 표 3-2 업무량모형유형 수요모형 (needs modes) 수요기반모형은독립적으로생산된사회-인구자료 ( 이는경찰업무량가령, 파면, 실업, 구성원다양성등과상당히밀접한관련됨 ) 를활용함으로써업무량모형에본질적인취약점을피할수있음 수요기반모형은실질적으로발생하는것이무엇인지라기보다는기대하고싶은것에대한예측치 이런방식은대다수중앙정부기금이배정되고자원이할당되는접근임 비록수요기반모형이업무량과관련된문제를피할수있지만, 실무자에겐덜직관적이며, 설득력이없음 목적모형 (goal models) 순찰, 조사, 행정처리등을분석하기위해비용-효과적으로경찰순찰인력수를배치 특히, 목적모형은추가적순찰인력자원은목적달성 ( 가령, 범죄감소, 초동대응시간축소, 시민만족도등 ) 과연계되어서측정되어야함 구체적목표와일관적자료-측정은추가자원의가치를결정하는데결정적임 명확한목적없이지역공동체와경쟁하기위해단순히더많은자원을투입하는것은경찰성과개선대신에비효율성을낳을것 출처 : City of Glendale Arizona(2010: 17) 업무량모형에서제시된수요모형은경찰환경의변화에탄력적으로대응할수있다는측면에서적시에대응할인력을확보할가능성이크다. 수요모형은새로운경찰수요와기능에탄력적으로적응할수있는장점이있다. 그러나경찰수요가감소할때과연인력을쉽게감소시킬수있는가에관해서는의문시된다. 한편, 목적모형은경찰존재의당위성을전제하면서경찰목적달성여부에따라인력을재배치한다는측면에서의의가있다. 그러나목적모형은 58
인력재배치관련실태분석 제 3 장 명확한목적을측정할수없는, 가령심리적안정등에대해서는취약성을드러 낼수있는한계를가진다. 3 회전문인사한편, 미국은공공부문과민간부문간에회전문인사가이루어지고있다. Revolving Door Working Group(2005) 에따르면, 기업의경영진들과특별이익단체들의대표자들은정부기관과밀접한관계를형성하였으며, 특히유관부문을감독하거나규제하는경우에회전문인사가심하다고한다 ( 김윤권외, 2011: 49-50). 표 3-3 회전문인사의유형 민간부문에서정부로의회전문 정부에서민간부문으로의회전문 정부에서로비스트로의회전문 기업의경영진들과기업로비스트들이정부기관의핵심직위에임명 역 ( 逆 ) 회전문 (reverse revolving door) 라고도하며, 이는정부직위에서행해지는정책형성과규제강화에있어서친기업적인성향을만들어냄 공무원들이수익성있는민간부문의직위로이동할때, 그직위에서새로운상급자에게불공정한혜택을제공하고자자신들의정부경험과연줄을활용할수있음 의사결정자들 ( 과거법률제정자들과행정부공무원들의예 ) 의이동은공무원들이이제는많은보수를받는지지자가되는것이고, 기업고객의이해관계를강화하기위해과거공무원시절의내부연줄을활용한다는것을의미함 출처 : Revolving Door Working Group(2005: 7-8); 김윤권외 (2011: 49-50) 에서재인용 회전문인사는우리나라낙하산인사와유사한맥락을갖고있어서부정적인식이있다. 전문성과역량을중시하는미국은탄력적인인력운영이이루어져, 그목적으로회전문인사방식이자유롭게이루어지고있다. 또한, 공공부문과민간부문간의협업적업무가빈번하게이루어진다는측면에서활용되고있다. 우리나라현실에서회전문인사보다는인사교류차원에서활용되어국정과제나협업과제를수행할필요가있다. 59
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2) 영국 영국은우리나라행정차지부의조직관리지침과유사한공직관리규정을가지고공무원의이동 (mobility) 을관리하고있다. 여기서는인사교류에해당하는이동과파견내용을중심으로관련사례를검토한다. Gajduschek & Linder(2011) 에따르면, 영국의공직관리규정은이동문제에대한틀을고안해냈다. 영국에서 HR의대다수문제는책임부서와기관으로위임된다. 조직구성원들은의무이동을하고있으며, 그것을결정할권한을가지고있다. 모든조직구성원은최소한 ⅰ) 합리적인출퇴근거리내의자리사이에서의이동, ⅱ) 파견근무동안집에서떨어져있는등의이동의무가있다. 이동요구는부서와기관에의해정당화되어야한다 (Gajduschek & Linder, 2011: 22). 표 3-4 영국공무원관리규정 부서와기관은조직구성원의이동을결정할권한보유 - 타부서와기관에통보하여잉여조직구성원과관련하여그들의주된관심, 구성원의수요와흥미를고려 정부조직이변하여직무가다른부서로이전될때, 일반적으로직원이업무와함께옮겨짐 공석과관련된정보흐름촉진 - 국무조정실은보직을받으려는자와잉여인력에관한세부사항을부서와기관이공유할수있도록연락처목록을갖고있음 교환계획촉진 - 부서와기관은공직과외부조직간교환을유인하며, 이동에만족할수있도록관심과흥미를고려하며, 나이와신분제한을두지않음 공직외부로파견된공무원은공무원의자격이계속유지되며, 정보, 품행, 규율의폭로와관련된 품행과규율 조항이그들에게지속해서적용됨 고위공무원중정규직직원들은영국고위공무원내어떠한자리로든이동을요구할수있음주 : Gajduschek & Linder(2011: 22) 를근거로작성함 영국공무원관리규정을통해서보듯, 영국공무원은비교적자신이선호하는 직무를표출하며, 부서와기관은이를반영하는인사이동을시행하고있다. 또 60
인력재배치관련실태분석 제 3 장 한인사이동에대한정보를투명하게공유하고있으며, 영국국무조정실에서이를총괄적으로관리하고있다. 또한, 나이등신분적제약을최소화하고있음을알수있다. 영국의인력배치는조직구성원의직무전문성과역량을우선하여고려하여임시로활용하고있다. 우리나라는순환보직이란명목으로경력개발이나본인의선호직무를최대한고려하기보다는순환기간에도달하였거나승진을위해거쳐야하는직위라는인식에따라이동이이루어지고있는현실이다. 영국의공무원관리규정에서중시하는개인의직무전문성과역량을고려한관련규정을벤치마킹할필요가있다. 한편, 영국은민관인사교류가비교적활발히이루어지고있다. 여기서영국의상호교류 (Interchange) 프로그램을소개하면다음과같다. 표 3-5 영국의상호교류프로그램 프로그램의목적 자격기준 프로그램관리와접근 프로그램참여자인공무원, 파견받는기관 (host organization), 고용인 ( 관리자 ) 3자에게혜택을주는프로젝트로고안됨 (Retrieved from http://www.interchange. gov.uk) (IGPDE Newsletter, 2006: 13에서재인용 ) 공무원들은다른곳으로부터배우고, 성공적인활동 아이디어 경험을공유할수있음 정부는전문성을강화할수있고, 정부바깥의조직들은공공부문의업무방식을더잘파악할수있음 상호교류를위한공식적인자격기준은없으나파견은부서의동의를얻어야하고, 소수인종과장애인의참여를적극적으로검토할것이필요함 Interchange Manager 또는 unit은부 (ministry) 마다존재하고, 모든활동적인사항들을다룸 ( 파견과복직 ) 웹사이트가제공되며, Interchange Directory에는교류직위를제공하고있는모든부처와기관이있음. 필요한기술이열거된직무파일에는누구든접근할수있음. 웹사이트는인터뷰가담긴사례파일과실용적인 FAQ를제공함 이를통해사람들이파견을통해실제경험할수있는문제들과장점들을파악할수있음 웹사이트에기타유용한방법, 가령성공적인사례를위한지침은모든법적인문제 ( 지원가능조건, 기간, 보수, 평가와피드백등 ) 를열거하고, 표준적인교류계약모형을제공함 출처 : IGPDE Newsletter(2006: 13); 김윤권외 (2011: 52) 에서재인용 61
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 영국은상호교류프로그램을통해서공무원들이비교적자유롭게민간부문의지식과전문성을확보하고향상할가능성을열어놓은것이다. 우리나라공무원의경우는민간근무휴직제도를통해서일부공무원이대기업이나중소기업현장에서지식과경험을축적하고있지만, 이는매우제한적으로이루어지고있다. 반면, 영국의상호교류프로그램은교류의자격기준에제한을거의두고있지않기때문에, 중하위직공무원들도활용가능성이있다는점을우리가벤치마킹할필요가있다. 또한, 수시로관련정보에접근할수있고, 이프로그램을활용하길원하면, 원소속기관 (home organization), 파견기관및파견자간협의를통해결정된다는점을우리가고려할필요가있다. 한편, 최근영국인사관리의동향은다음과같이변하고있다. 고위직공무원 (SCS) 은직위별로해당직위에가장적합한자를계급, 전문분야, 공직내외와무관하게폭넓게임용할수있다. SCS의속진임용 (Fast Stream)( 우리나라고시 ) 직위이외의공무원에대한인사는각부처장관에게위임되어있다. 각부처장관은해당부서내속진임용직위를제외한직위의임용자격요건을설정하고있다. 각부처장관은 SCS를제외한공무원의정원및계급설정권, 소속공무원에대한근무조건을결정하며, 채용 승진 교육등에대한일상적인업무를담당한다 ( 소속공무원의부처내및부처간배치 전환권을포함 ). 각부처와기관은필요한경우기관간협의로소속직원을상호교류또는파견근무를할수있게한다 ( 주재현, 자문, 2016.7.25.). 표 3-6 최근영국인재관리동향 인재관리의중요성부각 - SCS 공무원및기타공무원의인사이동은전반적으로활발하지않으며, 이의배경에는최근들어인재관리 (talent management) 의중요성이주목받은측면 - 각기관은인재들이기관간자유롭게이동하는것을허용해야함. 이를위해서는제도적절차와엄밀한의사결정그리고기관의리더와인재의행태변화가요구됨 (Madingley, 2014) - 기업부문인재관리의 Best Practice에견주어공무원인재관리방안을제시하고있으며, 인 62
인력재배치관련실태분석 제 3 장 사교류는인재관리의맥락에서이해됨 - Senior Leadership Council, Director's Talent Review Board, Civil Service Talent Board 등에서인재관리를논의하고있음 - Foreign Office, Ministry of Defence, HM Treasure 등이상대적으로인재관리의중요성을인지하고나름의성과를내고있지만미흡한상황임 기업부문인재관리의 Best Practice 중인사교류와관련된사안및영국공무원인재관리 - 기업의필요가개별부서와기능에우선하므로, 인재는기업의자산으로인식되어야하며, 인재를필요로하는자리이면서동시에인재가미래의리더가되는데필요한경험을얻을수있는자리로이동될수있어야함 - 인재가조직차원에서관리되어야하며, 부서간에이동여부는고위관리자들간에상당한견해차가존재함. 일부고위관리자들은 자기사람 에대한인식이매우강하고, 그들을공무원사회전체의자원이아니라해당부서의자원으로보는경향이있음 - 인재관리는기업의미래에필요한기술이무엇인지, 그리고기업이그기술을형성 구매 차용하기를원하는정도를확인하는명확한기업전략의맥락에서수행됨 - 인재관리가여전히 HR 쟁점중하나의수준에서고려될뿐, 공무원조직의전략적기획에통합되지못하고있음 - 영국공무원조직은앞으로어떤기술이필요할것인지를명확히규명하고, 인재관리를조직전략과연계해서취급해야함. 그래야만앞으로조직이필요로하는인재가어떤사람인지를확인 개발할수있고, 그러한인재가조직내부에서충원될수있을지의여부에관한판단이가능해질것임주 : Madingley(2014); 주재현 ( 자문, 2016.7.25) 을근거로작성함 영국공무원의인사관리에서주목받는인재관리는우리나라협업과제수행에서도중요한함의를갖는다. 종전개별조직내부에서갇힌인재가아니라조직전략과연계되는동시에다수조직간에이루어지는소통, 조정, 협상, 협력관계를고려한역량있는인재관리측면에서접근할필요가있다. 2. EU 권사례 1) 독일 독일공무원의인력재배치에대한자료와정보를얻기가쉽지않은상황에서 63
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 독일공공부문에서의인력재배치는부서배치라는관점에서파악할수있으며, 특히우리나라공공기관의인력재배치에주목할필요가있다. Mühge & Kirsch(2013) 는소위 부서재배치 (Redeployment Departments) 라는용어를사용한다. HRM의중요한수단인내부노동시장에서의일자리이동 (job-to-job transitions) 은공공부문의구조조정에서고용안정을제공한다. 부서재배치의목적은직원을감축할때해고및실업을방지하기위한것이다. 그들의업무는잉여구성원들에게상담, 훈련및취업지원등을통해내부노동시장의공석으로배정한다 (Mühge & Kirsch, 2013: 41). 표 3-7 독일부서재배치주요내용 취지 제약 공공부문에서부서재배치대부분은 1990년대현대화로인한비용의압력을비롯한공공업무, 인력감축과개편에대한비판과함께시작 - 일반적으로부서재배치는노사협의회와고용주사이에벌어진협상의결과물임. 노사협의회의목적은높은수준의고용안정을유지하는것임 - 구조조정단계에서부서재배치는사회보장을제공하는중요한수단이며, 부서재배치는외부노동시장과해고의위험으로부터잉여노동자들을보호함 - 독일의회사와행정부에관한 10개의사례연구에서제시한실증적인데이터를통해이러한양상을확인할수있음 (Kirsch & Mühge 2008, Mühge & Kirsch, 2012; 이상 Mühge & Kirsch, 2013: 41에서재인용 ) 공공기관과회사의유연성을관리하는데기여 - 부서재배치가제공하는고용보호의범위내에회사및행정부직원 1,000명이상및고용의 25% 이상이포함됨 (Mühge & Kirsch, 2012) 전문가와연구자들은부서재배치에관한관심이적음 - 인사관리업무에서직무전환 (job transfer) 은심도있는연구가진행되지않고있음 (Dineen et al., 2011; Mühge & Kirsch, 2013: 42에서재인용 ) 직장내이동에서발생하는기본적인딜레마 - 비록, 회사의시각에서는회사전반에걸친노동자들의배치가합리적인것으로보이지만, 회사계선관리 (line management) 이익의측면에서는부서재배치의중요한이익과서로상충함 (Mühge & Kirsch, 2013: 42) - 부서재배치의 기본적인딜레마 를뜻하는이러한모순은일자리의소멸과창출을선택하는기준에의해서발생함. ⅰ) 부서감축과정리해고를다루는계선관리, ⅱ) 직원들의요구사항과계선부서 (line departments) 에대한관리, ⅲ) 부서재배치, 부서재배치관리와컨설턴트등, 상술한요소에의해행위자의행위가결정됨 (Mühge & Kirsch, 2013: 42) 64
인력재배치관련실태분석 제 3 장 효과 인력선발 부서재배치의효과는사실권력의이익과회사의문화적요소에의해영향을받음 - 양적 (Niewerth & Mühge, 2012) 데이터와질적 (Mühge & Kirsch, 2012) 데이터는부서재배치가부서관리와직원들의배치를결정짓는새로운권력의배분과항상연결된것을보여줌 ( 이상 Mühge & Kirsch, 2013: 43에서재인용 ) 만약일자리의소멸이부서나조직의폐지로인한것이아닌, 잉여노동자들때문에부서의일부노동자에게발생한것이라면, 이는인력선발 (personnel selection) 과관련됨 (Mühge & Kirsch, 2013: 42) - 업무수행율이낮은구성원은해고및부서재배치의대상이됨. 잉여노동자가발생하면부정적인인사가발생 (Mühge & Kirsch, 2013: 42) 인사선발은인력채용에결정됨 - 계선관리는 이상적인지원자 를찾고있으며 (Windolf, 1986), 입사지원자가많으면, 경영진들의기대처럼채용결과에만족할가능성이커짐. 레몬 이라고낙인찍힌부서재배치를통해입사하는지원자들로만구성되면, 더욱부정적임 (Gibbons & Katz, 1991; Mühge, 2013) ( 이상 Mühge & Kirsch, 2013: 42에서재인용 ) - 부서의내부인원이공석을메워야할경우, 경영진은발전가능성이많은직원의부서내진급 (job ladder) 을위해공석자리를활용하길희망함 (Mühge & Kirsch, 2013: 42-43) - 회사내직무전환과정에서부서재배치. 매니저와상담자의목표는내부부서의경계를넘어선새로운일자리에잉여노동자들을배치하는것으로, 이는직접적인일자리이동을의미함 (Mühge & Kirsch, 2013: 43) 주 : Mühge & Kirsch(2013: 41-43) 을근거로작성함 부서내직무전환의목적은잉여인력을내부노동시장에존재하는공석에전환하는것이다. Herrwig는 내부노동시장은내부공석발표에존재하며, 내부노동시장은정보를활성화시키고수요와공급에따른계약을확립시키는기능을한다. 고언급한다 (Herrwig, 2001; Knuth, 2014: 15에서재인용 ). 내부직무전환과정은쇠퇴부서의직원감축및구성원의선별부터시작한다. 이러한결정이나고나서, 내부전환부서는구성원이기업직무공개에관심을두도록할책임을지닌다. 내부직무전환은외부노동시장의배치전환과유사하다. 결과적으로내부직무전환부서는전형적으로자격, 신청훈련혹은인턴십의시도등과같은노동시장에서정치적수단으로일상적인것이다 (Knuth, 2014: 15). 65
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 그림 3-1 부서내직무전환 주 : Herrwig(2001); Knuth et al.,(2014: 15) 에서재인용 독일공무원의인력재배치는공공기관과기업의유연성차원에서이루어지고있으며, 주로인력감축시기에고용안정을위해이루어지고있음을알수있다. 그렇지만기업이란이윤을추구하는조직이기때문에이윤창출에기여를못하는잉여인력에대해서는해고등을통한인력재배치를하고있음을알수있다. 이는결국어느조직이나조직에기여를못하는인력은결국퇴출당할수있다는측면에서우리나라의경직적인력운영의문제를해결할수있는하나의시사점을제시한다. 또한, 채용과정에서부적격자를골라내려는독일공공기관의노력은의미가크다. 잉여인력으로인한승진문제의악화, 직무전환과정에서발생하는권력과자원배치의결정권에대한논의등은우리나라정부나지자체그리고공공기관에서주목할필요가있다. 2) 프랑스 프랑스공무원의인력재배치는승진및파견을중심으로간접적으로파악할 66
인력재배치관련실태분석 제 3 장 수있다. 이를위해우선프랑스공무원제도에관한일반적사항을이해할필요 가있다. 프랑스공무원제도의일반적내용을이해하기위해서는다음몇가지를파악할필요가있다. 첫째, 프랑스정부는 1970년대까지정원을사전에통제하였다. 다만하위직급은 30% 를통제하였지만, 상위직급은정원을남발한경향이있었다. 1980년대부터는통제를해제하였으며, 현재정원관리는부처별로이루어진다. 둘째, 프랑스승진은직렬개념으로이루어진다. 계급승진을했다고해서직위가승진하는것은아니다. 즉, 직급과직위가분리되어있다. 직급은공무원의권한이지만, 직위는기관의권리이다. 계급상승에따른연금은기관이침해할수없지만, 계급을승진하였다고해서직위가승진하는것은아니다. 따라서순환보직이라는것이없다. 과거에는 1천개가넘는직렬구조를가졌지만, 현재는몇백개수준으로줄어들었다. 공무원은직렬별로움직이며, 결국인사권자란직렬을가진사람이다. 국가공무원은전체직렬구조는없지만, 지자체는직렬을구분해놓고있다. 셋째, 프랑스공무원제도에서파견은광범위하게이루어지고있다. 단기 6개월부터장기 5년에이르는예도있다. 프랑스국사원의 1/3 정도가타부처에파견을활용한다. 프랑스공무원단은직렬로파견을가며, 파견을간이후에소속을바꾸는예도있다 ( 김영우, 자문, 2016.7.20). 어느나라공무원이든더나은지위, 직무, 직위를찾으려는속성을갖는다. 프랑스공무원역시다음과같은승진제도를통해서자신의경력과전문성을 높이려한다. 표 3-8 프랑스승진제도내용 중앙이나지방관리직대부분은관리직에서경력을검증받은공무원임 - 일반적으로공무원들은연수생 (stagiaires)(1년정도 ) 으로시작됨. 이러한견습이나직장연 67
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 수의끝무렵에만약그들이업무를적절히마치면, 그들은승인 (titularisation) 을받거나재임할수있음 연공서열에따라한단계씩승진이이루어짐 - 공무원들은조직의계급에따라지위가주어짐. 원칙과관례에따라지위 ( 개인에게주어진, 그리고권리를부여받은 ) 나직업 ( 기능 ) 은다르며상호독립적임. 이러한인사체제는정치적인변화에대비하는보호수단으로가치가있음 공무원조직내승진체계는공적기준과자동메커니즘에기반을두며, 여기에는단계승진 (step progression) 과계급승진 (class progression) 이있음 - 단계승진은유연성이적용될수있음에도최소연공서열이요구되는독특한법령임. 대부분은매 x년마다자동으로이루어짐. 조직대부분에서는긍정적인실적보상으로서한직위에서보내는시간이줄어들수도있으며, 부정적인실적제재로서시간이한직위에머무는시간이길어질수도있음 - 더나은직위로승진하길바라는공무원들로구성된계급승진은조직안에서합의한것처럼매년승진명단이성적순서대로작성되어있음 - 성적평가는상소법원의신분으로공동행정위원회와함께관리자의재량으로행해지며, 몇몇조직은전문적인시험을요구할수있음 - 최종적으로, 조직의최종계급에도달하기위해서는내부의경쟁시험이필수적임. 일반적인원칙에따라계급승진은직업의변화를의미함 - 조직의변화를희망하는공무원들은임시파견 (detachment) 이나재배치와같은이동절차를선택함. 사실상 A그룹의공무원들은이러한방법을사용함. 공무원학교의입학시험과같은내부경쟁시험을통과할가능성이항상있음주 : The World Bank(2005); The Secretariat of UN(2006: 13-14) 를근거로작성함 프랑스공직사회에서공무원의파견은매우활성화되어있다. IGPDE Newsletter(2006) 을근거로본다면, 법률번호 2005-843 ( 제정, 2005.7.26) 은다른 EU 국가의공무원뿐만아니라프랑스의모든공무원조직에서장기파견을허용한다. 단, 전문직종의경우는예외가있다. 이처럼프랑스공공서비스는이동성 (mobility) 에대해매우개방적이다. 경쟁시험을통해처음으로접근하고, 경력을쌓는동안에는장기파견을통한접근이가능하다. 2004년부터단행된 ENA 경쟁시험의개방은이정책의하나이다 (IGPDE Newsletter, 2006: 4; 김윤권외, 2011: 53에서재인용 ). 프랑스는파견뿐만아니라다음과같이현직근무, 휴직, 임시휴직같은방식으로인력재배치를활용한다. 68
인력재배치관련실태분석 제 3 장 표 3-9 프랑스공무원근무유형 파견 (Détachement) 대체파견 (Mise à disposition) 고용휴직 (Hors cadres) 휴직 (Disponibilité) 공무원은파견된기관에서근무를하지만, 원소속기관에서인사 ( 승진등 ), 연금, 보수를받을권리보유 최장 5년가능하지만, 대부분 6개월미만으로적용됨 공무원은소속지위를유지하고, 원소속단체에남아보수를받지만, 파견할수없을경우다른조직에서근무를수행하고그조직에서급여와수당을받음 휴직기간에원소속조직에서의승진과연금의권리는파견된기관 ( 정부, 공공기관, 국제기구등 ) 으로양도됨 15년이상재직자만혜택, 5년이상장기파견시자동으로휴직, 5년마다갱신가능, 복귀도가능 경력이단절되고, 연금납입과보수는없음 1년씩최대 2회휴직가능, 특별한경우 ( 배우자질병, 배우자해외근무, 출마, 입양, 학업등 ) 는 3년씩 2회휴직가능, 창업을위해서는최대 2년까지휴직가능 출처 : Isabelle(2012: 2-6) 을근거로작성함 프랑스공무원의인력재배치는 이동 관점에서이해할수있다. Barberot 에따르면, 프랑스공무원이동의원칙은배치시보기간, 파견, 통합이라는과정을거친다. 가령, 통신및프랑스 Telecom 에서의공무원의무와관련된 2003 년프랑스법제5조에서 2009년까지공무원에게이동에적용할원칙을규정한다 (Barberot, 2006: 10). 표 3-10 공무원이동의원칙 배치시보기간 (placement probationary period) 파견 (secondment) 통합 (integration) 4개월 8개월 확정적 공무원보수지급 채용된직원의 4개월치 채용된공무원은책임부 프랑스텔레콤보다낮은 를프랑스텔레콤이지불 여없이배치됨 수준에서차별화된 2년 직원에게 4개월에부합 보수와비슷한보상보수 하는통합된수당지불 출처 : Barberot(2006: 10) 69
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 그러나프랑스파견제도에서드러난문제는원소속기관으로복귀한파견자에대한활용이취약하다는점이다. 이를개선하기위해프랑스는 2009년 공직제도내이동에관한법 을제정하였다. 이법은공직개혁의핵심으로 HRM 을강조하면서, 공무원이동의문제와직업의부수적인부분에서실질적인새로운권리를보장해주고, 그들이직업경력의계획을세울수있도록수단 6) 을제공하였다 (Gajduschek & Linder, 2011: 20). 앞서보듯, 프랑스공무원의파견제도는현직근무, 파견, 임시휴직, 휴직을통해서이루어진다. 그러나프랑스역시파견제도를운용하는과정에서파견자가원소속으로복귀할경우, 파견자의경험과식견을활용하는데취약했다는점이다. 이를해결하기위해서프랑스는 공직제도내이동에관한법 을제정하여종전파견제도의문제점을해결하고이동권리까지담았으며, 더나아가부처간할거주의를타파하려는내용을포함한것으로이해된다. 우리나라의인력재배치운영에서이를주목할필요가있다. 3. 아시아권사례 1) 일본 일본의인력재배치사례는공무원재배치원칙, 유형, 부처간인사교류방법 6) 이법은행정조직의요구와향후공공서비스제공의지속성과우수성을보장하는진화된계획까지함께고려하면서행정조직이인적자원을더욱쉽게배치할수있도록제정되었다. 또한, 혁신적인해결책으로행정기관의할거주의 (decompartmentalisation) 를막으려는취지를담았다. 배치와관련된내용을보면, 3개월을초과하지못하는임시배치의경우, 공무원의능력및기술과연결되며, 공무원개인이원하는과제에배정받아야한다. 공무원이새로운자리에부임되었을때, 재교육은종료된다. 만약, 공무원이원하는개발프로젝트에서그들의지위, 기술, 능력에상응하는자리임에도불구하고연속해서 3번거절했을때, 행정부는보수, 배치, 실업수당없이그들을파견시킬수도있다 ( 물론, 그들의사적인환경도반드시고려해야한다 ). 그러나공무원은처음 3개의공석중하나로복귀를요청할수도있다. 만약, 그들이복귀를고려하고 3개의새로운자리에대한제안을거부했을때, 그들은퇴직하거나그들의업무가종결될수도있다. 이법과더불어이동권리를다시확인시킨원칙을강화하고자이동헌장을만들었다. 이동헌장의목표는직원들의수당, 지역적플랫폼, 이동경력상담전문가와같은중요한원칙과새로운정책을담았다 (Gajduschek & Linder, 2011: 20-21). 70
인력재배치관련실태분석 제 3 장 및현황, 그리고일본내각관방내각인사국인사교류최근동향 7) 을분석한다. 1 일본의공무원재배치에관한원칙가. 부처간인사교류의추진에관한 (1994년 12월 22일각의결정, 2000년 12월 26일일부개정 ) : 각부처간긴밀한협력의강화와넓은시야의인재양성관점에서다음과같은방침에따라근본적인부처간인사교류를추진한다. 첫째, 미래행정의핵심요원으로전망되는직원에대한인사교류를추진한다. ⅰ) 미래행정의핵심요원으로전망되는직원에대해서는중앙부처과장직에취임하기까지폭넓은시야의인재양성관점에서다른부처, 국제기구등에서근무하는것을원칙으로 2회이상경험시킨다. 또한, 이때각부처간긴밀한연계강화라는관점에따라다른부처에서의근무를 1회이상경험하도록추진한다. 이를실현하기위해서대체로 3년이내에교류직위 (post) 의제공등필요한조치를마련한다. ⅱ) ⅰ) 에따라인사교류를추진함에서는지금까지인사교류실적이없는부처와의교류를우선하여실시한다. ⅲ) ⅱ) 의기준은향후중앙부처과장보좌에해당하는직에승진하는직원부터적용한다. 둘째, 간부직원에대한인사교류를추진한다. 각부처의간부직원에대해서는지금까지파견실적이적은부처의파견을중심으로인사교류를적극적으로추진하기로노력한다. 셋째, ⅰ) 인사교류를추진하는데필요한사항에대한조정은각부처인사담당과장회의에서시행하고, 그서무는내각관방이총무성의협력을얻어처리한다. ⅱ) 내각관방및총무성은인사원과각부처의협력을얻어매년인사교류의시행형태상황을지원한다. ⅲ) 인사교류의추진에있어직원의근무형태, 직무내용등의특수성을배려한다. 7) 일본공무원의인력재배치에관해 1 일본의공무원재배치에관한원칙, 2 일본공무원재배치유형, 3 부처간인사교류방법및현황에관한내용은이윤석교수 ( 계명대학및일본게이요대 ) 가일본자료를수집 정리하고, 자문해준것이다. 4 내각관방내각인사국의인사교류최근동향은일본내각관방내각인사국을방문 (2016.9.29) 하여얻은자료및인터뷰내용을정리한것이다. 71
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나. 일본 국가공무원법 (1947년 10월 21일법률제120호 ) ( 발췌 ) : ( 인사관리의원칙 ) 제27조의 2: 직원채용후, 임용, 급여기타인사관리는직원의채용, 연차및합격한채용시험의종류에얽매이지말고, 제58조제3항에규정하는경우를제외하고는인사평가에따라적절하게이루어져야한다. 다. 일본 채용승진등기본방침 (2009년 3월 3일각의결정 ) ( 발췌 ) : 4. 기타직원의채용, 승진, 강임및전보에관한제도의적절하고효과적인운용을보장하는데필요한사항부처간의인사교류를추진한다. 중앙부처등의과장이상의직제상의단계에속하는관직에종사할만한넓은시야와이른바부처의이익에얽매이지않는자세를가지고업무에종사할수있는우수한인재를육성하는관점에서임명권자는인사평가에따라향후행정의핵심요원이될전망이있는직원에대하여 부처간인사교류의추진에관해 (1994년 12월 22일각의결정 ) 에서규정한바에따라부처간인사교류를추진한다. 또한, 중앙부처등의과장이상의직제상의단계에속하는관직에취임하고있는직원에대해서도임명권자는상호교류대상관직의확대에노력하고, 부처간인사교류를추진한다. 2 일본공무원재배치의유형 일본의공무원재배치는크게부처간인사교류, 지방공공단체와의인사교 류, 민관인재교류로구분된다 ( 이윤석, 자문, 2016.7.19). 가. 부처간인사교류복잡해지는행정과제에대응하기위해행정업무가종합적이고일체적으로수행될수있도록각부처등으로부터다양한부처출신을등용하며, 정부전체에적재 적소의인사를추진하고, 동시에부처들사이의연계강화와넓은시야에서의인재육성의관점에서부처간인사교류를더욱추진한다. 이를위해각부처인사담당과장회의등을활용하여부처간인사교류에 72
인력재배치관련실태분석 제 3 장 도움이될수있도록정보제공, 정보교환에노력한다. 아울러총리는부처간 인사교류의원활한추진을위하여임명권자에대한정보제공, 임명권자상호 정보교환을촉진하며, 기타필요한조정을한다. 나. 지방공공단체와의인사교류상호이해의확대및폭넓은시야를가진인재육성의관점에서상호 대등한교류를원칙으로교류직위를고정함으로써나오는폐해를배제하기위해서지방공공단체와의인사교류를추진한다. 또한, 국제사회에서국익에이바지할수있는인재를육성하기위해국제기구등에파견하거나재외공관근무, 해외유학등기회의확충에노력한다. 다. 민관인재교류민관을초월한유능한인재의등용, 직원의의식개혁, 인재육성, 행정운영의활성화라는관점에서그리고공무부문에서쌓아온지식경험을민간등다른분야에서활용한다는관점에서민관인사교류제도와휴직제도등을적극적으로활용한다. 그리고여러분야에서다양한인재를 관으로부터민, 민으로부터관 의쌍방향교류의확충을도모한다. 내각부관민인재교류센터는민관인재교류의원활한실시를위한지원을위해관계기관과긴밀하게협력한다. 그리고민관인재교류의시행에관한정보를제공하고관련제도등에관한홍보 계발활동을한다. 첫째, 관으로부터민으로의교류가있다. 다양한근무경험을통해자체의시각과지식경험의폭을넓히는것이중요하다는관점에서간부후보육성과정대상자를비롯하여행정운영에있어서중요한역할을할것으로기대되는공무원을중심으로다양하고유능한인재를교류의대상으로한다. 또한, 공무부문에서쌓아온지식과경험을민간등다른분야에활용하기위해서민간의요구등도살펴적절한직원을교류의대상으로한다. 둘째, 민으로부터관에의교류가있다. 복잡화 전문화하는행정과제에의대응, 행정운영의활성화등을도모하기위해서적극적으로교류를시행한다. 이 73
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 때민간에서채용한인원의지식과경험을적극적으로활용할수있도록적절한배치와처우에노력한다. 셋째, 적절한운용을확보한다. 민관인재교류에있어서직무의특수성등을고려하여유착등의문제가발생하지않도록제도를적절하게운용한다. 또한, 민간의지식을폭넓게공무에도입한다는관점에서인재교류의대상의다양화에노력한다. 3 부처간인사교류방법및현황이하에서는일본공무원의인력재배치유형중특히부처간인사교류에관하여살펴보고자한다. 일본공무원의부처간인력재배치는각부처가업무개혁으로감축한정원을업무량이증대한부문에재배치하는인력요구의수요에의하며이를재조정하여확정된다. 예를들면, 이러한인사교류를통해 2015년도에는각부처가업무개혁의노력을요구하면서증원을엄격히억제하고, 지진재해부흥의가속화나올림픽장애인올림픽개최준비등의임시적인중요과제에대응하기위한시한부증원 (492명, 이하에서는시한증원이라칭함 ) 을제외하고는행정기관전체에서 1,093명의정원순감소를이루었다. 또한, 국가공무원의일과육아의양립지원등을위한새로운노력으로산전 산후휴가등의취득실태에따라각부처의별도기준으로정원을조치 (2015년도는중앙부처내에서 147명을조치 ) 하였다 ( 내각부인사국, 2015b). 부처간인력재배치를통한중앙부처의전체적인인력증감현황은아래와같다. 표 3-11 일본중앙부처의인력증감현황 ( 단위 : 명 ) 증원현황 A 신규증원 B 인력재배치 C 총증원 (A+B) D 감원 순인력증감분 (C-D) 2015년도인력요구 5,116 3,983 9,099 7,615 1,484 74
인력재배치관련실태분석 제 3 장 증원현황 A 신규증원 B 인력재배치 C 총증원 (A+B) D 감원 순인력증감분 (C-D) 2015년도인력증감현황 2,567 4,082 6,649 7,742-1,093 출처 : 내각부인사국 (2015b) 을근거로재구성 < 표 3-11> 에서보는바와같이일본정부는각부처의업무개혁을통해서증원을억제하고, 부처간인력재배치를통해서행정기관전체적으로 1,093명의감원효과와그로인한인건비절감효과를도출했다. 여기에서말하는부처간인사교류는 ⅰ) 형태 ( 파견부처에복귀하는것을전제로채용부처이외의부처등에서실제로근무할것 ), ⅱ) 기간 (1년정도이상일것 ) 을충족하는파견을말한다. 가. 중앙부처실장상당직이상인사교류의시행상황 2013년 4월 1일현재모든부처의실장직책이상을역임하는공무원 ( 연구직을제외 ) 중인사교류로채용부처이외의부처에서근무하고있는직원의수는 1,076명이다. 파견직원수는 [ 그림 3-2] 와같이 2009년이후지속해서증가추세에있다 ( 총무성행정관리국, 2015; 내각부인사국, 2015a, 2015b). 그림 3-2 중앙부처실장상당직이상의공무원중채용부처이외의부처근무자수의추이 (2009~2013년) ( 단위 : 명, 시기 : 각년 4월 1일현재 ) 주 : 총무성행정관리국 (2015); 내각부인사국 (2015a; 2015b) 을근거로작성함 75
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나. 중앙부처과장등으로새로취임한직원의파견경험 2012년 4월 1일부터 2013년 3월 31일까지의 1년간중앙부처과장등으로새로취임한직원 ( 연구직을제외 ) 은 260명이었다. 그중파견경험이있는직원의비율은 81.2%(211명 ), 파견경험이 2회이상직원의비율은 64.2%(167 명 ), 다른부처에파견경험이있는직원의비율은 64.6%(168명 ), 다른부처에파견을포함하여파견경험이 2회이상있는직원의비율은 55.0%(143명 ) 로 [ 그림 3-3] 에서보는바와같이전년도보다약간감소하고있다 ( 총무성행정관리국, 2015; 내각부인사국, 2015a; 2015b를근거 ). 여기에서 ⅰ) 파견경험이있다고하는것은채용부처이외의부처, 국제기구, 지방자치단체, 독립행정법인, 국립대학법인등에의파견경험이있는직원, ⅱ) 파견경험이 2회이상이란채용부처이외의부처, 국제기구, 지방자치단체, 독립행정법인, 국립대학법인등에의파견경험이 2회이상인직원, ⅲ) 다른부처에파견경험이있고하는것은채용부처이외의부처에파견경험이있는직원, ⅳ) 다른부처에파견을포함하여파견경험이 2회이상이라함은상술한 ⅱ) 의파견경험이 2회이상인직원중채용부처이외의부처에파견된것이 1회이상인직원을말한다 ( 총무성행정관리국, 2015; 내각부인사국, 2015a; 2015b를근거 ). 그림 3-3 중앙부처과장등으로새로취임한공무원중다른부처등에파견경험이있는직원비율의추이 (2008~2012년도) ( 단위 : %) 주1: 파견경험있음 ( ), 파견경험 2회이상 ( ), 타부처파견경험 ( ), 타부처파견포함파견경험 2회이상 ( ) 주2: 총무성행정관리국 (2015); 내각부인사국 (2015a; 2015b) 을근거로작성함 76
인력재배치관련실태분석 제 3 장 4 내각관방내각인사국의인사교류최근동향추가로최근 (2016.9.29) 일본내각관방내각인사국을방문하여얻은자료를통해일본정부의인사교류실태를파악할수있다. 성청간인사교류는성청간에협조를증진하고, 다양한관점을가진인적자원을개발할수있다. 원활한인사교류를위해서총리는각성의임명자에게정보를제공하고, 상호간에정보교환을촉진한다. 지방정부간에상호동등하게더많은인사교류를추진한다. 정부무문과민간기업간인사교류법 에따라정부와민간부문간상호인사교류는확대될것이다 (Cabinet Bureau of Personnel Affairs Government of Japan, 2016: 10). 최근중앙부처관리직원의각성청간인사교류현황을파악하면다음과같다. 표 3-12 일본중앙부처관리직원의각성청간인사교류실시현황 8) 채용부성이외의부성에서근무자수 채용부성이외의부성으로부터근무자수 실장급 과장급 합계 실장급 과장급 합계 내각관방 0 0 0 96 204 300 내각법제국 0 0 0 0 22 22 내각부 12 19 31 45 87 132 궁내청 0 0 0 0 8 8 공정거래위원회 3 3 6 1 2 3 경찰청 13 25 38 4 0 4 특정개인정보보호위원회 0 0 0 3 1 4 금융청 1 0 1 17 17 34 소비자청 0 0 0 10 9 19 부흥청 0 0 0 15 30 45 총무성 28 73 101 7 12 19 8) 일본관리직원의각성청간임용현황 (2015년도) 자료는일본내각관방내각인사국을방문 (2016.9.29) 하여공무원들 (Inoue, Kunii, Watanabe, Suzuk) 과의인터뷰및입수한자료 ( 내각인사국설명자료 ) 를토대로작성한것임. 통역및번역은일본게이요대강우철박사 (Keio Research Institute at SFC) 77
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 채용부성이외의부성에서근무자수 주 : 일본내각관방내각인사국설명자료 ( 인터뷰, 2016.9.29) 채용부성이외의부성으로부터근무자수 실장급 과장급 합계 실장급 과장급 합계 법무성 9 14 23 1 3 4 외무성 10 26 36 5 2 7 재무성 27 52 79 4 5 9 문부과학성 29 34 63 10 7 17 후생노동성 34 33 67 13 4 17 농림수산성 23 32 55 3 5 8 경제산업성 35 49 84 12 5 17 국토교통성 39 70 109 7 12 19 환경성 6 10 16 27 12 39 방위성 17 20 37 4 5 9 회계검사원 0 0 0 1 4 5 인사원 1 2 3 2 6 8 합계 287 462 749 287 462 749 < 표 3-12> 에서보듯, 우리나라의대통령실이라할수있는내각관방이다른부처에서파견온인원이 300명으로가장많음을알수있다. 이어서내각부, 부흥청, 환경성, 금융청등의순으로인사교류가빈번하게이루어지고있다. 반면, 다른성청으로파견을가장많이간성청으로는국토교통성, 총무성, 경제산업성, 재무성, 후생노동성등의순으로많이이루어지고있다. 한편, 내각관방내각인사국에서얻은자료를통해서민관교류현황을다음과같이파악할수있다. [ 그림 3-4] 에서보듯, 일본민관교류는정부측에서가는교류파견이 2015 년현재 104명, 민간기업에서정부측으로가는교류채용이 2015년현재 428명에이르고있다. 일본의이러한인사교류상황을보면우리에게의미하는바가크다. 물론, 우리나라도정부3.0 추진과더불어다양한형태의인사교류를추진하고있다. 그렇지만, 주로정부와지방자치단체내부에서이루어지고있으며, 공공기관이 78
인력재배치관련실태분석 제 3 장 나대학그리고민간기업간에는인사교류가매우취약한현실에서일본의인 사교류는우리에게함의하는바가크다. 그림 3-4 일본민관교류종류및개요 주1: 소관기관에있는부성등과기업의교류, 계약관계에있는부성과의민간기업의교류와같은연속교류등에관해서는인사원규정 ( 교류기준 ) 에따라제한됨주2: 내각관방내각인사국설명자료 ( 인터뷰, 2016.9.29) 일본내각관방내각인사국은 2014년 5월에새롭게신설된것이다. 종전인사행정중에서채용, 승진, 교육, 급여등은인사원이담당하였고, 그외인사행정은총무성이담당하였다 ( 임성근, 자문, 2016.9.25). 내각관방내각인사국은 ⅰ) 내각의주요정책과제에대응하기위해서기능적으로기구와정원을적소에배치하는조직관리, ⅱ) 내각의주요정책과제에대응하기위해서부처의적재를확보하고, 여성인력, 일과삶의균형, 간부후보육성 성과등을맡는인사행정, ⅲ) 내각의주요정책에대응하기위해적재 적소로전략적인재를배치하려는간부인사의일원관리를그핵심기능으로한다. 이세가지기능을내각관방에집중시켜정부전체의인사관리를전략적으로추진하기위한것이다 ( 내각관방내각인사국설명자료, 2016). 79
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이러한취지는종전성청간에농후한할거주의나칸막이를완화하려는의도로총리실의권한을확대강화한측면이라할수있다. 이는결국일본정부역시교차기능업무나난제를해결하기위해칸막이를제거혹은완화할목적으로내각관방내각인사국을수립한취지로이해할수있다. 2) 싱가포르 아시아작은국가싱가포르는 IMD 국가경쟁력등의평가에서선두그룹에해당하는선진화된사회이다. 싱가포르정부는국가경쟁력을확보 유지하고다수부처에관련된업무를공동으로추진하고해결하기위해협업적정부 (Collaborative Government) 를추구하고있다. 협업적정부는크게적극적참여를위한연계 (connecting), 더욱많은가치를위한공동창출 (co-creating), 범정부 (Whole of Government) 전환을위한촉진 (catalyzing) 으로구성된다. 연계는시민이정보를통해정부의국가정책에몰입하고, 공동창출은고객이정부와함께새로운전자서비스를창출하기위해권한을부여받고, 촉진은범정부적협업이혁신적이고지속가능한기술을통해향상된다는것이다 ( 김윤권, 2014a: 173-4). 범정부는복잡하고여러층의네트워크로된정부기관과비정부조직으로구성된다. 정책집행은복잡하고방어적 공격적이며, 하드파워와소프트파워모두를활용한다. 복잡한상황을처리할복잡한시스템을수립할필요가있다. 인구나기후변화와같은난제를해결하기위해싱가포르정부는새로운부서를만들기보다는조직의복잡성간연계를통해문제를해결하려한다 (Ho, 2012: 5). 표 3-13 싱가포르범정부취지 난제를해결하기위한지식공동체구성 - 난제를해결하기위한정책이나계획은다양한통찰력, 경험, 그리고전문성을모두필요로하는통합적접근이요구됨 80
인력재배치관련실태분석 제 3 장 - 정부내부나외부의다른조직에온다양한구성원이공동으로잠재적해결책을얻기위해그들은지식공동체를형성함 - 협조적기제는정보를공유하고집합적행위를강화함 수평적네트워크확대를통한다양성확보 - 범정부접근은다양성과복잡성을정책과정에투영함. 복잡한상황에서난제를해결할때통찰력과좋은아이디어는개별기관의독점이나정부가단독행위로해결할수있는것이아님 - 공식적 수직적정부구조, 그리고정부와국가자원에관한다양한수평적네트워크를확대해도출된다른시각과해결책으로나오는다양성이요구됨 계층제의한계 - 다른거대계층제조직과같이정부는범정부수준보다는부처수준에최적화하려는경향이있음 - 계층제에서최고리더가모든정보를확보하고의사결정을함. 그러나계층제는반응성이약하며역기능이나올위험성을가짐. 복잡성은계층제를위협함. 오늘날정부는너무복잡하며모든전문성과모든대답을할수없으며, 국민에게대응하기가쉽지않음 복잡성과창의성의연계 - 수직적칸막이는제거되어야하며, 정보가수평적으로다른부서에흘러야함. 거대조직의각구성요소는이슈와도전에대응해야함 - 동시에정보가수평적으로흐르도록촉구하는환경은모든부서의세계관을확대해줄것. 복잡성으로연계되고창의적도전과기회는가능성을높여줄것임주 : Ho(2012: 5-6) 을근거로작성함 싱가포르정부가추구하는범정부는, 사실개별부처와기관의역량이나전문성이아무리뛰어나더라도다수협력을통해서더욱많은시너지를도출할수있다는관점에서접근하는것으로판단된다. 물론, 개별조직 ( 정부나공공기관등 ) 의전문성과책임성을높이기위해서자율성을강화할필요가있다. 그러나이경우, 칸막이가굳어질가능성이있기때문에교차기능적업무나난제의경우공동프로젝트를추진할필요성이더욱높아진다. 이를위해서는다양하고이질적인구성원들이공동의목적을공동의노력으로달성하려는공감대와소통이요구되며, 범정부접근이중요한의미가있다. 싱가포르는이미 1990년대공공부문의인적자원을개혁할필요성을인식하였다. 왜냐하면, ⅰ) 재능있는사람들을향한세계화와글로벌경쟁은고용인구의태도를바꿨으며, ⅱ) 서열중심의승진제도등식민지시기의일부정책적유산이여전히남아있는결과, 국가의가장큰고용주인정부는증가한 81
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 기관을관리하고통제하기가쉽지않았기때문에개혁의필요성이제기된것이다 (Chinn et al., 2015: 42). 이런맥락에서싱가포르공무원을위한핵심 HR 기관인 The Public Service Division 은협력적이고, 서비스중심적인업무수행을잘하는공무원들을임명하고발전시킬수있는실력주의의틀을세웠다 (Chinn et al., 2015: 42). Saxena(2011) 이제기하듯, 싱가포르는공공서비스에서효율성과효과성수준이매우높다. 여러도전과어려움이있지만, 싱가포르는공공책임성, 행정관리및통제, 인적자원개발, 조직변화및서비스전달등에서개혁을성공 9) 시키고있다 (Saxena, 2011: 124). 그렇지만앞으로싱가포르공직자들은범정부계획에내재하는차이와어려운상쇄하기위한기본역량을더욱개발할필요가있다. 성공적인범정부협업은수준높은인력이요구되며, 특히협업프로젝트를주도하는기관은다양한구성원의시너지를이끌어낼수있는적재 적소의인력이요구된다 (Fung, 2011: 5-10). 협소한도시국가싱가포르가불리한여건을가장효율적으로활용하여선진국수준에도달한것은무엇보다도싱가포르정부의경쟁력, 이를뒷받침하는공무원의역량개발과끊임없는혁신의결과라할수있다. 싱가포르의정부운영은범정부를지향하고, 이를구현하기위해협업적접근을활용하여난제와정책문제를해결하고있다. 특히, 인재를적재 적소에배치하여다수부처의칸막이를해소하여정부전체적인시너지를도출하려는점을눈여겨볼필요가있다. 9) 싱가포르공무원은 ⅰ) 완벽성 ( 부패에대한불관용과강력한반부패 ), ⅱ) 실적제 ( 외부개입없이최선과최고인재를충원 ), ⅲ) 결과지향 ( 승진과보수는공공산출에이바지한성과와기여에좌우됨 ), ⅳ) 공공서비스를위해서유능한인재를공정하게공유 ( 경쟁력있는보수와다른대책들은역량있고성실한공직자를공직에머무르게함 ) 등을통해서핵심관리접근을성공적으로집행하고있다 (Saxena, 2011: 124). 82
인력재배치관련실태분석 제 3 장 제 2 절민간부문의인력재배치실태분석 1. 글로벌기업 ( 해외 ) 의인력재배치사례 해외글로벌기업 (Hewlett-Packard, Google, IBM) 이추진하는인적자원 관리내용중에서인력재배치와직간접적으로관련된관련사례내용을추출하 여소개하면다음과같다. 1) 휴렛팩커드 휴렛팩커드 (Hewlett-Packard Company) 는개인용컴퓨터, 노트북, 서버, 프린트등의다양한제품을생산한다. 휴렛팩커드는다국적기업이기때문에획일화된인적자원관리를추구할수없으며, 각국의맥락에가장잘부합하는소통방식과참여적의사결정을중시할수밖에없을것이다. 휴렛팩커드의인력재배치관련내용을소개하면다음과같다. 재배치는인력의적응능력을증가시키고, 휴렛팩커드의유능함을극대화하고발전시키며, 조직재편과같은의사결정이진행될때, 구성원의반응에대응하게한다. 재배치는 HP에인력을감축시키는대신유능한인력을배치할대안을제공한다. 재배치프로그램은현재직무와자격을가진구성원의경쟁력과스킬을조화시켜준다. 기업내에서공개직위에자격을가진구성원을재배치함으로써 HP는내부유능한인력을확보하고구성원에게다른휴렛팩커드의직무에그들의스킬을적응할기회를제공한다 (HP, 2011: 124). 2011년에휴렛팩커드는적극적인처분결정으로영향을받은구성원의재배치를관리하였다. 2011년에채택된프로그램변화중의하나는내부직무기회를제공하기위해서구성원을배치해재배치를지원하였고초기에구성원이몰입하게하여경력전환을수용하게하였다. 또한, 재배치를수정하고정책을더공개적으로추진하여고용결정을할때, 그리고구성원이순환보직을 83
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 하도록더많은신축성을관리자에게부여하였다 (HP, 2011: 124). 휴렛팩커드는인적자원을중시하고, 미국뿐만아니라다른여러나라출신들로구성된다양한구성원의역량을합의를통해서끌어내공동의목적을설정하고정보공유, 소통및팀워크를통한업무를수행하는것으로판단된다. 휴렛팩커드의인력재배치는, 결국인재를육성하고배치하는과정에서이루어지며, 기업에서요구하는스킬과개인구성원의스킬을조화시키려는노력이돋보인다. 그리고이러한조화노력이기업의일방적접근이아니라다양한구성원간인식공유와기회제공등을통해서인력재배치가이루어지고있음을파악할수있다. 2) Google Google은자신들이전세계적으로가장뛰어난재능을가진인재들만선발 채용하는것을긍지로삼고, 예측할수없는기술환경에서혁신적이고창의적인방식으로인력을적재 적소에활용하여생산성을추구하는것으로판단된다. Rodriguez & Escobar(2010) 가언급하듯, Google의인재관리개념은세계적이며, 이는모든직원이유능한사람들이며, 동시에모두인재관리활동의대상이다. 또한, Google 관리자들은 Google의모든곳에는재능이존재한다고믿는다. Google 을운영하는활동은매우복잡하므로규칙적인일이존재하지않으며, 그들은새로운아이디어와혁신적인프로젝트를중심으로움직인다 (Rodriguez & Escobar, 2010: 59). 그렇다면, 어떻게 Google은어떻게세계적인유능한인재를관리할수있을까? 여기서주목할수있는것은바로유능한인재를채용하고선발하는과정이다. 채용과선발에있어서 Google의접근법은다수의혁신적인도구를사용한다 (Sullivan, 2007: 10). 즉, ⅰ) 고용인소개 : 열정적인노동자와연결된회사의강력한브랜드는고용자들에게대학동료와전문가들을추천할수있는 84
인력재배치관련실태분석 제 3 장 기반을마련해준다. ⅱ) 대학교연계채용 : Google은다수의대학교와직접적인관계를맺고있으며, 다수의박사를채용한다. ⅲ) 전문적네트워킹 : Google은최고의업무수행자를발견하고채용하기위해소셜미디어사이트와전문적인라이브이벤트를사용한다. ⅳ) 대회와난제 : Google 의채용전략중하나는대회와난제를이용해서잠재적인지원자를유인한다. ⅴ) 모집자훈련으로이루어진다 (Sullivan, 2007: 10; Thomas & Karodia, 2014: 18-19 에서재인용 ). 표 3-14 Google 채용과선발의장단점 Google 인재유치 Google 채용및선발의장점 Google 채용및선발의단점 주식옵션을통해최고인재를유치, 유지 다양한혁신적인사고와매력적인이익을통해채용과선발과정에서전통적인접근법에서벗어나새로운방법으로바꿔서소송의압박, 노동조합, 사업손실등을피함 채용과선정에서직관적인접근법에서과학적인데이터베이스접근법으로의변화된채용방법은가장좋은지원자를고용하는데커다란영향을미침 채용과선발에대한접근법은그들의성공과성장에긍정적인영향을미치며, 이는직원들의낮은이직률로연결됨. 또한, Google의직원복지는인재들을채용하고유지하는데좋은도구로작용함 채용과선발은성공을돕기도, 저해하기도함. 단기적인시각으로모집자가적합한인재를찾는데에는성공할수있음 그러나 Google의채용과정인공식적인채용절차가부재하며, 느린심사, 채용및인터뷰과정등에대해부정적인견해도존재 (Sullivan, 2007: 12; Thomas & Karodia, 2014: 19-20에서재인용 ) 국제적인인재를채용할때다양성의평가부족으로미국에서는비효과적이며, Google의채용과선발전략은성공을저해할수있음 지원자들은다양한형태의인터뷰를통과해야하며, 경험이많더라도학점이많지않은지원자들은종종거절당함. 그이유는 Google의기준이지나치게높기때문이며, 이는결국 Google의확장을저해하게됨 빠른성장과확장을하는 Google 은직원채용체제에서가장큰어려움을직면하고있으며, 현재 Google의 HR부서는이미그들의문제점을인지하고전략을수정하고있음 주 : Thomas & Karodia(2014: 19-20) 을근거 ( 재인용포함 ) 로작성함 85
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 Google 은인재관리전략에따라문화, 임무, 비전을조절한다. 즉, Google 의 HR 전문가들은 Google 문화를따를수있는사람만채용한다 (Prosser, 2008; Rodriguez & Escobar, 2010: 58에서재인용 ). 이는 Google의비전인 완벽한검색을만들어라 라는비전을잘할수있는사람들만뽑는다는것을의미한다. 인재관리개념은인재관리전략, 기업문화와전략을수렴하는기업성공의열쇠이며, 이는노동자들에게중요한자원이다 (Rodriguez & Escobar, 2010: 58). Brooks & Saltzman(2009) 에따르면, 인재관리는회사전략을반영해야하며, 핵심사업과연결되어있어야한다. 이러한이유로인해 Google 은하락에영향을받지않는다. Google은구글직원에게완전히의존하며, 그들은유형자산이아니다 (Rodriguez & Escobar, 2010: 58에서재인용 ). Google이지향하는유능한인재관리는, 결국채용과선발의최적화와이렇게해서충원된유능한인재를관리한다는측면에서우리가눈여겨볼필요가있다. 특히, 급속히변하는기술환경에서선두를유지하려는노력과과정은수많은도전을기회와혁신으로전환하고창의성을경쟁력으로간주하는접근은우리시대인적자원관리에서중시할수밖에없다. 개별조직내부에서만갇혀있는인력은결국소극적이고수동적으로변할수밖에없다. 이시대는더는이러한인적자원관리를허용할수없다. 우리정부역시무사안일과칸막이에갇혀있는인적자원관리를과감하게탈피하여충원, 의사결정, 소통, 경력개발, 성과관리등을보다창의적이고협업적으로접근하여인재의적절한인력재배치전략을추구할필요가있다. 3) IBM IBM은미국을비롯한전세계에소프트웨어, 서비스비즈니스, 소프트웨어등을핵심업무로하는통합솔루션기업이다. 업무내용이나공간이광범위하게분산된상황에서어떻게인적자원을운용하고관리하는지에우리가관심을가질수있다. HR 관리와직원에대한전략적측면에서구성원에게혜택이좋은 IBM의 86
인력재배치관련실태분석 제 3 장 오랜전통은 IBM만의고유한문화와접근법이다. 전통적으로 IBM은고용인들에게헌신적인것으로유명하다. 그러나이러한 IBM의헌신은단순히직원들을행복하게만드는것에그치지않는다. IBM의기초적인신념은 경제순환, 지정학적이동, 세대별생산품, 기술, 고용인과리더를초월하는것 이다 (Boudreau, 2010: 9). 표 3-15 IBM 의인재배치 유능인재유치 한계 인재배치 21세기의경쟁적인시장은 강제해고반대 와같은정책이더이상은불가능하게됨. 그런데도 IBM의세계적상표와혁신적 HR의관리명성은최첨단기술과글로벌경력을발전시키는데관심을둔유능한젊은사람들을끌어모음 IBM 관리자들은열정적인젊은고용자들이다양한발전가능성을원한다는정보를얻지못했음. 예를들면, 폴란드에서 IBM은 Dell, HP 같은기업과비슷한수준의보수를주었지만, IBM의글로벌개발의명성으로인해기술적으로훈련된구직자들은 IBM에서일하길원했음 그러나 IBM지도자들은부족한정보와시간으로인해고용자들에게미래를위한준비및노동력을유지할수있는개발의기회를제공하지못했음 이에대해투자자와비즈니스지도자들은인건비차익거래의문제를줄임으로써배치문제를개선함으로써 IBM이비용을삭감하고, 또한값싼노동력을지닌신흥국가에서노동자들을고용함으로써비싼노동력을줄이고그들을대체할방식을채택함 물론, 신흥국가의유능한인재들이선진국의좀더숙달되고비싼노동자들만큼일할수있다고보장할수는없음 그러나 IBM이선진국에있는고비용숙련노동자들을개발도상국에배치한방법은무엇이며, 동시에 IBM에장기간적인비용과효과적인장점을제공하여개발도상국노동자들의숙련도가향상된체계적인방법은무엇인가? 이는현재 IBM 근로자들의업무자체뿐만아니라재능계발과정의일부가될수있도록배치한동반성장의방식이라할수있음 주 : Boudreau(2010: 9-10) 을근거로작성함 IBM 은다양한수단을통해서현지 HR 부서를지원한다. 지원형태의하나 는환경변화에지역적으로적응할수있는프로그램을형성한다. 이는 HR 부 서가 IBM 고객의수요를맞추기위해현지관습제도와실태를개선할역량을 87
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제공한다. 또하나의형태는구성원의성과를적절하게정의하는것이다. 이는현지리더가자신의구성원을 IBM 기업차원이아니라현지에맞게성과등급에기초하게한다. 끝으로자율성을높여보상분배를현지관리자에게일임한다. IBM은현지자율성을부여하는것은매우복잡하고폭넓은창의성과혁신을가져온다고생각한다 (Dicke et al., 2006: 30). IBM은독특한도전에직면한다. 현지에서는지식공유가고도로통합을이루고있지만, 미국과다른지역에서는이를적절하게활용할지식을추출하는데어렵다. 또한, 상이한지역과다른경영부서는다양한수준의 HR 전문가를필요로한다. 이러한도전을해결하기위해서 IBM은세가지측면으로대응한다. ⅰ) 18개월혹은 24개월마다순환보직을하며, ⅱ) 수많은교육훈련기회를제공하며, ⅲ) 5분간 Drill ( 유럽에서만적용하는핵심구성원을정기적으로점검하는것 ) 을제공한다 (Dicke et al., 2006: 30). 업무나과제가글로벌차원에서이루어지는 IBM의인적자원관리는결국, 어떻게 IBM 가치를창출하고발전시키는가에놓여있다고본다. 이를가능하게하는것은널리분산된수많은인력을연계시켜시너지를도출해야하는데, 이를가능하게하는것은바로소셜미디어라할수있다. 인터넷기반소셜네트워크를통해 IBM은다양한업무, 인력, 지역을유기적으로연계시키는방식으로조직을운영하는것으로판단된다. 우리나라도정부기관들이광화문, 과천, 세종시, 대전등지로분산되어있어협업적인인적자원관리를하기가쉽지않다. IBM이추구하는현지화와소셜미디어를통한연계화를통한공동의목적을추구하는방식은분산으로인한지형적칸막이를완화할수있는인적자원관리접근이라본다. 2. 글로벌기업 ( 국내 ) 의인력재배치사례 글로벌저성장시대에우리나라기업들은구조조정을통해경쟁력을높이고 88
인력재배치관련실태분석 제 3 장 지배구조를투명하게하며, 지속가능한사업모델을만들려는시도하고있다. 경쟁력을높이기위한효과적인방안의하나가바로인력재배치라할수있다. 여기서는삼성전자, LG 전자, 현대중공업의사례를검토한다. 1) 삼성전자 글로벌기업인삼성은글로벌경쟁력을강화하기위해실력과융합이라는경 쟁력강화프로그램을추진하고, 상시로경영환경에선제적으로대응하고있 다. 특히, SW 분야인력을상시로재배치하고있다. 관련내용을다음과같다. < 사례 1> 삼성인력재배치 2014년 9월무선 (IM) 사업부소프트웨어 (SW) 인력 500명을재배치한삼성전자가 SW 인력경쟁력강화를내세웠다. 하드웨어경쟁력만으로는글로벌경쟁에서살아남기어렵다는위기의식때문이다. 실력 과 융합 을키워드로경쟁력강화프로그램들이개설되면서사내긴장감도높아진것이다. 2014년 9월 29일삼성전자관계자에따르면 8월 20일삼성전자 SW 인력들은사내 SW 인증시험을치렀다. 직급에상관없이 SW 개발 연구직에근무직원들이대상으로회사가제시하는문제에따라직접 SW를만들어제출했다. 시험에참여한한직원은 수열을찾아내빈곳을자동으로메꾸는프로그램등여러형태의문제가나왔다 며 1개월여전사내공고가뜬뒤전직원이공부에매달렸지만, 문제수준이높았다 고분위기였다. 삼성전자는앞으로도 SW 인력들의경쟁력강화와분위기쇄신을위한프로그램들을마련한다는방침이다. 신규인력들을위한전사적인 융합 교육도강화했다. 2014년 1월입사한삼성컨버전스소프트웨어아카데미 (SCSA) 2기등삼성전자 SW 개발직신입사원들은수원등각사업장에서회사가마련한인문학교육을수강하고있다. SCSA는삼성전자가지난해융복합형 SW 인재확보를위해도입한채용제도로 SW가생소한인문학전공자들에게 SW 개발직문호를개방해주목을받았다. 삼성전자관계자는 융복합을내세운 SCSA 인력들은물론이공계출신들에게도인문학은중요하다 며 향후이들이활동할각사업부서에서도인문학적감각이탁월한융합형 SW 인재를원하는추세 라고말했다. SW 인력들에대한추가인력재배치를추진했다. 2014년 8월예상치못한인사로 500 명을재배치한사례로볼때, 향후 SW 인력재배치는상시진행될가능성이크다. 수원디지털시티에근무하는한직원은 모 SW 개발팀은부서전체가모두타사업부로흩어지는일도있었다. 고밝혔다. 삼성전자는 2013년 9월 SW 인력저변확대를위한 삼성 89
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 소프텍 조직을신설하며, SW 인재경쟁력강화를내건바있다. 세계 1등경험이있는 IM 출신과의상시경쟁까지이뤄지면서조직긴장감은한층높아졌다는분석이다. 출처 : 전자신문 etnews(2014.9.29) 10) ( 일부문구수정함 ) 글로벌기업으로고부가가치제품을통해글로벌상표와뛰어난디자인을강점으로하는기술집약적삼성은주목의대상이다. 삼성인력은결국지속가능한글로벌초일류기업의경쟁력을유지하기위해최적의인력을확보하고, 빠르게변하는기술환경에적응할수있는교육등을통한역량개발에초점을두고있다. 사업생애주기가빠른현실에서적자생존을위한특화와전문화그리고융합과제휴를적시에추진하기위해서는글로벌인재확보및육성을통한적재 적소의인력재배치는관건이라할수있다. 2) LG 전자 중국등의추격으로인해세계스마트폰시장이포화하면서 LG전자는계속되는영업손실을보고있다. 이를해소하기위해꾸준히인력을줄이는구조조정을해왔다. LG전자는영업이윤손실에따라무선사업본부인력중일부를자동차부품 (VC) 사업본부등으로재배치하였다 (Chosun Biz, 2016.5.10). LG 전자가신성장사업인 VC사업본부로인력을재배치하여경쟁력을강화하려는의도로보인다. 관련세부내용은다음과같다. < 사례 2> LG 인력재배치사례 LG전자는스마트폰을담당하는무선 (MC) 사업본부인력중일부를자동차부품 (VC) 사업본부등으로재배치하였다. LG전자는사업전략상의인력재배치라고주장하고있지만, 적자를내는 MC사업본부에대한구조조정의일환이라는해석이다. 2016. 5월 10일 LG 전자에따르면 LG전자 MC( 모바일커뮤니케이션 ) 사업본부장 ( 사장 ) 은 9일이메일로 MC사 10) Retrieved from http://www.etnews.com/20140929000175 ( 검색일, 2016.5.8). 90
인력재배치관련실태분석 제 3 장 업본부구성원들에게 체질개선을위해인력재배치를진행할것 을알렸다. 사업본부장은 일하는방식을혁신하고인력의효율적운영을통해가볍고빠른체질로변화를이뤄야한다. 며 LG전자또는계열사내에성장하는사업분야에서 MC사업본부인력이필요하여인력재배치를진행할것 이라고밝혔다. 사업본부장은 본인의사와상관없이추진되는인위적인조정은없을것 이라고덧붙였다. LG전자 MC사업본부인력은 2015년에도줄었다. 지난해 2015년 3월말 8,049명이던 MC사업본부인력은같은해 12월말 7,460 명으로 600명이나감소했다. 전자업계관계자는 지난해 3분기연속적자가인력감축의원인이었을것 이라며 올해 1분기에도 MC사업본부가 2,022억원의영업손실을기록한것이인력재배치의원인으로추정한다. 고말했다. LG전자관계자는 " 인력을감축하는게아니라사업전략상인력을재배치하는것 " 이라며 " 희망하지않는직원은다른부서로절대보내지않는다는것이회사방침 이라고말했다. 그는또 회사에떠도는인력재배치소문에대해본부장이직접직원들에게메일을보낸것 이라고밝혔다. 업계에서는 MC사업본부인력의상당수가자동차부품 (VC) 사업본부로재배치될가능성이큰것으로보고있다. LG전자가신성장사업으로 VC사업본부에는인력이계속충원되는추세다. MC사업본부와 TV사업을맡은 HE(Home Entertainment) 사업본부인력이 VC사업본부로재배치되면서지난해 2015년 3월말 2,381명이던 VC사업본부인력은 12 월말 3,375명으로늘었다. 출처 : Chosun Biz(2016.5.10) 11) ( 일부문구수정함 ) 민간기업은이윤창출이궁극적인목적이기때문에수익률이감소하게되면, 비교적쉬운접근이라할수있는인력감축방법으로위기를극복하려한다. LG 사례는수익률이축소되는분야에서인력을감축하기보다는새로운신규수요분야에재배치하려는전략이라할수있다. 최적의인력재배치를통해서위기를극복하려는현상은기업생존전략으로불가피한것이라할수있다. 3) 현대중공업 현대중공업은적자가계속되면서건설장비부문의인력을조선소로전환재 배치하고있다. 글로벌저성장시대에중공업분야역시중국등의추격으로 11) Retrieved from http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/05/10/2016051003065. html ( 검색일, 2016.5.8). 91
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 어려운상황이며, 세계적인경기침체로인한영업손실이지속하면서, 현대중 공업은해당부문을구조조정하여통폐합시키거나더욱유망한미래산업부문 에인력을재배치한다는전략이다. < 사례 3> 현대중공업인력재배치 현대중공업이적자폭이커지고있는건설장비사업의인력일부를조선소로전환배치하고 2015 년 10 월부터시작된감산을이어갔다. 국내경쟁사인두산인프라코어가감원에나선것과맞물려현대중공업에도구조조정한파가예상된것이었다. 2015 년 12 월 10 일현대중공업에따르면, 회사는건설장비생산직직원 40 여명을조선소로전환배치한다는계획이었다. 회사는노동조합에이같은사실을통보하고전환배치대상직원을추려내는작업에들어갔다. 현대중공업건설장비부문은굴삭기를비롯해휠로더, 백호로더, 지게차등을생산한다는것이다. 2015 년 10 월시행된 1 주일간의생산중단은 11 월에이어계속되었다. 현대중공업은 10 월 19 일부터 23 일까지굴삭기생산을중단한데이어 11 월에도 26 일부터 1 주일간공장가동을멈췄다. 노조는같은패턴이반복되었다. 현대중공업은 2011 년까지만해도건설장비에서 4,619 억원영업이익을거뒀다. 그러나세계경기가위축되면서지난해 334 억원영업손실로돌아서더니 3 분기까지 299 억원영업손실을냈다. 이는엔화약세에따른경쟁격화와더불어신흥국의인프라투자부진등이복합적으로작용한결과다. 특히, 건설장비매출의 56% 를차지하는굴삭기부진이컸다. 최대시장인중국만해도지난 2015 년 10 월판매대수기준시장규모가 42,730 대로 1 년전같은기간보다 43.0% 줄었다. 업계는현대중공업의인력재배치와생산조정이구조조정의신호탄이될가능성에주목한다. 글로벌인프라투자위축에국내외중장비업체들이이미고강도구조조정에착수했고국내 1 위인현대중공업의사정도크게다르지않다고본다. 세계 1 위중장비제조업체인미국의캐터필러는 2016 년말까지인력 5,000 명을줄이고 2018 년까지 1 만명을감원하기로방침을세웠다. 두산인프라코어도최근기술직 450 여명의희망퇴직에이어사무직전체를상대로희망퇴직과함께임원 30% 감축에들어갔다. 현대중공업은사업부별인력의전환배치는늘있었던일이라며구조조정으로볼수없다는태도다. 현대중공업관계자는 "2011 년께조선소인력일부를타사업부로전환배치한적이있다 " 며 " 시장상황에따른조치일뿐구조조정전단계로보는건무리가있다 " 고말했다. 출처 : 머니투데이 (2015.12.10) 12) ( 일부문구수정함 ) 12) Retrieved from http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2015120913480757472 ( 검색일, 2016.5.8). 92
인력재배치관련실태분석 제 3 장 현대중공업도글로벌저성장시대로인한수요급감이주된원인으로작용하면서, 불가피하게사업기능을재조정하고관련인력을재배치하려는시도로자연스러운현상이다. 그러나알다시피우리나라는노동의경직성이매우강해서적시에구조조정이이루어지지못하는현실이다. 기능조정과인력재배치는불가피하고도자연스런현상으로이해하는접근이필요하다. 앞서본우리나라글로벌기업들의인력재배치는기업의생존과직결되는측면에서접근해야한다. 산업의수요와공급불일치로발생하는현실에서사업기능을재조정하고인력을재배치하는것을다른관점에서접근하면타이밍을놓칠수있다는점이다. 우리나라경제성장을주도했던삼성, LG, 현대, 대우, 포철등대기업등이전반적으로선진국들과중국과의치열한경쟁에서선전하고있지만, 점차경쟁력이약화하고불투명한상황이다. 글로벌저성장시대에지속가능한발전을위해서는지속적인구조조정을통해경쟁력을확보하고타의추종을불허하는신성장동력을확보해야한다. 이를뒷받침하는것이바로최적의인력을적시 적재 적소에효율적으로활용하는것이관건일것이다. 3. 민간조직인력재배치의논리와함의 민간기업은공공조직과달리이윤추구가근본적인존재이유이기때문에항상수익창출에몰두할수밖에없다. 따라서글로벌경제상황과경쟁기업들과의치열한생존에살아남기위한최적의전략을수립하고신속히이를추구하는생리를갖는다. 여기서는 Mujtaba & Karadjova-Stoev(2009) 의논문에서글로벌인력채용정책과인력방향에관한내용을검토한다. 전략경영정책의일부로서글로벌전문가들은종종인력자원전문가들이사용하는관리방침의 4가지직원채용방식중하나를선택한다 (Mujtaba, 2007a; Mujtaba & Karadjova-Stoev, 93
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2009: 70에서재인용 ). 자민족중심주의, 현지중심주의, 지역중심주의, 지구중심적인관리방향을이해하는것은글로벌차원의인적자원관리에필요한요소이다. 자민족중심주의는자신들의국가중심으로, 현지중심주의는현지국가중심으로, 지역중심주의는지역의본부나지역적기반에집중하며, 지구중심주의는세계를지향하는것이다 (Mujtaba & Karadjova-Stoev, 2009: 70). 표 3-16 글로벌인력채용정책과인력방향 관리방침내용사례 자민족중심주의관리현지중심주의관리지역중심주의관리지구중심적관리 자국에서무엇을일하고있으며, 어떻게일을하고, 여기에서무슨일을할것인지 의방침을기본으로삼음 문화적차이로인해 근무교대 를요구하는회사는다른문화권에서성공하기어려움. 미국에서의전략을멕시코에서도같이적용하면, 그들의관념차이로인해실패할가능성이큼 이는자민족중심적인경향으로일어나는충돌이며, 관리자는자국에서통용되던접근법에대해재차고려해볼필요가있음 관리자는해외시장을이해하기어렵다고생각함. 따라서그들은현지국가를중심으로운영함 펩시는다른나라에서합작투자의방식으로운영해나감. 기본적으로그들은다른나라의사람들을미국에보내서훈련하고그들이회사의목표달성을위해근무하게함 회사는이러한접근법이더쉽고안전하다는것을깨닫게되지만, 다른문화를이해하거나세계의다양성에대한그들의지식을배양하는데실패할것임 회사는그지역의매니저가해당지역에서사업을해나가는데가장적합하다고생각함. 여러지역에사무실이있으며, 지역본사와회사본사에보고를함 해외자동차기업이미국에회사를설립하였지만, 일반적으로미국내해외시설의세세한부분까지는관리하지않음 그들은오로지지역매니저가자동차생산을모니터하는것에만의존하고본사에보고할뿐임 지역과전세계적인목표를각각설정하며, 관리스타일이독립적이라는특징을지님 월풀사는유럽의절연기술과미국의제조기술및디자인, 브라 미국내성공한레스토랑의멕시코진출펩시콜라자동차제조회사월풀 (Whirlpool) 사 94
인력재배치관련실태분석 제 3 장 관리방침 내용 사례 질과의제휴관계를통해냉장고를생산함. 따라서지구중심적 인관리스타일의경우그들의생산자재를다양한곳으로부터 받음 주 : Mujtaba & Karadjova-Stoev(2009: 70) 을근거로작성함 이러한 4가지의관리방식을통해기업은그들의요구에따라경영방침이바꿀수있다 (Mujtaba, 2006). 기업의주된목표는조직의성공과생존이다. 그러므로성공한회사는성공을위한가장큰잠재력을제공하는관리방식을채택한다. Mujtaba(2007b) 는각각의방식에따른상식과정의를다음과같이밝히고있다 ( 이상 Mujtaba & Karadjova-Stoev, 2009: 71에서재인용 ). 첫째, 자민족중심주의관리방침은자국의관리방식을현지국가에그대로적용하는방식이다. 자국의업무방식을해외에도그대로적용해야한다고가정한다. 그러나이러한방침은오늘날의글로벌세계에적합하지않다. 관리팀은현지의문화와근무자들의규범및근무지의사회적관계에따라유연하게조정및다양화해야한다. 둘째, 현지중심주의관리방침은외국시장이이해하기힘들기때문에현지의매니저들이그들의방식으로비교적효율적으로관리한다. 경쟁은시장의상황에따라강조하며, 이관리방식은맥도날드, 도미노피자, KFC, 피자헛, 버거킹등의프랜차이즈기업이사용한다. 셋째, 지역중심주의관리방침의경우, 모기업이지역내부자가지역내조직을가장잘관리한다고여길때선택한다. 이방침의기본적인가설은그지역의근무자가그들의시장상황에대해다른사람들보다잘이해하고있다는것이다. 마찬가지로다양한국가에서수많은대리인을통해운영하는방식대신지역근무자들은전반적으로해당지역의규모경제를위해일할수있다. 넷째, 지구중심적인관리방침은매우독립적인체제이다. 이들은전세계와해당지역의목표모두에집중한다. 몇몇프랜차이즈기업들은지구중심적인관리방침에기반을두어운영하고있으며, 그들은전세계적인비즈니스를우선순위로둔다음, 이후그룹내지역화를추진한다 ( 이상 Mujtaba & Karadjova-Stoev, 2009: 95
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 71에서재인용 ). 결국, 경쟁력확보가기업의지속가능한발전에관건인데, 이러한경쟁력을최적의인력을확보, 유지, 관리하는것에좌우된다. 글로벌기업들은결국최적의인력을어떻게적시 적소에배치할것인가가가장큰이슈일것이다. 이런상황에서글로벌기업들이앞으로어떠한인력을채용하고역량을끌어올리고기업목적을실현할것인가에주목할필요가있다. 민간기업과공공조직은여러측면에서차이가존재하지만, 우리가민간기업의인력재배치에주목하는이유는바로적재 적소인력을최적화하려는논리를민간이나공공조직이나본질에서같다고할수있다. 오히려, 치열한경쟁환경에서조직의생존과지속성을위해최적의인력을확보, 유지, 강화하려는민간기업의인적자원관리노력은공공조직에거울로삼을필요가있기때문이다. 공공조직은다양한제약요인으로인해적재 적소인력재배치가적시성과효과성을갖지못하고있다. 분명한것은공공조직역시글로벌환경에서고립된갈라파고스가아니라는점이다. 특히, 정부는글로벌행정환경의변화에따른다양하고복잡한행정수요와정책문제를해결할당위성과책임성을갖고있으므로행정수요가늘어나는분야에정부기능을재조정하고이에부합할인력을적재 적소에재배치하는탄력적인접근이강화되어야할것이다. 96
인력재배치관련실태분석 제 3 장 제 3 절우리나라공공부문의인력재배치실태분석 공공부문의인력재배치는법령에근거하거나, 조직개편후에이루어진다. 일상적인인적자원관리에서이루어지는인력 ( 재 ) 배치로는채용과임용, 교육훈련및승진, 순환보직, 전보 전직, 파견, 인사교류, 기능조정과인력감축등에서관련내용을도출할수있다. 본절에서는중앙부처, 지자체, 공공기관에서이루어진인력재배치관련내용을분석한다. 1. 중앙정부인력재배치의실태분석 1) 관련법령 현재정부법령중에서인력배치와관련된규정은매우드물다. 우선, 정부조직법 ( 법률제10339호 ) 에의한 행정기관의조직과정원에관한통칙 ( 대통령령제27086호 ) 제26조의2( 기구개편및정원조정에따른초과현원의재배치 ) 에서 인사혁신처장은기구개편및정원조정에따라초과현원이발생하면, 관계기관장과의협의를거쳐인사관계법령에서정하는바에따라초과현원을다른중앙행정기관에재배치하거나초과현원을효율적으로활용하는방안을마련하여시행할수있다. 고규정하고있다 ( 법제처국가법령정보센터, 검색일 2016.7.17). 둘째, 각급법원에배치할판사의수에관한규칙 제1조는각급법원에배치할판사의수를정함을목적으로하며, 제2조는각급법원에배치할판사의수를직위 ( 고등법원과특허법원장등 ) 와법원별 ( 대법원, 고등법원등 ) 로구분하여총 2,954명 (2016.3.14 기준 ) 을규정하고있다. 제3조에서판수의수에판사배치가미달하면대법원장은그수에달할때까지판사의임용을조절할수있다 ( 법제처국가법령정보센터, 검색일 2016.7.17). 97
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 셋째, 청원산림보호직원배치에관한법률 제1조는산림의소유자또는관리자의청원에의하여청원산림보호직원을배치함으로써산림의피해방지와보호 육성을도모함을목적으로한다. 제2조제1항에따라 산림의소유자또는관리자가청원할때에는배치권자는대통령령으로정하는바에따라청원산림보호직원을배치할수있다. 고규정하고있다. 제9조제1항에서배치권자는산림보호직원의배치를청원한자가산림보호직원에대한경비를납부기한까지내지아니한경우에는산림보호직원의배치를보류하거나중지할수있다. 제2항에서배치권자는해당산림에산림보호직원을배치할필요가없다고인정하거나배치인원을감축할필요가있다고인정할때에는그배치를폐지하거나배치인원을감축할수있다 ( 법제처국가법령정보센터, 검색일 2016.7.17). 넷째, 경찰공무원임용령 제23조 ( 초임경찰공무원의보직 ) 1 경위이상으로신규채용된경찰공무원은관리능력을배양할수있도록전공및적성을고려하여합리적으로보직하여야한다. 2 신규채용으로순경으로임용된자는최하급경찰기관에보직하되, 수사및정보업무를제외한외근부서에보직하여야한다. 3 특수기술요원으로신규채용된경찰공무원은제2항의규정에불구하고임용예정직위에보직하여야한다. 제24조 ( 교육훈련이수자의보직 ) 1 국외훈련ㆍ국내위탁교육등특별훈련을받은경찰공무원은특별한사정이없으면그교육훈련내용과관련되는직위에보직하여야한다. 2 법제17조제3항의규정에따른위탁교육훈련을받은경찰공무원의최초보직은교육훈련기관의교수요원으로하여야한다. 다만, 교수요원으로보직할수없거나곤란한경우에는교육훈련과관계되는직위에보직하여야한다. 제25조 ( 전문특기자의보직 ) 제3조제3항의규정에따라전문특기를부여받은경찰공무원은당해전문부서또는당해전문분야의교육을위한교수요원으로보직하여야한다 ( 법제처국가법령정보센터, 검색일 2016.7.17). 이상의법령은특정목적에따른절차적인력재배치를규정한것이다. 초과현원을다른중앙행정기관에재배치하거나초과현원을효율적으로활용하는방안, 각급법원에배치할판사수의설정, 산림의소유자또는관리자의청원 98
인력재배치관련실태분석 제 3 장 에의한청원산림보호직원의배치, 신규채용된경찰공무원은관리능력을배양 할수있도록전공및적성을고려하여합리적으로보직한다는규정은해당분 야에서관련업무를처리하기위해서절차적으로규정한것이다. < 사례 4> 국세청인력재배치국세청의경우, 세정현장의역량을강화하고조직및인력운영의효율성을높이기위해서인력재배치를추진하였다. 세무서의지원부서인력을감축하여집행부서를보강하고, 업무량을분석하여세무관서간인력을조정하는인력재배치를추진한것이다. 국세청보도자료를근거로보면, 인력조정을통해세정집행인력수요증가에대처하고, 관서별납세자수, 세원변동등을반영한인력운영으로조직효율성을높이기위한조치이다. 이를위해각세무서의사업부서인력규모에따른지원부서 ( 운영지원과 ) 의적정인력수준을산출하고, 적정수준을초과한 64 개세무서의지원인력 104 명을감축하여, 납세자를상대로직접세정을집행하는사업부서 ( 세원관리, 민원등 ) 에재배치한것이다. 또한지역별납세자수, 세정수요변화및분야별업무량의면밀한분석을통해서세무관서간인력을조정하여총 140 명을재배치하였다. 전국 107 개세무서중 44 개세무서의인력을증원하고, 51 개세무서의인력을감축하는등 95 개세무서의인력을조정하였다. 특히, 신도시건설, 사업단지조성등으로세정수요가많이증가한중부청과대전청담당세무서의인력을보강하였다. 국세청보도자료를근거로보면, 인력운영효율성제고를위해서국세청이조정한인력은세무관서인력재배치 244 명, 본청인력감축 81 명 ( 현장재배치 70 명, 정원순감축 11 명 ) 을포함하여총 325 명이다. 본청기능및인력은 10% 가감축되었다 (2009 년 10 월기준 ). 국세청보도자료를근거로보면, 국세청의인력재배치는인력증원이어려운상황에서자체인력조정을통해, 세무서지원부서를슬림화하여세정집행부서인력을보강하여실용적조직운영및현장중심세정을실현한다는취지이다. 또한, 관서별세원및업무량의변동에상응한인력운영으로전국적으로더균일한수준의세원관리및납세서비스를제공할수있게된것이다. 이러한노력은인력절감이가능한분야를지속해서발굴하여숨은세원양성화추진들을통해세정수요증가분야에인력을재배치한다는의도이다. 출처 : 국세청보도자료 (2010.2.18) ( 일부문구수정함 ) 사실, 정부조직의인력재배치는자율성과재량성이높지않다. 다양한법령 에얽혀있어서수요변화에능동적이고탄력적으로대응하는인력재배치가쉽 99
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 지않은것이다. 그런데도행정수요의탄력성이높은분야 ( 조세, 경제, 산업등 ) 에서는인력재배치의가능성이비탄력적분야 ( 법제, 행정등 ) 보다는높다고할수있다. 국세청의경우, 경기변동에따라업무의탄력성이크기때문에인력재배치는필요하고자연스러운현상이라할수있다. 국세청이추진한위와같은접근은세정수요의변화에따른기능을재조정하고이에맞는조직을효율적으로재편하고업무량을분석하여인력재배치를추구한점은상당히합리적인접근이라판단된다. 이는결국국세청의미션의당위성과책임성을보다확보하려는시도로볼수있다. 2) 유동정원제및통합정원제 종전인력배치의대부분은조직개편이나업무량변동과관련된다. 환경의변화에따라조직의미션과목적이바뀜에따라업무량이변하고, 이에따라인력배치는불가피한것이다. 또한, 조직구성원의채용, 승진, 결원, 퇴직등의요인으로인력배치가뒤따른것이다. 민간조직의경우, 고용주들은직원의적합성을검증하기위하여계약직을활용한다. 또한, 우수한인재를유지 (retention) 하기위해서인력배치를할수있다. 또한, 구조조정의경우에도인력배치를할명분이발생한다. 그런데, 무엇보다도구조조정의중요한배경은비용절감이결정적인이유가될것이다. 민간조직의경우, 유연한인력배치는이윤추구와직결되기때문에고용안정성등다양한문제와결부될수있다. NPM 시각에서의인력재배치는기업적가치가개입되면서주로조직내부의효율성과역량을강화하는방향에서주로이루어진다. 반면, post-npm 시각에서의인력재배치는주로다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처, 부문 ) 간에관련되는복잡하고다양한문제, 특히난제 (wicked issues) 를해결하기위해서또는교차기능적 (cross-functional) 업무를수행하기위해서인력을재배치하는방식이라할수있다. 100
인력재배치관련실태분석 제 3 장 현재우리나라정부가 post-npm적시각에서정부3.0을추진하면서활용하는공무원인력재배치와관련된것으로는유동정원제, 통합정원제, 인사교류가적용되고있다. 정부3.0을실질적으로뒷받침하는정부조직관리의방식은협업이며, 이협업을활성화하기위해서는종전방식의인력배치를뛰어넘는다수조직간인력재배치를고려할필요가있다. 1 유동정원제행정환경은빠르게변하며, 행정수요나정책문제도매우복잡화 다양화되고있다. 그러나정부조직, 가령실국이나소속기관은주어진정원에따라운영하려고하지만, 조직내부의집단사고에갇혀서결국조직전체적으로더욱중요하고긴급한업무에는소홀히하는경향이있다. 즉, 정원제도는빠르게변하는행정수요에능동적으로대처하기가어려운현실이다. 2010년부터도입 시행된 유동정원제는각부처의업무를핵심기능위주로재편하고중요성이떨어지는업무를과감히축소함으로써인력을절감하고, 이인력을신규증원수요에재배치하여인력운영의효율성을높이려는제도이다 ( 김윤권, 2013: 96). 유동정원제가개별조직 ( 부서, 부처등 ) 내에서의인력을선별하여해당조직전체차원에서정원을관리하는것이라면, 통합정원제는범정부차원에서국정과제나협업과제들을우선처리하기위해부처별로일정비율로인력을선별 통합하여범정부차원에긴급하고중요한과제들을수행한다는점에서구별된다. 표 3-17 유동정원지정및배정내역 구분 2013 2012 2011 2010 인원 143 명 110 명 103 명 83 명 지정 비율 본부 10%, 소속 5% 본부 7%, 소속 5% 본부 7%, 소속 5% 본부 5%, 소속 5% 배치인원 143 명 98 명 94 명 46 명 출처 : 행정자치부 (2015a: 1) 101
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 유동정원제는 2010년도에 12개부처의시범운영을거쳐, 2011년도에그시행근거를 행정기관의조직과정원에관한통칙 ( 대통령령 ) 제29조의2에반영함으로써제도화되었다. 각부처가지정하는유동정원의비율은 2012년 4 5급이하일반직정원의 5% 이상에서 2013년에 5~10% 로확대되었다 ( 이경호, 2014: 1). 2015년도유동정원시행계획의기본방향으로는 ⅰ) 조직의안정성과인력의탄력적활용이조화되도록운영한다. ⅱ) 정부조직관리부처로서선도적이고모범적으로운영한다. ⅲ) 주요국정과제및행정자치부주요업무분야에집중적으로재배치한다 ( 행정자치부, 2015a: 1). 행정자치부 (2015a) 에따르면, 2015년도운영방안으로 ⅰ) ( 운영대상 ) 본부와소속기관전체를대상으로하되, 책임운영기관인국립과학수사연구원은대상에서제외한다. ⅱ) ( 정원확보 ) 실국, 소속기관별로지정비율 (2013년수준 ) 에따라할당한다. 총 116명으로본부 72명 ( 대상 710명 10%), 소속기관 44명 ( 대상 900명 5%) 로구성된다. ⅲ) ( 운영단위 ) 유동정원으로지정된인원에대하여본부실및소속기관별로배정분야와인력규모를정하되, 필요하면차관주재조정회의에서본부실국, 소속기관간조정을한다. 실국의배정안에대해정원관리부서 ( 기획조정실 ) 에서최종적으로검토하고확정을한다. ⅳ) ( 배치분야 ) 주요국정과제및행정자치부주요업무과제분야 ( 부처간협업과제, 안전강화, 정부3.0 추진등 ), 현장성강화에따라현장인력증원이필요한분야, 기타행정수요의현저한변화로기존인력으로대처할수없는불가피한경우 ( 단순한업무량증가나한시적인업무량의증가는제외 ) 가해당된다 ( 행정자치부, 2015a; 1-2). 정부조직은행정환경에빠르게대응하는것같지만, 실상은법령이나제도등다양한요인으로인해쉽게변하지않으며, 기능재조정이적시에이루어지지않아적재 적소인력재배치에걸림돌로작용한다. 시대변화에탄력적으로조직과인력을효율적으로활용해야함에도상당히정체된조직운영에머물고있다. 정부가추진한유동정원제는이러한현실을타개하기위한적절한조직관리 102
인력재배치관련실태분석 제 3 장 방향이라판단된다. 물론행정자원 ( 조직, 인력, 예산등 ) 이항상부족하다고생각하는정부조직에서쇠퇴기능과유휴인력을선별하기는쉽지않기때문에유동정원제운영을부정적으로인식하는것도사실이다. 그렇지만정부는국민의행정수요와정책문제를해결해야할책임성이있으므로적재 적소인력재배치를통해서이를해결해야한다. 이런맥락에서유동정원제는매우유용한제도라할수있다. 2 통합정원제현재 45개중앙부처는역시주로고전적조직원리를토대로설치된것으로여전히전통행정의방식으로이루어지고있다. 개별조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 은각자의미션과전략을달성하기위해적정규모의인력을가지고업무를수행한다. 그러나행정환경은급속히변하기때문에정부기능과조직및인력역시탄력적으로변할수밖에없다. 그런데도정부조직은조직및인력운영이경직되어있어인력활용이비효율적이다. 즉, 행정환경이변하고이에따라행정수요가변하면조직과인력도탄력적으로재설계되고재배치되어야함에도다양한제약이가로막아경직된인력운영을하고있다. 그러나언제까지이러한경직적이고비효율적인조직및인력운영에머무를수는없다. 특히, 새정부가들어서면대선공약, 새로운정책과제, 국정과제등을추진하기위해인력을탄력적으로활용할필요성은더욱커진다. 이러한맥락에서대두한것이바로통합정원제라할수있다. 통합정원제란, 부처단위인력관리방식을탈피하여범정부차원에서공동으로관리하는인력풀 (pool) 의개념을정원관리방식에도입한제도이다. 정원관리의부처간칸막이를제거하고범정부적인전략적우선순위에따라인력을재배치하여통합적으로정부인력을운영하기위한목적으로도입한것이다 ( 김윤권, 2013: 96). 앞서언급한유동정원제는개별조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처 ) 내부에서의인력 103
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 운영의효율화를꾀하는것이라면, 통합정원제는범부처차원에서정부의기능을재조정하여부처별정원중에서일정비율을인력풀로공동으로관리하여국정과제나현안과제에우선하여재배치한다는정원관리방식이다. 즉, 종전개별부처별인력운영을탈피하여범정부차원에서인력을통합적으로활용하여부처간칸막이를완화하여난제를해결하고다수부처관련행정수요를충족하려는의도라할수있다. 현실적으로행정자치부보도자료를근거로보면, 2013년에는 1,042명, 2014년에는 994명을감축해서주요국정과제, 부처간협업수행등을위한인력으로보강하였다. 2015년 12월말까지중앙부처일반직공무원정원 972 명을감축하고이를신종감염병대응, 출입국심사등국민생활과밀접한분야에재배치하여활용하였다 ( 행정자치부보도자료, 2015b.12.12). 또한, 운영상 감축되는정원은대부분국민안전, 경제활성화등국가적현안과제를수행하는데필요한증원소요 (2015년총 791명 ) 에재배치하였다. 감염병대응을위한역학조사관보강, 각부처정보보호를위한사이버보안강화, 지역일자리지원과복지서비스를동시에제공하는고용 복지 + 센터확대등국민안전및사회복지분야위주로 546명을증원했다. 2015년 12월말직제개정을통해출입국심사기간효율화, 구제역등가축질병대비구제역백신센터설치, 항공안전을위해설치되는제2 항공교통센터등국민생활에밀접한현장업무를수행하는인력 245명을보강하였다 ( 행정자치부보도자료, 2015b.12.12). 통합정원제는해당부처에따라서는인력이줄어드는효과가발생하기때문에소극적혹은부정적으로인식하는경향이있을수있다. 그렇지만, 정부는난제와정책문제를해결하고행정서비스를제공해야할책임성이있으므로통합정원제는이를구현하는데매우중요한제도로인식할필요가있다. 정부전체적으로특정조직은적극적으로국정과제나현안과제를해결하고싶어도일손이모자라서추진할수없는반면, 어느조직은기능이나업무의긴급성이나중요성이매우미약함에도불구하고인력을비효율적으로운영하는현상이벌어지고있다. 이는민간기업에서는있을수없는현상이며, 국민 104
인력재배치관련실태분석 제 3 장 의관점에서보더라도절대받아들일수없다. 행정수요가많은치안, 안전, 교육등의기능을제외한나머지기능중에서정부인력을일정비율통합적으로운영하는것은자연스러운것이다. 이를통해정부인력증원을최소화하는동시에통합적으로관리되는인력을긴급하고중요한국정과제나협업과제등을추진하기위해적재 적소에인력을재배치하여활용하는것은정부의인적자원관리에서기본적접근이라관점에서통합정원제는의의를갖는다. 3) 인사교류 정부3.0의핵심목표인서비스정부, 유능한정부, 투명한정부를구현하기위해서는다수조직간에걸친난제나교차기능적업무를처리해야한다. 그러나민간조직이든공공조직이든칸막이로인한조직이기주의또는할거주의가작용하고있어난제나교차기능적업무를수행하는데근본적인한계를갖고있다. 칸막이제거와협업을높이기위해서는다른조직에대한경험과이해가매우중요하다. 이를가능케하는것이순환보직의차원을넘어서는인사교류라할수있다. 인사교류는집단사고 (group thinking) 와칸막이에함몰된조직구성원의인식과태도를바꿔줄수있는매우유용한제도라할수있다. 인사교류는기관상호간에직무분야가유사한범위내에서한시적으로공무원의수평적이동을허용하는제도이다. 중앙정부와지방자치단체간의수평적이동도있다. 기관상호간에업무협조를증진할수있고공무원에게능력발전의기회를제공하는효과가있다 ( 유민봉 임도빈, 2012: 281). 정부가추진하는정부3.0을실질적으로뒷받침하기위해서조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에인사교류를확대하려는노력을기울이고있다. 정부조직간에깊숙이자리잡은칸막이해소를완화혹은제거하여소통과협력을늘리고, 국정과제와협업과제를실효적으로이행하기위해서중앙부처간, 중앙과지방간공무원인사교류를적극적으로활성화할 ( 김윤권, 2014b: 17) 필요가 105
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 있다. 관계부처합동 (2013) 에따르면, 국과장급인사교류, 4 5급교류정원제, 중앙 -지방과장급계획교류목표제, 5급공채인력중앙-지방교환근무제도화등이있다. 종전의부처간칸막이식분리된틀에서벗어나인적교류를통해기관간업무이해도제고및할거주의타파, 통부처전문성이필요한직위에국가인력을적재 적소에배치하여공직전문성을강화할수있다. 표 3-18 인사교류추진현황 ( 단위 : 명 ) 구분 2010 2011 2012 2013 2014 총계 964 983 963 1190 1510 정부간교류 687 722 748 954 1254 중앙대중앙 517 547 562 698 932 중앙대지방 170 175 186 256 322 정부대공공 민간 277 261 215 236 256 출처 : 인사혁신처 (2015: 1) 범국가적인사교류확대로기관간칸막이제거를통한국가경쟁력강화에 이바지할수있으며, 다른기관을경험하고이해할수있으며, 우수사례를활용 하여역량개발및협업기반공직문화를조성할수있다. < 사례 5> 중소기업청의인사교류 중소기업청은정부3.0 시대중소기업정책실효성확보를위한인사교류를추진하였다. 인적교류를통해부처칸막이를해소하고협업 소통을증진하여정부3.0 추진기반을조성한다. 중소기업정책의협업및전문성을강화하고, 정책 현장과의연계를도모하여중소기업정책의실효성을확보한다는것이다 ( 인사혁신처균형인사과, 2014: 14). 인사교류내용은조성 ( 인센티브제공 ) 육성 ( 인사교류확대 ) 환류 ( 인사교류전문성을활용한보직관리 ) 라는과정으로추진하였다. 106
인력재배치관련실태분석 제 3 장 표 3-19 중소기업청인사교류선진화추진내용 ( 인사가점 ) 1 년초과시매월 0.035 점씩가점부여, 최대 1 점 인센티브제공 ( 교류수당 ) 5 급이하월 55 만원, 주택보조비월 60 만원 ( 대우공무원 ) 교류경력의 1/3을대우공무원선발기간에포함 협업필요분야 - 특허활용 : 특허청출원과 중기청지식서비스창업과 - 기술상용화 : 산업부기업협업과 중기청기술개발과 - 중소기업관세 : 관세청서울세관 중기청서울지방청 - 선취업후진학 : 전북대학교 중기청전북공고 인사교류확대 전문성상호활용분야 - 자재구매 : 조달청자재구매과 중기청대전충남지방청 - 불법거래방지 : 공정위소비자과 중기청서울지방청 - 문서관리 : 안행부국가기록원 중기청운영지원과문서팀 정책 현장연계분야 - 지역중소기업지원 : 부산광역시기업지원과 중기청부산울산지방청 - 정책분석 : 전라남도중소기업과 중기청정책분석과 - 공공구매 : 경상남도민생경제교통과 중기청공공구매판로과 다수부처협업분야 - 규제개선 : 고용부, 해수부, 금융위, 중기청 국조실규제총괄정책관실 - 기업고충해소 : 기재부, 안행부, 국토부, 환경부 중기청움부즈만지원단 - 지역특화발전 : 안행부, 국토부, 전남도, 경기도, 경남도 중기청지역특구과 인사교류전문성을활용한보직관리 인사교류복귀시전문성및정책현장성을활용한보직부여 - 웹빙산업지원 : 농림부식품산업진흥과 중기청지식서비스창업과 - 상권활성화 : 광주광역시 중기청 ( 광주전남지방청 ) 중기청시장상권과 출처 : 인사혁신처균형인사과 (2014: 11-12) 중소기업정책실효성확보를위한인사교류를추진한결과정량적교류실적은대폭확대되었다. 한편, 정성적으로도인사교류를통한협업이증대되었다. 중기청과산업부협업을통해 한국형히든챔피언육성대책 을마련하여제35차경제관계장관 107
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 회의에보고하였다. 대책내용이산업부와밀접한관련이있었는데담당과장과사무관이산업부교류자로양기관의입장을모두잘조율하여성공적으로대책수립이가능하였다. 중기청과특허청협업을통해 IT 기반지식서비스창업활성화를도모하였다. 대책마련과장이특허청출신으로특허비결을중기청의창업사업과와접목하여대학생의지식재산권을발굴하여사업화하는정책을마련하였다 ( 인사혁신처균형인사과, 2014). 표 3-20 교류유형별실적 ( 단위 : 직위 ) 교류유형 2012 2013 증감율 2014.10 증감율 계 9 33 266.7% 41 24.2% 소계 2 6 200% 10 66.7% 중앙부처간 국과장급 - 2 ( 순증 ) 3 50% 실무자 2 4 100% 7 75% 중앙-지방간 4 11 175% 12 9.1% 정부-대학 교육청간 - - - 2 ( 순증 ) 민간활용 1 1-1 - 다수부처협업 2 15 650% 16 6.7% 출처 : 인사혁신처균형인사과 (2014: 13) 중소기업청의인사교류는정부, 기업, 학교라는핵심행위자관점에서매우활발하게이루어졌다. 특허, 기술상용화, 종소기업관세, 선취업후진학등은정책현장에서유기적으로협업적으로실행이가능한것이다. 종전처럼각자칸막이에갇혀있다면, 공동의시너지를도출할수없는구조인데, 이를가능케한것이바로관련기관간에인사교류를통해서이다. 중소기업청의인사교류사례는정부와민간기업, 그리고대학간의협업을통해각자의장점을결합하여시너지를극대화할수있도록뒷받침한다는측면에서다른기관들에서벤치마킹할필요가있다고본다. 108
인력재배치관련실태분석 제 3 장 2. 지방자치단체인력재배치의실태분석 지방자치단체는행정자치부가제시하는 지자체조직관리지침 을근거로하여지자체가자율적인조직및인사관리를수행한다. 예를들면, 2016년지자체조직관리지침에서는행정수요에맞는기능 인력재배치등지자체에서주도적으로조직구조혁신을수행하는것으로제시하고있다. 부산시는자체적조직분석 진단을통해사업소등의공통 관리기능에서일자리 신성장, 교통 해양, 문화 관광, 서부산권개발등신규행정수요중심으로 80여명을재배치하였다. 전라남도는기능이쇠퇴하거나수요가감소한부서통폐합을통해발굴한 40여명의감축인력을신성장동력창출분야에재배치할계획으로역점사업추진이더욱탄력받을것으로예상된다. 충북청주시는민간위탁, 유사기능통폐합등효율화노력을통해감축한 20여명을산업단지조성, 공공시설물신축등신규분야에재배치하였다 ( 행정자치부자치제도과보도자료, 2016.5.13). 그러나현실적으로지방자치단체의인력재배치는지방자치단체장선거를거쳐당선된시장이조직장악이나분위기쇄신목적으로조직개편차원에서인력재배치를주도하는측면이상당수있으므로순수한행정적차원의인력재배치가어느정도이루어지는지에대한엄밀한분석과개선이요구된다. < 사례 6> 충청남도인력재배치 충청남도는 2014 년 11 월민선 6 기조직개편안의특징은문 이과통합교육등사회적추세로주목받고있는융복합개념을행정조직에도도입했다. 통합정원제가처음으로시행되었고, 여러부서에분산되어있던업무가특정과로일원화되었다. 통합정원제는유사, 중복업무를통폐합하여생긴여유인력을탄력적으로활용할수있다. 기존에는안전행정부지침인총액인건비제로정원이묶여있었다. 그러나통합정원제를도입하여별도기구등을설치하는대신정원을실 과, 사업소에그대로두면서수시로생기는행정수요에신속한대응이가능해졌다. 예를들면, 대규모기업유치프로젝트를추진할때, 경제산업실인력이부족하면별도의정원조정을하지않고홍보협력관실인력을이부분으로배치하여활용할수있다. 109
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 충청남도는본청 48 명, 직속기관 10 명, 사업소 37 명등모두 95 명을통합정원제로운영하였다. 부서별로분산된기능은통합적으로조정하여융복합행정을강화했다. 반면, 동합정원제시행에따른일부공무원의전문성부족이우려되고, 수산연구소와수산관리소가통합되면서고위직자리가줄어드는데따른해당직렬불만등도충청남도가해결해야할과제로제기되었다. 출처 : 중도일보 (2014.11.3) 13) ( 일부문구수정함 ) 주로중앙부처차원에서이루어지는통합정원제를지자체서적용하는경우가적음에도불구하고, 충청남도가별도정원이나기구를설치하지않고기존정원과기구를토대로통합정원 pool을가동하여긴급한그리고중요한행정수요에적시에활용하여과제를해결한우수한사례라판단된다. < 사례 7> 전라남도인력재배치 전라남도는 2011 년부서인력재배치를위한유동정원제를시행하고이를위해사무량조사를하여현안부서에배치하였다. 전남도는사무량이적은부서의인력을감축해도정과제등긴급현안부서에필요한인력을신속하게배치하기위한유동정원제를도입을 2011 년하반기부터시행하였다. 지자체차원에서의유동정원제는실과별일정정원을별도의가용정원으로지정하고, 이를주요국 도정과제, 긴급현안부서등에신속하게재배치하여인력운영의효율성을높이기위한탄력적정원관리방식이다. 전남도는지난 2005 년부터道자체시책으로매년실시하고있는개인 부서별사무량조사결과를분석해사무량이적거나기능이쇠퇴한부서의 6 급이하일반직및기능직일부를유동정원으로지정하고새로운행정수요가발생하면심사해즉시인력을배정한다는방침이다. 2011 년도에는우선도본청을대상으로운영하고운영성과를분석해직속기관, 사업소까지확대시행하였다. 유동정원제근간이된 2011 년사무량조사는도산하 5 급이하 1,400 여명전직원을대상으로 2010 년생산한문서를기준으로사무처리건수, 최종결재권자등 6 개항목에대해정량평가를하고정량평가가어려운 F1 대회, 투자유치등에대해서는업무성과등을토대로정성평가를함께시행했다. 특히, 2011 년부터는유동정원제의객관성을높이고대상부서의저항을최소화하기위해계량화가가능한 17 건의지표를추가로발굴적용하였다. 13) Retrieved from http://www.joongdo.co.kr/jsp/article/article_view.jsp?pq=201411030215 ( 검색일, 2016.7.9). 110
인력재배치관련실태분석 제 3 장 추가지표는공동지표의경우업무보고서, 예산서 결산서, 주간업무보고서, 공모사업신청, 투자유치등이며개별지표는홍보물시안제작, 민원서류발급, 국정동향파악, 개발계획및실시계획수립등이다. 전남도는사무량조사와인력진단을 2011 년 6 월말까지마무리하여유동정원대상인원을지정하고관련규정등을개정해 2011 년하반기부터새로운행정수요분야에재배치하기로하였다. 출처 : 전라남도보도자료 (2011.5.30) ( 일부문구수정함 ) 전라남도가추진한유동정원제는사무량조사, 즉업무량분석을통해서인력을재배치하였다는점에서의미가있다. 즉, 현재업무량조사, 신규업무량조사, 그리고강화해야할업무량조사를통해서현원대비차이인력을재배치방안을수립하여여유인력을활용하는방식으로추진되었다면, 상당히객관적이고공정한유동정원제를모색하였다는점이다. 즉, 획일적이고하향적으로유동정원을선정한다면내부반발이발생할수있지만, 객관적조직진단을통한업무량분석을하여인력을재배치하였다는점은지자체유동정원제로좋은사례라판단된다. 3. 공공기관인력재배치의실태분석 공공기관이란, 정부의투자, 출자또는정부의재정지원등으로설립 운영되는기관으로 공공기관의운영에관한법률 제4조제1항각호의요건에해당하여기획재정부장관이지정한기관을말한다 ( 공공기관의운영에관한법률 ). 공공기관은국민경제에서차지하는비중이높고, 에너지, 교통, 안전등국민생활에필수적인공공서비스를제공한다. 제5조에는공공기관을공공기관에는공기업 ( 시장형, 준시장형 ), 준정부기관 ( 기금관리형, 위탁집행형 ) 그리고기타공공기관으로구분하고있다 ( 법제처국가법령정보센터, 검색일 2016.7.17). 공공기관은 2016년 323개에이르며, 이들기관이연간사용하는예산만도 2015년결산기준 627조원에달한다. 이는같은기금을포함한정부재정 ( 세 111
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 출기준 ) 372조원의 1.7배에달한다 ( 기획재정부열린재정, 2016). 공공기관은공공성과수익성을중요한가치로한다. 따라서이러한가치에따른기능이약화하거나시대변화에변할때기능을재조정하고해당인력을적절하게재배치할필요가있다. 공공기관의기능을재조정하거나구조조정을할때인력재배치가대두하며, 주로쉬운방식은인력감축을취하려하지만, 보다공정하고객관적으로인력을재배치하기위해서는조직진단이나업무량조사를통해서이루어지길필요가있다. 2015년기획재정부보도자료에따르면, 2015년 87개공공기관중에서 4개기관을통폐합하고, 52개기관의기능을재조정하면서 5,700명이재배치되는계획이시도되었다. 기능조정의기본원칙으로는유사중복해소, 공공수행불필요한사업정리, 조직슬림화, 핵심기능강화를내세웠다. ⅰ) 유사중복해소로는사용검사, 연구, 인력양성분야등유사중복기능을일원화하고기관을통폐합한다는것이다. ⅱ) 공공수행불필요한사업정리는민간시장성숙으로공공부문이직접수행할필요가없는사업은철수하거나축소한다. ⅲ) 핵심기능강화는안전한환경조성, 창조경제활성화등여건변화에대응한미래지향적기능을강화한다는것이다. ⅳ) 조직슬림화는과도한지시, 지원조직축소, 업무관련성이낮은출자회사등을정리한다는것이다 ( 기획재정부보도자료, 2015.5.27). 그러나 공공기관에서실제계획안대로기능이조정되고인력재배치가이루어지지못한다. 조정대상이되는관련업무의예산이방대하고, 기능조정이쉽지않다는점이다. 그리고인력감축이어렵지만, 인력감축을하지않은상태에서인력재배치를한다는것은연쇄적으로인력부조화를유발할가능성이컸다 ( 기획재정부보도자료, 2015.5.27). 2016년도는 에너지, 환경, 교육분야공공기관의기능을조정하여 5개기관을통폐합하고 2개기관을구조조정을하며, 29개기관업무를조정한다는것이다. 에너지분야에서석탄공사와광물자원공사를단계적으로구조조정을하고공기업해외자원개발기능을효율화한다. 전력판매, 가스도입 도매, 화력발전정비등의분야에서민간개방을확대하고 8개에너지공공기관을상장 112
인력재배치관련실태분석 제 3 장 한다. 환경분야에서생태 생물관련 4개공공기관을하나의기관으로통합하고민간경합업무를대폭축소한다. 교육분야에선해외전자정보공동구매기능, 대학재정정보시스템운영등기관간유사 중복기능을조정한다 ( 기획재정부보도자료, 2016.6.14). 교육분야의경우, 교육학술정보원과과학기술정보연구원으로이원화되어있는해외전자정보공동구매기능을과학기술정보연구원으로일원화한다. 사학진흥재단과교육개발원이각각운영중인대학재정정보시스템을사학진흥재단으로일원화하여통합운영한다. 한국학중앙연구원의고전번역기능을고전번역원으로이관한다. 이경우기관핵심업무로의전환배치, 고용승계등을통해인위적인력감축을최소화할예정이며, 필요하면전업지원대책을마련한다는것이다 ( 기획재정부보도자료, 2016.6.14). 공공기관의기능을재조정하여재배치되는인력은사실상인위적인것으로인력이감축될수밖에없다. 기관통폐합, 기능조정과정에서재배치해야할인력을기관핵심업무로전환배치하거나고용승계등을통해서인위적인인력감축을최소화하는노력이요구된다. 사실, 독과점분야의민간부문경합기능을축소하거나비핵심사업의외주화등을추진한다면민간부문의구축효과 (crowding out effect) 를감소시켜민간경제가활성화될수있다. 또한, 부실부문을정리하고주요기관으로상장한다면기관운영의투명성을제고시켜준다는측면에서긍정적인효과가있다. 113
제 4 장 인력재배치에관한인식조사및분석 제1절설문조사개요제2절설문조사결과분석제3절설문조사요약및시사점
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 4 장인력재배치에관한인식조사및분석 제 1 절설문조사개요 1. 설문조사의의의 지금까지인력재배치에관한선행연구와이론, 그리고실태분석을통해서인력재배치에관한중요한논점을파악함으로써인력재배치에대한이해를높였다. 이를토대로정부3.0 시대인력재배치를통한인력운영의효율화에관해서정부각부 처 청 위원회와지방자치단체의조직및인사담당자 320명에게인식조사를하였다. 설문조사에포함될핵심내용은인력재배치와관련된인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부3.0 시대인력운영효율화방향등에관한항목으로구성된다. 정부인력재배치를통한인력운영의효율화에관련된주요영역과세부항목에대한인식조사는인력재배치의실태와제약을이해할수있게하고, 5장에서바람직한방향으로대안을설계하는데유용한논거로활용될수있다. 2. 설문조사의대상과방법 1) 설문조사대상 정부의인력재배치에관련된공무원의인식을얻기위해본설문조사는각 116
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 부 처 청 위원회 ( 이하부 처 청 위 ) 및지방자치단체의조직및인사담당자를설문조사대상으로한다. 설문조사대상을조직및인사담당자로한정하여선정한논거로는인력재배치와관련된해당조직의조직담당자가실무적으로인력재배치와관련된다양한쟁점을대체로잘인식하고있다고판단했기때문이다. 설문조사대상기관은중앙행정기관의 17부 5처 15청 1실 6위원회이고, 지방자치단체는 6개광역자치단체, 8개기초자치단체이며, 이들기관의조직및인사담당자에게설문을배포하여총 320명으로부터회수하였다. 표 4-1 설문대상기관 구분 17 부 설문대상기관 고용노동부, 교육부, 국토교통부, 기획재정부, 농림축산식품부, 문화체육관광부, 미래창조과학부, 보건복지부, 산업통상자원부, 여성가족부, 외교부, 해양수산부, 행정자치부, 환경부, 법무부, 국방부, 통일부 5 처 국가보훈처, 국민안전처, 법제처, 식품의약품안전처, 인사혁신처 15 청 6 위원회 경찰청, 관세청, 국세청, 기상청, 농촌진흥청, 문화재청, 방위사업청, 병무청, 산림청, 새만금개발청, 조달청, 중소기업청, 통계청, 특허청, 행정중심복합도시건설청 공정거래위원회, 금융위원회, 국민권익위원회, 방송통신위원회, 원자력안전위원회, 국가인권위원회 1 실 국무조정실 지방자치단체 총 서울특별시, 경기도, 광주광역시, 경기도제2청사, 충청북도, 경상남도, 서울특별시마포구, 서울특별시성동구, 서울특별시종로구, 경기도수원시, 경기도부천시, 경기도시흥시, 경기도양주시, 전라북도익산시 58개 2) 설문조사방법 인력재배치와관련된이론과선행연구, 그리고정부의관련자료를통해구 성한설문지를배포 조사 회수하였다. 설문조사시행은행정자치부창조정부 117
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 조직실의공문협조를얻었으며 (2016.7.22), 실사의뢰는한국경제경영연구원이수행하였다 (2016.7.25.~8.19). 표본선정은중앙 17부 5처 15청 1실 6위원회, 지자체 14개의조직및인사담당자를대상으로비확률표본추출법을, 조사방법은면접 전화 이메일 우편조사방법을병행하였으며, 조사도구는구조화된설문지 (Structured Questionnaire) 를적용하였다. 설문지 570부를해당조직및인사담당자에게발송 방문하여설문을시행한결과유효설문총 320명이응답하였다. 설문조사는 2016년 7 월 25일부터 8월 19일까지진행하였다. 표 4-2 기관별응답자수 기관 구분 빈도부 89 처 21 청 82 실 9 위원회 28 지자체 91 합계 320 3) 분석방법 본설문조사의자료처리는실사를통하여수집된 1차자료 (Raw Data) 의에디팅 (Editing), 코딩 (Coding), 펀칭 (Punching), 데이터클리닝 (Date Cleaning) 과정을거쳐 SPSS 21.0 프로그램을사용하여전산처리하였다. 자료분석은첫째, 초적자료분석으로서빈도분석 (Frequency analysis) 을함으로써빈도분포표상에서어떤분포적특성이있는지를파악하였다 ( 퍼센트, 누적퍼센트 ). 둘째, 교차분석 (Cross tabulation) 에서는서로다른변수의범주를교차시킨교차집계표를통하여두변수간의상호독립성이나관련성정도를분석하였다. 118
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 3. 설문조사의질문항목 본연구의설문조사질문항목을구성하기위해서인력 ( 재 ) 배치와관련된국내외선행연구, 이론및실태를중심으로질문내용을추출하였다. 즉, Wilson & Weiss(2014), WEF(2014), Ghiselli & Brown(1995), 박경규 (2008), 양훈모외 (2006) 등에서아이디어를얻었고, 동시에우리나라정부3.0과협업및인적자원관리실태를반영하여질문지를구성하였다. 표 4-3 인력재배치주요영역및세부항목 주요영역인력운영의흐름인사운영의실태칸막이및협업차원인사운영국정 협업과제를위한인력운영 인력재배치의세부항목 다양하고복잡한행정수요와관련된업무증가, 충분한인력재배치, 역량인재구비 해결하기난제증가, 난제해결역량인력배치, 난제해결적제적소배치 다수부처관련업무증가, 충분한인력재배치, 적재 적소배치, 경쟁적방식, 협업적방식 정부3.0 목표수행인력의충분성, 역량있는인력확보, 일하는방식의친화성 채용제도 ( 최적인재의신규채용, 적재 적소배치 ), 승진과적재 적소, 교육훈련과적재 적소, 경력개발과적재 적소, 성과관리와적재 적소, 순환보직과적재 적소, 인사교류와적재 적소 인사교류자우대, 인수인계, 인적자원계획, 직무분석, 자격 역량배치, 조직구성원역량등과관련된인력재배치 개인목표와조직목표, 인력배치효율성, 인력배치의공정성, 인력배치의만족도 인력재배치기준, 순환보직의주기, 인력재배치영향요인 기능간칸막이, 과제간칸막이, 지리적분석칸막이, 세대간칸막이 다른조직에대한배타성과개방성 부처내및부처간의경쟁, 의사소통, 업무협조, 조정, 장애 협업적조직문화, 협업적리더십, 협업적행위, 협업과경쟁, 협업해결여부 부처고유사업, 국정과제, 부처간협업과제각각에유동정원제적용및도움, 유동정원제의국정 협업과제추진역량 국정과제, 다수부처간협업과제에통합정원제적용및도움, 통합정원제의국정 협업과제추진역량강화 소수점정원관리의적재 적소인력운영도움, 인사교류의국정 협업과제도 119
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 인력재배치의세부항목 움, 인사교류의칸막이제거, 공직전문성, 정책과집행간인사교류, 정책과현장간연계직위공모 교류의확대여부, 정부와공공기관교류의정책실효성제고 패키지교류인전략교류의정부역량제고, 공모직위의협업도움, 국과장급인사교류, 5급공채인력의중앙-지방교환근무, 인사교류의능동적대응 정부3.0 시대인력운영효율화방향 전략적목적및문제해결형조직운영, 신규행정수요, 업무량부서등에인력재배치필요성, 과학적인조직진단이나자체적조직분석이조직역량강화, 기존인력내전환재배치필요성, 기능쇠퇴분야의일선기관재배치필요성, 개인목적과조직목적시너지를고려한전략, 조직구성원의관심사와경력관리고려, 객관적인직무분석필요성, 업무량고려 120
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 제 2 절설문조사결과분석 1. 응답자특성 표 4-4 설문조사응답자특성 성별소속직종직급근무경력 구분 빈도 (n) 비율 (%) 전체 (320) 100.0 남성 (185) 57.8 여성 (135) 42.2 부 (89) 27.8 처 (21) 6.6 청 (82) 25.6 실 (9) 2.8 위원회 (28) 8.8 광역자치단체 (35) 10.9 기초자치단체 (56) 17.5 일반직 (313) 97.8 특정직 (7) 2.2 4급 (6) 1.9 5급 (57) 17.8 6급 (106) 33.1 7급 (100) 31.3 8급 (39) 12.2 9급 (10) 3.1 기타 (2) 0.6 5년미만 (52) 16.3 5년이상 ~10년미만 (84) 26.3 10년이상 ~15년미만 (85) 26.6 15년이상 ~20년미만 (34) 10.6 20년이상 (65) 20.3 121
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2. 설문조사결과분석 1) 인력운영의흐름에관한조사결과분석 1 행정수요와관련된업무증가여부부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 87.2%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 2.2% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 87.2% 가 부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가하고있다 고생각하고있다. 표 4-5 행정수요와관련된업무증가여부 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가한다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.3% 1.9% 10.6% 39.1% 48.1% 2.2% 87.2% 부 - 1.1% 7.9% 39.3% 51.7% 1.1% 91.0% 처 - - 14.3% 38.1% 47.6% - 85.7% 청 1.2% 3.7% 11.0% 32.9% 51.2% 4.9% 84.1% 실 - - 11.1% 44.4% 44.4% - 88.9% 위원회 - - 25.0% 32.1% 42.9% - 75.0% 광역자치단체 - 5.7% 11.4% 45.7% 37.1% 5.7% 82.9% 기초자치단체 - - 5.4% 46.4% 48.2% - 94.6% 2 행정수요를충족시킬인력의충분성 부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를충족시킬수있는인력이충분히 배치되어있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 12.2%, 122
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 52.5% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 52.5% 가 부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를충족시킬수있는인력이충분히배치되어있지않다 고생각하고있다. 실의경우, 그렇다 와 그렇지않다 의의견이동일한것으로나타났다. 표 4-6 행정수요를충족시킬인력의충분성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다양하고복잡한행정수요를충족시킬수있는인력이충분히배치되어있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 11.6% 40.9% 35.3% 10.9% 1.3% 52.5% 12.2% 부 12.4% 44.9% 25.8% 14.6% 2.2% 57.3% 16.9% 처 19.0% 42.9% 33.3% - 4.8% 61.9% 4.8% 청 15.9% 47.6% 28.0% 7.3% 1.2% 63.4% 8.5% 실 11.1% - 77.8% 11.1% - 11.1% 11.1% 위원회 14.3% 32.1% 42.9% 10.7% - 46.4% 10.7% 광역자치단체 2.9% 34.3% 40.0% 22.9% - 37.1% 22.9% 기초자치단체 5.4% 39.3% 48.2% 7.1% - 44.6% 7.1% 3 행정수요를해결할인력의역량충족성부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력이역량을갖추고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 49.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 13.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 49.4% 가 부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력이역량을갖추고있다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 31.4% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 123
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 4-7 행정수요를해결할인력의역량충족성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력이역량을갖추고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.2% 11.6% 36.9% 38.4% 10.9% 13.8% 49.3% 부 2.2% 15.7% 41.6% 33.7% 6.7% 18.0% 40.4% 처 4.8% 23.8% 28.6% 23.8% 19.0% 28.6% 42.8% 청 - 3.7% 25.6% 52.4% 18.3% 3.7% 70.7% 실 11.1% - 33.3% 55.6% - 11.1% 55.6% 위원회 3.6% 3.6% 32.1% 39.3% 21.4% 7.1% 60.7% 광역자치단체 5.7% 25.7% 40.0% 17.1% 11.4% 31.4% 28.5% 기초자치단체 - 8.9% 50.0% 41.1% - 8.9% 41.1% 4 행정수요를해결할인력의적재 적소배치부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력을적재 적소에배치하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 35.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 18.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.9% 가 부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력을적재 적소에배치하고있다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 34.3% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-8 행정수요를해결할인력의적재 적소배치 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력이적재 적소에배치되어있다고보십니까? 124
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.2% 16.3% 45.6% 28.8% 7.2% 18.4% 36% 부 2.2% 19.1% 47.2% 23.6% 7.9% 21.3% 31.5% 처 4.8% 19.0% 42.9% 28.6% 4.8% 23.8% 33.3% 청 1.2% 6.1% 42.7% 39.0% 11.0% 7.3% 50.0% 실 - 11.1% 33.3% 55.6% - 11.1% 55.6% 위원회 3.6% 14.3% 46.4% 21.4% 14.3% 17.9% 35.7% 광역자치단체 5.7% 28.6% 34.3% 28.6% 2.9% 34.3% 31.4% 기초자치단체 - 19.6% 57.1% 21.4% 1.8% 19.6% 23.2% 5 업무중난제증가여부부처 ( 기관 ) 의업무중에서해결하기어려운난제가증가하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 74.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 4.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 74.4% 가 부처 ( 기관 ) 의업무중에서해결하기어려운난제가증가하고있다 고생각하고있다. 특히, 실이 88.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-9 업무중난제증가여부 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는업무중에서해결하기어려운난제가증가하고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 - 4.7% 20.9% 50.6% 23.8% 4.7% 74.4% 부 - 4.5% 27.0% 44.9% 23.6% 4.5% 68.5% 처 - 4.8% 38.1% 33.3% 23.8% 4.8% 57.1% 청 - 3.7% 15.9% 56.1% 24.4% 3.7% 80.5% 125
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 실 - - 11.1% 66.7% 22.2% - 88.9% 위원회 - 10.7% 17.9% 42.9% 28.6% 10.7% 71.4% 광역자치단체 - 8.6% 22.9% 40.0% 28.6% 8.6% 68.6% 기초자치단체 - 1.8% 14.3% 66.1% 17.9% 1.8% 83.9% 6 난제를해결할인력의역량충족성부처 ( 기관 ) 에해결하기어려운난제를해결할수있는역량있는인력이배치되어있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 40.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 16.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.9% 가 부처 ( 기관 ) 에해결하기어려운난제를해결할수있는역량있는인력이배치되어있다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 34.3% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-10 난제를해결할인력의역량충족성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는해결하기어려운난제를해결할수있는역량있는인력이배치되어있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.6% 15.3% 42.2% 31.9% 9.1% 16.9% 40.9% 부 2.2% 16.9% 51.7% 24.7% 4.5% 19.1% 29.2% 처 4.8% 9.5% 66.7% 14.3% 4.8% 14.3% 19.0% 청 - 8.5% 28.0% 47.6% 15.9% 8.5% 63.4% 실 11.1% - 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 - 17.9% 28.6% 35.7% 17.9% 17.9% 53.6% 광역자치단체 - 34.3% 40.0% 8.6% 17.1% 34.3% 25.7% 기초자치단체 1.8% 14.3% 46.4% 37.5% - 16.1% 37.5% 126
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 7 난제를해결할인력의적재 적소배치부처 ( 기관 ) 가해결하기어려운난제를해결하기위해서인력을적재 적소에배치하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 19.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 부처 ( 기관 ) 가해결하기어려운난제를해결하기위해서인력을적재 적소에배치하고있다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 54.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-11 난제를해결할인력의적재 적소배치 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는해결하기어려운난제를해결하기위해서인력이적재 적소에배치되어있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.2% 16.9% 44.1% 30.6% 6.3% 19.1% 36.9% 부 1.1% 24.7% 47.2% 21.3% 5.6% 25.8% 27.0% 처 4.8% 19.0% 42.9% 23.8% 9.5% 23.8% 33.3% 청 - 13.4% 31.7% 46.3% 8.5% 13.4% 54.9% 실 - 11.1% 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 3.6% 14.3% 35.7% 35.7% 10.7% 17.9% 46.4% 광역자치단체 11.4% 11.4% 45.7% 25.7% 5.7% 22.9% 31.4% 기초자치단체 - 14.3% 60.7% 23.2% 1.8% 14.3% 25.0% 8 다수부처 ( 기관 ) 와관련된업무증가여부부처 ( 기관 ) 업무중에서다수부처 ( 기관 ) 관련업무 ( 정책, 프로그램, 과제등 ) 가증가하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 73.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 5.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 73.1% 가 부처 ( 기관 ) 업무중 127
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 에서다수부처 ( 기관 ) 관련업무 ( 정책, 프로그램, 과제등 ) 가증가하고있다 고 생각하고있다. 특히, 실의경우 100.0% 로응답자모두 그렇다 라고인식하고 있다. 표 4-12 다수부처 ( 기관 ) 와관련된업무증가여부 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 업무중에서다수부처 ( 기관 ) 관련업무 ( 정책, 프로그램, 과제등 ) 가증가하고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 4.1% 21.9% 48.1% 25.0% 5.0% 73.1% 부 - 6.7% 18.0% 51.7% 23.6% 6.7% 75.3% 처 4.8% 4.8% 19.0% 23.8% 47.6% 9.5% 71.4% 청 1.2% 4.9% 31.7% 45.1% 17.1% 6.1% 62.2% 실 - - - 55.6% 44.4% - 100.0% 위원회 3.6% - 17.9% 35.7% 42.9% 3.6% 78.6% 광역자치단체 - 5.7% 25.7% 42.9% 25.7% 5.7% 68.6% 기초자치단체 - - 17.9% 64.3% 17.9% - 82.1% 9 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의충분성부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을충분히배치하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 18.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 43.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 43.1% 가 부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을충분히배치하고있지않다 고생각하고있다. 특히, 처와부가각각 52.4%, 50.6% 로상대적으로 그렇지않다 가높게나타났다. 표 4-13 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의충분성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력이충분히배치되어있다고보십니까? 128
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 9.1% 34.1% 38.4% 15.0% 3.4% 43.1% 18.4% 부 7.9% 42.7% 39.3% 9.0% 1.1% 50.6% 10.1% 처 9.5% 42.9% 23.8% 9.5% 14.3% 52.4% 23.8% 청 9.8% 29.3% 42.7% 13.4% 4.9% 39.0% 18.3% 실 22.2% 22.2% 55.6% - - 44.4% - 위원회 14.3% 32.1% 25.0% 25.0% 3.6% 46.4% 28.6% 광역자치단체 8.6% 31.4% 22.9% 31.4% 5.7% 40.0% 37.1% 기초자치단체 5.4% 28.6% 50.0% 16.1% - 33.9% 16.1% 10 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을적재 적소에배치하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 31.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 22.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 31.3% 가 부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을적재 적소에배치하고있다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 47.6% 가 그렇다 고생각하는것으로나타났다. 반면, 기초자치단체의 21.4% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-14 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력이적재 적소에배치되어있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.5% 20.3% 45.9% 24.7% 6.6% 22.8% 31.3% 부 3.4% 23.6% 41.6% 24.7% 6.7% 27.0% 31.5% 처 - 23.8% 28.6% 28.6% 19.0% 23.8% 47.6% 청 3.7% 18.3% 40.2% 30.5% 7.3% 22.0% 37.8% 129
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 실 - 11.1% 66.7% 22.2% - 11.1% 22.2% 위원회 - 25.0% 35.7% 21.4% 17.9% 25.0% 39.3% 광역자치단체 2.9% 14.3% 60.0% 22.9% - 17.1% 22.9% 기초자치단체 1.8% 19.6% 60.7% 17.9% - 21.4% 17.9% 11 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인접근방식이용부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어경쟁적인방식으로접근하는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 30.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 25.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.9% 가 부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어경쟁적인방식으로접근한다 고생각하고있다. 반면, 처의 42.9%, 청의 30.5%, 실의 33.3% 는 경쟁적인방식으로접근하지않는다 고인식하고있다. 표 4-15 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인접근방식이용 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어경쟁적인방식으로접근하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 3.8% 22.2% 43.1% 25.0% 5.9% 25.9% 30.9% 부 1.1% 19.1% 57.3% 20.2% 2.2% 20.2% 22.5% 처 4.8% 38.1% 23.8% 28.6% 4.8% 42.9% 33.3% 청 6.1% 24.4% 40.2% 22.0% 7.3% 30.5% 29.3% 실 22.2% 11.1% 66.7% - - 33.3% - 위원회 7.1% 21.4% 28.6% 32.1% 10.7% 28.6% 42.9% 광역자치단체 2.9% 22.9% 31.4% 31.4% 11.4% 25.7% 42.9% 기초자치단체 - 19.6% 42.9% 32.1% 5.4% 19.6% 37.5% 130
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 12 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시협업적인접근방식이용부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어협업적인방식으로접근하는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 54.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 9.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 54.4% 가 부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어협업적인방식으로접근한다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 88.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-16 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시협업적인접근방식이용 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어협업적인방식으로접근하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.3% 8.4% 35.9% 43.4% 10.9% 9.7% 54.4% 부 1.1% 4.5% 47.2% 39.3% 7.9% 5.6% 47.2% 처 - 9.5% 23.8% 52.4% 14.3% 9.5% 66.7% 청 1.2% 4.9% 20.7% 57.3% 15.9% 6.1% 73.2% 실 - - 11.1% 77.8% 11.1% - 88.9% 위원회 3.6% 7.1% 35.7% 28.6% 25.0% 10.7% 53.6% 광역자치단체 2.9% 25.7% 31.4% 31.4% 8.6% 28.6% 40.0% 기초자치단체 - 10.7% 51.8% 35.7% 1.8% 10.7% 37.5% 13 정부3.0 목표를추진할인력의충분성부처 ( 기관 ) 가정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를추진하는데인력이충분한지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 17.8%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 45.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.6% 가 부처 ( 기관 ) 가정부 131
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를추진하는데인력이충분하 지않다 고생각하고있다. 특히, 처의 52.4%, 청의 50.0% 가높게인식하고 있다. 표 4-17 정부 3.0 목표를추진할인력의충분성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를추진하는데인력이충분하다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 10.6% 35.0% 36.6% 13.1% 4.7% 45.6% 17.8% 부 5.6% 39.3% 37.1% 13.5% 4.5% 44.9% 18.0% 처 28.6% 23.8% 23.8% 23.8% - 52.4% 23.8% 청 11.0% 39.0% 34.1% 12.2% 3.7% 50.0% 15.9% 실 - 22.2% 77.8% - - 22.2% - 위원회 17.9% 28.6% 21.4% 17.9% 14.3% 46.4% 32.1% 광역자치단체 14.3% 28.6% 34.3% 11.4% 11.4% 42.9% 22.9% 기초자치단체 7.1% 35.7% 46.4% 10.7% - 42.9% 10.7% 14 정부3.0 목표를해결할인력의역량충족성부처 ( 기관 ) 가정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를해결하는데역량있는인력을확보하고있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 28.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 28.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 28.4% 가 부처 ( 기관 ) 가정부 3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를해결하는데역량있는인력을확보하고있다 고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과거의차이가없다. 부의 36.0%, 광역자치단체 42.9%, 기초자치단체 25.0% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 132
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 표 4-18 정부 3.0 목표를해결할인력의역량충족성 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를해결하는데역량있는인력을확보하고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.9% 22.2% 43.4% 21.6% 6.9% 28.1% 28.4% 부 5.6% 30.3% 43.8% 12.4% 7.9% 36.0% 20.2% 처 14.3% 14.3% 33.3% 33.3% 4.8% 28.6% 38.1% 청 4.9% 12.2% 37.8% 31.7% 13.4% 17.1% 45.1% 실 11.1% - 33.3% 55.6% - 11.1% 55.6% 위원회 7.1% 21.4% 35.7% 25.0% 10.7% 28.6% 35.7% 광역자치단체 8.6% 34.3% 40.0% 17.1% - 42.9% 17.1% 기초자치단체 1.8% 23.2% 62.5% 12.5% - 25.0% 12.5% 15 정부3.0 목표를해결할인력의적재 적소배치부처 ( 기관 ) 가정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를실행하기위해서인력이적재 적소에배치하고있는가에대해조사한결과 Top2 ( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 29.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 22.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 29.4% 가 부처 ( 기관 ) 가정부 3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를실행하기위해서인력이적재 적소에배치하고있다 고생각하고있다. 반면, 청과실을제외하고는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-19 정부 3.0 목표를해결할인력의적재 적소배치 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를실행하기위해서인력이적재 적소에배치하고있다고보십니까? 133
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 3.4% 19.4% 47.8% 23.8% 5.6% 22.8% 29.4% 부 4.5% 21.3% 50.6% 19.1% 4.5% 25.8% 23.6% 처 9.5% 23.8% 38.1% 14.3% 14.3% 33.3% 28.6% 청 2.4% 8.5% 40.2% 36.6% 12.2% 11.0% 48.8% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 3.6% 28.6% 42.9% 25.0% - 32.1% 25.0% 광역자치단체 5.7% 22.9% 48.6% 22.9% - 28.6% 22.9% 기초자치단체 - 25.0% 58.9% 14.3% 1.8% 25.0% 16.1% 16 정부3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력조직구성원이정부3.0의일하는방식 ( 개방 공유 소통 협력 ) 에친화적인지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 48.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 14.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 48.1% 가 조직구성원은정부 3.0의일하는방식 ( 개방 공유 소통 협력 ) 에친화적이다 고생각하고있다. 특히, 청의 64.6% 가긍정적으로인식하고있다. 표 4-20 정부 3.0 의일하는방식에대한조직구성원의친화력 Q. 귀하조직구성원은정부 3.0 의일하는방식 ( 개방 공유 소통 협력 ) 에친화적입니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.8% 11.9% 37.2% 36.3% 11.9% 14.7% 48.1% 부 - 11.2% 42.7% 38.2% 7.9% 11.2% 46.1% 처 9.5% 14.3% 42.9% 33.3% - 23.8% 33.3% 청 2.4% 4.9% 28.0% 37.8% 26.8% 7.3% 64.6% 실 - - 55.6% 44.4% - - 44.4% 위원회 3.6% 14.3% 42.9% 21.4% 17.9% 17.9% 39.3% 134
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 광역자치단체 11.4% 14.3% 34.3% 31.4% 8.6% 25.7% 40.0% 기초자치단체 - 21.4% 35.7% 41.1% 1.8% 21.4% 42.9% 2) 인사운영의실태에관한조사분석 1 공무원신규채용제도적합성현재공무원채용제도가최적의인재를신규채용하고있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 29.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 현재공무원채용제도는최적의인재를신규채용하고있다 고생각하고있다. 반면부의 31.5%, 처 38.1%, 광역자치단체 31.4% 는 최적의인재를신규채용하지않는다 고인식하고있다. 표 4-21 공무원신규채용제도적합성 Q. 현재공무원채용제도는최적의인재를신규채용하고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.3% 23.4% 33.4% 30.6% 6.3% 29.7% 36.9% 부 4.5% 27.0% 43.8% 22.5% 2.2% 31.5% 24.7% 처 4.8% 33.3% 23.8% 33.3% 4.8% 38.1% 38.1% 청 8.5% 17.1% 28.0% 36.6% 9.8% 25.6% 46.3% 실 11.1% 11.1% 33.3% 44.4% - 22.2% 44.4% 위원회 10.7% 21.4% 25.0% 28.6% 14.3% 32.1% 42.9% 광역자치단체 8.6% 22.9% 37.1% 20.0% 11.4% 31.4% 31.4% 기초자치단체 1.8% 26.8% 30.4% 39.3% 1.8% 28.6% 41.1% 135
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2 공무원채용후적재 적소배치현재공무원채용후적재 적소에배치가이루어지는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 33.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 25.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 33.4% 가 현재공무원채용후에적재 적소에배치가이루어진다 고생각하고있다. 반면, 부의 29.2%, 처 33.3%, 광역자치단체 34.3% 는 적재 적소에배치가이뤄지지않는다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-22 공무원채용후적재 적소배치 Q. 현재공무원채용후에적재 적소에배치가이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.6% 19.7% 41.3% 28.1% 5.3% 25.3% 33.4% 부 9.0% 20.2% 44.9% 22.5% 3.4% 29.2% 25.8% 처 9.5% 23.8% 33.3% 28.6% 4.8% 33.3% 33.3% 청 3.7% 17.1% 34.1% 34.1% 11.0% 20.7% 45.1% 실 11.1% 11.1% 44.4% 33.3% - 22.2% 33.3% 위원회 3.6% 17.9% 50.0% 25.0% 3.6% 21.4% 28.6% 광역자치단체 8.6% 25.7% 40.0% 17.1% 8.6% 34.3% 25.7% 기초자치단체 - 19.6% 44.6% 35.7% - 19.6% 35.7% 3 공무원승진후적재 적소재배치현재공무원승진후적재 적소에재배치가이루어지는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 24.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 현재공무원승진후에적재 적소에재배치가이루어진다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3%, 위원 136
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 회 35.7% 는 승진후적재 적소에재배치가이뤄지지않는다 고인식하고있다. 표 4-23 공무원승진후적재 적소재배치 Q. 현재공무원승진후에적재 적소에재배치가이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.5% 21.6% 39.1% 30.3% 6.6% 24.1% 36.9% 부 2.2% 19.1% 56.2% 19.1% 3.4% 21.3% 22.5% 처 - 33.3% 42.9% 19.0% 4.8% 33.3% 23.8% 청 1.2% 13.4% 29.3% 41.5% 14.6% 14.6% 56.1% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 3.6% 32.1% 32.1% 28.6% 3.6% 35.7% 32.1% 광역자치단체 11.4% 22.9% 20.0% 34.3% 11.4% 34.3% 45.7% 기초자치단체 - 28.6% 37.5% 33.9% - 28.6% 33.9% 4 공무원교육훈련과적재 적소재배치간연계성현재공무원교육훈련과적재 적소재배치간에연계성이있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 27.2%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 35.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.0% 가 현재공무원교육훈련과적재 적소재배치간에연계성이없다 고생각하고있다. 반면, 청과실은 연계성이있다 고인식하고있다. 표 4-24 공무원교육훈련과적재 적소재배치간연계성 Q. 현재공무원교육훈련과적재 적소재배치간에연계성이있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 7.2% 27.8% 37.8% 22.2% 5.0% 35.0% 27.2% 부 6.7% 30.3% 40.4% 21.3% 1.1% 37.1% 22.5% 137
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 처 28.6% 14.3% 38.1% 19.0% - 42.9% 19.0% 청 3.7% 20.7% 32.9% 35.4% 7.3% 24.4% 42.7% 실 11.1% - 66.7% 22.2% - 11.1% 22.2% 위원회 14.3% 21.4% 32.1% 17.9% 14.3% 35.7% 32.1% 광역자치단체 8.6% 37.1% 34.3% 11.4% 8.6% 45.7% 20.0% 기초자치단체 - 41.1% 41.1% 14.3% 3.6% 41.1% 17.9% 5 공무원경력개발과적재 적소인력배치간연계성현재공무원의경력개발과적재 적소인력배치간연계성이있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 32.2%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 28.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.2% 가 현재공무원의경력개발과적재 적소인력배치간에연계성이있다 고생각하고있다. 특히, 청의 50.0% 는 경력개발과적재 적소인력배치간연계성이있다 고인식하고있다. 반면, 처의 42.9%, 광역자치단체 34.3%, 기초자치단체 35.7% 는 그렇지않다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-25 공무원경력개발과적재 적소인력배치간연계성 Q. 현재공무원의경력개발과적재 적소인력배치간에연계성이있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.3% 23.4% 39.1% 26.9% 5.3% 28.8% 32.2% 부 3.4% 24.7% 40.4% 28.1% 3.4% 28.1% 31.5% 처 19.0% 23.8% 38.1% 19.0% - 42.9% 19.0% 청 3.7% 15.9% 30.5% 40.2% 9.8% 19.5% 50.0% 실 11.1% 11.1% 44.4% 33.3% - 22.2% 33.3% 138
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 위원회 7.1% 21.4% 35.7% 21.4% 14.3% 28.6% 35.7% 광역자치단체 11.4% 22.9% 45.7% 17.1% 2.9% 34.3% 20.0% 기초자치단체 - 35.7% 46.4% 16.1% 1.8% 35.7% 17.9% 6 공무원성과관리와적재 적소인력배치간연계성현재공무원성과관리와적재 적소인력배치간에연계성이있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 30.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 30.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.9% 가 현재공무원성과관리와적재 적소인력배치간에연계성이있다 고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과거의차이가없다. 처의 42.9%, 위원회 39.3%, 광역자치단체 31.4%, 기초자치단체 26.8% 는 성과관리와적재 적소인력배치간연계성이있지않다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-26 공무원성과관리와적재 적소인력배치간연계성 Q. 현재공무원성과관리와적재 적소인력배치간에연계성이있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.9% 23.8% 38.4% 25.3% 5.6% 30.6% 30.9% 부 5.6% 22.5% 40.4% 25.8% 5.6% 28.1% 31.5% 처 14.3% 28.6% 33.3% 23.8% - 42.9% 23.8% 청 6.1% 24.4% 30.5% 29.3% 9.8% 30.5% 39.0% 실 11.1% 11.1% 33.3% 44.4% - 22.2% 44.4% 위원회 14.3% 25.0% 28.6% 25.0% 7.1% 39.3% 32.1% 광역자치단체 8.6% 22.9% 37.1% 22.9% 8.6% 31.4% 31.4% 기초자치단체 1.8% 25.0% 55.4% 17.9% - 26.8% 17.9% 139
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 7 순환보직과적재 적소재배치간연계성현재순환보직이적재 적소재배치와연계되어이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 27.8%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 34.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.7% 가 현재순환보직이적재 적소재배치와연계되지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 37.8%, 실의 33.3% 는 그렇다 고인식하고있다. 표 4-27 순환보직과적재 적소재배치간연계성 Q. 현재순환보직은적재 적소재배치와연계되어이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 7.5% 27.2% 37.5% 23.1% 4.7% 34.7% 27.8% 부 6.7% 28.1% 41.6% 21.3% 2.2% 34.8% 23.6% 처 14.3% 33.3% 42.9% 4.8% 4.8% 47.6% 9.5% 청 8.5% 19.5% 34.1% 28.0% 9.8% 28.0% 37.8% 실 11.1% - 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 7.1% 32.1% 28.6% 25.0% 7.1% 39.3% 32.1% 광역자치단체 11.4% 28.6% 34.3% 20.0% 5.7% 40.0% 25.7% 기초자치단체 1.8% 35.7% 37.5% 25.0% - 37.5% 25.0% 8 인사교류와적재 적소재배치간연계성현재인사교류가적재 적소재배치와연계되어이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 23.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 39.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.7% 가 현재인사교류가적재 적소재배치와연계되지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 36.6%, 실의 22.2% 는 연계되고있다 고인식하는것으로나타났다. 140
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 표 4-28 인사교류와적재 적소재배치간연계성 Q. 현재인사교류가적재 적소재배치와연계되어이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 9.4% 30.3% 36.9% 19.7% 3.8% 39.7% 23.4% 부 6.7% 36.0% 39.3% 14.6% 3.4% 42.7% 18.0% 처 4.8% 38.1% 28.6% 28.6% - 42.9% 28.6% 청 14.6% 19.5% 29.3% 26.8% 9.8% 34.1% 36.6% 실 11.1% - 66.7% 22.2% - 11.1% 22.2% 위원회 10.7% 28.6% 35.7% 25.0% - 39.3% 25.0% 광역자치단체 14.3% 31.4% 37.1% 14.3% 2.9% 45.7% 17.1% 기초자치단체 3.6% 39.3% 42.9% 14.3% - 42.9% 14.3% 9 교류자우대받는공직문화적용현재인사교류가필수로인식되고교류자가우대받는공직문화가되어있다고보는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 21.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 44.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.1% 가 현재인사교류가필수로인식되고교류자가우대받는공직문화가되어있지않다 고생각하고있다. 반면, 청과실은각각 37.8%, 44.4% 가 그렇다 고인식하고있다. 표 4-29 교류자우대받는공직문화적용 Q. 현재인사교류가필수로인식되고교류자가우대받는공직문화가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 14.4% 29.7% 34.7% 17.8% 3.4% 44.1% 21.3% 부 16.9% 30.3% 34.8% 15.7% 2.2% 47.2% 18.0% 처 23.8% 28.6% 33.3% 14.3% - 52.4% 14.3% 141
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 청 4.9% 29.3% 28.0% 30.5% 7.3% 34.1% 37.8% 실 11.1% 11.1% 33.3% 33.3% 11.1% 22.2% 44.4% 위원회 25.0% 25.0% 28.6% 17.9% 3.6% 50.0% 21.4% 광역자치단체 25.7% 25.7% 40.0% 5.7% 2.9% 51.4% 8.6% 기초자치단체 8.9% 37.5% 44.6% 8.9% - 46.4% 8.9% 10 인사이동시업무인수인계현재인사이동이이루어질때업무인수인계가제대로이루어지는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 40.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 22.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.6% 가 현재인사이동이이루어질때업무인수인계가제대로이루어진다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 40.0% 는 인사이동시업무인수인계가제대로이뤄지지않는다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-30 인사이동시업무인수인계 Q. 현재인사이동이이루어질때업무인수인계가제대로이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.3% 21.6% 36.6% 31.9% 8.8% 22.8% 40.6% 부 - 19.1% 41.6% 32.6% 6.7% 19.1% 39.3% 처 4.8% 19.0% 42.9% 33.3% - 23.8% 33.3% 청 1.2% 12.2% 32.9% 34.1% 19.5% 13.4% 53.7% 실 11.1% 22.2% 22.2% 44.4% - 33.3% 44.4% 위원회 - 28.6% 32.1% 25.0% 14.3% 28.6% 39.3% 광역자치단체 2.9% 37.1% 28.6% 25.7% 5.7% 40.0% 31.4% 기초자치단체 - 26.8% 41.1% 32.1% - 26.8% 32.1% 142
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 11 인사관리에서부적격자재배치현재인사관리에서부적격자에대한재배치가이루어지는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 24.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 32.2% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.2% 가 현재인사관리에서부적격자에대한재배치가이루어지지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 42.7% 는 그렇다 고인식하고있고, 실의경우 그렇다 와 그렇지않다 는의견이같은것으로나타났다. 표 4-31 인사관리에서부적격자재배치 Q. 현재인사관리에서부적격자에대한재배치가이루어진다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 4.4% 27.8% 43.4% 22.2% 2.2% 32.2% 24.4% 부 2.2% 38.2% 44.9% 12.4% 2.2% 40.4% 14.6% 처 4.8% 33.3% 38.1% 23.8% - 38.1% 23.8% 청 7.3% 7.3% 42.7% 37.8% 4.9% 14.6% 42.7% 실 - 11.1% 77.8% 11.1% - 11.1% 11.1% 위원회 7.1% 35.7% 35.7% 21.4% - 42.9% 21.4% 광역자치단체 2.9% 34.3% 37.1% 22.9% 2.9% 37.1% 25.7% 기초자치단체 3.6% 33.9% 46.4% 16.1% - 37.5% 16.1% 12 인력배치에서인적자원계획활용현재인력배치에서인적자원계획 ( 인적자원의수요와공급 ) 을활용하고있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 37.5%, Bottom2 ( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 18.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 현재인력배치에서인적자원계획 ( 인적자원의수요와공급 ) 을활용하고있다 고생각하고있다. 반 143
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 면, 처의 28.6%, 광역자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-32 인력배치에서인적자원계획활용 Q. 현재인력배치에서인적자원계획 ( 인적자원의수요와공급 ) 을활용하고있습니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.3% 16.9% 44.4% 29.1% 8.4% 18.1% 37.5% 부 2.2% 18.0% 40.4% 34.8% 4.5% 20.2% 39.3% 처 9.5% 19.0% 42.9% 14.3% 14.3% 28.6% 28.6% 청 - 15.9% 31.7% 35.4% 17.1% 15.9% 52.4% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 - 14.3% 46.4% 25.0% 14.3% 14.3% 39.3% 광역자치단체 - 28.6% 42.9% 22.9% 5.7% 28.6% 28.6% 기초자치단체 - 12.5% 64.3% 23.2% - 12.5% 23.2% 13 인력배치에서직무분석결과활용현재인력배치에서직무분석결과를활용하고있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 29.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 29.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 29.1% 가 현재인력배치에서직무분석결과를활용하고있다 고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과같은비율로응답하였다. 부의 30.3%, 처의 47.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 25.0% 는 인력배치에서직무분석결과를활용하지않는다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-33 인력배치에서직무분석결과활용 Q. 현재인력배치에서직무분석결과를활용하고있습니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 3.8% 25.3% 41.9% 24.7% 4.4% 29.1% 29.1% 144
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 3.4% 27.0% 46.1% 19.1% 4.5% 30.3% 23.6% 처 9.5% 38.1% 28.6% 19.0% 4.8% 47.6% 23.8% 청 2.4% 19.5% 34.1% 36.6% 7.3% 22.0% 43.9% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 7.1% 28.6% 25.0% 35.7% 3.6% 35.7% 39.3% 광역자치단체 5.7% 31.4% 42.9% 14.3% 5.7% 37.1% 20.0% 기초자치단체 1.8% 23.2% 57.1% 17.9% - 25.0% 17.9% 14 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치현재부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘자가적절히배치되어있는지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 40.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 10.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.6% 가 부처 ( 기관 ) 직위에는자격 역량을갖춘자가적절히배치되어있다 고생각하고있다. 특히청의경우 53.7% 로가장높게인식하고있다. 표 4-34 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 직위에는자격 역량을갖춘자가적절히배치되어있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 9.7% 48.8% 33.1% 7.5% 10.6% 40.6% 부 - 10.1% 49.4% 34.8% 5.6% 10.1% 40.4% 처 - 9.5% 47.6% 38.1% 4.8% 9.5% 42.9% 청 1.2% 3.7% 41.5% 40.2% 13.4% 4.9% 53.7% 실 11.1% - 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 - 10.7% 39.3% 32.1% 17.9% 10.7% 50.0% 광역자치단체 2.9% 20.0% 48.6% 25.7% 2.9% 22.9% 28.6% 기초자치단체 - 12.5% 64.3% 21.4% 1.8% 12.5% 23.2% 145
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 15 조직구성원의업무에대한역량구비현재조직구성원이업무에대한역량을갖추고있다고보는지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 54.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 5.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 54.4% 가 현재조직구성원은업무에대한역량을갖추고있다 고생각하고있다. 특히청의경우 72.0% 로가장높게인식하고있는것으로나타났다. 표 4-35 조직구성원의업무에대한역량구비 Q. 현재귀하조직구성원은업무에대한역량을구비하고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.6% 4.4% 40.6% 42.2% 12.2% 5.0% 54.4% 부 1.1% 2.2% 37.1% 50.6% 9.0% 3.4% 59.6% 처 - 4.8% 42.9% 33.3% 19.0% 4.8% 52.4% 청 - 2.4% 25.6% 48.8% 23.2% 2.4% 72.0% 실 11.1% - 33.3% 55.6% - 11.1% 55.6% 위원회 - 7.1% 42.9% 42.9% 7.1% 7.1% 50.0% 광역자치단체 - 17.1% 42.9% 25.7% 14.3% 17.1% 40.0% 기초자치단체 - 1.8% 66.1% 30.4% 1.8% 1.8% 32.1% 16 부처 ( 기관 ) 의개인과조직의목표정합성현재부처 ( 기관 ) 가개인의목표와조직의목표간에정합성이높은지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 45.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 14.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.3% 가 현재부처 ( 기관 ) 는개인의목표와조직의목표간에정합성이높다 고생각하고있다. 특히청의 146
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 경우 67.1% 가 개인의목표와조직의목표간에정합성이높다 고인식하는것 으로나타났다. 표 4-36 부처 ( 기관 ) 의개인과조직의목표정합성 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 는개인의목표와조직의목표간에정합성이높다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.6% 13.1% 40.0% 35.6% 9.7% 14.7% 45.3% 부 1.1% 13.5% 40.4% 34.8% 10.1% 14.6% 44.9% 처 - 23.8% 42.9% 19.0% 14.3% 23.8% 33.3% 청 - 7.3% 25.6% 50.0% 17.1% 7.3% 67.1% 실 11.1% - 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 7.1% 17.9% 32.1% 35.7% 7.1% 25.0% 42.9% 광역자치단체 2.9% 20.0% 37.1% 34.3% 5.7% 22.9% 40.0% 기초자치단체 - 12.5% 64.3% 21.4% 1.8% 12.5% 23.2% 17 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가효율적으로이루어지는지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 35.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 19.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가효율적으로이루어지고있다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-37 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 는인력배치가효율적으로이루어지고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.8% 16.3% 45.3% 26.6% 9.1% 19.1% 35.6% 147
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 - 22.5% 49.4% 20.2% 7.9% 22.5% 28.1% 처 4.8% 28.6% 47.6% 14.3% 4.8% 33.3% 19.0% 청 3.7% 7.3% 41.5% 32.9% 14.6% 11.0% 47.6% 실 11.1% - 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 - 25.0% 42.9% 14.3% 17.9% 25.0% 32.1% 광역자치단체 5.7% 17.1% 34.3% 34.3% 8.6% 22.9% 42.9% 기초자치단체 3.6% 12.5% 51.8% 30.4% 1.8% 16.1% 32.1% 18 부처 ( 기관 ) 의인력배치공정성 현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가공정하게이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 41.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 22.2% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.6% 가 현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가공정하게이루어지고있다 고생각하고있다. 반면처의경 우 33.3% 가 인력배치가공정하게이뤄지지않는다 고인식하는것으로나 타났다. 표 4-38 부처 ( 기관 ) 의인력배치공정성 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 는인력배치가공정하게이루어지고있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 3.1% 19.1% 36.3% 33.4% 8.1% 22.2% 41.6% 부 2.2% 18.0% 42.7% 32.6% 4.5% 20.2% 37.1% 처 - 33.3% 38.1% 23.8% 4.8% 33.3% 28.6% 청 3.7% 9.8% 32.9% 31.7% 22.0% 13.4% 53.7% 실 11.1% 11.1% 22.2% 55.6% - 22.2% 55.6% 위원회 3.6% 32.1% 17.9% 42.9% 3.6% 35.7% 46.4% 광역자치단체 2.9% 28.6% 31.4% 31.4% 5.7% 31.4% 37.1% 기초자치단체 3.6% 17.9% 44.6% 33.9% - 21.4% 33.9% 148
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 19 조직구성원의인력배치만족도현재조직구성원이인력배치에대해만족도가높은지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 30.0%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 21.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.0% 가 현재조직구성원은인력배치에대해만족도가높다 고생각하고있다. 반면, 처의 42.9%, 기초자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 표 4-39 조직구성원의인력배치만족도 Q. 현재귀하조직구성원은인력배치에대해만족도가높다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 2.5% 19.4% 48.1% 23.8% 6.3% 21.9% 30.0% 부 2.2% 16.9% 57.3% 21.3% 2.2% 19.1% 23.6% 처 4.8% 38.1% 38.1% 19.0% - 42.9% 19.0% 청 3.7% 6.1% 42.7% 34.1% 13.4% 9.8% 47.6% 실 - 22.2% 33.3% 44.4% - 22.2% 44.4% 위원회 - 25.0% 46.4% 21.4% 7.1% 25.0% 28.6% 광역자치단체 2.9% 28.6% 34.3% 25.7% 8.6% 31.4% 34.3% 기초자치단체 1.8% 26.8% 57.1% 10.7% 3.6% 28.6% 14.3% 20 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준현재부처 ( 기관 ) 의인력재배치에서중요한기준을조사한결과, 능력 이 40.9% 로가장높게나타났으며, 다음으로 인맥 이 23.8%, 근무성과 가 23.4% 로나타났다. 광역자치단체의 51.4%, 기초자치단체의 41.1% 는 인맥 이가장중요한기준이라고인식하고있고, 실의경우 능력 과 근무성과 를같이인식하고있다. 표 4-40 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 의인력재배치에서중요한기준은무엇입니까? 149
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분능력연공인맥학맥 근무성과 잠재력 전체 40.9% 8.1% 23.8% 2.8% 23.4% 0.9% 부 49.4% 11.2% 16.9% 1.1% 21.3% - 처 42.9% 19.0% 14.3% - 23.8% - 청 54.9% 2.4% 12.2% 1.2% 28.0% 1.2% 실 33.3% - 11.1% 22.2% 33.3% - 위원회 39.3% 10.7% 21.4% 3.6% 21.4% 3.6% 광역자치단체 14.3% 5.7% 51.4% 5.7% 20.0% 2.9% 기초자치단체 25.0% 8.9% 41.1% 3.6% 21.4% - 그림 4-1 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준 21부처 ( 기관 ) 의순환보직주기현재부처 ( 기관 ) 의순환보직주기를조사한결과, 3년미만 이 30.9% 로가장높게나타났으며, 다음으로 2년미만 이 22.8%, 2년반미만 이 18.4% 로나타났다. 부의 31.5%, 처의 52.4%, 실의 44.4%, 위원회의 25.0% 는 2년미만 이가장높게나타났고, 청의 39.0%, 위원회의 25.0%, 광역자치단체의 45.7%, 기초자치단체의 39.3% 는 3년미만 이가장높게나타났다. 150
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 표 4-41 부처 ( 기관 ) 의순환보직주기 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 의순환보직주기는어느정도로이루어지고있습니까? 구분 1 년미만 1 년반미만 2 년미만 2 년반미만 3 년미만 3 년이상 전체 2.5% 8.4% 22.8% 18.4% 30.9% 16.9% 부 5.6% 9.0% 31.5% 22.5% 20.2% 11.2% 처 4.8% 23.8% 52.4% 9.5% 9.5% - 청 - 6.1% 12.2% 11.0% 39.0% 31.7% 실 - - 44.4% 33.3% 22.2% - 위원회 7.1% 10.7% 25.0% 21.4% 25.0% 10.7% 광역자치단체 - 8.6% 5.7% 20.0% 45.7% 20.0% 기초자치단체 - 5.4% 19.6% 21.4% 39.3% 14.3% 그림 4-2 부처 ( 기관 ) 의순환보직주기 22부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인현재부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인을조사한결과, 관련제도 ( 승진등 ) 가 34.4% 로가장높게나타났으며, 다음으로 순환보직 이 29.7%, 조직문화 가 16.3% 로나타났다. 처의 28.6%, 실의 44.4% 는 순환보직 이가장높게나타났고, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 28.6% 는 조직문 151
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 화 가가장높게나타났다. 표 4-42 부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인 Q. 현재귀하부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인은무엇입니까? 구분조직목적순환보직조직문화 관련제도 ( 승진등 ) 리더스타일 전체 15.6% 29.7% 16.3% 34.4% 4.1% 부 13.5% 27.0% 15.7% 43.8% - 처 23.8% 28.6% 14.3% 23.8% 9.5% 청 22.0% 31.7% 2.4% 42.7% 1.2% 실 11.1% 44.4% 33.3% - 11.1% 위원회 28.6% 28.6% 3.6% 39.3% - 광역자치단체 2.9% 34.3% 37.1% 17.1% 8.6% 기초자치단체 8.9% 26.8% 28.6% 25.0% 10.7% 그림 4-3 부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인 3) 칸막이및협업차원의인사운영에관한조사분석 1 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이 152
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간에칸막이가있는지에대해조사한결과 Top2 ( 매우많다 + 많다 ) 가 32.8%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 20.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.8% 가 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간에칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 청의경우 28.0% 가 칸막이별로없다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-43 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간에칸막이가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.2% 18.8% 46.3% 27.5% 5.3% 20.9% 32.8% 부 3.4% 14.6% 48.3% 30.3% 3.4% 18.0% 33.7% 처 - 19.0% 33.3% 33.3% 14.3% 19.0% 47.6% 청 3.7% 24.4% 51.2% 14.6% 6.1% 28.0% 20.7% 실 - 22.2% 44.4% 33.3% - 22.2% 33.3% 위원회 3.6% 35.7% 25.0% 21.4% 14.3% 39.3% 35.7% 광역자치단체 - 22.9% 42.9% 31.4% 2.9% 22.9% 34.3% 기초자치단체 - 5.4% 53.6% 39.3% 1.8% 5.4% 41.1% 2 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간에칸막이가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 27.2%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 25.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 27.2% 가 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간에칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 부의 28.1%, 청 34.1%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식하고있다. 153
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 4-44 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간에칸막이가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.5% 22.8% 47.5% 22.8% 4.4% 25.3% 27.2% 부 1.1% 27.0% 49.4% 19.1% 3.4% 28.1% 22.5% 처 4.8% 23.8% 23.8% 42.9% 4.8% 28.6% 47.6% 청 6.1% 28.0% 48.8% 15.9% 1.2% 34.1% 17.1% 실 - 22.2% 66.7% 11.1% - 22.2% 11.1% 위원회 3.6% 32.1% 25.0% 25.0% 14.3% 35.7% 39.3% 광역자치단체 - 22.9% 45.7% 20.0% 11.4% 22.9% 31.4% 기초자치단체 - 3.6% 60.7% 33.9% 1.8% 3.6% 35.7% 3 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이지리적분산 ( 예 : 서울, 과천, 세종, 대전등 ) 에따른부처 ( 기관 ) 간칸막이가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 44.1%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 17.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.1% 가 지리적분산에따른부처 ( 기관 ) 간칸막이가많다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 52.4% 가 부처간칸막이가많다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-45 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이 Q. 귀하는지리적분산 ( 예 : 서울, 과천, 세종, 대전등 ) 에따른부처 ( 기관 ) 간칸막이가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 4.1% 13.8% 38.1% 33.4% 10.6% 17.8% 44.1% 부 3.4% 13.5% 41.6% 28.1% 13.5% 16.9% 41.6% 154
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 처 4.8% 14.3% 28.6% 33.3% 19.0% 19.0% 52.4% 청 9.8% 19.5% 32.9% 28.0% 9.8% 29.3% 37.8% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 3.6% 25.0% 21.4% 35.7% 14.3% 28.6% 50.0% 광역자치단체 - 17.1% 34.3% 37.1% 11.4% 17.1% 48.6% 기초자치단체 - - 48.2% 48.2% 3.6% - 51.8% 4 조직구성원세대간칸막이조직구성원세대간칸막이가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 31.3%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 23.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 31.3% 가 조직구성원세대간칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 청의 39.0%, 실 22.2% 는 세대간칸막이가별로없다 고인식하고있다. 표 4-46 조직구성원세대간칸막이 Q. 귀하는조직구성원세대간칸막이가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.2% 20.9% 45.6% 26.9% 4.4% 23.1% 31.3% 부 3.4% 19.1% 50.6% 25.8% 1.1% 22.5% 27.0% 처 - 4.8% 42.9% 42.9% 9.5% 4.8% 52.4% 청 4.9% 34.1% 40.2% 18.3% 2.4% 39.0% 20.7% 실 - 22.2% 55.6% 22.2% - 22.2% 22.2% 위원회 - 25.0% 42.9% 21.4% 10.7% 25.0% 32.1% 광역자치단체 - 25.7% 22.9% 40.0% 11.4% 25.7% 51.4% 기초자치단체 - 5.4% 60.7% 30.4% 3.6% 5.4% 33.9% 155
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 5 조직구성원간심리적칸막이조직구성원간에심리적칸막이가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 27.2%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 24.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 27.2% 가 조직구성원간에심리적칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 부의경우 25.8%, 청 32.9%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-47 조직구성원간심리적칸막이 Q. 귀하는조직구성원간에심리적칸막이가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.2% 22.2% 48.4% 20.3% 6.9% 24.4% 27.2% 부 1.1% 24.7% 51.7% 19.1% 3.4% 25.8% 22.5% 처 - 19.0% 47.6% 14.3% 19.0% 19.0% 33.3% 청 6.1% 26.8% 47.6% 15.9% 3.7% 32.9% 19.5% 실 - 22.2% 66.7% - 11.1% 22.2% 11.1% 위원회 - 25.0% 42.9% 21.4% 10.7% 25.0% 32.1% 광역자치단체 2.9% 25.7% 34.3% 22.9% 14.3% 28.6% 37.1% 기초자치단체 - 8.9% 53.6% 32.1% 5.4% 8.9% 37.5% 6 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해배타성이있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 20.9%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 33.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 33.8% 가 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해배타성이없다 고생각하고있다. 반면, 처의 28.6%, 기초자치단체의 26.8% 는 배타성이있다 고인식하고있으며, 광역자치단체는 156
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 많다 와 별로없다 가같이나타나고있다. 표 4-48 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성 Q. 귀하는다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해배타성이어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 4.4% 29.4% 45.3% 18.4% 2.5% 33.8% 20.9% 부 2.2% 31.5% 50.6% 15.7% - 33.7% 15.7% 처 9.5% 14.3% 47.6% 19.0% 9.5% 23.8% 28.6% 청 12.2% 34.1% 36.6% 12.2% 4.9% 46.3% 17.1% 실 - 66.7% 22.2% 11.1% - 66.7% 11.1% 위원회 - 39.3% 39.3% 21.4% - 39.3% 21.4% 광역자치단체 - 31.4% 37.1% 25.7% 5.7% 31.4% 31.4% 기초자치단체 - 12.5% 60.7% 26.8% - 12.5% 26.8% 7 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해개방성이있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 39.4%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 15.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.4% 가 다른사람이나다른조직에대해개방성이많다 고생각하고있다. 반면, 위원회의경우 39.3% 가 개방성이별로없다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-49 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성 Q. 귀하는다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해개방성이어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 1.3% 13.8% 45.6% 32.8% 6.6% 15.0% 39.4% 157
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 부 - 7.9% 46.1% 40.4% 5.6% 7.9% 46.1% 처 4.8% 14.3% 42.9% 33.3% 4.8% 19.0% 38.1% 청 2.4% 12.2% 47.6% 30.5% 7.3% 14.6% 37.8% 실 - 11.1% 66.7% 22.2% - 11.1% 22.2% 위원회 - 39.3% 32.1% 17.9% 10.7% 39.3% 28.6% 광역자치단체 2.9% 17.1% 25.7% 37.1% 17.1% 20.0% 54.3% 기초자치단체 - 10.7% 58.9% 30.4% - 10.7% 30.4% 8 부처 ( 기관 ) 내경쟁부처 ( 기관 ) 내경쟁 (competition) 이이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 46.3%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 12.5% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 46.3% 가 부처내경쟁이많다 특히처의경우 52.4% 가 부처내경쟁이많다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-50 부처 ( 기관 ) 내경쟁 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내경쟁이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 0.9% 11.6% 41.3% 36.3% 10.0% 12.5% 46.3% 부 - 10.1% 42.7% 41.6% 5.6% 10.1% 47.2% 처 - 9.5% 38.1% 28.6% 23.8% 9.5% 52.4% 청 - 14.6% 35.4% 36.6% 13.4% 14.6% 50.0% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 3.6% 21.4% 39.3% 17.9% 17.9% 25.0% 35.7% 광역자치단체 5.7% 14.3% 34.3% 34.3% 11.4% 20.0% 45.7% 기초자치단체 - 5.4% 48.2% 42.9% 3.6% 5.4% 46.4% 158
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 9 부처 ( 기관 ) 간경쟁부처 ( 기관 ) 간경쟁 (competition) 이이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 45.3%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 11.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.3% 가 부처간경쟁이많다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 부처간경쟁이많다 와 별로없다 를같이인식하고있다. 표 4-51 부처 ( 기관 ) 간경쟁 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간경쟁이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 1.6% 10.3% 42.8% 37.2% 8.1% 11.9% 45.3% 부 2.2% 13.5% 38.2% 39.3% 6.7% 15.7% 46.1% 처 - 19.0% 33.3% 42.9% 4.8% 19.0% 47.6% 청 3.7% 7.3% 43.9% 35.4% 9.8% 11.0% 45.1% 실 - 22.2% 55.6% 22.2% - 22.2% 22.2% 위원회 - 7.1% 39.3% 28.6% 25.0% 7.1% 53.6% 광역자치단체 - 8.6% 37.1% 45.7% 8.6% 8.6% 54.3% 기초자치단체 - 7.1% 55.4% 35.7% 1.8% 7.1% 37.5% 10 부처 ( 기관 ) 내의사소통부처 ( 기관 ) 내의사소통 (communication) 이이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 45.6%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 8.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.6% 가 부처내의사소통이많다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 61.0% 가 많다 고인식하고있는것으로나타났다. 159
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 4-52 부처 ( 기관 ) 내의사소통 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내의사소통이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 1.9% 6.9% 45.6% 37.8% 7.8% 8.8% 45.6% 부 1.1% 4.5% 47.2% 41.6% 5.6% 5.6% 47.2% 처 4.8% 14.3% 42.9% 33.3% 4.8% 19.0% 38.1% 청 1.2% 8.5% 29.3% 47.6% 13.4% 9.8% 61.0% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 3.6% 3.6% 46.4% 28.6% 17.9% 7.1% 46.4% 광역자치단체 5.7% 2.9% 45.7% 37.1% 8.6% 8.6% 45.7% 기초자치단체 - 8.9% 66.1% 25.0% - 8.9% 25.0% 11 부처 ( 기관 ) 간의사소통부처 ( 기관 ) 간의사소통이이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 23.1%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 26.9% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 26.9% 가 부처간의사소통이없다 고생각하고있다. 반면, 청의 31.7%, 실의 22.2% 는 부처간의사소통이많다 고인식하고있는것으로나타났다. 표 4-53 부처 ( 기관 ) 간의사소통 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간의사소통이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 5.3% 21.6% 50.0% 20.6% 2.5% 26.9% 23.1% 부 4.5% 21.3% 51.7% 19.1% 3.4% 25.8% 22.5% 처 23.8% 23.8% 42.9% 9.5% - 47.6% 9.5% 청 4.9% 18.3% 45.1% 29.3% 2.4% 23.2% 31.7% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 3.6% 25.0% 46.4% 14.3% 10.7% 28.6% 25.0% 광역자치단체 5.7% 42.9% 28.6% 22.9% - 48.6% 22.9% 기초자치단체 1.8% 14.3% 67.9% 16.1% - 16.1% 16.1% 160
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 12 부처 ( 기관 ) 내업무협조부처 ( 기관 ) 내업무협조 (cooperation) 가이루어지는가를조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 41.6%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 11.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.6% 가 부처 ( 기관 ) 내업무협조가많다 고생각하고있다. 특히청의 53.7% 가 부처 ( 기관 ) 내업무협조가많다 고가장높게인식하고있다. 표 4-54 부처 ( 기관 ) 내업무협조 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내업무협조가어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 0.6% 10.6% 47.2% 34.7% 6.9% 11.3% 41.6% 부 - 7.9% 47.2% 41.6% 3.4% 7.9% 44.9% 처 - 19.0% 42.9% 38.1% - 19.0% 38.1% 청 - 9.8% 36.6% 37.8% 15.9% 9.8% 53.7% 실 - - 66.7% 33.3% - - 33.3% 위원회 - 17.9% 35.7% 39.3% 7.1% 17.9% 46.4% 광역자치단체 5.7% 14.3% 54.3% 14.3% 11.4% 20.0% 25.7% 기초자치단체 - 8.9% 62.5% 28.6% - 8.9% 28.6% 13 부처 ( 기관 ) 간업무협조부처 ( 기관 ) 간업무협조 (cooperation) 가이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 30.0%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 18.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.0% 가 부처 ( 기관 ) 간업무협조가많다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의경우 31.4% 가 부처 ( 기관 ) 간업무협조가별로없다 고인식하고있다. 161
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 4-55 부처 ( 기관 ) 간업무협조 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간업무협조가어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.2% 16.3% 51.6% 26.6% 3.4% 18.4% 30.0% 부 - 16.9% 47.2% 32.6% 3.4% 16.9% 36.0% 처 14.3% 14.3% 38.1% 28.6% 4.8% 28.6% 33.3% 청 2.4% 15.9% 53.7% 24.4% 3.7% 18.3% 28.0% 실 - 11.1% 66.7% 22.2% - 11.1% 22.2% 위원회 3.6% 3.6% 53.6% 25.0% 14.3% 7.1% 39.3% 광역자치단체 2.9% 28.6% 42.9% 25.7% - 31.4% 25.7% 기초자치단체 - 16.1% 62.5% 21.4% - 16.1% 21.4% 14 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정 (coordination) 이이루어지는지에대해 조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 35.6%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없 다 ) 가 15.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 부처 ( 기관 ) 내기능 이나업무조정이많다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 55.6% 로가장높게 인식하고있다. 표 4-56 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 0.3% 14.7% 49.4% 30.9% 4.7% 15.0% 35.6% 부 - 14.6% 52.8% 31.5% 1.1% 14.6% 32.6% 처 4.8% 23.8% 28.6% 28.6% 14.3% 28.6% 42.9% 청 - 12.2% 54.9% 26.8% 6.1% 12.2% 32.9% 실 - - 44.4% 55.6% - - 55.6% 위원회 - 21.4% 46.4% 25.0% 7.1% 21.4% 32.1% 광역자치단체 - 20.0% 40.0% 28.6% 11.4% 20.0% 40.0% 기초자치단체 - 10.7% 51.8% 37.5% - 10.7% 37.5% 162
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 15 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정 (coordination) 이이루어지는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 23.4%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 26.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 26.3% 가 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이별로없다 고생각하고있다. 반면, 실의 33.3%, 광역자치단체의 28.6% 는 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이많다 고인식하고있으며, 처의경우동일하게인식하는것으로나타났다. 표 4-57 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이어느정도이루어진다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 4.1% 22.2% 50.3% 21.6% 1.9% 26.3% 23.4% 부 5.6% 21.3% 50.6% 22.5% - 27.0% 22.5% 처 4.8% 33.3% 23.8% 38.1% - 38.1% 38.1% 청 1.2% 25.6% 47.6% 23.2% 2.4% 26.8% 25.6% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 10.7% 28.6% 35.7% 17.9% 7.1% 39.3% 25.0% 광역자치단체 2.9% 20.0% 48.6% 22.9% 5.7% 22.9% 28.6% 기초자치단체 3.6% 14.3% 71.4% 10.7% - 17.9% 10.7% 16 부처 ( 기관 ) 내협업장애부처 ( 기관 ) 내협업 (collaboration) 장애가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 22.5%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 27.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 27.8% 가 부처 ( 기관 ) 내협업장애가별로없다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단 163
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 체의 37.5% 는 부처 ( 기관 ) 내협업장애가많다 고인식하고있으며, 위원회의 경우동일하게인식하고있다. 표 4-58 부처 ( 기관 ) 내협업장애 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내협업장애가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 3.1% 24.7% 49.7% 20.0% 2.5% 27.8% 22.5% 부 2.2% 27.0% 52.8% 13.5% 4.5% 29.2% 18.0% 처 9.5% 19.0% 47.6% 14.3% 9.5% 28.6% 23.8% 청 3.7% 37.8% 48.8% 9.8% - 41.5% 9.8% 실 - 22.2% 66.7% 11.1% - 22.2% 11.1% 위원회 7.1% 21.4% 42.9% 28.6% - 28.6% 28.6% 광역자치단체 2.9% 20.0% 40.0% 31.4% 5.7% 22.9% 37.1% 기초자치단체 - 8.9% 53.6% 37.5% - 8.9% 37.5% 17 부처 ( 기관 ) 간협업장애부처 ( 기관 ) 간협업 (collaboration) 장애가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 35.3%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 16.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.3% 가 부처 ( 기관 ) 간협업장애가많다 고생각하고있다. 특히, 위원회의경우 42.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-59 부처 ( 기관 ) 간협업장애 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간협업장애가어느정도있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 2.2% 14.4% 48.1% 29.4% 5.9% 16.6% 35.3% 164
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 부 - 13.5% 56.2% 28.1% 2.2% 13.5% 30.3% 처 - 14.3% 52.4% 28.6% 4.8% 14.3% 33.3% 청 7.3% 12.2% 43.9% 29.3% 7.3% 19.5% 36.6% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 3.6% 10.7% 42.9% 17.9% 25.0% 14.3% 42.9% 광역자치단체 - 22.9% 37.1% 31.4% 8.6% 22.9% 40.0% 기초자치단체 - 16.1% 48.2% 35.7% - 16.1% 35.7% 18 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화부처 ( 기관 ) 가협업적조직문화를갖추고있는가를조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 42.8%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 11.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 42.8% 가 부처 ( 기관 ) 가협업적조직문화를갖추고있다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 63.4% 로가장높게인식하고있다. 표 4-60 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는협업적조직문화를갖추고있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 1.6% 10.0% 45.6% 36.3% 6.6% 11.6% 42.8% 부 - 9.0% 52.8% 34.8% 3.4% 9.0% 38.2% 처 4.8% 23.8% 33.3% 38.1% - 28.6% 38.1% 청 1.2% 6.1% 29.3% 47.6% 15.9% 7.3% 63.4% 실 - - 66.7% 33.3% - - 33.3% 위원회 - 10.7% 39.3% 42.9% 7.1% 10.7% 50.0% 광역자치단체 5.7% 17.1% 42.9% 25.7% 8.6% 22.9% 34.3% 기초자치단체 1.8% 8.9% 64.3% 25.0% - 10.7% 25.0% 165
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 19 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십부처 ( 기관 ) 가협업적리더십을발휘하는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 39.4%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 13.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.4% 가 부처 ( 기관 ) 는협업적리더십을발휘한다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 58.5% 로가장높게인식하고있다. 처의경우 많다 와 별로없다 가똑같이나타났다. 표 4-61 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십 Q. 귀하부처 ( 기관 ) 는협업적리더십을발휘한다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 1.3% 12.5% 46.9% 33.4% 5.9% 13.8% 39.3% 부 - 12.4% 52.8% 33.7% 1.1% 12.4% 34.8% 처 9.5% 23.8% 33.3% 23.8% 9.5% 33.3% 33.3% 청 1.2% 2.4% 37.8% 48.8% 9.8% 3.7% 58.5% 실 - - 55.6% 44.4% - - 44.4% 위원회 - 17.9% 42.9% 17.9% 21.4% 17.9% 39.3% 광역자치단체 - 28.6% 34.3% 31.4% 5.7% 28.6% 37.1% 기초자치단체 1.8% 12.5% 64.3% 21.4% - 14.3% 21.4% 20 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위부처 ( 기관 ) 내조직구성원들이협업적행위를발휘하는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 40.3%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 11.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.3% 가 부처 ( 기관 ) 내조직구성원들이협업적행위를발휘한다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 56.1% 로가장높게인식하고있다. 광역자치단체는 많다 와 별로없다 의의견이 166
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 같은것으로나타났다. 표 4-62 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내조직구성원들이협업적행위를발휘한다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 0.6% 10.9% 48.1% 34.4% 5.9% 11.6% 40.3% 부 - 9.0% 44.9% 41.6% 4.5% 9.0% 46.1% 처 - 14.3% 57.1% 23.8% 4.8% 14.3% 28.6% 청 - 4.9% 39.0% 43.9% 12.2% 4.9% 56.1% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 - 10.7% 46.4% 35.7% 7.1% 10.7% 42.9% 광역자치단체 5.7% 25.7% 37.1% 28.6% 2.9% 31.4% 31.4% 기초자치단체 - 14.3% 66.1% 17.9% 1.8% 14.3% 19.6% 21부처 ( 기관 ) 내업무처리협업적수행부처 ( 기관 ) 내업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행하는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 43.8%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 15.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 43.8% 가 부처 ( 기관 ) 내업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행한다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 62.2% 로가장높게인식하고있다. 표 4-63 부처 ( 기관 ) 내업무처리협업적수행 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내업무처리에서경쟁보다협업적으로일을한다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 0.6% 15.0% 40.6% 35.0% 8.8% 15.6% 43.8% 부 - 13.5% 49.4% 32.6% 4.5% 13.5% 37.1% 167
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 처 - 19.0% 33.3% 28.6% 19.0% 19.0% 47.6% 청 - 12.2% 25.6% 43.9% 18.3% 12.2% 62.2% 실 - 11.1% 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 3.6% 21.4% 35.7% 32.1% 7.1% 25.0% 39.3% 광역자치단체 2.9% 22.9% 34.3% 31.4% 8.6% 25.7% 40.0% 기초자치단체 - 12.5% 57.1% 30.4% - 12.5% 30.4% 22부처 ( 기관 ) 간업무처리협업적수행부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행하는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 31.6%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 23.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 31.6% 가 부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행한다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3%, 실의 22.2%, 위원회의 35.7% 는 부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행하지않는다 고인식하고있다. 표 4-64 부처 ( 기관 ) 간업무처리협업적수행 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을한다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 4.4% 19.1% 45.0% 26.9% 4.7% 23.4% 31.6% 부 4.5% 14.6% 55.1% 22.5% 3.4% 19.1% 25.8% 처 - 33.3% 42.9% 19.0% 4.8% 33.3% 23.8% 청 3.7% 18.3% 35.4% 34.1% 8.5% 22.0% 42.7% 실 - 22.2% 55.6% 22.2% - 22.2% 22.2% 위원회 10.7% 25.0% 35.7% 17.9% 10.7% 35.6% 28.6% 광역자치단체 8.6% 20.0% 28.6% 40.0% 2.9% 28.6% 42.9% 기초자치단체 1.8% 17.9% 57.1% 23.2% - 19.6% 23.2% 168
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 23부처 ( 기관 ) 내난제협업없이자체적으로해결부처 ( 기관 ) 내난제를협업없이자체적으로해결할수있는가를조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 19.1%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 37.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.8% 가 부처 ( 기관 ) 내난제를협업없이자체적으로해결할수없다 고생각하고있다. 실의경우 해결할수있다 와 해결할수없다 를동일하게인식하는것으로나타났다. 표 4-65 부처 ( 기관 ) 내난제협업없이자체적으로해결 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 내난제를협업없이자체적으로해결할수있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 6.3% 31.6% 43.1% 16.6% 2.5% 37.8% 19.1% 부 2.2% 34.8% 52.8% 10.1% - 37.1% 10.1% 처 23.8% 14.3% 52.4% 9.5% - 38.1% 9.5% 청 6.1% 30.5% 35.4% 20.7% 7.3% 36.6% 28.0% 실 22.2% - 55.6% 22.2% - 22.2% 22.2% 위원회 3.6% 32.1% 35.7% 25.0% 3.6% 35.7% 28.6% 광역자치단체 11.4% 28.6% 31.4% 25.7% 2.9% 40.0% 28.6% 기초자치단체 1.8% 41.1% 44.6% 12.5% - 42.9% 12.5% 24부처 ( 기관 ) 간난제협업없이자체적으로해결부처 ( 기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결할수있는지에대해조사한결과 Top2( 매우많다 + 많다 ) 가 17.5%, Bottom2( 전혀없다 + 별로없다 ) 가 41.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.3% 가 부처 ( 기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결할수없다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 169
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 61.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-66 부처 ( 기관 ) 간난제협업없이자체적으로해결 Q. 귀하는부처 ( 기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결할수있다고보십니까? 구분 전혀없다 별로없다 보통 많다 매우많다 별로없다 (Bottom2) 많다 (Top2) 전체 8.1% 33.1% 41.3% 15.6% 1.9% 41.3% 17.5% 부 9.0% 36.0% 41.6% 12.4% 1.1% 44.9% 13.5% 처 14.3% 47.6% 9.5% 23.8% 4.8% 61.9% 28.6% 청 4.9% 30.5% 51.2% 13.4% - 35.4% 13.4% 실 11.1% 22.2% 55.6% 11.1% - 33.3% 11.1% 위원회 14.3% 35.7% 42.9% 3.6% 3.6% 50.0% 7.1% 광역자치단체 11.4% 22.9% 31.4% 25.7% 8.6% 34.3% 34.3% 기초자치단체 3.6% 33.9% 41.1% 21.4% - 37.5% 21.4% 4) 국정 협업과제를위한인력운영에관한조사분석 1 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능여부부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제를적용할수있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 39.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 31.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.1% 가 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제를적용할수있다 고생각하고있다. 반면, 부의 38.2%, 처의 47.6% 는 적용할수없다 고인식하고있다. 표 4-67 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능여부 Q. 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제를적용할수있다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 8.4% 22.8% 29.7% 29.4% 9.7% 31.3% 39.1% 170
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 6.7% 31.5% 28.1% 29.2% 4.5% 38.2% 33.7% 처 28.6% 19.0% 19.0% 19.0% 14.3% 47.6% 33.3% 청 7.3% 18.3% 25.6% 36.6% 12.2% 25.6% 48.8% 실 - 11.1% 66.7% 11.1% 11.1% 11.1% 22.2% 위원회 14.3% 21.4% 28.6% 21.4% 14.3% 35.7% 35.7% 광역자치단체 14.3% 20.0% 25.7% 25.7% 14.3% 34.3% 40.0% 기초자치단체 - 21.4% 39.3% 32.1% 7.1% 21.4% 39.3% 2 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제도움여부 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제가도움이되는지에대해조사한결 과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.3%, Bottom2( 전혀그렇지않 다 + 별로그렇지않다 ) 가 34.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 부처 ( 기관 ) 고유사 업추진에유동정원제가도움이된다 고생각하고있다. 반면, 부의 41.6%, 처 의 42.9%, 위원회의 35.7%, 광역자치단체의 51.4% 는 그렇지않다 고인식하 고있다. 표 4-68 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제도움여부 Q. 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제가도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.9% 27.8% 29.1% 28.1% 8.1% 34.7% 36.2% 부 10.1% 31.5% 37.1% 16.9% 4.5% 41.6% 21.3% 처 14.3% 28.6% 28.6% 28.6% - 42.9% 28.6% 청 3.7% 19.5% 24.4% 37.8% 14.6% 23.2% 52.4% 실 - 11.1% 55.6% 22.2% 11.1% 11.1% 33.3% 위원회 3.6% 32.1% 28.6% 25.0% 10.7% 35.7% 35.7% 광역자치단체 17.1% 34.3% 20.0% 22.9% 5.7% 51.4% 28.6% 기초자치단체 - 30.4% 25.0% 37.5% 7.1% 30.4% 44.6% 171
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 3 국정과제추진에유동정원제적용가능여부국정과제추진에유동정원제를적용할수있는가에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 37.5%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 24.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 국정과제추진에유동정원제를적용할수있다 고생각하고있다. 반면, 부의 31.5%, 처의 38.1% 는 적용할수없다 고인식하고있다. 표 4-69 국정과제추진에유동정원제적용가능여부 Q. 국정과제추진에유동정원제를적용할수있다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.9% 18.4% 38.1% 31.6% 5.9% 24.4% 37.5% 부 10.1% 21.3% 38.2% 24.7% 5.6% 31.5% 30.3% 처 28.6% 9.5% 33.3% 19.0% 9.5% 38.1% 28.6% 청 1.2% 14.6% 39.0% 39.0% 6.1% 15.9% 45.1% 실 - - 55.6% 33.3% 11.1% - 44.4% 위원회 7.1% 21.4% 25.0% 32.1% 14.3% 28.6% 46.4% 광역자치단체 2.9% 22.9% 45.7% 25.7% 2.9% 25.7% 28.6% 기초자치단체 - 21.4% 37.5% 39.3% 1.8% 21.4% 41.1% 4 국정과제추진에유동정원제도움여부국정과제추진에유동정원제가도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 27.5% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 국정과제추진에유동정원제가도움이된다 고생각하고있다. 반면, 부의 36.0%, 처의 38.1%, 172
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 광역자치단체의 31.4% 는 도움이되지않는다 고인식하고있다. 표 4-70 국정과제추진에유동정원제도움여부 Q. 국정과제추진에유동정원제가도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 7.2% 20.3% 35.6% 29.1% 7.8% 27.5% 36.9% 부 12.4% 23.6% 38.2% 19.1% 6.7% 36.0% 25.8% 처 28.6% 9.5% 28.6% 28.6% 4.8% 38.1% 33.3% 청 1.2% 22.0% 29.3% 36.6% 11.0% 23.2% 47.6% 실 - - 55.6% 33.3% 11.1% - 44.4% 위원회 7.1% 17.9% 28.6% 28.6% 17.9% 25.0% 46.4% 광역자치단체 8.6% 22.9% 42.9% 20.0% 5.7% 31.4% 25.7% 기초자치단체 - 19.6% 39.3% 39.3% 1.8% 19.6% 41.1% 5 협업과제추진에유동정원제적용가능여부 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제를적용할수있는가를조사 한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 31.6%, Bottom2( 전혀그렇 지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 35.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 다수부처 ( 기관 ) 간 협업과제추진에유동정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 특히, 처의 경우 61.9% 로가장높게인식하고있다. 반면, 청의 45.1%, 실의 55.6%, 기초 자치단체의 32.1% 는 적용할수있다 고인식하고있다. 표 4-71 협업과제추진에유동정원제적용가능여부 Q. 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제적용가능다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 11.3% 24.4% 32.8% 27.5% 4.1% 35.7% 31.6% 173
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 20.2% 28.1% 27.0% 21.3% 3.4% 48.3% 24.7% 처 28.6% 33.3% 23.8% 9.5% 4.8% 61.9% 14.3% 청 3.7% 18.3% 32.9% 39.0% 6.1% 22.0% 45.1% 실 - - 44.4% 44.4% 11.1% - 55.6% 위원회 17.9% 14.3% 35.7% 25.0% 7.1% 32.1% 32.1% 광역자치단체 11.4% 34.3% 34.3% 17.1% 2.9% 45.7% 20.0% 기초자치단체 - 26.8% 41.1% 32.1% - 26.8% 32.1% 6 협업과제추진에유동정원제도움여부다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제가도움이되는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 29.7%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 36.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제가도움이되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 55.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 35.7% 는 도움이된다 고인식하고있다. 표 4-72 협업과제추진에유동정원제도움여부 Q. 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제가도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 10.3% 25.9% 34.1% 25.3% 4.4% 36.3% 29.7% 부 16.9% 34.8% 27.0% 16.9% 4.5% 51.7% 21.3% 처 23.8% 33.3% 33.3% 9.5% - 57.1% 9.5% 청 6.1% 31.7% 28.0% 30.5% 3.7% 37.8% 34.1% 실 - - 44.4% 44.4% 11.1% - 55.6% 위원회 21.4% 17.9% 32.1% 21.4% 7.1% 39.3% 28.6% 174
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 광역자치단체 5.7% 14.3% 42.9% 28.6% 8.6% 20.0% 37.1% 기초자치단체 - 16.1% 48.2% 33.9% 1.8% 16.1% 35.7% 7 유동정원제로국정 협업과제추진역량강화유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화하는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 29.7%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 34.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.7% 가 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화하지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 32.9%, 실의 77.8%, 위원회의 39.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화한다 고인식하고있다. 표 4-73 유동정원제로국정 협업과제추진역량강화 Q. 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화시킨다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.3% 28.4% 35.6% 23.4% 6.3% 34.7% 29.7% 부 12.4% 33.7% 27.0% 21.3% 5.6% 46.1% 27.0% 처 9.5% 33.3% 47.6% 9.5% - 42.9% 9.5% 청 4.9% 25.6% 36.6% 24.4% 8.5% 30.5% 32.9% 실 - - 22.2% 66.7% 11.1% - 77.8% 위원회 - 35.7% 25.0% 17.9% 21.4% 35.7% 39.3% 광역자치단체 8.6% 28.6% 40.0% 22.9% - 37.1% 22.9% 기초자치단체 - 23.2% 48.2% 26.8% 1.8% 23.2% 28.6% 175
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 8 국정과제추진에통합정원제적용가능여부국정과제추진에통합정원제를적용할수있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 27.5%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 36.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.6% 가 국정과제추진에통합정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 청의 35.4%, 실의 33.3%, 기초자치단체의 30.4% 는 적용할수있다 고생각하고있다. 표 4-74 국정과제추진에통합정원제적용가능여부 Q. 국정과제추진에통합정원제를적용할수있다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 8.1% 28.4% 35.9% 21.6% 5.9% 36.6% 27.5% 부 13.5% 33.7% 31.5% 14.6% 6.7% 47.2% 21.3% 처 9.5% 57.1% 19.0% 14.3% - 66.7% 14.3% 청 7.3% 20.7% 36.6% 28.0% 7.3% 28.0% 35.4% 실 - 11.1% 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 10.7% 21.4% 39.3% 17.9% 10.7% 32.1% 28.6% 광역자치단체 8.6% 28.6% 37.1% 17.1% 8.6% 37.1% 25.7% 기초자치단체 - 26.8% 42.9% 28.6% 1.8% 26.8% 30.4% 9 국정과제추진에통합정원제도움여부국정과제추진에통합정원제가도움이되는지를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 23.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 41.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.3% 가 국정과제추진에 176
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 통합정원제가도움되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 44.4%, 광역자치 단체의 34.3% 는 도움이된다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-75 국정과제추진에통합정원제도움여부 Q. 국정과제추진에통합정원제가도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 11.6% 29.7% 35.6% 19.1% 4.1% 41.3% 23.2% 부 19.1% 38.2% 29.2% 9.0% 4.5% 57.3% 13.5% 처 19.0% 42.9% 33.3% 4.8% - 61.9% 4.8% 청 7.3% 22.0% 45.1% 19.5% 6.1% 29.3% 25.6% 실 - 11.1% 44.4% 44.4% - 11.1% 44.4% 위원회 28.6% 25.0% 21.4% 21.4% 3.6% 53.6% 25.0% 광역자치단체 5.7% 22.9% 37.1% 28.6% 5.7% 28.6% 34.3% 기초자치단체 - 32.1% 37.5% 28.6% 1.8% 32.1% 30.4% 10 협업과제추진에통합정원제적용가능여부다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제를적용할수있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 22.5%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 39.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.7% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 22.2% 가 적용할수있다 고인식하고있다. 표 4-76 협업과제추진에통합정원제적용가능여부 Q. 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제에통합정원제적용이가능하다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 11.6% 28.1% 37.8% 19.1% 3.4% 39.7% 22.5% 177
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 19.1% 31.5% 30.3% 15.7% 3.4% 50.6% 19.1% 처 14.3% 28.6% 42.9% 9.5% 4.8% 42.9% 14.3% 청 9.8% 25.6% 36.6% 22.0% 6.1% 35.4% 28.0% 실 - - 77.8% 22.2% - - 22.2% 위원회 14.3% 42.9% 28.6% 14.3% - 57.1% 14.3% 광역자치단체 11.4% 22.9% 37.1% 25.7% 2.9% 34.3% 28.6% 기초자치단체 1.8% 26.8% 48.2% 21.4% 1.8% 28.6% 23.2% 11 협업과제추진에통합정원제도움여부다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제가도움되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 22.2%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 40.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.0% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제가도움되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 33.3% 가 도움이된다 고인식하고있다. 표 4-77 협업과제추진에통합정원제도움여부 Q. 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제가도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 12.8% 27.2% 37.8% 18.4% 3.8% 40.0% 22.2% 부 21.3% 30.3% 36.0% 7.9% 4.5% 51.7% 12.4% 처 28.6% 19.0% 28.6% 23.8% - 47.6% 23.8% 청 8.5% 28.0% 36.6% 19.5% 7.3% 36.6% 26.8% 실 - - 66.7% 33.3% - - 33.3% 위원회 21.4% 28.6% 21.4% 28.6% - 50.0% 28.6% 광역자치단체 8.6% 28.6% 37.1% 22.9% 2.9% 37.1% 25.7% 기초자치단체 - 26.8% 50.0% 21.4% 1.8% 26.8% 23.2% 178
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 12 통합정원제로국정 협업과제추진역량강화범정부적통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화시키는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 21.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 41.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.6% 가 범정부적통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화하지않는다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 61.9% 로가장높게인식하고있다. 반면, 광역자치단체의 34.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화한다 고인식하고있다. 표 4-78 통합정원제로국정 협업과제추진역량강화 Q. 범정부적통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화시킨다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 16.3% 25.3% 36.9% 17.5% 4.1% 41.6% 21.6% 부 22.5% 28.1% 36.0% 10.1% 3.4% 50.6% 13.5% 처 33.3% 28.6% 28.6% 4.8% 4.8% 61.9% 9.5% 청 15.9% 28.0% 31.7% 19.5% 4.9% 43.9% 24.4% 실 11.1% 11.1% 55.6% 22.2% - 22.2% 22.2% 위원회 25.0% 28.6% 28.6% 17.9% - 53.6% 17.9% 광역자치단체 11.4% 17.1% 37.1% 22.9% 11.4% 28.6% 34.3% 기초자치단체 - 21.4% 50.0% 26.8% 1.8% 21.4% 28.6% 13 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움여부소수점정원관리 ( 정수단위로한정된정원관리방식을탈피, 소수점단위로도정원을관리하는것 ) 가적재 적소인력운영에도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 18.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 44.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.4% 가 소수점정원관리가적재 적소인력운영에도움되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 33.3% 179
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 는 도움이된다 고인식하고있다. 표 4-79 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움여부 Q. 소수점정원관리 ( 정수단위로한정된정원관리방식을탈피, 소수점단위로도정원을관리하는것 ) 가적재 적소인력운영에도움이된다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 16.9% 27.5% 37.5% 14.7% 3.4% 44.4% 18.1% 부 23.6% 29.2% 33.7% 12.4% 1.1% 52.8% 13.5% 처 19.0% 33.3% 38.1% 4.8% 4.8% 52.4% 9.5% 청 20.7% 26.8% 31.7% 13.4% 7.3% 47.6% 20.7% 실 11.1% - 55.6% 33.3% - 11.1% 33.3% 위원회 28.6% 21.4% 28.6% 14.3% 7.1% 50.0% 21.4% 광역자치단체 5.7% 37.1% 34.3% 20.0% 2.9% 42.9% 22.9% 기초자치단체 1.8% 25.0% 55.4% 17.9% - 26.8% 17.9% 14 국정 협업과제해결에인사교류도움여부인사교류가중장기적으로국정 협업과제를해결하는데도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 40.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 25.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.9% 가 인사교류가중장기적으로국정 협업과제를해결하는데도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 88.9% 로가장높게인식하고있다. 표 4-80 국정 협업과제해결에인사교류도움여부 Q. 인사교류는중장기적으로국정 협업과제를해결하는데도움이된다고생각하십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.0% 20.6% 33.4% 32.8% 8.1% 25.6% 40.9% 부 10.1% 20.2% 33.7% 31.5% 4.5% 30.3% 36.0% 180
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 처 4.8% 23.8% 38.1% 23.8% 9.5% 28.6% 33.3% 청 - 28.0% 37.8% 26.8% 7.3% 28.0% 34.1% 실 - - 11.1% 77.8% 11.1% - 88.9% 위원회 10.7% 21.4% 25.0% 28.6% 14.3% 32.1% 42.9% 광역자치단체 8.6% 11.4% 31.4% 25.7% 22.9% 20.0% 48.6% 기초자치단체 - 17.9% 33.9% 46.4% 1.8% 17.9% 48.2% 15 칸막이해소및할거주의타파에인사교류도움여부인사교류는부처 ( 기관 ) 칸막이해소및할거주의타파에도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 38.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 27.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 38.1% 가 인사교류는부처 ( 기관 ) 칸막이해소및할거주의타파에도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 부의 34.8%, 처의 33.3% 는 도움이되지않는다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-81 칸막이해소및할거주의타파에인사교류도움여부 Q. 인사교류는부처 ( 기관 ) 칸막이해소및할거주의타파에도움이된다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 8.1% 19.7% 34.1% 31.9% 6.3% 27.8% 38.2% 부 15.7% 19.1% 34.8% 25.8% 4.5% 34.8% 30.3% 처 9.5% 23.8% 38.1% 23.8% 4.8% 33.3% 28.6% 청 4.9% 24.4% 31.7% 31.7% 7.3% 29.3% 39.0% 실 - - 33.3% 55.6% 11.1% - 66.7% 위원회 14.3% 7.1% 28.6% 46.4% 3.6% 21.4% 50.0% 광역자치단체 2.9% 20.0% 37.1% 28.6% 11.4% 22.9% 40.0% 기초자치단체 1.8% 21.4% 35.7% 35.7% 5.4% 23.2% 41.1% 181
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 16 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화전문분야별우수인력의범정부활용이공직전문성을강화하는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 43.8%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 20.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 43.8% 가 전문분야별우수인력의범정부활용이공직전문성을강화한다 고생각하고있다. 특히위원회의경우 53.6% 로가장높게인식하고있다. 표 4-82 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화 Q. 전문분야별우수인력의범정부활용은공직전문성을강화시킨다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 4.7% 15.6% 35.9% 34.1% 9.7% 20.3% 43.8% 부 2.2% 19.1% 39.3% 31.5% 7.9% 21.3% 39.3% 처 9.5% 9.5% 28.6% 33.3% 19.0% 19.0% 52.4% 청 4.9% 17.1% 36.6% 35.4% 6.1% 22.0% 41.5% 실 - 11.1% 44.4% 33.3% 11.1% 11.1% 44.4% 위원회 10.7% 10.7% 25.0% 28.6% 25.0% 21.4% 53.6% 광역자치단체 11.4% 14.3% 37.1% 25.7% 11.4% 25.7% 37.1% 기초자치단체 - 14.3% 35.7% 44.6% 5.4% 14.3% 50.0% 17 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간에인사교류가확대될필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 47.5%, Bottom2 ( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 18.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 47.5% 가 정책 ( 부처 ) 와집행 ( 청, 일선기관 ) 간에인사교류가확대될필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 100.0% 로가장높게인식하고있다. 182
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 표 4-83 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성 Q. 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간에인사교류확대필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 4.1% 14.4% 34.1% 37.2% 10.3% 18.4% 47.5% 부 9.0% 9.0% 38.2% 32.6% 11.2% 18.0% 43.8% 처 9.5% 9.5% 28.6% 38.1% 14.3% 19.0% 52.4% 청 - 24.4% 41.5% 31.7% 2.4% 24.4% 34.1% 실 - - - 66.7% 33.3% - 100.0% 위원회 7.1% 21.4% 17.9% 39.3% 14.3% 28.6% 53.6% 광역자치단체 2.9% 20.0% 22.9% 37.1% 17.1% 22.9% 54.3% 기초자치단체 - 5.4% 39.3% 46.4% 8.9% 5.4% 55.4% 18 정책과현장간연계직위공모 교류확대될필요성정책 ( 부처 ) 과현장 ( 자치단체 ) 간에연계직위공모 교류가확대될필요가있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 44.7%, Bottom2 ( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 25.0% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.7% 가 정책 ( 부처 ) 과현장 ( 자치단체 ) 간에연계직위공모 교류가확대될필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의 66.7% 가 확대될필요가있다 고가장높게인식하고있다. 표 4-84 정책과현장간연계직위공모 교류확대될필요성 Q. 정책 ( 부처 ) 와현장 ( 자치단체 ) 간에연계직위공모 교류가확대될필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.6% 18.4% 30.3% 33.8% 10.9% 25.0% 44.7% 부 12.4% 19.1% 30.3% 30.3% 7.9% 31.5% 38.2% 183
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 처 9.5% 23.8% 23.8% 23.8% 19.0% 33.3% 42.9% 청 3.7% 23.2% 31.7% 32.9% 8.5% 26.8% 41.5% 실 - - 33.3% 22.2% 44.4% - 66.7% 위원회 10.7% 25.0% 17.9% 32.1% 14.3% 35.7% 46.4% 광역자치단체 5.7% 11.4% 28.6% 40.0% 14.3% 17.1% 54.3% 기초자치단체 - 12.5% 37.5% 42.9% 7.1% 12.5% 50.0% 19 정부와공공기관쌍방향교류확대필요성정부와공공기관 ( 대학, 연구기관등 ) 간에쌍방향교류확대로정책의실효성을높일필요가있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 46.6%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 25.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 46.6% 가 정부와공공기관 ( 대학, 연구기관등 ) 간에쌍방향교류확대로정책의실효성을높일필요가있다 고생각하고있다. 특히, 광역자치단체의경우 68.6% 로가장높게인식하고있다. 표 4-85 정부와공공기관쌍방향교류확대필요성 Q. 정부와공공기관 ( 대학, 연구기관등 ) 간에쌍방향교류확대로정책의실효성을제고할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.9% 18.8% 27.8% 32.2% 14.4% 25.6% 46.6% 부 7.9% 23.6% 29.2% 28.1% 11.2% 31.5% 39.3% 처 9.5% 19.0% 23.8% 23.8% 23.8% 28.6% 47.6% 청 8.5% 20.7% 32.9% 25.6% 12.2% 29.3% 37.8% 실 - - 55.6% 22.2% 22.2% - 44.4% 위원회 14.3% 21.4% 17.9% 25.0% 21.4% 35.7% 46.4% 광역자치단체 5.7% 11.4% 14.3% 42.9% 25.7% 17.1% 68.6% 기초자치단체 - 14.3% 28.6% 50.0% 7.1% 14.3% 57.1% 184
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 20 전략교류를통한정부역량제고필요성국정 협업과제중심의국-과장-담당또는과장-담당의패키지교류인전략교류로정부역량을높일필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 34.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 29.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.4% 가 국정 협업과제중심의국-과장-담당또는과장-담당의패키지교류인전략교류로정부역량을높일필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 88.9% 로가장높게나타났다. 반면, 부의 34.8%, 처의 47.6%, 청의 34.1% 는 필요가없다 고생각하고있다. 표 4-86 전략교류를통한정부역량제고필요성 Q. 국정 협업과제중심의국-과장-담당또는과장-담당의패키지교류인전략교류로정부역량을제고할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 7.5% 21.9% 36.3% 26.6% 7.8% 29.4% 34.4% 부 12.4% 22.5% 40.4% 20.2% 4.5% 34.8% 24.7% 처 14.3% 33.3% 33.3% 19.0% - 47.6% 19.0% 청 7.3% 26.8% 32.9% 26.8% 6.1% 34.1% 32.9% 실 - - 11.1% 66.7% 22.2% - 88.9% 위원회 14.3% 21.4% 17.9% 28.6% 17.9% 35.7% 46.4% 광역자치단체 - 22.9% 31.4% 28.6% 17.1% 22.9% 45.7% 기초자치단체 - 12.5% 51.8% 30.4% 5.4% 12.5% 35.7% 21공모직위가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도 정부부처 ( 기관 ) 간인사교류인공모직위가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도 및협업에도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇 185
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다 ) 가 37.5%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 23.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 정부부처 ( 기관 ) 간인사교류인공모직위가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다 고생각하고있다. 반면, 처의 23.8% 는 이해도및협업에도움이되지않는다 고인식하고있다. 표 4-87 공모직위의타부처 ( 기관 ) 이해도및협업도움정도 Q. 정부부처 ( 기관 ) 간인사교류인공모직위는다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 6.9% 16.3% 39.4% 28.4% 9.1% 23.1% 37.5% 부 10.1% 19.1% 37.1% 23.6% 10.1% 29.2% 33.7% 처 4.8% 19.0% 61.9% 9.5% 4.8% 23.8% 14.3% 청 8.5% 20.7% 39.0% 24.4% 7.3% 29.3% 31.7% 실 - - 33.3% 55.6% 11.1% - 66.7% 위원회 10.7% 7.1% 17.9% 46.4% 17.9% 17.9% 64.3% 광역자치단체 5.7% 11.4% 34.3% 37.1% 11.4% 17.1% 48.6% 기초자치단체 - 14.3% 50.0% 30.4% 5.4% 14.3% 35.7% 22국과장급인사교류가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도부처 ( 기관 ) 간국과장급인사교류가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 37.5%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 22.5% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 부처 ( 기관 ) 간국과장급인사교류가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다 고생 186
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 각하고있다. 특히실의경우 77.8% 로가장높게인식하고있다. 표 4-88 국과장급인사교류의타부처 ( 기관 ) 이해도및협업에도움정도 Q. 부처 ( 기관 ) 간국과장급인사교류는다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 4.7% 17.8% 40.0% 30.3% 7.2% 22.5% 37.5% 부 6.7% 18.0% 39.3% 31.5% 4.5% 24.7% 36.0% 처 4.8% 19.0% 28.6% 33.3% 14.3% 23.8% 47.6% 청 4.9% 23.2% 37.8% 29.3% 4.9% 28.0% 34.1% 실 - - 22.2% 55.6% 22.2% - 77.8% 위원회 7.1% 17.9% 35.7% 32.1% 7.1% 25.0% 39.3% 광역자치단체 5.7% 14.3% 37.1% 25.7% 17.1% 20.0% 42.9% 기초자치단체 - 14.3% 55.4% 26.8% 3.6% 14.3% 30.4% 23 5급공채인력의중앙-지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움이되는정도 5급공채인력의중앙-지방교환근무가다른부처에대한이해도및협업에도움이되는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 37.8%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 27.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.8% 가 5급공채인력의중앙-지방교환근무가다른부처에대한이해도및협업에도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 부와위원회는 도움이된다 와 도움이되지않는다 를똑같이인식하는것으로나타났다. 187
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 표 4-89 5 급공채의중앙 - 지방교환근무가타부처이해도및협업도움정도 Q. 5급공채인력의중앙-지방교환근무는다른부처에대한이해도및협업에도움이된다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 8.4% 19.4% 34.4% 30.3% 7.5% 27.8% 37.8% 부 13.5% 20.2% 32.6% 24.7% 9.0% 33.7% 33.7% 처 - 23.8% 33.3% 33.3% 9.5% 23.8% 42.9% 청 7.3% 24.4% 34.1% 30.5% 3.7% 31.7% 34.1% 실 - - 33.3% 55.6% 11.1% - 66.7% 위원회 17.9% 21.4% 21.4% 25.0% 14.3% 39.3% 39.3% 광역자치단체 2.9% 11.4% 31.4% 40.0% 14.3% 14.3% 54.3% 기초자치단체 5.4% 16.1% 46.4% 30.4% 1.8% 21.4% 32.1% 24인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응가능여부인사교류가상호협조체제를구축하고행정력낭비방지, 복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할수있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 36.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 24.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 인사교류가상호협조체제를구축하고행정력낭비방지, 복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할수있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높은인식을보였다. 반면, 부의 32.6%, 처의 33.3% 는 대응할수없다 고인식하고있다. 표 4-90 인사교류가행정력낭비방지와행정환경변화에능동적대응여부 Q. 인사교류는상호협조체제를구축하고행정력낭비방지, 복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할수있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 5.6% 18.8% 39.4% 31.3% 5.0% 24.4% 36.3% 188
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 부 9.0% 23.6% 39.3% 25.8% 2.2% 32.6% 28.1% 처 4.8% 28.6% 42.9% 14.3% 9.5% 33.3% 23.8% 청 1.2% 18.3% 43.9% 32.9% 3.7% 19.5% 36.6% 실 - - 33.3% 44.4% 22.2% - 66.7% 위원회 10.7% 17.9% 28.6% 35.7% 7.1% 28.6% 42.9% 광역자치단체 8.6% 14.3% 28.6% 42.9% 5.7% 22.9% 48.6% 기초자치단체 3.6% 14.3% 44.6% 32.1% 5.4% 17.9% 37.5% 5) 정부 3.0 시대인력운영효율화방향에관한조사분석 1 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원재배치필요성조직의전략적목적에부합하고, 문제해결형조직운영을강화하기위해서인적자원을재배치할필요가있는가를조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 51.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 8.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 51.9% 가 조직의전략적목적에부합하고, 문제해결형조직운영을강화하기위해서인적자원을재배치할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 77.8% 로가장높게인식하고있다. 표 4-91 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원재배치필요성 Q. 조직의전략적목적에부합하고, 문제해결형조직운영을강화하기위해서인적자원을재배치할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 7.5% 39.7% 41.9% 10.0% 8.4% 51.9% 부 - 11.2% 39.3% 40.4% 9.0% 11.2% 49.4% 처 4.8% 19.0% 19.0% 52.4% 4.8% 23.8% 57.1% 189
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 청 1.2% 6.1% 46.3% 36.6% 9.8% 7.3% 46.3% 실 - - 22.2% 66.7% 11.1% - 77.8% 위원회 - 14.3% 46.4% 25.0% 14.3% 14.3% 39.3% 광역자치단체 2.9% - 40.0% 37.1% 20.0% 2.9% 57.1% 기초자치단체 - 1.8% 37.5% 55.4% 5.4% 1.8% 60.7% 2 분야중심인력재배치필요성신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하는것이필요한지에대해조사한결과 Top2 ( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 60.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 9.4% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 60.3% 가 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하는것이필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 78.6% 로가장높게인식하고있다. 표 4-92 분야중심인력재배치필요성 Q. 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하는것이필요하다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 8.4% 30.3% 47.2% 13.1% 9.4% 60.3% 부 1.1% 6.7% 36.0% 47.2% 9.0% 7.9% 56.2% 처 9.5% 14.3% 28.6% 33.3% 14.3% 23.8% 47.6% 청 - 9.8% 30.5% 42.7% 17.1% 9.8% 59.8% 실 - - 44.4% 33.3% 22.2% - 55.6% 위원회 - 10.7% 35.7% 35.7% 17.9% 10.7% 53.6% 광역자치단체 - 11.4% 31.4% 40.0% 17.1% 11.4% 57.1% 기초자치단체 - 5.4% 16.1% 71.4% 7.1% 5.4% 78.6% 190
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 3 과학적조직진단과자체적조직분석활용하여조직역량강화필요성과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 59.4%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 10.3% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.4% 가 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 위원회의 71.4% 로가장높게인식하고있다. 표 4-93 과학적조직진단과자체적조직분석활용하여조직역량강화필요성 Q. 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.9% 8.4% 30.3% 46.9% 12.5% 10.3% 59.4% 부 2.2% 11.2% 33.7% 40.4% 12.4% 13.5% 52.8% 처 14.3% 4.8% 14.3% 57.1% 9.5% 19.0% 66.7% 청 1.2% 9.8% 34.1% 45.1% 9.8% 11.0% 54.9% 실 - - 33.3% 55.6% 11.1% - 66.7% 위원회 - 7.1% 21.4% 39.3% 32.1% 7.1% 71.4% 광역자치단체 - 8.6% 37.1% 45.7% 8.6% 8.6% 54.3% 기초자치단체 - 5.4% 25.0% 58.9% 10.7% 5.4% 69.6% 4 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치필요성글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치를하는것이필요한지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 53.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 12.2% 로 191
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 53.1% 가 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치를하는것이필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체가 71.4% 로가장높게인식하는것으로나타났다. 표 4-94 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치필요성 Q. 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치를하는것이필요하다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 11.3% 34.7% 41.6% 11.6% 12.2% 53.2% 부 - 14.6% 38.2% 37.1% 10.1% 14.6% 47.2% 처 9.5% 9.5% 33.3% 33.3% 14.3% 19.0% 47.6% 청 1.2% 9.8% 40.2% 37.8% 11.0% 11.0% 48.8% 실 - - 44.4% 33.3% 22.2% - 55.6% 위원회 - 14.3% 39.3% 42.9% 3.6% 14.3% 46.4% 광역자치단체 - 17.1% 25.7% 37.1% 20.0% 17.1% 57.1% 기초자치단체 - 5.4% 23.2% 60.7% 10.7% 5.4% 71.4% 5 감축인력의현장일선기관재배치필요성쇠퇴기능과조직을줄여강화된기능으로전환하여감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 59.1%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 8.1% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.1% 가 기능이쇠퇴하거나불필요해진정부기구를슬림화하고감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 192
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 75.0% 로가장높은응답을보였다. 표 4-95 감축인력의현장일선기관재배치필요성 Q. 기능이쇠퇴하거나불필요해진정부기구를슬림화하고감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.6% 7.5% 32.8% 44.1% 15.0% 8.1% 59.1% 부 1.1% 7.9% 28.1% 48.3% 14.6% 9.0% 62.9% 처 - 14.3% 23.8% 33.3% 28.6% 14.3% 61.9% 청 1.2% 9.8% 45.1% 35.4% 8.5% 11.0% 43.9% 실 - - 33.3% 33.3% 33.3% - 66.7% 위원회 - 7.1% 42.9% 39.3% 10.7% 7.1% 50.0% 광역자치단체 - 11.4% 25.7% 48.6% 14.3% 11.4% 62.9% 기초자치단체 - - 25.0% 55.4% 19.6% - 75.0% 6 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략을고려할필요성국정 협업과제해결을위한인력배치에서개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요가있는지에대해조사한결과 Top2 ( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 55.3%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 8.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 55.3% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에서개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 66.1% 가 전략적고려가필요하다 고인식하는것으로나타났다. 표 4-96 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략고려필요성 Q. 국정 협업과제해결을위한인력배치에서개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요가있다고보십니까? 193
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 1.3% 7.5% 35.9% 42.8% 12.5% 8.8% 55.3% 부 - 7.9% 36.0% 41.6% 14.6% 7.9% 56.2% 처 14.3% 4.8% 33.3% 28.6% 19.0% 19.0% 47.6% 청 1.2% 13.4% 32.9% 41.5% 11.0% 14.6% 52.4% 실 - - 55.6% 33.3% 11.1% - 44.4% 위원회 - 7.1% 35.7% 46.4% 10.7% 7.1% 57.1% 광역자치단체 - 8.6% 42.9% 31.4% 17.1% 8.6% 48.6% 기초자치단체 - - 33.9% 58.9% 7.1% - 66.1% 7 인력배치시조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성국정 협업과제해결을위한인력배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 61.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 6.6% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 61.9% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실과기초자치단체가각각 77.8%, 73.2% 로상대적으로높은인식을보였다. 표 4-97 인력배치시조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성 Q. 국정 협업과제해결을위한인력배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 - 6.6% 31.6% 49.7% 12.2% 6.6% 61.9% 부 - 6.7% 38.2% 43.8% 11.2% 6.7% 55.1% 처 - 9.5% 28.6% 38.1% 23.8% 9.5% 61.9% 194
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 청 - 8.5% 25.6% 48.8% 17.1% 8.5% 65.9% 실 - - 22.2% 66.7% 11.1% - 77.8% 위원회 - 10.7% 32.1% 53.6% 3.6% 10.7% 57.1% 광역자치단체 - 8.6% 40.0% 40.0% 11.4% 8.6% 51.4% 기초자치단체 - - 26.8% 66.1% 7.1% - 73.2% 8 인력배치시객관적직무분석필요성국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서객관적인직무분석이필요한지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 59.7%, Bottom2 ( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 9.7% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.7% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서객관적인직무분석이필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 75.0% 로가장높게인식하고있다. 표 4-98 인력배치시객관적직무분석필요성 Q. 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서객관적인직무분석이필요하다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 0.9% 8.8% 30.6% 46.6% 13.1% 9.7% 59.7% 부 1.1% 9.0% 30.3% 48.3% 11.2% 10.1% 59.6% 처 - 28.6% 33.3% 38.1% - 28.6% 38.1% 청 2.4% 12.2% 30.5% 39.0% 15.9% 14.6% 54.9% 실 - - 55.6% 33.3% 11.1% - 44.4% 위원회 - 10.7% 25.0% 35.7% 28.6% 10.7% 64.3% 광역자치단체 - 2.9% 37.1% 40.0% 20.0% 2.9% 60.0% 기초자치단체 - - 25.0% 69.6% 5.4% - 75.0% 195
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 9 인력배치시업무량고려필요성국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서업무량을고려할필요가있는지에대해조사한결과 Top2( 매우그렇다 + 대체로그렇다 ) 가 70.9%, Bottom2( 전혀그렇지않다 + 별로그렇지않다 ) 가 3.8% 로나타났다. 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 70.9% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서업무량을고려할필요가있다 고생각하고있다. 업무량고려의필요성에대해전반적으로높은인식을가지는것으로나타났다. 표 4-99 인력배치시업무량고려필요성 Q. 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서업무량을고려할필요가있다고보십니까? 구분 전혀그렇지않다 별로그렇지않다 보통 대체로그렇다 매우그렇다 그렇지않다 (Bottom2) 그렇다 (Top2) 전체 - 3.8% 25.3% 52.5% 18.4% 3.8% 70.9% 부 - 3.4% 25.8% 56.2% 14.6% 3.4% 70.8% 처 - 9.5% 19.0% 52.4% 19.0% 9.5% 71.4% 청 - 6.1% 29.3% 42.7% 22.0% 6.1% 64.6% 실 - - 22.2% 66.7% 11.1% - 77.8% 위원회 - 3.6% 35.7% 35.7% 25.0% 3.6% 60.7% 광역자치단체 - 2.9% 25.7% 45.7% 25.7% 2.9% 71.4% 기초자치단체 - - 16.1% 71.4% 12.5% - 83.9% 196
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 제 3 절설문조사요약및시사점 1. 요약 인력재배치의주요영역및세부항목을중심으로중앙및지방자치단체공무원 320명을대상으로인력운영의흐름, 인사운영의실태, 칸막이및협업차원의인사운영, 국정 협업과제를위한인력운영, 정부3.0 시대인력운영효율화방향에대한인식을조사한결과를요약하면 < 표 4-100> 과같다. 표 4-100 인력재배치의세부항목별설문분석결과요약 주요영역 인력운영의흐름 세부항목 행정수요와관련된업무증가여부 행정수요를충족시킬인력의충분성 행정수요를해결할인력의역량충족성 행정수요를해결할인력의적재 적소배치 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 87.2% 가, 특히부의경우 91%, 기초자치단체의 94.6% 가부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가하고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 52.5% 가, 특히청의경우 63.4%, 처의경우 61.9% 가부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를충족시킬수있는인력이충분히배치되어있지않다고생각함 - 실의경우, 그렇다 와 그렇지않다 는의견이 11.1% 로동일하게나타남 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 49.4% 가, 특히청의경우 70.7% 가부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력이역량을갖추고있다고생각함 - 반면, 광역자치단체의 31.4% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35.9% 가, 특히실의경우 55.6% 가부처 ( 기관 ) 가다양하고복잡한행정수요를해결할수있는인력을적재 적소에배치하고있다고생각함 - 반면, 광역자치단체의 34.3% 는 그렇지않다 고인식 197
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 세부항목 업무중난제증가여부 난제를해결할인력의역량충족성 난제를해결할인력의적재 적소배치 다수부처 ( 기관 ) 와관련된업무증가여부 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의충분성 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인접근방식이용 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시협업적인접근방식이용 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 74.4% 가, 특히실의경우 88.9% 가부처 ( 기관 ) 의업무중에서해결하기어려운난제가증가하고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40.9% 가, 특히청의경우 63.4% 가부처 ( 기관 ) 에해결하기어려운난제를해결할수있는역량있는인력이배치되어있다고생각함 - 반면, 광역자치단체의 34.3% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.9% 가, 특히, 청의경우 54.9% 가부처 ( 기관 ) 가해결하기어려운난제를해결하기위해서인력을적재 적소에배치하고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 73.1% 가, 특히, 실의경우 100.0% 로부처 ( 기관 ) 업무중에서다수부처 ( 기관 ) 관련업무 ( 정책, 프로그램, 과제등 ) 가증가하고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 43.1% 가, 특히, 처와부가각각 52.4%, 50.6% 로부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을충분히배치하고있지않다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 31.3% 가, 특히, 처의경우 47.6% 가처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결하는데인력을적재 적소에배치하고있다고생각함 - 반면, 기초자치단체의 21.4% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 30.9% 가부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어경쟁적인방식으로접근한다고생각함 - 반면, 처의 42.9%, 청의 30.5%, 실의 33.3% 는 경쟁적인방식으로접근하지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 54.4% 가, 특히, 실의경우 88.9% 가부처 ( 기관 ) 가다수부처 ( 기관 ) 관련업무를수행하는데있어협업적인방식으로접근한다고생각함 198
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 인사운영의실태 세부항목 정부3.0 목표를추진할인력의충분성 정부3.0 목표를해결할인력의역량충족성 정부3.0 목표를해결할인력의적재 적소배치 정부3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력 공무원신규채용제도적합성 공무원채용후적재 적소배치 공무원승진후적재 적소재배치 공무원교육훈련과적재 적소재배치간연계성 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 45.6% 가, 특히, 처의 52.4%, 청의 50.0% 가부처 ( 기관 ) 가정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를추진하는데인력이충분하지않다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 28.4% 가부처 ( 기관 ) 가정부3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를해결하는데역량있는인력을확보하고있다 고생각하지만 그렇지않다 는의견과거의차이가없음. - 부의 36%, 광역자치단체 42.9%, 기초자치단체 25% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 29.4% 가, 특히청의경우 48.8%, 실의경우 33.3% 로부처 ( 기관 ) 가정부 3.0 목표 ( 투명한정부, 유능한정부, 서비스정부 ) 를실행하기위해서인력이적재 적소에배치하고있다고생각함 - 반면, 청과실을제외하고는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 48.1% 가, 특히, 청의 64.6% 가조직구성원은정부3.0의일하는방식 ( 개방 공유 소통 협력 ) 에친화적이다라고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.9% 가현재공무원채용제도는최적의인재를신규채용하고있다고생각함 - 반면부의 31.5%, 처 38.1%, 광역자치단체 31.4% 는 최적의인재를신규채용치않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 33.4% 가현재공무원채용후에적재 적소에배치가이루어진다고생각함 - 반면, 부의 29.2%, 처 33.3%, 광역자치단체 34.3% 는 적재 적소에배치가이뤄지지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.9% 가현재공무원승진후에적재 적소에재배치가이루어진다고생각함 - 반면, 처의 33.3%, 위원회 35.7% 는 승진후적재 적소에재배치가이뤄지지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35% 가현재공무원교육훈련과적재 적소재배치간에연계성이없다고생각함 - 반면, 청의 42.7%, 실의 22.2% 는 연계성이있다 고인식 199
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 세부항목 설문분석결과요약 공무원경력개발과적재 적소인력배치간연계성 공무원성과관리와적재 적소인력배치간연계성 순환보직과적재 적소재배치간연계성 인사교류와적재 적소재배치간연계성 교류자우대받는공직문화적용 인사이동시업무인수인계 인사관리에서부적격자재배치 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 32.2% 가, 특히, 청의 50% 가현재공무원의경력개발과적재 적소인력배치간에연계성이있다고생각함 - 반면, 처의 42.9%, 광역자치단체 34.3%, 기초자치단체 35.7% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 30.9% 가현재공무원성과관리와적재 적소인력배치간에연계성이있다고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과거의차이가없음 - 처의 42.9%, 위원회 39.3%, 광역자치단체 31.4%, 기초자치단체 26.8% 는 성과관리와적재 적소인력배치간연계성이있지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 34.7% 가현재순환보직이적재 적소재배치와연계되지않는다고생각함 - 반면, 청의 37.8%, 실의 33.3% 는 그렇다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 39.7% 가현재인사교류가적재 적소재배치와연계되지않는다고생각함 - 반면, 청의 36.6%, 실의 22.2% 는 연계되고있다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 44.1% 가현재인사교류가필수로인식되고교류자가우대받는공직문화가되어있지않다고생각함. 반면, 청과실은각각 37.8%, 44.4% 가 그렇다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40.6% 가, 특히청의경우 53.7% 가현재인사이동이이루어질때업무인수인계가제대로이루어진다고생각함 - 반면, 광역자치단체의 40% 는 인사이동시업무인수인계가제대로이뤄지지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 32.2% 가, 특히위원회의 42.9% 가현재인사관리에서부적격자에대한재배치가이루어지지않는다고생각함 - 반면, 청의 42.7% 는 그렇다 고인식하고있고, 실의경우 그렇다 와 그렇지않다 는의견이 11.1% 로동일함 인력배치에서인적자원계획활용 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.5% 가현재인력배치에서인적자원계획 ( 인적자원의수요와공급 ) 을활용하고있다고생각함 - 반면, 처의 28.6%, 광역자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식 200
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 세부항목 인력배치에서직무분석결과활용 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치 조직구성원의업무에대한역량구비 부처 ( 기관 ) 의개인과조직의목표정합성 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성 부처 ( 기관 ) 의인력배치공정성 조직구성원의인력배치만족도 부처 ( 기관 ) 의인력재배치시중요한기준 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 29.1% 가현재인력배치에서직무분석결과를활용하고있다고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과같은비율로나타남 - 부의 30.3%, 처의 47.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 25.0% 는 인력배치에서직무분석결과를활용하지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40.6% 가, 특히청의경우 53.7% 가부처 ( 기관 ) 직위에는자격 역량을갖춘자가적절히배치되어있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 54.4% 가, 특히청의경우 72.0% 로현재조직구성원은업무에대한역량을갖추고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 45.3% 가, 특히청의경우 67.1% 가현재부처 ( 기관 ) 는개인의목표와조직의목표간에정합성이높다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35.6% 가, 특히청의경우 47.6% 로현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가효율적으로이루어지고있다고생각함. 반면, 처의 33.3% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 41.6% 가, 특히실의경우 55.6% 가현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가공정하게이루어지고있다고생각함. 반면처의경우 33.3% 가 인력배치가공정하게이뤄지지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 30% 가, 특히청의경우 47.6% 가현재조직구성원은인력배치에대해만족도가높다고생각함. 반면, 처의 42.9%, 기초자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식 - 현재부처 ( 기관 ) 의인력재배치에서중요한기준으로, 능력 이 40.9% 로가장높고 인맥 이 23.8%, 근무성과 가 23.4% 로나타남 - 광역자치단체의 51.4%, 기초자치단체의 41.1% 는 인맥 이가장중요한기준이라고인식 - 실의경우 능력 과 근무성과 를 33.3% 로같게인식 201
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 칸막이및협업차원의인사운영 세부항목 부처 ( 기관 ) 의순환보직주기 부처 ( 기관 ) 의인력재배치영향요인 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이 조직구성원세대간칸막이 조직구성원간심리적칸막이 설문분석결과요약 - 현재부처 ( 기관 ) 의순환보직주기에대해, 3년미만 이 30.9% 로가장높고, 2년미만 이 22.8%, 2년반미만 이 18.4% 로나타남 - 부의 31.5%, 처의 52.4%, 실의 44.4%, 위원회의 25.0% 는 2년미만 이가장높음 - 청의 39.0%, 위원회의 25.0%, 광역자치단체의 45.7%, 기초자치단체의 39.3% 는 3년미만 이가장높게나타남 - 현재부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인에대해 관련제도 ( 승진등 ) 가 34.4% 로가장높고, 순환보직 이 29.7%, 조직문화 가 16.3% 로나타남 - 처의 28.6%, 실의 44.4% 는 순환보직 이가장높음 - 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 28.6% 는 조직문화 가가장높게나타남 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 32.8% 가, 특히처의경우 47.6% 가부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간에칸막이가많다고생각함 - 반면, 청의경우 28.0% 가 칸막이별로없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 27.2% 가부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간에칸막이가많다고생각함 - 반면, 부의 28.1%, 청 34.1%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 44.1% 가, 특히, 처의경우 52.4% 가지리적분산에따른부처 ( 기관 ) 간칸막이가많다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 31.3% 가조직구성원세대간칸막이가많다고생각함 - 반면, 청의 39.0%, 실 22.2% 는 세대간칸막이가별로없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 27.2% 가조직구성원간에심리적칸막이가많다고생각함 - 반면, 부의경우 25.8%, 청 32.9%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식 202
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 세부항목 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성 부처 ( 기관 ) 내경쟁 부처 ( 기관 ) 간경쟁 부처 ( 기관 ) 내의사소통 부처 ( 기관 ) 간의사소통 부처 ( 기관 ) 내업무협조 부처 ( 기관 ) 간업무협조 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 33.8% 가다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해배타성이없다고생각함 - 반면, 처의 28.6%, 기초자치단체의 26.8% 는 배타성이있다 고인식 - 광역자치단체는 많다 와 별로없다 가 31.4% 로동일하게나타남 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 39.4% 가, 특히광역자치단체의경우 54.3% 가다른사람이나다른조직에대해개방성이많다고생각함 - 반면, 위원회의경우 39.3% 가 개방성이별로없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 46.3% 가, 특히처의경우 52.4% 가부처내경쟁이많다고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 45.3% 가, 특히광역자치단체의 54.3% 가부처간경쟁이많다고생각함 - 반면, 실의경우 부처간경쟁이많다 와 별로없다 를 22.2% 로같게인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 45.6% 가, 특히청의경우 61% 가부처내의사소통이많다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 26.9% 가부처간의사소통이없다고생각함 - 반면, 청의 31.7%, 실의 22.2% 는 부처간의사소통이많다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 41.6% 가, 특히청의 53.7% 가부처 ( 기관 ) 내업무협조가많다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 30% 가, 특히위원회의 39.3% 가부처 ( 기관 ) 간업무협조가많다고생각함 - 반면, 광역자치단체의경우 31.4% 가 부처 ( 기관 ) 간업무협조가별로없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35.6% 가, 특히실의경우 55.6% 로부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정이많다고생각함 203
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 세부항목 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정 부처 ( 기관 ) 내협업 부처 ( 기관 ) 간협업 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위 부처 ( 기관 ) 내업무처리협업적수행 부처 ( 기관 ) 간업무처리협업적수행 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 26.3% 가부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이별로없다고생각함 - 반면, 실의 33.3%, 광역자치단체의 28.6% 는 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이많다 고인식하고있으며, 처의경우동일하게인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 27.8% 가부처 ( 기관 ) 내협업장애가별로없다고생각함 - 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 37.5% 는 부처 ( 기관 ) 내협업장애가많다 고인식 - 위원회의경우 28.6% 로협업장애가 많다 와 별로없다 가동일하게인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35.3% 가, 특히위원회의경우 42.9% 로부처 ( 기관 ) 간협업장애가많다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 42.8% 가, 특히청의경우 63.4% 로부처 ( 기관 ) 가협업적조직문화를갖추고있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 39.4% 가, 특히청의경우 58.5% 로부처 ( 기관 ) 는협업적리더십을발휘한다고생각함 - 처의경우 많다 와 별로없다 가 33.3% 로같게나타남 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40.3% 가, 특히청의경우 56.1% 로부처 ( 기관 ) 내조직구성원들이협업적행위를발휘한다고생각함 - 광역자치단체는 많다 와 별로없다 의의견이 31.4% 로같게나타남 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 43.8% 가, 특히청의경우 62.2% 로부처 ( 기관 ) 내업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행한다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 31.6% 가부처 ( 기관 ) 간업무처리를경쟁보다협업적으로수행한다고생각함 - 반면, 처의 33.3%, 실의 22.2%, 위원회의 35.7% 는 부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행하지않는다 고인식 204
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 국정 협업과제를위한인력운영 세부항목 부처 ( 기관 ) 내난제협업없이자체해결 부처 ( 기관 ) 간난제협업없이자체해결 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능여부 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제도움여부 국정과제추진에유동정원제적용가능여부 국정과제추진에유동정원제도움여부 협업과제추진에유동정원제적용가능여부 협업과제추진에유동정원제도움여부 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.8% 가부처 ( 기관 ) 내난제를협업없이자체적으로해결할수없다고생각함 - 실의경우 해결할수있다 와 해결할수없다 를 22.2% 로같게인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 41.3% 가, 특히처의경우 61.9% 로부처 ( 기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결할수없다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 39.1% 가부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제를적용할수있다고생각함 - 반면, 부의 38.2%, 처의 47.6% 는 적용할수없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.3% 가부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제가도움이된다 고생각함 - 반면, 부의 41.6%, 처의 42.9%, 위원회의 35.7%, 광역자치단체의 51.4% 는 그렇지않다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.5% 가, 특히청의경우 45.1% 로국정과제추진에유동정원제를적용할수있다고생각함 - 반면, 부의 31.5%, 처의 38.1% 는 적용할수없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.9% 가국정과제추진에유동정원제가도움이된다고생각함 - 반면, 부의 36.0%, 처의 38.1%, 광역자치단체의 31.4% 는 도움이되지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 35.6% 가, 특히, 처의경우 61.9% 로다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제를적용할수없다고생각함 - 반면, 청의 45.1%, 실의 55.6%, 기초자치단체의 32.1% 는 적용할수있다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.3% 가다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제가도움이되지않는다고생각함 - 반면, 실의 55.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 35.7% 는 도움이된다 고인식 205
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 세부항목 유동정원제로국정 협업과제추진역량강화 국정과제추진에통합정원제적용가능여부 국정과제추진에통합정원제도움여부 협업과제추진에통합정원제적용가능여부 협업과제추진에통합정원제도움여부 통합정원제로국정 협업과제추진역량강화 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움여부 국정 협업과제해결에인사교류도움여부 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 34.7% 가유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화시키지않는다고생각함 - 반면, 청의 32.9%, 실의 77.8%, 위원회의 39.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화시킨다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.6% 가, 특히, 처의경우 66.7% 로국정과제추진에통합정원제를적용할수없다고생각함 - 반면, 청의 35.4%, 실의 33.3%, 기초자치단체의 30.4% 는 적용할수있다 고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 41.3% 가국정과제추진에통합정원제가도움이되지않는다고생각함 - 반면, 실의 44.4%, 광역자치단체의 34.3% 는 도움이된다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 39.7% 가, 특히위원회의 57.1% 가다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제를적용할수없다고생각함 - 반면, 실의경우 22.2% 가 적용할수있다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40% 가, 특히부의경우 51.7% 로다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제가도움이되지않는다고생각함 - 반면, 실의경우 33.3% 가 도움이된다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 41.6% 가특히, 처의경우 61.9% 로범정부적통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화시키지않는다고생각함 - 반면, 광역자치단체의 34.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화시킨다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 44.4% 가소수점정원관리가적재 적소인력운영에도움되지않는다고생각함 - 반면, 실의 33.3% 는 도움이된다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 40.9% 가, 특히실의경우 88.9% 로인사교류가중장기적으로국정 협업과제를해결하는데도움이된다고생각함 206
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 세부항목 칸막이해소및할거주의타파에인사교류도움여부 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성 정책과현장간연계직위공모 교류확대될필요성 정부와공공기관쌍방향교류확대필요성 전략교류를통한정부역량제고필요성 공모직위가타부처 ( 기관 ) 이해도및협업에도움이되는정도 국과장급인사교류가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 38.1% 가, 특히실의경우 66.7% 로인사교류는부처 ( 기관 ) 칸막이해소및할거주의타파에도움이된다고생각함 - 반면, 부의 34.8%, 처의 33.3% 는 도움이되지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 43.8% 가, 특히위원회의경우 53.6% 로전문분야별우수인력의범정부활용이공직전문성을강화시킨다고생각 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 47.5% 가, 특히실의경우 100.0% 로정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간에인사교류가확대될필요가있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 44.7% 가, 특히실의 66.7% 가정책 ( 부처 ) 과현장 ( 자치단체 ) 간에연계직위공모 교류가확대될필요가있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 46.6% 가, 특히광역자치단체는 68.6% 로정부와공공기관 ( 대학, 연구기관등 ) 간에쌍방향교류확대로정책의실효성을높일필요가있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 34.4% 가, 특히, 실의경우 88.9% 로국정 협업과제중심의국-과장- 담당또는과장-담당의패키지교류인전략교류로정부역량을높일필요를생각함 - 반면, 부의 34.8%, 처의 47.6%, 청의 34.1% 는 필요가없다 고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.5% 가정부부처 ( 기관 ) 간인사교류인공모직위가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고생각함 - 반면, 처의 23.8% 는 이해도및협업에도움이되지않는다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.5% 가, 특히실의경우 77.8% 로부처 ( 기관 ) 간국과장급인사교류가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고생각함 207
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 세부항목 5급공채인력의중앙 -지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움이되는정도 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응가능여부 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원재배치필요성 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 37.8% 가, 특히실의경우 66.7% 로 5급공채인력의중앙-지방교환근무가다른부처에대한이해도및협업에도움이된다고생각함 - 반면, 부의 33.7% 와위원회의 39.3% 는 도움이된다 와 도움이되지않는다 를같게인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 36.3% 가, 특히실의경우 66.7% 로인사교류가상호협조체제를구축하고행정력낭비방지, 복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할수있다고생각함 - 반면, 부의 32.6%, 처의 33.3% 는 대응할수없다 고인식 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 51.9% 가, 특히실의경우 77.8% 로조직의전략적목적에부합하고, 문제해결형조직운영을강화하기위해서인적자원을재배치할필요가있다고생각함 정부 3.0 시대인력운영효율화방향 분야중심인력재배치필요성 과학적조직진단과자체적조직분석활용하여조직역량강화필요성 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치필요성 감축인력의현장일선기관재배치필요성 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 60.3% 가, 특히기초자치단체의경우 78.6% 로신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하는것이필요하다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 59.4% 가, 특히위원회의 71.4% 로과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요가있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 53.1% 가, 특히기초자치단체가 71.4% 로글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치를하는것이필요하다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 59.1% 가, 특히기초자치단체의경우 75% 로기능이쇠퇴하거나불필요해진정부기구를슬림화하고감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요가있다고생각함 208
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 주요영역 세부항목 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략을고려할필요성 인력배치시조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성 인력배치시객관적직무분석필요성 인력배치시업무량고려필요성 설문분석결과요약 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 55.3% 가, 특히기초자치단체의경우 66.1% 가국정 협업과제해결을위한인력배치에서개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요하다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 61.9% 가, 특히실과기초자치단체가각각 77.8%, 73.2% 로국정 협업과제해결을위한인력배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요가있다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 59.7% 가, 특히기초자치단체의경우 75% 로국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서객관적인직무분석이필요하다고생각함 - 중앙 ( 부 처 청 실 위 ) 과지자체공무원의 70.9% 가국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서업무량을고려할필요가있다고생각함 - 업무량고려의필요성에대해전반적으로 60% 이상의높은인식을가지는것으로나타남 2. 설문조사결과의시사점 인력재배치와직간접적으로관련된주요영역과세부항목에관한인식조사를 통해서다음과같은시사점을도출하였다. 1) 인력운영의흐름을통한인력재배치에관한시사점 post-npm 시대에정부인력운영의흐름은다양한관점에서변화하고있다. 중앙부처와지자체공무원은다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가하고있다고인식한다. 반면, 행정수요를충족시킬인력은충분하지못하다고한다. 행정수요를충족할인력의역량은어느정도갖추고있다고본다. 209
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 행정수요를충족할인력이적재 적소에배치는중간정도로본다. 업무중난제가급증하고있다고인식하고있다. 난제를해결할인재가어느정도배치되어있다고본다. 절대다수가다수부처 ( 기관 ) 관련된업무가증가하고있다고본다. 그러나다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력이충분하지않다고본다. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치가중간정도인식하고있다. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인방식보다는협업적인방식을활용한다고보고있다. 한편, 정부3.0 목표를추진할인력은충분하지못하다고본다. 또한, 정부3.0의목표를해결할인력의역량에대해서보통정도의수준으로인식하고있다. 정부3.0의목표를해결할인력의적재 적소는또한보통정도로인식하고있다. 반면, 정부3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력이있다고인식하고있다. 전체적으로보아다양하고복잡한행정수요가증가하고있고단독으로해결할수없는난제들이쏟아지면서, 개별행위의경쟁방식보다는협업적인방식으로업무를수행해야한다고인식하고있다. 더나아가서정부3.0의핵심목표들을추진하기위해서는적정한인력과역량을갖춘인력이필요함을알수있다. 2) 인사운영의실태를통한인력재배치에관한시사점 인력재배치와유관한다양한인사제도의운용을보면, 중앙부처와지자체공무원은신규채용제도의적합성, 채용후의적재 적소배치, 승진시적재 적소배치, 교육훈련과적재 적소재배치연계성, 경력개발과적재 적소재배치, 성과관리와적재 적소재배치, 순환보직과적재 적소재배치, 인사교류와적재 적소재배치의경우, 중앙의부, 처, 청, 실, 위원회그리고지자체에따라서긍정과부정이대체로 1/3씩정도를차지하고있다. 이는이러한인력재배치와연관된여러제도가정합성이충분히확보되지못한것으로해석할수있다. 한편, 인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력배치에서직 210
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 무분석결과활용에관해서는긍정과부정이각각 1/2 정도로인식하고있다. 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치는긍정과부정이절반씩, 조직구성원의업무에대한역량구비는긍정이더높은비율, 부처 ( 기관 ) 개인과조직의목표정합성은긍정이더높은비율을보여, 공무원자신들의역량과목표에긍정적으로인식하고있다. 한편, 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성은 1/3씩, 부처 ( 기관 ) 인력배치의공정성에관해서는부정적의견이높으며, 조직구성원의인력배치만족도는중간정도로인식하고있다. 앞으로인력배치의효율성과공정성그리고만족도를높이는인력재배치방안을모색할필요가있다. 부처 ( 기관 ) 의인력재배치기준으로는중앙은능력, 지자체는인맥을중시하고있음이나타나고있어, 지자체의경우인력재배치에대한기준을능력중심으로전환하는노력이필요하다. 순환보직은 3년미만과 2년미만이대체적인경향으로나타나고있다. 부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인으로는중앙부처는관련제도와순환보직, 지자체는조직문화가큰비중을차지하고있다. 앞으로는관련제도차원에서순환보직이이루어져야할것이다. 3) 칸막이제거및협업차원의인사운영을통한인력재배치의시사점 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이에관해처의경우중간정도가심하다고인식한다. 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이는 1/3 정도씩있다고인식한다. 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이는 1/2이있다고인식한다. 조직구성원세대간칸막이에대해 1/3 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 조직구성원의심리적칸막이는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 전반적으로조직에서칸막이는여전히큰비중을차지고있으며, 인력재배치에서칸막이를어떻게완화할것인가를고민하는인적자원관리가요구된다. 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성은 1/3 정도씩, 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 인력재배치를하면조직구성원의배타성과개방성을고려할필요가있다. 211
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 부처 ( 기관 ) 안과밖에서경쟁지향성이 1/2을넘고있다. 부처 ( 기관 ) 안과밖에서의사소통에관한청을제외하고는의사소통의수준이낮다고인식한다. 부처 ( 기관 ) 안과밖에서업무협조는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식한다. 부처 ( 기관 ) 안과밖에서업무조정은 1/3 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 부처 ( 기관 ) 안과밖에서협업장애는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 이러한인식을토대로본다면, 여전히협업지향적소통, 협조, 조정인식이부족하며, 앞으로인력재배치를하면협업을제고시킬수있는인력재배치가필요하다고본다. 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화는 1/2보다높게, 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식하고있다. 부처 ( 기관 ) 내업무처리는 1/2 정도보다높게협업적으로수행하는데, 반면, 부처 ( 기관 ) 간업무처리는 1/3 정도씩협업적으로수행한다. 이를보면, 부처 ( 기관 ) 내에서는협업이어느정도가능하지만, 부처 ( 기관 ) 간에는협업이다소약화하는현상이나타나고있다. 부처 ( 기관 ) 안과밖에서난제는협업이없이는해결할수없다고인식하는비율이다소높다. 이는결국다수부처관련난제는협업을통해서업무를처리해야한다는것이다. 4) 국정 협업과제를위한인력운영을통한인력재배치의시사점 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능에대해 1/2 정도씩인식하고있으며, 유동정원제가도움이될것인가에대해서는부정적인인식이약간높게나왔다. 한편국정과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는다소높게나왔지만, 도움에대해선 1/3 정도씩인식하고있다. 협업과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는 1/2 정도씩, 도움가능성에대해서는도움이된다는인식이다소높게나왔다. 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화하는가에대해서 1/3 정도씩긍정과부정적으로인식하고있다. 유동정원 212
인력재배치에관한인식조사및분석 제 4 장 제에대해특히, 중앙부처에서는다소부정적인인식이있음을알수있다. 이는본래유동정원제도의취지가현실에서는정원감소로이어지는것으로인식하고있기때문이다. 다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에통합정원제가국정과제에의적용여부는 1/3씩정도, 도움여부는 1/2 정도씩부정과긍정으로인식하고있다. 협업과제에의적용여부는다소부정적이고, 도움여부도다소부정적인인식이높다. 통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화하는가에대해다소부정적인인식이높다. 대체로통합정원제가해당조직의인력을축소하는것으로인식하고있는현실을반영한다. 한편, 소수점정원제는적재 적소인력운영에도움이되지않는다는인식이다소높게나왔다. 반면, 인사교류는국정 협업과제해결에도움이되며, 칸막이해소및할거주의타파에이바지하고, 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화한다고인식한다. 또한정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대에상당히높은비율로희망하고있으며, 정책과현장간연계직위의공모 교류를확대하길기대하고있다. 정부와공공기관쌍방향교류가정책의실효성을높일것이라인식한다. 패키지교류인전략교류를통해서정부역량을높일필요성을높게인식하고있다. 공모직위가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고인식하는비율이다소높게나왔다. 국과장급인사교류가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도역시높게나왔다. 5급공채공무원의중앙과지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움이된다는인식이높게나왔다. 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성이크다고인식하고있다. 이처럼인사교류는타조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 에대한이해와경험을높이고역량을강화해주어협업을추진하는데상당한도움이되는것으로인식하고있어서인사교류를통한인력재배치의가능성을높여주고있다. 5) 정부 3.0 시대인력운영효율화방향을통한인력재배치의함의 조직의전략적목적및운영을강화하기위해서인적자원의재배치에대한 213
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 필요성을높게인식하고있다. 또한, 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하여조직역량을강화해야한다고인식하고있다. 또한, 과학적조직진단과자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요를중심으로조직역량을강화할필요성을인식하고있다. 또한, 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치를할것을상당히높게인식하고있다. 감축인력의현장일선기관재배치에대해서도 65% 정도높은비율로필요하다고인식하고있다. 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략을고려할필요성을높게인식하고있다. 또한, 인력재배치시조직구성원의관심사와경력관리의필요성을역시높게인식하고있다. 국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를할때객관적직무분석의필요성을높게인식하고있다. 그리고국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를할경우에도업무량을고려할것을높게인식하고있다. 214
제 5 장 정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제1절정부운영의로직에따른인력재배치방향제2절인사운영실태에근거한인력재배치의효율화방안제3절정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 5 장정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제2장에서는인력재배치와관련된다양한논점에관한선행연구및이론을검토하였다. 제3장에서는인력재배치와관련된주요국, 민간부문, 그리고우리나라공공부문의실태를분석하였다. 제4장에서는정부3.0 시대정부인력운영의효율화에관한설문을통해인력재배치의주요논점에대한인식을확인하였다. 본장에서는앞선분석과실태및인식조사에근거하여정부3.0 시대공무원인력재배치의방향및방안을제시하기로한다. 제 1 절정부운영의로직에따른인력재배치방향 본절에서는미래정부모형과공무원의역할, 정부운영방식에따른인력재 배치접근방향을제시한다. 1. 미래정부모형과공무원의역할 사실, 우리나라의정부3.0과도유사한맥락이지만 ICT, AI를중심으로한제4차산업혁명 (Industry 4.0) 이심화하고있다. 18세기후반증기기관을대표하는산업혁명1.0, 20세기초전기로대표되는산업혁명2.0, 1970년대전자를중심으로하는산업혁명3.0, 현재 CPS(cyber-physical system) 로대표되 216
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 는산업혁명4.0이미국과독일을중심으로활발히진행되고있다. 글로벌환경이급속히변하면서정부의모습도빠르게변하게될수밖에없을것이다. 공공가치를창출하고효과적으로국민의수요를충족시키기위해선도적인정부는수평 (flatter), 신속 (agile), 간소 (streamlined), 기술응용 (tech-enabled) 조직으로전환될것으로예측된다 (WEF, 2012: 5). WEF는미래정부는 4개의축으로구성된매트릭스를가진 FAST 정부를제시하고있다. 표 5-1 FAST 정부모형 차원수평 (Flatter) 신속 (Agile) 간소 (Streamlined) 기술응용 (Tech-enabled) 측정 평가 개선내용 사용자와시민이전형적인상호작용방식으로마주하는정부계층 중앙과지방정부의책임성간균형 의사결정에서시민개입의증거 새로운수요와기회에직면할경우현재공공구조는스스로적응하고전환할역량 범정부부서간혁신적행태의증거 시민과민간부문으로부터요구와기대에대한반응성 정부서비스산출과부합하는수준에서충원 정부부처및서비스경계를넘는공유된과정과네트워크존재 행정효율성 정부에서 ICT 활용성 온라인활용정부서비스범위 공공부문에새로운미디어, 소셜네트워크광범위성 공직자의기술능숙 출처 : WEF(2012: 5) 를근거로작성함 앞으로정부의모습은수직적계층제에서더욱더수평적매트릭스조직으로전환될것이며, 이로인해의사결정은더신속하게이루어져적시에문제에대응할수있을것이다. 또한, 수직적혹은조직간칸막이를축소하여조직을보다교차기능수행조직으로간소화될것이다. 이러한모습은결국기술이결정적인동인으로작용할것이다. 정부역할및정부운영의모형에따라이에부합하는공무원의역할 ( 인재상 ) 217
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이결정될수있다. 미래행정환경과행정수요에적응하기위해서정부의역할 은다음과같이변할것으로예측할수있다. 표 5-2 정부역할의변화 현재 시민은통제대상 시민을위한거버닝 조직칸막이 거대하고만능인공공부문조직 서비스제공자로서의정부 정부가투입과과정소유 산출축정 실행에근거한강요된협조 강력한리더에대한신뢰 미래 시민이통제 시민과함께거버닝 조직네트워크 공공부문조직은작고, 신축적이고, 목적지향실체 서비스촉진자, 중개자, 관리자 정부와시민이성과 (outcomes) 소유 성과측정 신뢰에기반을둔상호협업 서로간에봉사적리더에대한신뢰 출처 : PwC(2013: 2) 정부의역할은시민이주된거버넌스행위자로참여하되다양한행위자들이네트워크를형성할것이며, 신뢰에기반을둔협업적업무처리가주류를이를것으로예상한다. 한편, 미래공무원의역할은다음과같은핵심성격을가지면서국민의행정수요와정책문제해결에대응할것으로예측할수있다. 표 5-3 미래공무원역할의핵심성격 핵심성격신속 (agile) 혁신 (innovative) 연계 (connected) 내용 장기선택을위한타협혹은반대를하지않고단기에필요로하는대응을할신속하고비용효과적인방식을통해서예측못한사건에최적으로적응하고반응하며동시에상황예측을준비함 아이디어와서비스전달모델을창안하고아이디어와모델의효과를높임 서비스전달수단에서핵심특징을갖는파트너십, 공동창업, 공동창출, 공동설계를통해서영역, 경계, 조직을넘나드는협업 218
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 핵심성격투명 (transparent) 내용 신뢰와정당성이악화하는현대시대에행위와성과에진정으로책임성을구비 출처 : PwC(2013: 3) 미래공무원은행정환경의변화에신속하게대등해야하며, 다수행위자로구성된집합적이성 (collective intelligence) 을통한증거기반의사결정 (evidence-based decision making) 을해야할것이다. 또한, 끊임없는혁신을모색하고, 개별조직을넘어서다수조직간에공동의미션을협업적으로수행해야할것이며, 업무수행은모두투명하고책임감을느끼고수행할것이다. Gartner는 2020년까지세계업무의핵심변화를다음네가지추세로제시한다. ⅰ) 인간이부가하는가치는자동화된과정과과제라기보다는비정형화되고, 분석적혹은상호작용적가치를지닌비정형성의출현이다. ⅱ) 팀워크가가치있고보상을받게될것이며더욱빈번하게발생할것이다. ⅲ) 동시적인업무가보편화할것이다. ⅳ) 시뮬레이션과실험은최일선혹은현장의사용자입장을고려할것이다 (Gartner, 2012). 공공서비스는, 가령 호주정부는더욱유연한업무를선택하여원거리업무로수행될것이며, 2020년까지 12% 의연방공무원은정규적으로텔리워킹방식으로일할것이다. 미국공공부문두뇌집단은정부클라우드 (GovCloud) 가전통적공공서비스공무원구조를파괴할것으로예상한다. 자원은추가충원혹은새로운부서설치없이낮은수요에서높은수요가있어야하는프로그램혹은문제중심으로이루어질것이다 (MSG & VDPC, 2013: 7). 미래공공서비스를맡는공무원은급격한환경변화와업무속성이변하면서크게협업, 소통, 상업화, 통제라는역할을할것으로보인다. 표 5-4 미래공무원의역할과기술 핵심역할협업 (collaboration) 조직구성원과조직간에관계 내용 219
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 핵심역할소통 (communication) 상업화 (commercialisation) 통제 (control) 내용 디지털미디어방식을통한소통 공공, 민간및공동체부문으로부터최선의가치를추출 법적, 재정적, 민주적표준과부합 (Sullivan, 2011; MSG & VDPC, 2013: 7에서재인용 ) 출처 : MSG & VDPC(2013: 7) 를근거로작성함 공무원이갖추어야할협업, 소통, 상업화, 통제역할은다양한스킬 (skill) 로뒷받침되어야할것이다. Phoenix 대학연구소가조사한바에따르면, 미래공무원이갖추어야할기술로는다음과같이제시할수있다 (Davie et al., 2011; MSG & VDPC: 8에서재인용 ). 표 5-5 미래공무원이구비해야할기술 상식사회적지성적응적사고교차문화적역량컴퓨터화된사고새로운미디어숙달분야를초월디자인마인드인지적관리가상적협업 소통의내용에대한깊은의미와중요성파악 다른사람에대해깊이그리고직접관련을맺음 예측지못하고독특한상황에대응하기위해정상이외의해결책에대한생각및해결책도출 낯선문화적환경에적응하고, 혁신을위해상이성을활용 대량정보를유용한개념으로전환하고자료기반추론을이해 새로운미디어를활용하여설득적으로의사소통을추진 다양한분야에걸친개념을이해하여복잡한문제를해결 과제, 과정, 업무환경을이해하여바람직한성과를도출 혼란속에서중요한정보를추출하여새로운수단을써정신적기능역량을확대 다른교차적가상거리와생산적으로업무를추진 출처 : Davie et al.(2011); MSG & VDPC(2013: 8) 미래공무원은기술친화적역량을갖춰야한다. Deloitte 는인지적컴퓨팅 이더욱급격히변할수록종전사람이수행하던업무를대체할것이며, 이러한 220
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 변화를업무는더우수하고, 신속하고, 안전하게이루어질것으로예측한다. 인지적컴퓨팅같은기계는업무환경에서경쟁자가아닌협업자로역할을할것이다 (Deloitte, 2015: 95). 한편, HR 기능을가능케하는미래의중요한고려요소로는예산, 조직체계, 명확한역할, 상품, 유능한인재, 조직학습의의제로구분할수있다 (Kothawala, 2014: 4). 표 5-6 미래의 HR 기능 예산 조직체계 명확한역할 비용운용체계를향한움직임 효과가있는다양성과범위 효율적인의제에기여 역할에반대하는역량조건 역동적환경으로의조직변화로서움직이는안건이될것 상품 유능한인재 조직학습의의제 기존의지속성대미래의필수적투자지속성 요구되는기본적인인재를고용하고빈틈없이계획을세움 인재계획 (talent planning) 을통한학습문화를유도 출처 : Kothawala(2014; 4) 글로벌환경은급변하며, 특히기술환경은거의미래를예측할수없을정도로변화하여정부운영에엄청난영향을미치고있다. 기술이주도하는행정환경에서앞으로공직자의역할과역량은중요한핵심쟁점이될것이고, 종전과다른새로운인재상이요구되고, 적재 적소인력재배치가요구될것이다. 이에대응하기위해서각국은최고수준의인적자본 ( 가령, 경쟁성, 인간성, 동기 ) 을가진인력을유인, 개발, 보유하려는전략을추진할것이다. 우리나라정부조직, 역시글로벌유능인재뿐만아니라일반공직자의역할과역량의중요성을인지하고, 이들을적재 적소에재배치할필요가있다. 221
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 2. 정부운영방식에따른인력재배치접근방향 1) 취지 앞서정부운영의패러다임변화 ([ 그림 2-1]) 에서보듯, 전통적행정에서 NPM으로다시 post-npm 으로지향을하고있지만, 종전과완전히단절된정부운영으로전환되는것은아니다. 즉, 현재 post-npm 시대로접어들지만, 종전전통행정시대의정부운영방식, NPM 시대의정부운영방식은여전히작동되고있으며, 그영향이크다. 따라서우리가난제나복잡한정책문제들을해결하기위해서 post-npm적정부운영을지향하고추구한다고하더라도정부운영에서전통행정이나 post-npm 역시매우중요한정부운영의방식이다. 즉, 행정수요나난제의유형이나성격에따라전통행정이나 NPM 방식으로접근할수도있고, post-npm 방식으로접근하는혼합 (mix) 방식의접근이요구된다. 따라서행정수요, 난제를해결하려는방식에따라전통행정과 NPM에서계속필요한인력재배치방식과 post-npm에서요구되는인력재배치방식을선별적으로적용하고관리할필요가있다. 이러한맥락에서 Mathew et al.(2013) 의논의는의미가있다. HRM은조직간에매우다양하다 (Guest, 2011). 최근에보편성, 상황론, 구성적시각각각개별적인것보다는조합방식으로집행되는 SHRM에대한논의가주목받고있다. Lepak & Snell(2002) 은인적자본의네가지성격 ( 높고낮은특이성 ) 과고용방식 ( 높고낮은전략가치 ) 에따라 4가지 HR 구성을제시한다 ( 이상 Mathew et al., 2013: 5에서재인용 ). 표 5-7 인적자본의네가지속성 특이성 전략적가치 (strategic value) 저 고 (uniqueness) 고 협업기반 HR 구성 몰입기반 HR 구성 저 순응기반 HR 구성 생산성기반 HR 구성 출처 : Lepak & Snell(2002); Mathew et al.(2013: 6) 에서재인용 222
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 인적자본의네가지속성을 Mathew et al.(2013) 을통해서보다구체적으 로검토하면다음과같다. 표 5-8 인적자본을기준으로한 HR 구성 몰입기반 HR 생산성기반 HR 순응기반 HR 협업기반 HR 특이성과전략가치가모두높으면몰입 (commitment based) HR 구성임 이는조직에서핵심적이며, 초점은내부발전과장기적인구성원의몰입임 특이성은해결할수없는도전이며전략적가치는의사결정과정에서긴급성을내포함 이구성은자율적으로관리되는업무팀의고객철학, 신속한소프트웨어방법의본질, 신진엔지니어의대규모충원으로영향을받음 높은가치전략과낮은특이성은생산성기반 (productivity based) HR 구성 이는구성원이조직에핵심적인이바지를할수있으며, 구성원은쉽게전환할수있는스킬을보유함 그러나구성원의스킬은독특하지않으며, 구성원들은차별화된경쟁성을보유하지않음 전략적가치가높고특이성이낮으면표준과정에대한집착이확정된과정에의해서촉진됨. 개인과집단의책무성확보가확보될수있고투명한관리적관행으로보충됨 낮은전략가치와낮은특이성을가진경우순응기반 (compliance based) HR 구성 HR이추구하는가치는낮고구성원의스킬은일반적임 순응기반 HR 구성은제한된범주 목적 내구성을가지며, 아웃소싱에최적의대상임 높은특이성과낮은전략적가치는협업기반 (collaborative based) HR 구성임 조직은전문적서비스를제공할수있는외부구성원의노하우를유치할수있음 (Lepak & Snell, 2002; Mathew et al., 2013: 5에서재인용 ) 이는구성원과외부인력이특정결과 (outcomes) 에기여하는공동생산과정을통해서발생하게됨 (Sharma, 1977; Parkhe, 1993; Mathew et al., 2013: 5에서재인용 ) 복잡하고해결할수없는이슈는협업적으로처리할수있음. 이는창의적이고, 개성적이고응집적인업무문화와협업지향의 HRM 관행이요구됨 주 : Mathew et al.(2013: 5-6, 24-25) 을근거 ( 재인용포함 ) 로작성함 한편, Walton(1985) 는통제적접근의 HRM과몰입적접근의 HRM으로구분한다. Arthur(1994) 는통제적접근의 HRM은측정가능한기준에따라보상을기반으로구성원의순응을강요하면서효율성개선을추구한다. 반면, 몰입적접근의 HRM은조직목표와구성원의목표간심리적연계를형성하면서태도를변경한다 (Gooderham et al., 2008: 9에서재인용 ). 223
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 Gooderham et al.(1999) 은계산적 (calculative) HRM 관행과협업적 HRM 관행으로구분한다. 계산적 HRM은인적자원의효율성목적에두며, 협업적 HRM은고용주와구성원간의목적을향상하는것에초점을둔다. 계산적 HRM은우월한기업성과는정기적인개별구성원의측정제도를통해서달성할수있다는 Fombrun et al(1984) 의 Michigan Model에서나타난다. 반면, 기업의성과를향상시키는협업적 HRM은 Beer et al.(1985) 의 Harvard Model에의존하는데이는기업에서구성원을중요한이해관계자로간주하는관리방식을중시한다 ( 이상 Gooderham et al., 2008: 10에서재인용 ). 앞서본것처럼, Lepak & Snell은생산성기반 HR 구성, 순응기반 HR 구성, 몰입기반 HR 구성, 그리고협업기반 HR 구성을제시하였고, Walton 은통제적접근의 HRM 및몰입적접근의 HRM으로구분한다. 그리고 Gooderham 등은계산적 HRM 관행과협업적 HRM 관행으로구분하고있다. 이를성격상전통행정및 NPM적인적자원관리와 post-npm 적인적자원관리와접목한다면, 전자에는순응기반 HR 구성, 생산성기반 HR 구성, 통제적접근의 HRM, 그리고계산적 HRM 관행을포함시킬수있다. 반면후자는몰입기반 HR 구성과협업기반 HR 구성, 몰입적접근의 HRM과협업적 HRM 관행을포함한것으로이해할수있다. 2) 전통행정과 NPM 적인력재배치방식 전통행정과 NPM적정부운영패러다임에서는순응기반 HR 구성, 생산성기반 HR 구성, 통제적접근의 HRM, 그리고계산적 HRM 관행이적용될수있다. 이와관련된인력재배치방식은업무량분석과직무분석, 그리고칸막이식접근이해당할것이다. 우선, 전통행정의관점에서인력재배치의방식을영국의사례로이해할수있다. 영국에서 1980년대보수당개혁이시작할때까지행정은베버주의인중앙집권화및공공서비스의계급제와연결되어있었다. 그리고행정법은중앙정부에의해결정되고지방수준에서매우적은범위안에서전략을시행하기위해공공기관에의해시행되었다 (Bach & Rocca, 2000). 온정주의, 표준 224
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 화, 직업안정, 집단주의, 발전적인인본주의등에대한관념과 고용인모델 이되려는열망은인력관리를뒷받침해주는가치였다 (Lupton & Shaw, 2001; Jaconelli & Sheffield, 2000; Boyne et al., 1999, Farnham & Horton, 1996)( 이상 Truss, 2008: 4에서재인용 ). 한편, NPM에서전통적인접근법은업무수행을약화하며, 개인의의욕을상실시키는책임형태로간주하였다 (Bach & Rocca, 2000; Farnham & Horton, 1996). 선진국정부들의행동을반영한정책 (Selden, 2005) 은민간부문에서유래된인력관리의 가장좋은이행방법 으로여겨지며, 공공부문이열망해야하는이상적인모델로지지받는다 (Harris, 2004: Horton, 2003: Morgan & Allinton, 2002; Kessler et al., 2000; Bach & Rocca, 2000) ( 이상 Truss, 2008: 4에서재인용 ). NPM 모델의중요한구성요소는 소비자의요구에응하고, 고용자들관계에서강화된개인주의와분권화를실현하기위해고용비용을줄이는것이다. HRM에서본다면, 전략적결정을할수있도록조직에게권한을부여하고, 유연성을증가시킴으로써업무수행에기반을두어직원에게상여금을준것이다 (Skalen, 2004; Horton, 2003, Farnham et al., 2003). 여기서중요한개념은 HR 기능이그들의전통적행정적인역할에서벗어나서전략적으로그들의조직에개입할수있다. 는것이다 (Bach & Rocca, 2000; Jaconelli & Sheffield, 2000)( 이상 Truss, 2008: 4에서재인용 ). 베버주의로대표되는전통행정과 NPM 방식에서우리는직무분석과업무량분석을통해서인력재배치의합리화방식을이해할수있다. 인적자원을합리적 효율적으로관리하기위해서는주어진업무나창의적인업무를어떤방법과절차에따라추진할필요가있다. 그리고이러한업무를수행하기위해서는인적자원이어느정도의경험, 지식, 기술, 책임이요구되는지를분석하여해당직무와인적자원을유기적으로연계할필요가있다. 1 직무분석을통한인력재배치방식 생명체가끊임없이변하듯, 조직역시조직내외의환경변화에지속으로적응하고발전하기위해서미션을수행할직무를분석하여이에적격자를배치하 225
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 는직무분석과인력재배치와의연계성이필요하다. 즉, 지속가능한조직으로발전하기위해서는조직은직무분석을통해직무의요건성과인적자원의적격성을부합하는인적자원관리가요구된다. 직무분석의목적은유효한자격을가진조직구성원이안전하고경쟁적으로실질적과제를수행할수있는전문성을발휘할수있게하는것이다 (Chinn & Hertz, 2010: 1). 그렇지만직무분석은단순히조직내부의목적-과정-성과라는수준을벗어나역동적인조직환경을고려하고조직의미션과전략그리고조직, 인력, 예산등이종합적으로연계되는조직관리와인사관리의최적화라는관점에서접근할필요가있다. 합리적이고효율적인측면에서채용이나인력배치가이루어지기위해서는직무분석이선행되어야한다. 조직은직무분석을통해서현재까지직무에적합한인력과미래에필요로하는인력과의차이를파악할수있다. 즉, 앞으로조직의미션과비전을달성하기위해서는계속유지될업무, 더강화될업무, 축소나폐지될업무등을가려내어인적자원을최적으로배치할수있다. 또한, 직무의난이도, 복잡성, 업무수행빈도, 중요성, 자격요건등을탄력적으로정의하고재조정해야만적격자를배치할수있다. 직무를담당하는구성원의지식, 기술, 역량에포함되는최적의요건을확보하고이를통해인력을충원하고적재 적소에인력을재배치할수있다. 직무분석의접근에서효율성과합리성을중심으로한다면, 직무를수직적계층구조에따라분석하며, 조직업무를세분화하고세분된업무에대한상세한정보를분석하여계층적으로업무의동질성, 유사성, 범위성을고려할필요가있다. 이러한직무분석은조직을개별조직위주로간주하고해당부분에적격자를채용하여배치하는것을주된목적으로할수있다. 그러나민간조직역시조직내부만을중시하는업무보다지속가능한조직발전을위해서는다른부서나조직과의유기적인연계성을고려하는직무분석이요구된다. 수직적 계층적조직프로세스를직무분석단위로할뿐아니라수평적인연계성을고려한직무분석을추진할필요성이높아지고있다. 다른조직과협업을할수있는직무가무엇인지, 협업이가능한직무가있는지등을분 226
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 석하여이에적격자를충원하고배치할필요가있다. 앞으로정부의기능과직무는급속히변할것이다. AI 등의급속한발전으로인해현재까지경험하지못한세계에살것이며, 과연정부가필요한것인지, 필요하다면어느기능을수행해야하는지, 그기능을완수할업무는무엇인지? 이러한업무는어떤성격, 난이도, 중요성, 복잡성, 적격요건이있어야하는지에대한예측과분석이더욱중요시된다. 2 업무량분석을통한인력재배치방식업무를세분화하여각업무에해당하는적정인원배치를하는것이업무효율성향상과생산성도출에도움이되는가? 업무량을분석하는이유는직무를이행하기위해서효율성과생산성기준에따라인적자원을최적으로활용하기위한것이다. 조직구성원을조직의업무량을기준으로충원하고 ( 재 ) 배치하여업무흐름의방향과내용에맞게적절한인력을활용한다는접근이라할수있다. 조직미션과비교하여업무량이많다고한다면, 조직구성원의업무과부하로인해서조직몰입이저하될뿐만아니라우수인재까지이직할가능성도커질것이다. 반면에, 조직의미션과기능보다업무량이과소하면, 조직전반적으로무사안일과경직성이강화되고, 업무의효율성과성과의효과성이낮아질것이다. 결국, 조직은경쟁성을잃고조직쇠퇴의길로접어들것이다. 따라서조직의부서나단위별로과다혹은과소업무량을상시로진단하여인적자원을적정하게 ( 재 ) 배치해야할것이다. 결국, 급변하는조직환경에서지속가능한발전을이루어야하는조직은적정한업무량을산정하고이와연동된인적자원을최적으로활용하는접근이요구된다. 물론적정업무량을산정하는것은인건비절감도있지만, 무엇보다도적정한신규충원의적정규모를파악할수있으며, 또한해당업무수요량의변화에탄력적으로인력을 ( 재 ) 배치할수있다. 업무량을조사할때, 현재업무량, 신규업무량, 강화업무량이라는기준으로그차이를분석하여그차이인력을파악할필요가있다. 차이인력을통해서여유인력을활용하는방안이나인력재배치방안을모색할수있다. 227
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 보다구체적으로보면, 업무량은양적업무시간과질적업무시간을구분하여산정할수있다. 출퇴근같은양적업무시간외에기능의중요도와난이도를고려한비계량적시간을고려하는것은업무량을산정하는데더욱고려해야할것이다. 업무량산정이타당성을갖기위해서는업무의조직의업무에따라대표성, 객관성, 신뢰성, 예산등의자원제약, 예측가능성을고려하여산정을해야할것이다. 특히, 업무량은업무의특수성과내용그리고성과등을유기적으로고려하여산정할필요가있다. 또한, 업무량은이를수행하는사람의역량에따라달라질수있다는점이다. 또한, 업무량은 AI, ICT, 웹등의발전에따라적정한수준이끊임없이변한다는점이다. 또한업무량은주어진고정 (stock) 적개념의업무가아니라환경변화와행정수요의변화에따라기능재조정이선행되고이에따라적정업무량이결정되는유동 (fluid) 적인관점에서접근할필요가있다. 현재배치되고있는업무나지역, 기관중배치를강화해야하거나현재의배치이외에추가로배치해야하는지역및기관의우선순위를설정할필요가있다. 수요와공급의변화를고려할필요가있다. 배치대상, 배치기준, 추가배치되어야할기관및지역, 배치인원강화가필요한지역및기관, 배치인원감축이필요한지역및기관, 배치후의문제등을합리적으로고려할필요가있다. 3) post-npm 적인력재배치방향 정형화된인력재배치에머물던전통행정의경직성을타파하기위해등장한 NPM은효율성과서비스제공이란관점에서인력재배치가이루어져서공공부문에상당한공헌을하였다. 그러나전통행정이건 NPM이건모두개별조직에초점을둔인력재배치라는측면에서경쟁에치중한결과칸막이를벗어나지못했다. 이를극복하기위해서등장한 post-npm 의인력재배치는어떠한방향에서이루어질까? Joyce가지적하듯, 대규모조직에서대다수구성원은칸막이에놓여있다. 228
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 구성원들은동료애, 충성모두조직의특정하부부서에속한다고만인식을한다. 결과적으로구성원들은자신의하부조직에편익이되는방식으로일하지만, 조직전체적으로본다면해로울수있다. 소위 우리와그들 이란생각이성공적인매트릭에서요구되는조정과협업을막는다 (Joyce, 1986; Sy & D Annunzio, 2005: 46에서재인용 ). 칸막이의주요원인의하나는 Sy & D Annunzio 가지적을하듯, 리더들간의개인적갈등이단위간에협업을막는현실에서발견된다. 리더들은다른사람들과자원을공유하지않아, 결국다른단위의구성원간에신뢰가모자란다. 또한, 매트릭스기능에서필요로하는스킬이없으며, 다른업무단위간에소통이불충분하다 (Sy & D Annunzio, 2005: 46). 표 5-9 조직구성원의칸막이지향행위완화방향 기대를정의 훈련을제공 교차기능업무를경험 관계형성을지속 미래에대한기대 (expectation) 를정의하는조직은구성원이넓은시야를갖게해줌 훈련 (training) 을제공 (Sy & Cote, 2004) 성공적인매트릭스조직은바람직한행태를강화하기위해설계된지속적인훈련을제공함 공동비전과가치체계, 폭넓은구성원시각및스킬을제공함 교차기능 (cross-function) 업무를경험하게하는조직은구성원들에게매트릭스개념을더욱신속히효율적으로이해시킬수있음 교차기능업무는협소한칸막이시각에서글로벌시각으로전환할수있음. 교차기능적인업무를평가하면평가과정이업무의중요성을강화해줄것 구성원을교차기능적으로평가하면, 구성원을감독하는사람들에대한신뢰를형성하고, 구조의가치를재강조할수있음 유사하게기술생산과해결책은부서단위성과보다는전체조직단위로보상할필요 관계형성 (build relationship) 을지속함 매트릭스내에서효과적으로업무를하는구성원은동료나지원자들과비공식적네트워크를신중히고려 (Bartlett & Ghoshal, 1990; Stopper, 1998) 비공식적동료가공식네트워크보다더귀중 (Hodgetts, 1968) 주 : Sy & D Annunzio(2005: 46-47) 를근거 ( 재인용포함 ) 로작성함 229
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 어느조직이나칸막이는본질적인속성으로작용하고있지만, 이를극복하면서다양한행정수요를충족하고난제나복잡한정책문제를해결하기위해서는적재 적소에최적의인력을 ( 재 ) 배치하는방향으로나아가야한다. 특히, 개별행위자들간의경쟁보다는다수조직간에협업적방식의접근이요구된다. 기능적으로는교차적이며, 조직으로는매트릭스조직이나네트워크조직에서협업적인력재배치가요구된다. 조직이새로운상품이나서비스혹은복잡한문제를해결하기위해서다양한지식혹은전문성을가진구성원으로구성되면, 팀워크에대한도전은더욱강해질것이다 (Edmondson & Nemhard, 2009; Edmondson & Harvey, 2016: 3에서재인용 ). 조직이직면한문제가더욱복잡해지면서유동적인교차 -경계팀이이러한문제를해결하는데더욱중요해지고있다. 교차-경계팀은혁신을낳는데있어핵심이다 (Edmondson & Harvey, 2016: 35). 현재의경직적인계층제와권위적인행정문화로는칸막이가쉽게해결될가능성이크지않다. 그렇지만앞으로는수평적이고네트워크화된조직이더욱보편적으로활용될것이다. 특히, 소셜네트워크등기술발전에의한행정조직이더욱활성화되면이에걸맞은인적자원관리, 더나아가인력재배치에새롭게접근해야할것이다. 이런취지에서 CIPD(2013) 가네트워크방식의인적자원관리를검토하면다음과같은이해가필요하다. 표 5-10 네트워크방식의인적자원관리 협력협정 HR 선택의정보를위한전체협력네트워크운영방법을이해할필요함. HR을이해하기위해서는협력협정 (partnering arrangements) 을파악해야하며, HR 전문가들은비즈니스분야의통찰력, 분석력을갖추고전반적인파트너십을이해해야함 비즈니스분야를위해가치의전체체인이어떻게움직이는지, 협정이현존하는네트워크랑함께어떻게엮일것인지, 각조직의전체네트워크의전략적인업무에어떤가치가더해질것인지, 기업의업무네트워크가업무관리를어떻게바꿀것인가, 다른조직의 HR 기능은어떻게함께일해야하며, 그들의어떤방식으로협력해야하는가, 내부정보의흐름, 스킬, 능력, 의사결정등은 HR 팀이관리하는것등이포함 230
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 협력에서 HR은사람들이직면하고있는어려운문제들을해결해나감으로써성공으로이끌가능성이큼 HR 능력 HR 지원수준인식 HR 설계 리더십 협력협정지원은핵심적인 HR 능력을필요로함. HR은협력을보급률이늘어날가능성이있는새로운업무방식으로여겨야함 따라서공통적인과제를해결할수있는기능적능력을길러야하며, 협력협정관리경험으로부터지속해서배워나가야함. 또한, HR 임원은협력협정을자세히검토해야하며, 체제, 관행, 권한및고용자들의업무수행결합에대해서도생각해봐야함 HR의구조는 ⅰ) 팀에적절한전문화된기술, ⅱ) 팀유지와재능의공동위치 (co-location) 및전략지지, ⅲ) 다양한국가지원의어려움대처, ⅳ) 인사보안, 업무관리, 통제, 급여, 훈련보장, ⅴ) 경력궤적, 직업의안정성, 좋은고용인관리, ⅵ) 업무의자율관리격려, ⅶ) 소통흐름의중요한패턴관리와경험적지식수확등이필요 HR은파트너와 HR의선택사이에서협정을어느정도로유지할것인지생각해봐야하며, 이때두파트너의각 HR 체제에대한통제여부와목표를설정해야함 협정간전략적 HR 지원수준의차이를인식해야함. HR이제공하는자원과지원의수준은각기다름. HR의지원과통합의수준을결정할때각각의협정에대해전략적질문을던져야함 협업자 (collaborator) 의장기적인전략적의도는경쟁적, 협력적또는보완적인가? 다른전략적활동과비교했을때전반적인비즈니스활동에서협업의중요성은? 너희조직의전략적자원의통제의원하는정도는? 협업의전략적목적은? 현재자원의이용과새로운협업능력을키우기위한기능의필요사이에서협력협정은어느정도로요구할것인가? 초기의협업또는미래의진화는새로운지식과능력을만들어주는가? 협력협정의전략적영속성은무엇인가? 위기상황을해결하기위한 HR을설계함. 적당한 HR 구조와접근법을선택할때, HR 은자신들의선택이위기상황의극복을도울것인가, 혹은저해할것인가를생각해야함 협력은다음의상황에서나타남. 협업의문제를해결하기보다는악화시키는방향으로설계된경우 (Bryson et al., 2006), 다른목표와접근법을가진구성원들을한데있을때 (Selsky & Parker, 2005), 충돌을피하고비대결의문화를만들어낼수있는규범이유지될때 (Pouncelet, 2001), 사람들과소통이분산화되고교착상태에빠져있을때 (Gray, 2000) 등임 ( 이상 CIPD, 2013: 10에서재인용 ) 조직설계는위기상황에서신속한행동, 지속성, 빠른문제인식등이가능할것을요구함. 따라서 HR은교차조직프로세스를설계하는데중요한역할을함 위기상황이발생했을때, HR은다양한출처의정보를수집해야하며, 정보의정확성을입증하고다른행위자들에게정보를전파하고문제를해결해야함 네트워크를위한리더십을개발해야함. 지도자는전문적인기술을지니고있어야 231
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 개발 이중정체성문제해결 하며, 채용및개발의측면에서지도자는다음과같이행동해야함 ⅰ) 네트워크의목표와 자신들의 조직이제안한대립하는요구사이에서균형을잡아야함, ⅱ) 네트워크안팎으로핵심구성원들의매끄러운이행을계획해야함, ⅲ) 네트워크문화의형성하고행동의기준을세워야함, ⅳ) 신뢰할수있는관계를만들고양질의대화를통해다른조직의핵심지도자와전략적대화에지대한영향을미쳐야함, ⅴ) 전체적으로모든파트너가네트워크에참여하도록격려하면서집단적인행동을하도록만들어야함 조직구성원들의이중정체성문제를해결해야함 HR은구성원들의경험이파트너십의효과에미치는영향력이지닌잠재력을고려해야함 그들의소속조직으로부터 HR 관행과접근법의경험으로인해통제력과권위를상실할것인가? 네트워크를통해고용인들이일관성을인지하는것이중요한가? 네트워크의다른부분에서고용인들의행동이각조직에피해를입히는가? HR 관행과접근법이경쟁관계에있는비즈니스목표와어떻게조절될것인가? 등을포함 주 : CIPD(2013: 6-13) 를근거 ( 재인용포함 ) 로작성함 < 표 5-10> 에서제시되듯, 네트워크시대에서필요한인적자원관리는인력재배치라는관점에서도의미크다. 우리정부3.0 역시네트워크화된사회에서성과를더욱낼수있듯이, 네트워크조직이보편화하면다수행위자가관련되며, 이를인적재배치차원에서본다면, 협력협정, 핵심적인인적자원의능력, 인적자원지원능력인식, 인적자원의설계, 리더십개발, 다수조직에서의구성원의정체성문제해결등은매우중요한방향을제시하고있다. 그러나네트워크조직에서인적자원관리는여러어려움이있다. Grimshaw & Rubery(2011: 11) 가지적하듯, 네트워크조직은단일조직과는달리, 조직구성원이조직내부에서업무를수행하기보다는고객이나일선현장혹은파트너조직에서업무를할것이다. 소속조직과네트워크조직간에업무가분산되면, 권한관계나책임기제가무너질것이다. 이를관리하기위한협업적 HR 역시매우복잡할수있다. 네트워크조직과관련된다양한수요자가요구하는채용, 보수, 기술, 능력등이소속조직의것과매우다를수있기때문이다. 이를해결하기위해서교차기능을갖는조직에서구성원은다양성, 균형, 상호보완적인스킬을갖출필요가있다. IMA(1994: 5) 는 생산적이고창의적 232
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 인교차기능을수행하기위해서조직구성원이 ⅰ) 기술및기능전문가 ( 교육, 훈련, 지식, 경험, 시각등 ), ⅱ) 문제해결과의사결정능력 ( 문제인식, 기회발전등 ), ⅲ) 대인관계및호환성 ( 스타일, 성격, 소통, 절차지원, 중재능력, 추진력등 ) 을갖출필요가있다. 고한다. 한편, 교차기능팀이높은성과를내기위해서조직은다음과같은전략을추진할필요가있다 (IMA, 1994: 23-24). 즉, 조직은 ⅰ) 팀친화적인가치에대한조직리더의일관된지지, ⅱ) 목적과기대치달성을위한관리팀의지지, ⅲ) 외부자원의적절한제공과교차기능팀을위한지원, ⅳ) 관리자가구성원이정규업무외의일정을갖도록허용, ⅴ) 교차기능팀을위한장애물 ( 정치적문제, 관리자이견, 책임감등 ) 제거, ⅵ) 훈련, 구성원계발, 팀업무촉진을위한자원투자, ⅶ) 팀책임성강화, ⅷ) 경쟁이아닌협력과협업등을고려할필요가있다. post-npm 적인력재배치에서이러한방향은개별조직내부에서의인력재배치차원을넘어서조직경계를넘나드는인력재배치접근이라할수있다. 조직구성원뿐만아니라관리자, 그리고리더역시이러한변화를인식하고이를적용 적응할수있는방향으로적재 적소인력재배치를추진해야할것이다. 233
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 2 절인사운영실태에근거한인력재배치의효율화방안 본절에서는인사제도, 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 을제시한다. 1. 인사제도차원에근거한인력재배치방안 1) 인력재배치와유관한인사제도에서의방안 1 신규채용을통한인력배치방향가. 취지민간조직이든공공조직이든신규채용은인력배치의시작이다. 다양한요건을기준으로선발하는인적자원은직무, 적성, 역량등에서최적격자를채용해야배치가적합성을갖는다. 나. 논거 Davidson et al.(2007) 이언급하듯, 인적자원에서가장핵심적활동은채용이다. 채용은상위직위또는핵심의사결정자로부터신규직원에이르기까지적재 (right people) 를식별하고확보하는것이다. 직위마다적재를적시에찾는것은비용효과적이고, 조직에중요하다. 특히, 공공조직은민간조직보다보상, 수당, 옵션등측면에서최적인력충원에불리하다. 따라서공공조직은채용에서창의적인전략과해결책을제시해야한다 (Davidson et al., 2007: 1). 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 현재공무원채용제도는최적의인재를신규채용하고있다 고생각하고있다. 반면부의 31.5%, 처 38.1%, 광역자치단체 31.4% 는 최적의인재 234
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 를신규채용하지않는다 고인식하고있다. 중앙과지자체공무원응답자중 1/3 이최적의인재를채용하고있다고생각한다. 역으로 1/3 은그렇지않다고 응답했다. 다. 방안신규채용은앞서논한시대변화에따른정부역할과공무원의인재상에따라최적의공무원을모집하고선발해야한다. 시대변화에맞는전문성과역량과그리고인재의인품을고려한신규채용이시대가변해도중요한요건이될것이다. 또한, 다양한이질적인문화와역량을가진인력을채용해야할것이다. 민간부문보다적격자를채용하는과정이취약한데, 이를어떻게끌어올리는가는중요한과제이다. 2 공무원채용후의적재 적소배치가. 취지조직직무나직위에맞는적재를채용하였다고하더라도적소 (right place) 에배치를못한다면, 인재는조직부적응이생겨조직몰입도는떨어질수밖에없다. 조직입장에서도인재를비효율적으로활용하게된다. 나. 논거 신규입직자를적소에배치하기위해서는정확하고신뢰할만한정보를확보해야한다. 성과측정은선제적인경우와후속적인경우로구분되는데, 공공조직은주로후속적인방식으로이루는현실이다. 즉, 이직이생겼거나공석이생긴경우에공모직위를내세우거나일괄적인채용과정을통해서배치가이루어진다 (Davidson et al., 2007: 6). 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 33.4% 가 현재공무원채용후에적재 적소에배치가이루어진다 고생각하고있다. 반면, 부의 29.2%, 처 33.3%, 광역자치단체 34.3% 는 적재 적소에배 235
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 치가이뤄지지않는다 고인식하고있다. 역시 1/3 정도가다른인식을한다. 다. 방안적재를적소에배치하기위해서는후속적인배치보다선제접근이필요하다. 즉, 신규입직자가배치될직위에대한직무분석을통해서구체적업무과정이나기능을정확히파악하여신규입직자를배치해야할것이다. 적재 적소에배치가이루어지지않는다는태도에서본다면, 모집과선발그리고시보기간을거쳐임용된자의자격과직위및직무와부조화가있다는것을방증한다. 따라서향후인력배치의경우조직의목적과직무와정합성을갖는인력의자격과역량을고려하여배치할필요가있다. 특히, ICT, AI 등의기술혁신시대에부합하는인재를채용 배치하기위해서는빅데이터등을활용할필요성이더욱커지고있다. 종전직감이나통찰력에의존한채용과인력 ( 재 ) 배치수준을탈피하여, 보다객관적이고증거에기반을둔채용과인력재배치방향으로전환할필요가있다. ( 비 ) 정형자료를활용하여조직의환경, 수요, 기능의변화에맞는적재 적소에필요한인력을채용할수있듯이, 앞으로채용과인력재배치에빅데이터를접목할필요성은더욱커질것이다. 3 공무원승진후적재 적소재배치가. 취지승진이이루어지면직급이높아지고더높은직위나보직을받는것으로인식된다. 그렇지만현실에서직종에따라승진적체가심하고승진이이루어진다고해서승진에걸맞은직위나보직을맡게되는것은아니다. 승진을통해서개인의역량을제대로펼칠수있는재배치가적소에이루어져야조직과구성원모두에게시너지가발생할것이다. 나. 논거 승진후에조직은직위변화에관한정책과절차를준비해야한다. 지위와 236
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 기간에관한직위변화효과를규정해야하며, 직위는분류되어야한다. 또한, 승진자는그직위에맞는업무배정과자격기준을충족해야한다. 이는지정된 HR 관리자의승인이필요하다 (USAID, 2006: 8). 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 현재공무원승진후에적재 적소에재배치가이루어진다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3%, 위원회 35.7% 는 승진후적재 적소에재배치가이뤄지지않는다 고인식하고있다. 다. 방안부정적으로인식하는 1/3의측면에서본다면, 승진과재배치가서로맞물려진행하는것이아니라장기근속에따른자동적인승진메커니즘이작용하여경력관리차원의승진이아님을알수있다. 이를해결할방안은승진은직위와직무그리고역량간의정합성을담보할수있는방향에서이루어져야한다. 승진후에승진자가재배치될직위와지위등에대한상세한요건등이사전에충분히정립되어야할것이다. 재직기간이충족되면자동으로승진하는현실을보다개선해야하며, 승진은거기에따르는요건과자격그리고역량이부합되어야하므로적재 적소에배치할수있는조직문화와제도가정착되어야할것이다. 4 공무원교육훈련과적재 적소재배치간연계성가. 취지행정환경이변하고국민이요구하는행정서비스수준이더욱다양화복잡해짐에따라공무원은이를충족시킬능력을향상하기위한교육훈련이매우중요하다. 교육훈련을통해서학습된지식과기술을적소에서발휘할수있는재배치가필요한것이다. 나. 논거본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 237
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 35.0% 가 현재공무원교육훈련과적재 적소재배치간에연계성이없다 고생각하고있다. 반면, 청과실은 연계성이있다 고인식하고있다. 공무원교육훈련은본인과조직을위해서매우중요한것임에도불구하고여전히어쩔수없이받아야한다는인식이강한것으로보인다. 교육훈련내용의조직발전과개인의역량강화에도움이되는방향에서이루어져야하며, 교육훈련과인력재배치간의연계성을높여야할것이다. 다. 방안공무원교육훈련은기본소양, 정보기술, 직종및직무지식, 관리능력, 분석능력등을함양시킬수있다. 업무의수행과자기계발과정을통합하는동기부여가뒷받침되는교육훈련을통해서적재 적소에재배치될수있는연계성을높아야할것이다. 공무원교육훈련과인력재배치와유기적인연계성을높이기위해서는여러조건이필요하다. 우선, 교육훈련기관간칸막이제거와협업적운영, 교육과정과강사및시설을개방 공유할필요가있다. 또한, 교육훈련수요자중심의개인별맞춤형교육을확대할필요가있다. 그리고첨단 IT 기술의도입과활용, 스마트러닝, 소셜러닝등국내외의새로운교육내용을적극적으로발굴하고공무원교육훈련에적용할필요가있다. 5 공무원의경력개발과적재 적소인력배치간의연계성가. 취지경력개발은조직에서필요한인재상과본인이희망하는경력욕구간에정합성을높여입직에서퇴직에이르기까지중장기적인관점에서계획을세우고이계획과결부시켜승진, 직무전환, 교육훈련과연계시켜개인의경력을발전시키는과정이다. 경력개발과정에서적시 적소에배치되는것은조직발전과개인의성장에매우중요한인적자원관리라할수있다. 나. 논거 238
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 다양한구성원으로구성된조직에서개별구성원의특수성과역량을고려하지않고획일적으로인적자원을관리한다면, 조직은정체되거나퇴화할것이다. 이를타파하기위해서는개인의성장욕구와조직의발전과연계된인적자원관리가필수적인것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.2% 가 현재공무원의경력개발과적재 적소인력배치간에연계성이있다 고생각하고있다. 특히, 청의 50.0% 는 경력개발과적재 적소인력배치간연계성이있다 고인식하고있다. 반면, 처의 42.9%, 광역자치단체 34.3%, 기초자치단체 35.7% 는 그렇지않다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안인식조사를부정적인인식의관점에서본다면, 인적자원관리에서경력개발과적재 적소인력배치간에괴리가큼을알수있다. 입직에서퇴직에이르기까지조직구성원의경력개발과인력재배치가상호시너지를낼수있는방향에서관리되어야할것이다. 경력개발은 구성원과환경간의정합성을높여경력선택뿐만아니라경력조정을받아들이게하는것이다. 업무환경에서갈등이발생한다면, 개인의조직몰입이나조직만족도는떨어질것이다. 더나아가업무와삶의맥락에서정합성을일치시킬필요가있다 (Patton & McMahon, 2006: 47). 6 공무원성과관리와적재 적소인력배치간연계성가. 취지 NPM이공공조직에들어오면서가장큰변화를준것이바로성과관리이다. 성과관리의취지는조직의미션과전략을달성하기위한과정과노력이적절하게이루어졌는가를점검하여조직및구성원이더욱나은발전을촉진하기위한것이라할수있다. 이러한성과관리를통해서개인적으로는성과평가를통해서얻은결과에따라더나은직위나보직으로배치할필요가있다. 239
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나. 논거 성과관리를통한인사관리는전문성과창의성그리고성과와능력을중시하게되고, 성과와연계된인센티브, 성과와역량에따른발탁승진, 전직활성화, 조기퇴직등이가능하다 ( 배종석 박오천, 2005; 고현철외, 2008: 1에서재인용 ). 성과관리를통해서개인은자신이원하는보다나은직위와직무를파악할수있게되며, 조직은적재 적소배치를통해서이를충족시킬필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.9% 가 현재공무원성과관리와적재 적소인력배치간에연계성이있다 고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과거의차이가없다. 처의 42.9%, 위원회 39.3%, 광역자치단체 31.4%, 기초자치단체 26.8% 는 성과관리와적재 적소인력배치간연계성이있지않다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안인식조사를부정적인관점에서본다면, 성과관리와인력배치간에비정합성이존재함을알수있다. 성과관리의목적이조직목적과개인목적의시너지도출이라면, 적재 적소재배치와연계시키는인적자원관리가요구된다. 성과관리를통해서조직구성원을비용절감이나조직성과를극대화를위한통제와관리에초점을두려는접근을지양해야한다. 성과관리를통해서조직구성원이조직의미션과비전을공유하고, 권한과책임을확대하여조직몰입을높일수있는방향에서접근할필요가있다 (Delery & Doty, 1996; 고현철외, 2008: 3에서재인용 ). 결과적으로성과관리결과에따라인적자원을적재 적소에유연하게재배치하는것은매우중요한접근이라할수있다. 7 순환보직과적재 적소재배치간연계성가. 취지순환보직은구성원의학습, 조직관리자의학습, 그리고구성원의동기부여라는관점에서이해된다. 즉, 순환보직은구성원의능력을발전시키는데효과적 240
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 인방법이다. 조직관리자의학습은구성원간에직무배치를향상할수있는정보를얻게한다. 구성원의동기부여는순환보직이업무를더흥미를유발할수있다 (Eriksson & Ortega, 2001: 1-4). 이외에도순환보직은사실부패를방지하고, 구성원에게다양한경험과지식을축적하게하고, 사기와자기효능감을높여주고, 폭넓은시야를갖게하는장점이있다. 나. 논거순환보직이인력재배치와연계되기위해서는순환보직에직무지식과경험을축적할수있는개인의능력, 적성, 직위, 직무등을종합적으로고려할필요가있다. 순환보직자에대한체계적인관리와순환보직예정부서의지정등이인력재배치라는관점에서추진될필요가있다. 그러나본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.7% 가 현재순환보직이적재 적소재배치와연계되지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 37.8%, 실의 33.3% 는 그렇다 고인식하고있다. 역시같은맥락에서본다면, 순환보직과인력재배치간에정합성이취약한것을알수있다. 다. 방안순환보직은순기능과역기능이모두존재한다. 14) 순환보직은전문성과책임성을약화하는취약성을갖고있으므로순환보직의문제점을보완하면서전문성을강화할필요가있다. 순환보직은인력재배치와매우밀접한관련을갖고있어서순환보직이전문성과책임성을확보할수있는전제에서이루어진다면, 적재 적소인력재배치를뒷받침할수있다. 14) 순환보직을통해조직구성원은기술과지식의습득, 사기와자기효능감 (self-efficacy) 의향상, 육체적 정신적스트레스의해소등을얻을수있으며, 조직은핵심인재를유지할수있다. 그렇지만, 모든업무가순환보직에적합한것은아니고, 업무량이증가하고개인의만족도와동기가떨어질수있다. 또한, 조직이더이상고용을하지않아서오히려해고의가능성이커질수도있다 ( 유건재, 2011: 69-70). 241
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 순환보직과적재 적소재배치를연동하기위해서는순환보직이필요한직위를구분하는기준을마련하고해당직위를유형별로분류할필요가있다. 가령, 정책지향적순환, 전문관료지향적순환, 중간관리자지향순환등으로차별화하여접근할수있다. 직위별업무성격및해당직위에서의장기근무필요성등을고려하고, 직위유형별로보직등의인적자원관리를차별화할필요가있다. 8 인사교류와적재 적소재배치간연계성가. 취지공공부문에서유동적인인적자원에대해서, 인사이동은다른영역이나공공기관으로이전하려는요청을장려하고, 공석인상급직위로이동할수있도록공무원에게훈련을제공하며, 하위관리자에게승진을위한조건으로써그들의소속과직무기술을변경할것을요구한다 (Farnham & Horton, 2000: 39). 일반적으로여러국가에서인사교류는 HRM의도구로써점점더중요해지고, 인사이동을촉진하는인적자원정책으로점차활용되고있다 (Bossaert, 2003: 3)( 이상김윤권 오시영, 2013: 201에서재인용 ). 나. 논거인사교류는구성원은다양한식견과노하우를축적하고, 다른조직에대한폭넓은이해, 다른조직의선진화된관리기법, 기술, 의사결정을학습하게하는매우중요한제도이다. 인사교류와인력재배치는매우밀접하며, 긍정적인시너지를도출할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.7% 가 현재인사교류가적재 적소재배치와연계되지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 36.6%, 실의 22.2% 는 연계되고있다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안 인식조사결과인사교류와적재 적소재배치간연계성이부족하다는인식 242
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 이높은점으로볼때, 인사교류가적재 적소재배치와일관성과전문성을확보하는방향으로추진되어야할것이다. 앞서검토한바와같이, 일본은부처간인사교류, 지방공공단체와의인사교류, 민관인재교류를매우활발히운영하고있다. 이를통해얻은지식과경험그리고전문성을바탕으로다수부처관련된업무에적재 적소에재배치하는효과를얻고있다. 민간은개방형직위제도나계약직공무원채용, 고위공무원단등으로공직에진입할기회가많지만, 상대적으로공무원은민간영역으로파견이나교류를하는경우가고용휴직제도, 민간근무휴직제도등을제외하고는기회가많지않다 ( 김윤권외, 2011: 37-35). 중앙부처간에, 중앙과지방간에인사교류는정부3.0을추진하면서점차활성화되고있는데, 민관교류는상대적으로답보상태에있다. 앞으로민간근무휴직제도나고용휴직제도등과연계된민관인사교류를더욱활성화해글로벌경쟁의최일선에서초일류를지향하는기업들의경영기법이나조직관리, 인사관리등의역량을학습할필요가있다. 2) 인력재배치와유관한인사운영에서의방안 1 인사교류자가우대받는공직문화가. 취지인사교류가더욱활성화되기위해서는인사교류자가원래소속기관에복귀하였을때, 적절한인력재배치가뒷받침되어야한다. 그렇지않다면, 전문성과경력개발을위해인사교류를희망하는교류자는거의없을것이다. 따라서인사교류와복귀후의인적자원관리차원에서정당한대우는매우중요하다고본다. 나. 논거 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 243
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 44.1% 가 현재인사교류가필수로인식되고교류자가우대받는공직문화가되어있지않다 고생각하고있다. 반면, 청과실은각각 37.8%, 44.4% 가 그렇다 고인식하고있다. 앞서보듯, 프랑스도파견후복직되었을때, 그들의경험과전문성에대한대우를제대로하지않아서문제가발생했다. 프랑스는이러한문제를해결하기위해서 2009년 공직제도내이동에관한법 을제정하였고또한이동권리에관한헌장을제정하여파견자복귀후의문제를해결하였다. 다. 방안인사교류로인해원래소속조직에복귀했을때인사상여러불이익이존재함을유추할수있다. 이러한현실에서인사교류는제약을받을수밖에없어서인사교류를활성화하기위해서는인사교류와적재 적소재배치등의후속관리가필요하다. 이를위해서는인사교류에대한적정한관리가필요하며, 원소소기관, 파견받은기관, 파견자, 즉 3자간에파견관련일정한규정을정립하여객관적이고공정한관리가이루어지도록할필요가있다. 이를토대로복귀했을때적재 적소에재배치할수있는근거로활용할수있다. 2 인사이동시업무인수인계여부가. 취지우리나라공무원은파견보다는순환보직이빈번하게이루어지고있다. 특히, 순환보직은단기에그리고거쳐가는자리로인식하는코스로생각하는현실이다. 문제는순환보직이나파견의경우에업무의인수인계가제대로이루어지지않고있다는점이다. 이는가벼이볼수없는중요한문제이다. 가는자와오는자간에제대로된인수인계는업무의연속성과전문성을확보하는데매우중요한절차로인식될필요가있으며, 적재 적소인력재배치에서도중요한기준이되어야할것이다. 244
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 나. 논거인수인계는크게대통령직인수위원회에서부터작게는순환보직에이르는과정까지중요한행정절차의하나로인식되어야한다. 인수인계를적시에적절하게이루어진다면, 업무의연속성은물론업무의전문성을확보하는데시간과비용을줄일수있고더심화한업무를추진할수있기때문이다. 그런데, 인수인계가제대로이루어지는가의인식조사결과에따르면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.6% 가 현재인사이동이이루어질때업무인수인계가제대로이루어진다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의 40.0% 는 인사이동시업무인수인계가제대로이뤄지지않는다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안부정적인인식관점에서본다면, 순환보직이나인사이동의경우에업무인수인계가매우형식적이고아예이루어지지않고있는것이현실이다. 계급제하에서인사이동과인수인계는매우중요하지만이루어지지않고있다는점에서근본적인제도개선이요구된다. 인수인계는적재 적소인력재배치의전제조건이라할수있다. 즉, 이임자와후임자간에해당업무내용이나업무네트워크를제대로인수인계함으로써업무의연속성, 업무추진진행상황, 업무노하우, 업무관련네트워크를매듭없이이어받을수있다. 이처럼제대로된인수인계는이임자에게책임완수라는만족감과후임자에게는새로운업무에대한부담감을줄여주고업무파악이나전문성을확보하는데도움이되어적재 적소인력재배치의디딤돌로작용할수있다는점이다. 3 인사관리에서부적격자재배치여부 가. 취지 조직구성원은여러유형이있지만, 조직의생산성과건강성에부정적인영향 245
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 을미치는조직구성원을더욱냉정히본다면, 저성과자, 무사안일자, 조직부적격자로세분할수있다. 저성과자가주로근무성적에서문제가있다면, 무사안일자는고성과자-중간성과자-저성과자상관없이모든구성원에드러나는도덕적해이와밀접한관련이있다 ( 김윤권 이민호, 2010: 475). 그러나이들보다조직의생산성과건강성에부정적인영향을미치는유형은바로조직부적격자이다. 조직부적격자도여러유형이있겠지만, 이들은본인뿐만아니라동료, 상하직구성원모두에게정신적스트레스나물질적손해를끼치는유형으로써이들에대한조직및인사관리가더중요한과제라고판단된다 ( 김윤권 이민호, 2010: 475). 나. 논거어느조직에나조직부적격자가있는데, 이를내버려둔다면, 조직헌신이나몰입을좌절시키고, 결국조직건강성을해칠것이다. 이를방지하기위해종전퇴출제도등을활용하였지만, 사문화된상황이다. 결국, 이들을어떻게관리할것인가가중요한데, 쉽지않은난제라할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.2% 가 현재인사관리에서부적격자에대한재배치가이루어지지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 42.7% 는 그렇다 고인식하고있고, 실의경우 그렇다 와 그렇지않다 는의견이같은것으로나타났다. 다. 방안부정적인식에근거해서살펴보면, 어느조직이나 20:80 혹은 20:60:20 법칙이란측면에서만약조직의부적격자를적절히관리하지않는다면, 고성과자나적격자들까지도조직몰입이나충성도를약화할수있다. 이런관점에서해당조직이나공익을해치지않는방향에서윤리교육이나사회봉사등을통해기회를주고, 그래도개선의여지가없을때는과감하게퇴출할수밖에없을것이다. 246
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 4 인력배치에서인적자원계획활용여부가. 취지정부의인적자원은수요와공급법칙을액면적용하기가쉽지않다. 관련법령이나인사정책더나아가공익적차원과경제적상황등을종합적으로고려하여인력수급계획이결정되기때문이다. 그러나중기인력운영계획처럼정부의인적자원관리를중장기적인관점에서연동계획으로추진할필요가있다. 이를통해서적재 적소인력재배치가이루어질수있다. 나. 논거민간기업의인력수급과달리, 중앙정부나지자체인력운영은사회변화나경제상황에비교적비탄력적이다. 그렇지만중장기적인관점에서인구, 경제, 사회, 기술등의변화에따른중장기공무원인적자원관리계획을수립할필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 현재인력배치에서인적자원계획 ( 인적자원의수요와공급 ) 을활용하고있다 고생각하고있다. 반면, 처의 28.6%, 광역자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 다. 방안역시부정적인식을완화한다는관점에서본다면, 인력배치와인적자원계획간의유기적인연계성을갖출수있는중기인력운영계획수립이타당성과적실성을확보해야한다. 중기인력운영계획이타당성과적실성을갖는다면, 인력의부족이나과잉을조절할수있고, 기능재조정과조직재편등에따른인력을적재 적소에효율적으로재배치할수있을것이다. 현재조직개편이후부처배치가미정인인원을어떻게재배치하는가, 즉초과현원을어떻게재배치하는가는인사혁신처가맡고있다. 반면, 정부전체차원의거시적인정원과관련된인력재배치업무는행정자치부창조정부조직실에서담당하고있다. 다소이원화된인력재배치관리문제를완화하기위해 247
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 서는중기인력운영계획수립의최적화와시행의내실화가필요하다. 인력재배치는중장기적인인적자원관리전략과연계되어운용되어야할것이다. 단기와중장기시차적인계획을가지고인력의공급 ( 인력규모와인력의요건 ) 과인력의수요 ( 정부운영에실질적으로요구되는적정인력수준 ) 간에갭을줄이는방향에서인력재배치가이루어져야할것이다. 5 인력재배치에서직무분석결과의활용여부가. 취지직무분석은직무의기본특성을확인하고직무기술서의형태로기술하기위한직무의체계적인조사이다. 직무분석은물론다양한목적으로활용될수있다. 책임과권한의확정, 업무개선, 교육훈련, 승진임명, 적정인력의관리등이다. 물론적재 적소의인력재배치와도밀접히관련을맺는다. 인력재배치는직무를정확히파악하지않고이루어질수없다. 따라서적재 적소인력재배치의출발은직무내용을정확히파악하는것으로부터시작한다. 나. 논거인력재배치관점에서직무분석은해당직무의적격자를배치하기위해직무의성격및요구사항들을파악하는것이다. 이를통해배치될인적자원이갖추어야할요건과자격, 경력, 직무에대한정보, 역량등을파악할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 29.1% 가 현재인력배치에서직무분석결과를활용하고있다 고생각하고있지만, 그렇지않다 는의견과같은비율로응답하였다. 부의 30.3%, 처의 47.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 25.0% 는 인력배치에서직무분석결과를활용하지않는다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안 역시부정적인식에서본다면, 인력재배치가객관적인직무분석보다는주먹 248
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 구구식으로이루어지고있음을유추할수있다. 직위분류제가아닌계급제현실에서더욱합리적인직무와역량을매칭시키기위해서는행정환경과정부기능의변화에따른직무분석이적시에이루어져야하고, 여기에부합할수있는적재 적소인력의재배치가이루어져야할것이다. 직무분석을통해해당직무에서요구되는자격, 요건, 업무활동그리고해당업무와유기적인관련성을맺는상하또는좌우업무들에대한정보를얻을수있다. 이를토대로배치될인력의적격성과일대일로매치시켜적재 적소에배치할수있다. 6 중앙부처와지방자치단체기관의직위에자격과역량을갖춘인력배치적절성여부가. 취지적재 적소의인력재배치가이루어지기위해서는해당직위에자격과역량을갖춘인재가배치되어야한다. 그러나어느조직이든, 특히계급제에서는연공에따른승진과보직배치가이루어지기때문에해당직위를맡을최적격자가일치하는경우는많지않다. 인력재배치라는관점에서해당직위에서요구되는자격과역량을지닌인재를확보하는것이관건이다. 나. 논거수평적조직이든피라미드조직이든어느조직이든해당직위에자격과역량을갖춘인재가배치되어야한다. 그러나현실에서는다양한요인 ( 낙하산인사, 수용성이낮은성과평가, 조직정치, 이해관계등 ) 이작용하여적재 적소인력이배치되지않을가능성이크다. 물론, 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.6% 가 부처 ( 기관 ) 직위에는자격 역량을갖춘자가적절히배치되어있다 고생각하고있다. 특히청의경우 53.7% 로다소높게인식하고있다. 그러나그렇지않다는비율도높은상황이다. 249
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다. 방안적절하게이루어지고있다는의견이높아바람직하지만, 여전히부정적인인식결과에서본다면, 적재 는결국자격과역량을확보하는것에달려있다. 해당직위에자격과역량을갖춘적재를배치하기위해서는직무분석, 공정한성과관리, 조직정치배제등이전제되어야하며, 개인구성원은경력개발과교육훈련을통한자격과역량을배양해야할것이다. 7 조직구성원의업무에대한역량구비여부가. 취지인력재배치에서업무에대한역량을갖춘것은당연한요건이다. 그렇지만계급제에서그리고순환보직이빈번하게이루어지는현실에서업무에대한역량이취약한현실을부인할수없다. 물론인식조사에서청의경우는역량을확보한다고높게나오지만, 일반부처의경우그렇지않다. 업무에대한역량을확보하지못한다면, 적재 적소라는의미가성립될수없다. 나. 논거조직구성원은해당업무에대한이해력, 분석력, 장악력, 실행력을확보해야한다. 이를통해서해당업무에대한전문성과해결능력을보유한역량을확보할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 54.4% 가 현재조직구성원은업무에대한역량을확보하고있다 고생각하고있다. 특히청의경우 72.0% 로가장높게인식하고있는것으로나타났다. 다. 방안인식조사는바람직한결과이지만, 일반부처나지자체의경우는 45% 정도가낮은상황이다. 이를해결하기위해서는조직구성원의개인적역량, 조직역량, 제도적역량등을일정한수준으로끌어올리려는교육훈련과경력개발이뒷받 250
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 침되어야한다. 3) 인력재배치와유관한요건에서의방안 1 중앙부처와지방자치단체기관에서개인의목표와조직의목표간에정합성유무가. 취지인력재배치는개인의목표와조직의목표간에정합성을높이는것을추구한다. 조직의목적이압도하는일중심의문화는산업화시대에는가능하였지만, 개인의목적을중시하는민주화시대에서는일과가장의양립을지향하고있다. 따라서인력을적재 적소에배치하기위해서는조직의목적과개인의목적의공통부분이많은방향으로추진해야할것이다. 나. 논거기술혁신등으로빠르게변하는현대조직에서조직과조직구성원의목표는대립이아니라양립의방향으로나아가야한다. 이를위해서는개인의역량및선호가조직의목적과요건이상호보완관계를지향해야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.3% 가 현재부처 ( 기관 ) 는개인의목표와조직의목표간에정합성이높다 고생각하고있다. 특히청의경우 67.1% 가 개인의목표와조직의목표간에정합성이높다 고인식하는것으로나타났다. 대체로긍정적인인식이높다. 다. 방안다행히정합성이있다는인식이다소높게나왔지만, 부정적인인식을최소화한다는의견에서본다면, 어느조직이든개인의목표와조직의목표간에공동의시너지를도출할수있는인적자원관리가이루어져서적재 적소에인력이배치되어야할것이다. 251
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이를위해서는조직의목적과업무환경을조직구성원의목적과비전에부합하는방향에서설정하고관리할필요가있다. 네트워크화된시대에서권위적이고일방이희생하는조직문화에서는아무리적재라도조직목적과개인목적간의시너지창출을할수없을것이다. 2 중앙부처와지자체기관의인력배치효율성가. 취지조직에서인력재배치를하는목적은주어진미션과전략을가장효율적으로달성하기위한것이다. 이를위해서는앞서논의한직무와직위에최적의인력이배치되어야한다. 인사가만사 라는말처럼, 결국조직의목적을효율적으로달성하는것은적재가적소에배치되는것에좌우된다. 나. 논거중앙부처나지자체가주어진미션과전략을달성하기위해서는적재 적소에인력을 ( 재 ) 배치하는것이다. 성과가높아야효율적이라면, 결국최적의적격자가배치되어야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가효율적으로이루어지고있다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 1/3에해당하는부정적인식관점에서본다면, 인력배치의효율성이떨어지는현실을주목할필요가있다. 다. 방안인력재배치는단순히구조조정이나인력감축이라는부정적접근이라기보다는조직구성원과조직의발전을동시에충족시킬수있는방향에서이루어져야한다. 이윤추구라는명백한목적을가진민간조직과달리, 공공조직의목적은다소추상적이고포괄적이기때문에효율성을극대화하기는쉽지않을것이다. 252
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 그러나주어진다양한제약 ( 법령, 조직, 인적자원, 예산등 ) 에서행정수요를충족하고행정서비스의품질을높인다면효율성이높은조직및인적자원관리라할수있다. 이중에서최적의인력을적재 적소에배치하는것이관건이라할수있다. 3 중앙부처와지자체기관의인력배치공정성가. 취지인력배치가공정하다는것은적재가적소에최적으로배치된다는의미이다. 그렇다면인력재배치가불공정하다는것은무슨의미일까? 적재가적소에배치되지못하는요인은여러가지요인이있겠지만, 특지지자체의경우단체장과시의원등의정치적이해관계가작용하여공무원의적재 적소배치를어그러지게할가능성이크다. 나. 논거적재 적소에인력재배치가공정성을갖는것은효율성못지않게중요한기준이다. 공정성이어긋나면, 인력재배치는특정파벌이나특수이해관계에따라좌우되어, 정부나지자체를정치의축소판으로만들것이고, 국민을위한행정서비스는특정수혜자를위한행정서비스가될가능성이있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.6% 가 현재부처 ( 기관 ) 는인력배치가공정하게이루어지고있다 고생각하고있다. 반면처의경우 33.3% 가 인력배치가공정하게이뤄지지않는다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안역시부정적인식을낮추기위한관점에서본다면, 우선인력재배치의공정성이적재 적소의핵심준거라고인식을해야한다. 공정성을높이기위해서는기능이나업무측면에서는객관적직무분석조직진단을통해인력을적재 적 253
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 소에배치할필요가있다. 조직정치관점에서는인력재배치에서특정이해관계 를배제하는객관적이고중립적인인적자원관리가핵심이다. 4 인력배치에대한만족도가. 취지인력재배치에대한만족도는적재가적소에제대로배치되어조직의목적과개인의목적이시너지를내고있다는의미로해석된다. 결국, 조직이건강하고생산적이려면, 인력재배치에대한만족도가높을것이다. 나. 논거조직의생산성과건강성이높다는것은, 결국개인의목적과조직의목적이조화로우며, 조직구성원이조직목표실현에조직몰입을한다는것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30.0% 가 현재조직구성원은인력배치에대해만족도가높다 고생각하고있다. 반면, 처의 42.9%, 기초자치단체 28.6% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 다. 방안만족도가낮다는인식이다소높은현실은정부나지자체의인적자원관리에대한전반적인점검이필요하다는것을의미한다. 제도가잘못된것인지, 구성원의행태의문제인지, 조직문화의문제인지진단을하고이에따라인력재배치의만족도를높일수있는처방이나개선점을제시하는것이필요하다. 인사제도의문제라면채용에서퇴직까지관련제도를재정비하고, 구성원의행태라면성과평가등에대한공정성과수용성을높이고, 조직문화라면계급제에서비롯되는계급중심적순환보직의문제등을해결해야한다. 5 중앙부처나지자체기관의인력재배치시중요한기준 가. 취지 254
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 인력재배치는일정한기준이필요하다. 합리적인기준이라면직무와직위에대한객관적진단이전제될필요가있다. 직무분석이나직위에따른업무량분석등을통해업무의객관적요건과배치될인력의자격등이서로타당성을가져야한다. 나. 논거직무와직위에대한요건, 자격, 역량등이정확하게설정되고, 배정이예정된인력에대한정확한파악을바탕으로배치될필요가있다. 그러나현실은그렇지않은상황이다. 본인식조사결과를보면, 현재부처 ( 기관 ) 의인력재배치에서중요한기준을조사한결과, 능력 이 40.9% 로가장높게나타났으며, 다음으로 인맥 이 23.8%, 근무성과 가 23.4% 로나타났다. 광역자치단체의 51.4%, 기초자치단체의 41.1% 는 인맥 이가장중요한기준이라고인식하고있고, 실의경우 능력 과 근무성과 를같이인식하고있다. 다. 방안중앙이나지자체모두능력중심의인력재배치가중요하지만지자체의경우인맥이인력재배치의가장큰기준이라는점은지방자치단체의폐쇄적이고선거등정치적이해관계와연계된인적자원관리의단면을보여주고있다. 보다효율적이고공정한인력재배치가되기위해서는인맥이나정치적인이해관계를배제하고행정서비스는국민누구에게나공정하게전달되어야한다는견지에서전문성과역량을갖춘인재중심의인력재배치가이루어져야할것이다. 6 중앙부처와지자체기관의순환보직주기 가. 취지 치열한경쟁을통해서입직한공무원들이왜전문성과책임성이낮은가? 이 255
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 에대한본질적원인은바로순환보직이라할수있다. 순환보직은부패방지나다양한경험등에서순기능을갖지만, 반면전문성과책임성을약화하는역기능을내포한다. 이의가장큰요인은일정한정기적인순환보직이제대로준수되지않고있기때문이다. 나. 논거순환보직의적정기간이얼마라는기준은아직정립되어있지않다. 문제는직종이나직급, 직위에따라전문성과책임성을높일수있는순환보직의기준이차별화될필요가있다. 본인식조사결과를보면, 3년미만 이 30.9% 로가장높게나타났으며, 다음으로 2년미만 이 22.8%, 2년반미만 이 18.4% 로나타났다. 부의 31.5%, 처의 52.4%, 실의 44.4%, 위원회의 25.0% 는 2년미만 이가장높게나타났고, 청의 39.0%, 위원회의 25.0%, 광역자치단체의 45.7%, 기초자치단체의 39.3% 는 3년미만 이가장높게나타났다. 다. 방안순환보직의기간이 짧다 의명확한기준은없지만, 무엇보다도순환보직의애초취지를살리되전문성과책임성을확보할수있는방향에서운영되어야할것이다. 공무원개인관점에서야이곳저곳다양한경험과지식을넓힐개연성이있다고는하지만, 국민입장에서본다면, 짧게이자리저자리왔다갔다하는현실이과연전문성과책임성확보차원에서바람직한가는회의적일수밖에없다. 7 중앙부처와지자체기관의인력재배치에영향을주는요인가. 취지인력재배치에영향을주는요인은무수히많겠지만, 적재 적소인력재배치에필요한요건은직위와자격간의부합성이라할수있다. 더나아가다수 256
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 조직간에문제해결역량을가진협업친화적인요인이필요하다. 그러나현실 은다양한요인이인력재배치에영향을주고있다. 나. 논거계급제라는틀에서인력재배치를운영하다보니직무나역량을준거로인력재배치를하기가쉽지않다. 전통행정과 NPM적인적자원관리에서승진이나순환보직또는성과평가결과에따라이루어질수있다. 본인식조사결과를보면, 관련제도 ( 승진등 ) 가 34.4% 로가장높게나왔으며, 다음으로 순환보직 이 29.7%, 조직문화 가 16.3% 로나타났다. 처의 28.6%, 실의 44.4% 는 순환보직 이가장높았으며, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 28.6% 는 조직문화 가가장높게나타났다. 다. 방안관련제도에따른인력재배치가이루어지고는있지만, 여전히순환보직이나조직문화등에따라이루어지는합리성이약한인력재배치라는측면이여전히높다. 앞으로인력재배치는조직과개인의목적을구현하고조직의효율성과효과성을그리고개인의경력개발과유기적인연계성이담보되는방향에서이루어져야할것이다. 또한, post-npm 시대에조직및인적자원관리는협업적방식이라는관점에서조직경계를넘나드는교차기능을수행할수있는업무의전문성과역량을확보하고, 더나아가다수조직간의조정과소통역량을갖춘인력재배치가이루어져야할것이다. 2. 칸막이제거및협업차원에근거한인력재배치방안 1) 칸막이 15) 제거관점에서의인력재배치방안 257
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 1 중앙부처와지자체기관내기능 ( 업무 ) 간칸막이여부가. 취지행정환경이변하고국민의행정수요가변하면기능역시변할수밖에없다. 기능은환경과수요의종속변수라할수있다. 그런데, 문제는기능의변하고새로운것이추가되면, 소멸하거나불필요한기능을적시에통폐합하거나더중요한기능을강화하거나새로운기능을정립하는등의탄력적인재조정이요구된다. 나. 논거기능재조정이이루어지지않으면, 조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에기능중복이발생할수밖에없으며, 여기에칸막이가결합하면기능적칸막이 16) 가형성되어조직간에업무중복이나예산낭비를초래할수밖에없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 32.8% 가 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간에칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 청의경우 28.0% 가 칸막이별로없다 고인식하고있다. 다. 방안 사실어느조직이든칸막이는존재하며, 또한칸막이는긍정적인역할을할 수있다. 그러나기능이나업무에칸막이가굳어지면, 다수조직간에걸쳐있 15) 칸막이유형은 Retrieved from http://chrispip.blogspot/2008/11/organizational-silos.html ( 검색일, 2014.9.3); 김윤권 (2014b: 5) 에서재인용 16) 기능적칸막이는기본적으로자신의환경으로부터괴리된운영단위로구역화 (compartmentalized) 된다. 기능적칸막이는수평적칸막이와수직적칸막이로구분된다. 수평적칸막이는 POSDCORB ( 기획, 조직화, 충원, 지시, 조정, 보고, 예산 ) 은 1930년대시작된통제, 관리, 감독, 행정과같은일련의공식적조직기능이다. 조직을회계나인적자원같은부서로분류하는것은복잡한과제를관리가능한작은과제로쪼갠다는것이다. 반면, 수직적칸막이는조직을전략적기회에서관리통제와운영통제를하는계층제로까지역할을구분한다. CEO나기관장은장기전략을, 중간관리는전술적이슈와조직의정책집행을, 하부관리과제는일상적운영을담당한다 (Motiwalla & Thompson, 2012; 김윤권, 2014b: 5에서재인용 ). 258
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 는교차기능이나업무를처리할수없게된다. 기능이나업무는고정된것이아니라시대나환경그리고행정수요의변화에따라유동적으로변할수밖에없는유량 (flow) 개념이다. 따라서변화하는정부기능을적시에재조정을할필요가있으며, 새롭게재조정된기능에적재 적소인적자원을재배치할필요가있다. 2 중앙부처와지자체기관내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이가. 취지기능적칸막이가심화하면결과적으로개별조직들이추진하는정책, 프로그램, 사업들이정부전체적으로본다면서로중복될수밖에없다. 가령, 같은시골마을에교육부의영어마을, 보건복지부의복지마을, 문화체육관광부의문화마을이생길수있다. 이러한현실은결국정부부처간에과제칸막이에갇혀소통, 조정, 협업이이루어지지않고있다는반증이다. 나. 논거과제칸막이에갇히면, 범정부적으로선택과집중을하여행정자원 ( 조직, 인력, 예산, 기술등 ) 을효율적으로활용해야함에도과제들이분산 중복되어결국예산낭비와행정력낭비를초래할것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 27.2% 가 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간에칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 부의 28.1%, 청 34.1%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식하고있다. 다. 방안과제칸막이를최소화하기위해서는범부처차원에서추진하는국정과제와협업과제처럼기존에수행된과제와새롭게추진하려는과제를공동으로관리할시스템이필요하다. 물론, 현재에도정책연구관리시스템 (PRISM) 을통해서 259
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 중앙행정기관과지자체가수행한정책연구정보를공유하고정책연구에참여할수있으며, 정부전체차원에서수행한프로젝트들을확인할수있다. 그러나과제의취지, 성격, 배경이조금씩다른상황에서직접소통과조정없이추진하는현실에서과제칸막이는심화할수밖에없다. 따라서정책연구관리시스템을통해서정부전체적으로과제의유사성을확인하고, 유사과제를추진했던담당부서와새로운과제를추진하려는담당부서와의조율과조정을통해서유사성과중복성을방지할필요가있다. 이를위해서는과제의전문성과조율역량을갖춘인적자원배치가요구된다. 3 중앙부처나지자체기관이지리적분산에따른칸막이여부가. 취지어느조직이든다수구성원이공동의목적을달성하기위한결합체라는본질적속성은변하지않는다. 그동안대다수의업무는주로동일공간에서이루어졌지만, 점차업무환경이다양해지면서지리적으로분산된업무공간이늘어나고있다. 이럴경우지리적칸막이도더증가되면서업무추진의어려움을겪게된다. 나. 논거기능이나업무의성격에따라서개별업무환경에서처리할수있지만, 대다수의조직목표는다수구성원이공동의공간에서직간접대면으로수행할수밖에없다. 결국, 지리적으로업무환경이분산되어지리적칸막이가형성되면, 소통, 협조, 조정, 협력등이더욱어려워질가능성이크다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.1% 가 지리적분산에따른부처 ( 기관 ) 간칸막이가많다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 52.4% 가 부처간칸막이가많다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안 우리나라정부청사가서울, 과천, 세종, 대전등으로분산됨에따라지리적 260
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 칸막이가점차주목받고있다. 같은공간이나조직내에서도칸막이가존재하는데, 하물며거리적으로분산된다면, 또다른환경과이해관계자가형성되어칸막이는더욱굳어질것이다. 지리적칸막이를감소시킬방안은기술혁신의도움을통해서좁힐수있다. 현재업무환경은빠르게변하고있다. 즉, 이동전화나소셜네트워크, 클라우딩컴퓨팅등이발전하면서, 굳이같은공간에서같은시간에업무를처리해야할필요성이적어지고있다. 이러한현상은홈오피스, 스마트워크센터, 모바일오피스, 스마트오피스형태로확대되고있다. 그러나이러한업무환경의변화도지리적분산에따른칸막이를완전히해소할수는없을것이다. 이를해결할수있는것은다름아닌적재 적소인력재배치라는사실이다. 4 조직구성원의세대간칸막이여부가. 취지서구국가들은다인종다문화사회의특성상조직이나인적자원관리에서다양성관리가중시되고있다. 우리나라도점차일부다문화사회로진입하고있지만, 공직사회에서는여전히미약하다. 그런데, 우리는세대간간칸막이가유독심하다는것이다. 권위주의문화에서비롯된상명하복이나계층제조직에서세대간칸막이는어느조직에서나발견할수있다. 나. 논거어느사회이든세대간칸막이는불가피하다. 그러나유독우리나라는수직적권위주의문화가여전하여서세대를초월한자유로운의사소통이상당히취약한구조로되어있다. 초일류기업인삼성도 시키면해 라는조직문화가자리잡고있다. 우리행정문화에서이러한문화로인해정부3.0 시대에서요구되는협업적인적자원관리는쉽지않은현실이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 261
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 31.3% 가 조직구성원세대간칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 청의 39.0%, 실 22.2% 는 세대간칸막이가별로없다 고인식하고있다. 다. 방안세대간칸막이는우리나라다양한갈등의하나의양상이며, 단시일내에해결가능성이크지않다. 세대간인식구조의이질화는부모와자녀간에도대화가취약한문화의유산이라고할수있지만, 조직에서치열한경쟁과엄격한위계질서를강요하는문화에서칸막이는더욱더심화할것이다. 조직에서세대간칸막이가심화하면, 좁게는해당조직의업무일관성이훼손되고, 제도의정착이어려워지고, 정부전체적으로보면, 정책의일관성과중장기발전전략등이모두취약해질수밖에없다. 이러한세대간칸막이를완화하기위해서는결국대화와소통을통해접근할수밖에없으며, 여기에서도역시적재 적소의인력재배치가중요한역할을할것이다. 즉, 협업적리더십을가진리더, 조정과조율능력을갖춘관리자, 소통과협조능력을갖춘조직구성원이적재 적소에배치될필요가있다. 5 조직구성원간심리적칸막이유무가. 취지앞선기능적칸막이, 과제칸막이, 지리적칸막이, 세대간칸막이가혼합되어발생하면결국심리적칸막이로전이되어고착될것이다. 심리적칸막이의문제는일과가정의양립을파괴할수있다는점이다. 심리적칸막이에갇히면조직구성원은소극적 일탈적 파괴적행태를보일것이고, 이것이퍼지면조직문화의응집력과건강성은훼손될것이다. 나. 논거 심리적칸막이는결국개인차원에서는조직몰입이나조직만족도를떨어뜨 리고, 조직차원에서는조직건강성이나생산성을악화시킬것이다. 262
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 27.2% 가 조직구성원간에심리적칸막이가많다 고생각하고있다. 반면, 부의 경우 25.8%, 청 32.9%, 실 22.2% 는 별로없다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안심리적칸막이는여러칸막이가체화되어종합적으로나타나는것으로심리적칸막이가있다면, 조직목적과개인목적간에괴리가심해져조직발전에장애를초래할것이다. 심리적칸막이를완화할수있는인적자원관리가요구된다. 마슬로 (Maslow) 의욕구단계처럼생존욕구, 안전욕구를넘어서는사회적이고존재감과자존심을회복할수있는인적자원관리가필요하다. 이에대한한가지방안으로써멘토나소통, 친화력이높은인재를적소에배치할필요가있다. 6 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한배타성여부가. 취지정부3.0에서추진하는핵심과제들은정부나지자체전체적인차원에서의협업을통해서가능하다. 협업적업무처리를위해서는상호존중, 이해, 배려등의행태가중요하다. 협업적업무를수행하기위해서는개방, 공유, 소통, 협력이라는관점에서인력이적재 적소에배치될필요가있다. 나. 논거사실, 공무원은상당수같은채용과유사한조직관리나인적자원관리를통해서업무를수행하기때문에이질성보다는동질성이높은조직문화를갖는다. 그렇지만조직구성원개인이인식하고느끼는배타성은잠재적으로행정행위에배태 (embedded) 될수밖에없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 33.8% 가 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대해배타성이없다 고생각하고 263
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 있다. 반면, 처의 28.6%, 기초자치단체의 26.8% 는 배타성이있다 고인식하 고있으며, 광역자치단체는 많다 와 별로없다 가같게나타나고있다. 다. 방안조직구성원이배타성을갖는것은개인적속성, 조직내외의환경, 제도적특징등으로다양하게형성되겠지만, 배타성이개인차원을넘어서조직차원에서확대되면, 조직이기주의와부처할거주의현상이팽배해질것이다. 이렇게되면협업적업무처리는더욱어려워질수밖에없다. 이를완화하기위해서는조직내부적으로는협업적업무처리에대한과정과노력을성과평가에중요한지표나가중치로반영할필요가있으며, 조직간에는파견이나인사교류등을적극적으로활용할필요가있다. 7 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한개방성여부가. 취지정부3.0의핵심목표의하나는투명한정부이다. 투명한정부는정보의개방과공유에서시작된다. 또한이를뒷받침하는일하는방식은개방, 공유, 소통, 협력이다. 우리행정문화는권위주의적이고상하질서를중시하는사회에서개방성이취약한구조로되어있다. 나. 논거그러나국정과제나협업과제등을수행해야할정부나지자체가폐쇄성에머무른다면조직자체의당위성과책임성을위배하는것이다. 따라서정보의공유와개방을위해서는정부나지자체가형성한다양한정보나자료를국민에게개방하고, 부처나기관간에공유해야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.4% 가 다른사람이나다른조직에대해개방성이많다 고생각하고있다. 반면, 위원회의경우 39.3% 가 개방성이별로없다 고인식하는것으로나타났다. 264
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 다. 방안경쟁중심의조직관리에선개방성이적어도사실큰문제는적었다. 그러나협업방식이요구되는 post-npm적정부운영에서는개방성이매우중요한관건이다. 국민에대한정보개방성과정부나지자체내부에대한정보공유를높이기위해서는일차적으로는공무원의열린심리형성이중요하고, 그렇지않으면역시적재 적소의인력재배치가요구된다. 2) 협업스펙트럼 17) 관점에서의인력재배치방안 1 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내경쟁정도가. 취지 NPM 시대의핵심키워드인경쟁으로는조직내부적인업무자체도서로분절되어조직미션과전략을달성할수없을것이다. 따라서경쟁보다는협업적방식으로접근해야하는데, 성과관리제도등상당수가여전히경쟁을기본원리로운영되고있어서시너지들도출하기가어려운상황이다. 나. 논거조직에서협업보다경쟁이중요한관리방식으로존재하는한, 조직구성원이나개별조직들은소통이나협조가막힐수밖에없다. 이렇게되면업무가중복되고불필요한행정낭비가속출할수밖에없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 46.3% 가 부처내경쟁이많다. 특히, 처의경우 52.4% 가 부처내경쟁이많다 고인식하는것으로나타났다. 전반적으로 1/2 이상이조직내경쟁이많다고인식하고있다. 17) 협업이란용어는왼쪽끝에는경쟁으로부터시작하여공존, 소통, 협조, 조정, 협업, 융합이라는스펙트럼으로볼수있다.(Retrieved from http://www.collaborationforimpact.com/collaborative -approaches/ca-subpage-2 ( 검색일, 2014.10.4); 김윤권 (2014a: 90) 에서재인용 265
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다. 방안사실, 조직업무중에는경쟁을통해서수행할수있는것이있는가하면, 협업을통해서이행할수있는업무나과제가있다. 경쟁지향적인업무처리는결국협업적과제수행에장애가될수밖에없다. 조직내직무분석과업무량분석을통해서경쟁을중시할업무인가협업을중시할업무인가를판단하고이에따라차등적인접근이필요하다. 역시여기에도조직내부에서경쟁지향적인인력인가혹은협업지향적인인력인가를적절하게고려하여배치할수있다. 2 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간에경쟁정도가. 취지전통행정과 NPM적조직관리를통해서경쟁은매우중요한일하는방식으로정착되었다. 사실, 경쟁이없다면, 어느조직이든발전이나진화를하기가어렵다. 경쟁은효율적이고효과적인측면이강하다. 문제는정부나지자체업무중에서기업처럼경쟁만을통해서는달성할수없다는점이다. 나. 논거조직간에경쟁을중시한다면, 앞서논의하듯, 조직이기주의와할거주의가팽배해질것이다. 이렇게되면, 다수부처관련난제나행정수요를해결하는데한계가있을수밖에없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.3% 가 부처간경쟁이많다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 부처간경쟁이많다 와 별로없다 를같게인식하고있다. 역시다른조직간에경쟁이높다는인식이나온것으로볼때그동안 NPM적관리방식인성과경쟁에익숙한현실을반영하고있다. 다. 방안무엇보다도과제나업무의성격을객관적으로진단하고파악할필요가있다. 266
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 과제나업무의성격이경쟁중심으로처리하는것이효율성이나효과성이높다면, 경쟁적으로접근하는것이바람직하다. 조직간경쟁은발전과진보를낳을수있으며, 민간부문과의경쟁을통해서행정서비스전달수준을높일수도있다. 역시, 인력재배치측면에서조직간경쟁에역량을가진인력을배치할필요가있다. 3 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내의사소통여부가. 취지다수조직구성원이모여공동의목적을달성하기위한결합체인조직에서의사소통은매우중요하다. 공식적이든비공식적이든의사소통은조직을작동시키는기본원리이다. 원활한의사소통이야말로민간조직이든공공조직이조직목적을달성하는가장기본적인조직관리방식이다. 나. 논거조직내의사소통은정보공유차원에서이해할수있다. 공동의목적을달성하기위해서는정보공유를통한공동의인식과공동의업무추진노력이뒷받침되어야한다. 따라서의사소통은협업을가능케하는시작단계라할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 45.6% 가 부처내의사소통이많다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 61.0% 가 많다 고인식하고있는것으로나타났다. 대체로의사소통이많다고나왔다. 다. 방안 소통은협업의핵심이며, 면대면대화는매우중요하다 (Ansell & Gash, 2008: 558). 협업적업무처리의시작은바로정보공유를할수있는소통, 더나아가면대면대화를통해서더욱활성화할수있다. 조직내원활한소통을증가시키기위한공식적채널과더불어비공식적소통의기회를확대하여업무상혹은일신상갈등을해결하고더나은해결책을도출할수있다. 267
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 4 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간의사소통여부가. 취지고전적조직원리로설정된정부조직이나지자체는본질에서해당조직내부에서의미션과전략그리고업무를수행하는데효율성을발휘할수있다. 그렇지만, 다른조직과의관계를고려하여정부전체시각에서본다면, 구성의오류처럼효율성이낮은것이다. 이러한근본원인중의하나가바로소통이부재한것이다. 나. 논거특히, 우리나라는권위주의적이고수직적인문화가강해서대화를통한이견조율이나합리적의사결정이쉽지않다. 따라서단일민족임에도불구하고온갖갈등이넘쳐나며정책이나제도시행을어렵게하고있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 26.9% 가 부처간의사소통이없다 고생각하고있다. 반면, 청의 31.7%, 실의 22.2% 는 부처간의사소통이많다 고인식하고있는것으로나타났다. 다른조직간에는 1/3 정도가소통이적다고인식하고있다. 다. 방안그렇다면이러한소통이적은구조와문화를어떻게줄일수있는가? 결코, 쉬운과제가아니다. 이는개인의행태를넘어서조직아니국가전체차원에해당하는문제이기때문에더욱어려운문제이다. 가장기본적인것이지만직접만나대화를통해서한단계씩매듭을풀수밖에없다. 면대면대화는협업을위한필수조건이지충분조건은아니다. 면대면대화는고정관념혹은지위격차를강화하거나혹은반대와상호불신을높일가능성이있다. 그러나면대면대화가없는효과적인협업은상상하기어렵다 (Ansell & Gash, 2008: 558). 따라서다수조직간협업을원활히추진하기위해서는조직간소통을높일 268
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 수있는인사교류나파견방식을적극적으로활용할필요가있다. 5 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내업무협조여부가. 취지조직내업무협조 (cooperation) 는조직간업무협조에비해서다소활발히이루어질수있다. 업무협조는자원을공유하는것이다. 행정자원은조직, 인력, 예산, 정보기술등이있으며, 이를필요에따라공유하고지원할수있다. 소통과협조가쌓이면조직내업무처리는더욱활성화될것이다. 나. 논거부처의성격에따라업무협조의정도나빈도가달라질것이다. 정책부서이냐지원부서이냐에따라달라질수있다. 또한, 중앙부처인가지자체인가에따라서, 그리고본부인가소속기관혹은산하기관에따라업무협조의방식과빈도는달라질것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.6% 가 부처 ( 기관 ) 내업무협조가많다 고생각하고있다. 특히, 청의 53.7% 가 부처 ( 기관 ) 내업무협조가많다 고가장높게인식하고있다. 업무협조의정도가높은비율로나타나고있는데, 이는바람직한현상이라할수있다. 다. 방안공공부문은특정개인이나집단의이익을위해서존재하는것이아니라공익을위해존재하는기관으로조직내부에서업무협조는필연적이다. 특히, 일선현장업무를수행할때업무협조는긴급하면서도중요하다. 조직내에서업무협조가잘이행되지않는다면, 조직진단을통해서기능을재조정하고조직을개편하고이에따라적재 적소에재배치한다. 6 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간업무협조여부 가. 취지 269
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 조직간신뢰는조직간에협조적행태를유발한다 (Payan & Svensson, 2007). 조직간업무협조 (cooperation) 를높이려면당연히상호신뢰관계를구축해야한다. 개인과마찬가지로조직간에도상호신뢰관계를통해서업무협조를한다면보다나은업무성과를도출할수있다. 나. 논거그렇지만대다수조직은다른조직과의신뢰관계구축에관심이많지않다. 자기조직업무를해결하는데도바쁜데다른조직과의신뢰를고려하지못하고있다. 그러나조직간에상호신뢰는업무협조에이바지할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 30% 가 부처 ( 기관 ) 간업무협조가많다 고생각하고있다. 반면, 광역자치단체의경우 31.4% 가 부처 ( 기관 ) 간업무협조가별로없다 고인식하고있다. 광역자치단체의경우 1/3 정도가업무협조가약하다고인식하고있는점은협업이주목받는현실에서개선해야할것이다. 다. 방안모든조직은각자자기조직의이익을최우선으로고려한다. 이는조직생성의기본적토대이다. 여기에서각자의영역에대한관할권 (turf) 혹은칸막이 (silo) 가형성된다. 그렇지만, 조직환경은개방적인것이고, 다른조직들과끊임없이교류 협력을통해업무협조를높여야만자기조직의이익을더욱더극대화할수있다. 7 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내기능이나업무조정여부가. 취지사회가변하고국민의행정수요가다양해지면이에따라정부기능이나지자체기능이변할수밖에없다. 이러면조직내에서도업무를조정 (coordination) 해야한다. 그렇지않다면, 동일조직안에서도기능과업무의혼선이생기고 270
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 조직구성원간에갈등이더욱커질수밖에없을것이다. 나. 논거조직내에서공동의조직목적을수행하기위해서수평적으로는다른부서간에, 수직적으로는직급간에업무조정은매우중요하다. 조직미션의성격에따라업무조정의빈도와정도의차이는존재하겠지만, 조직리더나관리자가주목해야할것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 부처 ( 기관 ) 내기능이나업무조정이많다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 55.6% 로가장높게인식하고있다. 전반적업무조정이높다고인식하고있으며, 특히, 실의성격상업무조정이많은데, 이는실의특성상나타나는현상이다. 다. 방안조직내에서기능이나업무의혼선이오거나갈등이발생한다면, 조직리더나관리자의역량에따라이를충분히조정할수있다. Imperial(2004: 31) 은 조정자 (coordinator) 가모임을소집하고접촉점을제공해야하고, 밀물과썰물처럼반복적으로이러한노력을계속해야한다. 고주장한다. 난제와행정수요를해결하기위해서업무조정은매우중요한전제조건의하나이기때문에업무조정을높일수있는인적자원관리가요구된다. 조직내부에서만본다면, 이러한노력은거래적리더십이나변혁적리더십으로충분하다. 거래적리더십은리더와부하간에비용-효과라는관점에서할당된업무를효과적으로수행할수있도록성과에따른보상을주는관점의리더십이다. 반면, 변혁적리더십은리더와조직구성원의각자동기유발을통한더큰목표달성의식을고취하는것이다. 즉, 조직내부에서구성원에게인센티브나동기를부여하여자발적으로조직목적을달성할수있게유도할수있다. 그러나거래적리더십과변혁적리더십은조직내부관점에서의접근이다. 반면, 협업적리더십은조직내부구성원과의관계뿐만아니라협업에참여하 271
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 는이질적인조직외부구성원과의관계까지고려하는리더십이라할수있다. 앞으로난제가급증하는시대에교향악단지휘자처럼, 혹은히딩크축구감독 처럼조직에서도협업적리더십이더욱필요해질것이다. 8 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간기능이나업무조정여부가. 취지조직내에서발생하는업무나기능의혼선이나중복은리더십에따라충분히재조정을할수있다. 그렇지만, 조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에서발생하는기능중복이나혼선은소위부처할거주의나부처이기주의차원에서매우복잡한문제로커진다. 현재정부부처간에기능이나업무가중복이어서갈등을겪는상황이많다. 이는비단정부나지자체만의문제가아니다. 가령, 담뱃값인상에대해기획재정부와보건복지부, 자동차연비에관해산업통상자원부와국토교통부, 군복무학점취득과관련국방부와교육부등쟁점에따라치열한논쟁을하고있다 ( 한국경제, 2014.6.18; 김윤권, 2014a: 4에서재인용 ). 나. 논거조직 ( 중앙부처, 지자체등 ) 의성격에따라기능이나업무의조정이많거나적을수있다. 또한, 업무조정을놓고서로치열한논쟁을벌이는것도해당기능이나업무를보다전문성과책임성을갖겠다는주장으로본다면해당정책이나제도가더정교화할가능성도있다. 문제는서로자기담당이라고주장하면서거기에걸맞은역할과책임성을보이지않는곳에있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 26.3% 가 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이별로없다 고생각하고있다. 반면, 실의 33.3%, 광역자치단체의 28.6% 는 부처 ( 기관 ) 간기능이나업무조정이많다 고인식하고있으며, 처의경우같게인식하는것으로나타났다. 다. 방안 272
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 조직간에는, 역시업무조정이다소낮아지는현상이나타나는데, 앞으로협업적업무가증가하는현실에서점차개선되어야할것이다. 조직간에이루어지는업무조정은행정수요와행정서비스대상자라는관점에서접근하여적극적으로재조정을해야한다. 특정조직의이익을위해서해당조직이존재하는것은아니다. 조직간에업무조정을높이려면조직간에인사교류가더욱활성화될필요가있다. 9 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내협업장애유무가. 취지정부3.0과더불어협업은매우중요한업무수행방식으로자리매김하고있다. 앞서보듯, 정부3.0의핵심과제모두는결국협업을통해서달성할수있다. 그런데다양한요인에의해서협업이쉽지않다는점이다. 협업의장애또는제약은크게 행태 문화차원 ( 협업에대한선행경험부족, 리더나조직관리자의무관심, 계층제행정문화, 폐쇄적전문가주의 ), 조직차원 ( 조직칸막이, 협업공동목적결여, 협업에따른업무과부하, 협업추진담당조직의결여, 불명확한책임관계및사후관리 ), 제도차원 ( 협업수행규약미정립, 협업관련예산 / 기금제도결여, 성과평가제도에협업결과반영미흡, 법적 ( 법령, 법규, 규제등 ) 제약 ( 김윤권, 2014a: 335) 을제시할수있다. 이외에도무수히많은장애요인이작용할것이다. 나. 논거조직내에서협업이잘안되는것은주로조직문화와밀접히관련된다. 조직리더가협업적리더십을발휘하거나조직문화가협업친화적으로개선된다면조직내에서의협업장애는상당수완화될수있다. 아직협업의필요성과중요성에대한인식이조직 ( 부서, 기관, 부처등 ) 의성격에차이가나기때문에협업장애에대한인식도차이가있을수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 273
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 27.8% 가 부처 ( 기관 ) 내협업장애가별로없다 고생각하고있다. 반면, 광역 자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 37.5% 는 부처 ( 기관 ) 내협업장애가많다 고인식하고있으며, 위원회의경우같이인식하고있다. 다. 방안협업의장애는자치단체에서높은비율을보이는데, 협업장애를극복할수있는조직, 인사, 예산등의개선이이뤄져야할것이다. 조직내에서협업의장애는조직리더나관리자의의도에따라상당부분완화하거나혹은제거시킬수있다. 앞으로난제나정책문제, 그리고행정서비스의품질을높이기위해서는협업적관리방식이중요해진다는측면에서협업적리더십 (collaborative leadership) 과협업적조직구성원을적재 적소에배치할필요가있다. 즉, 조직리더는협업적리더십을발휘하거나협업적리더십을가진조직관리자를보직에재배치한다면, 협업을활성화하는데기여할것이다. 또한, 조직을진단하여협업장애요인을규명하고이에따라인력이나예산그리고관련규정을재정립하여협업을활성화시킬필요가있다. 특히, 단기적으로는성과평가에협업관련지표와가중치를높인다면, 협업과제와성과는상당부분이루어질것이다. 10 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간협업장애유무가. 취지중앙이나지자체업무중에서교차기능적인업무나다수부처관련협업적업무라판단되면, 경쟁보다협업을통해서접근해야한다. 그렇지만조직간에협업을추진할경우에는장애가가로놓여있다. 조직내에서발생하는협업장애외에도조직간에발생하는협업장애는다양하고이질적인조직목적, 조직절차, 조직구성원, 조직문화등에서협업장애는무수히많다. 이러한장애를극복하는데근본적인접근은, 역시인력재배 274
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 치와같은인적자원관리에서모색할수있다. 나. 논거서로다른조직이공동의목적을달성하기위해협업을추진할때협업조직의목적, 절차, 과정에서더욱정교한설정이선행되어야한다. 그렇지만여전히협업관련제도 ( 법령, 규제, 지침, 성과평가제도, 인사제도등 ) 나조직문화가미흡한상황이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.3% 가 부처 ( 기관 ) 간협업장애가많다 고생각하고있다. 특히, 위원회의경우, 42.9% 로가장높게인식하고있다. 역시조직간에협업장애가더욱높게나타나고있는현실이다. 다. 방안조직간에발생하는협업의장애를극복하기위해서는 행태 문화차원 ( 협업참여자간상호존중과이해, 협업적리더십, 협업미션에맞는역할과책임 ), 조직차원 ( 공동목적과목표공유, 참여자간적절한권한위임, 협업과정과구조의투명성과유연성설계 ), 제도차원 ( 법령, 규제, 매뉴얼정립, 성과관리제도, 인사교류, 협업관련예산배정 ), 조직관리차원 ( 협업조정자역할, 선제적 상시적조직진단, 칸막이제거, 클라우드컴퓨팅및빅데이터등워크스마트환경조성 ) 등을제시 ( 김윤권, 2014a: 336) 할수있다. 이중에서특히인사교류나파견의방식을조직간에적극적으로활용할필요가있다. 3) 협업기반관점에서의인력재배치방안 협업을뒷받침할수있는관점에서인력재배치방향을제시하면다음과같다. 1 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 의협업적조직문화정도 가. 취지 275
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 협업적문화는 ⅰ) 매일상호작용과정에서신뢰와존중이있고, ⅱ) 모든계급구성원간평등주의태도가있으며, ⅲ) 전문성과책임성에기초한권력, ⅳ) 모든구성원이주도하는공유된리더십, ⅴ) 다양한시각의가치, ⅵ) 자기자신보다다른사람의성공에대한몰입, ⅶ) 진실의가치와진실을말하기, ⅷ) 전체조직의지속적개선에대한만족, ⅸ) 적극적학습, ⅹ) 개인적책임성등의특성을가진다 (Beyerlein et al., 2003: 20; 김윤권, 2014a: 361에서재인용 ). 그러나우리나라는권위주의와정실주의문화가강한행정문화라는특성으로조직에서는하향적의사결정, 상명하복등으로인해협업을추진하기에매우취약한구조를안고있다. 나. 논거조직의미션과기능에따라협업을추진하는빈도와강약은차이가있다. 그러나우리나라행정문화라는차원에서협업이더욱활성화되기위해서는협업친화적인조직문화를갖고있어야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 42.8% 가 부처 ( 기관 ) 가협업적조직문화를갖추고있다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 63.4% 로가장높게인식하고있다. 집행부서의성격상협업적조직문화가강하게나온다. 다. 방안설문조사의결과로는협업적조직문화가다소높게나오고있다. 그렇지만, 우리나라는협업적조직문화와다소거리가먼폐쇄적 권위적 계층적 경쟁적조직문화를가지고있어서협업적업무처리를근본적으로제약하고있다. 앞으로정부의조직관리는현재의조직문화를보다협업친화적인조직문화로전환할필요성이있다. 조직구성원의행태가모여조직문화가되듯, 단기적으로조직문화를바꾸기는쉽지않다. 그러나빠르게변하는인구구조의특성과 ICT, AI 등의기술혁신으로조직문화는협업친화적으로바뀔가능성이있다. 276
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 2 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 의협업적리더십정도가. 취지정부3.0과더불어협업이중요시되면서또한협업적리더십이주목된다. 종전거래적리더십과변혁적리더십으로충분했던조직관리나인적자원관리에서이젠협업적리더십에주목할필요가있다. Chrislip & Larson(1994: 127) 은협업적리더십을 공동으로업무를추진하기위한건설적과정을설계하고, 적절한이해관계자를모으고, 그들의상호작용을촉진하고유지함으로써다른사람을관여시킬능력 으로정의한다. 이는사실지원자를관리하기보다는함께일을하길원하는사람들의역할을반영한다 (Creyton, 2004: 8-9; 김윤권, 2014a: 357에서재인용 ). 나. 논거어느조직이든리더의역할은아무리강조를해도지나치지않다. 리더는조직의발전과쇠퇴에커다란영향을미치고제도화가미흡한조직에서는조직의성공과실패를좌우할수있는위치에있다. 더욱복잡해지는행정업무처리나행정서비스제공에있어조직내외의수많은이해관계자와의관계, 역할을조율할수있는협업적리더십이중요해지고있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.4% 가 부처 ( 기관 ) 는협업적리더십을발휘한다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 58.5% 로가장높게인식하고있다. 처의경우 많다 와 별로없다 가같게나타났다. 다. 방안전반적으로협업적리더십을발휘하고있다고인식하고있어서결과자체로본다면바람직하다고할수있다. 그러나전통행정과 NPM적조직문화가팽배한조직에서여전히조직리더들은거래적리더십이나변혁적리더십에치중하고있다. 즉, 자기조직안에서의리더십발휘에치중하고있지, 다수조직간에 277
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이질적인구성원에대한협업적리더십은여전히미흡하다고판단된다. 앞으로, 난제와행정수요가더욱복잡해지고조직경계를넘나드는속성을갖는업무들이늘어남에따라거래적리더십과변혁적리더십을초월하는협업적리더십이더욱주목될것이다. 특히, 공공조직은조직의목표가추상적이고관련이해관계자가무수히많아서협업적리더십의역할은갈수록커질것이다. 협업적리더십은또한협업에참여하는다양한구성원을적재 적소에배치할수있는역량을확보해야할것이다. 3 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내업무처리의협업적수행정도가. 취지조직 ( 부서, 기관, 부처등 ) 의내부에서추진하는업무는협업적업무가많지않을것이다. 각자의미션과기능에따라업무가설정되어있어서자체적으로자기완결성을갖는업무수행을할것이다. 그러나동일한조직 ( 가령, 부처 ) 이라도수많은기능과다양한이해관계자와의네트워크를통해업무를처리해야한다면협업적접근이중요하다. 나. 논거조직구성원은그동안주어진업무를수행하면주어진역할을마친것으로인식하였다. 그렇지만이젠주어진일만을처리해서끝나는것이아니라해야할일들이수많은이해관계자와얽혀있어서이를어떻게조율하고문제를해결하는가에초점을둘수밖에없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 43.8% 가 부처 ( 기관 ) 내업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행한다 고생각하고있다. 특히, 청의경우 62.2% 로가장높게인식하고있다. 집행부서에특히협업적방식을처리한다고인식하고있다. 다. 방안 278
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 응답중에서협업방식이다소높게나온것이사실이지만, 그러나전반적으로보면여전히 NPM적성과관리나조직문화로인해조직할거주의나이기주의가강한것이사실이다. 이를완화하거나전환하기위해서는조직내협업추진에유리한성과관리나인적자원관리가요구된다. 즉, 다른구성원이나부서와협업과제를수행한경우에이에합당한성과지표와가중치를높여반영할필요가있다. 또한, 협업과제를순조로이추진하기위해적재 적소에인력을재배치할필요가있다. 4 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간업무처리의협업적수행정도가. 취지그동안협업이란명칭을사용하지는않았지만, 조직 ( 부처나지자체기관등 ) 간에협의체나 TF 등을통해서공동의정책이나과제를수행해왔다. 그런데, 종전과비교할수없을정도로글로벌화된시대에난제 (wicked issues) 가쏟아지고있으며, 그여파는광범위하고해결하기가쉽지않다. 따라서종전같이임시방편의 TF나협의체수준을뛰어넘어서보다적극적으로협업에참여하여난제를해결하는데공동의노력과자원을투입하여시너지결과를도출해야한다. 나. 논거조직성격에따라협업이더많이요구되는경우, 경쟁방식이더효율적인경우등개별구체적으로판단할필요가있다. 그러나전반적으로공동으로해결해야하는다수조직관련업무들이늘어나는추세에서조직간에협업적접근은불가피하다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 31.6% 가 부처 ( 기관 ) 간업무처리에서경쟁보다협업적으로일을수행한다 고생각하고있다. 반면, 처의 33.3%, 실의 22.2%, 위원회의 35.7% 는 부처 ( 기관 ) 간업무처리에서협업적으로일을수행하지않는다 고인식하고있다. 279
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다. 방안응답내용을보면, 조직내보다역시조직의협업적수행정도가떨어지는현상을파악할수있다. 조직간에협업을보다실효성이있게추진하기위해서는협업에대한절차를준비할필요가있다. 협업절차에서고려할내용은 협업필요성, 비전, 목적, 관련제도 ( 법령, 제도, 정책 ), 협업조직유형 ( 조직내중심, 조직간중심, 프로그램중심, 고객중심 ), 행위자역할 ( 주관기관, 협조기관, 기타행위자역할 ), 행정자원 ( 조직, 인력, 예산, 법령, 정보 기술, 시간 ), 협업수준 ( 소통, 조정, 협조, 협업 ), 장애요인 ( 조직간장애, 조직내장애, 개인적장애, 외적장애 ), 극복방안 ( 조직간장애해결, 조직내장애해결, 개인적장애해결, 외부적장애해결 ), 협업갈등관리, 협업성과 ( 산출, 결과, 영향 ), 성과평가 ( 개인, 조직, 부처청, 협업참여자간성과비율 ), 인센티브 ( 수당, 승진, 연수, 파견, 기타 ) 등을고려할수있다 ( 김윤권, 2014a: 395-6). 5 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 내난제를협업없이자체해결하는지여부가. 취지조직 ( 중앙부처, 지자체등 ) 내해결하기어려운문제를자체적으로해결할것인가에대한질문인데, 그동안사실조직내에서발생하는문제는외부의도움이없이자체적으로해결할가능성이있다. 문제속에원인이있고해결책이있기때문이다. 이러한문제는쉬운문제 (tame problems) 라할수있다. 그러나문제자체를정의할수도없고, 해결방법을찾을수도없고, 해결을더욱어렵게하는것을난제 (wicked problems) 라한다 (Ramalingam et al., 2014: 4; 김윤권, 2015a: 6-7에서재인용 ). 나. 논거 쉬운문제는조직내에서자체적으로해결하는것이더효율적이고효과적이 280
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 다. 그러나난제는동일조직이라도수직적인계층구조또는수평적인부서간에해결하기가쉽지않다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.8% 가 부처 ( 기관 ) 내난제를협업없이자체적으로해결할수없다 고생각하고있다. 실의경우 해결할수있다 와 해결할수없다 를같게인식하는것으로나타났다. 조직내난제를자체적으로해결할수없다는견해도상당수가인식하고있다. 다. 방안동일조직내에서라도난제는해결하기어려우므로수직적계층제와수평적부서간협업적접근을통해서이러한난제를해결할필요가있다. 같은조직내에서난제를해결하는데는아무래도협업적리더십이결정적인역할을할수있다. 결국, 난제는경쟁방식이아니라협업적방식으로접근해야하며, 이는정부3.0의개방, 공유, 소통, 협력이라는일하는방식과일맥상통한다. 6 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결여부가. 취지조직 ( 부처, 기관등 ) 간에난제해결은조직내보다더욱어려운상황이다. 바로칸막이와할거주의가작용하기때문이다. 사실, 칸막이는조직본질적인속성을갖는다. 칸막이는조직의결속력이나정체성을유지해줄수있다. 그런데, 조직간에걸치는문제를해결할경우에서는부작용으로나타날수있다. 따라서조직간에직면한난제해결은역시협업적접근으로나아가야한다. 나. 논거조직의특성에따라난제를해결하는인식이나접근이다룰수있다. 그러나조직들전반적으로난제는협업없이해결하기가점점어려워진다. 인식조사에서도이를반증하고있다. 281
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.3% 가 부처 ( 기관 ) 간난제를협업없이자체적으로해결할수없다 고생각 하고있다. 특히, 처의경우 61.9% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안조직내보다역시조직간에난제를자체적으로해결할수없는현실이다. 이는불가피한현실이지만, 이대로내버려둘수는없다. 왜냐하면, 공공부문은국민의대리인으로서당연히난제를해결하고국민을위한행정서비스를제공해야하는당위성과책임성을갖고있기때문이다. 다수조직관련난제나정책문제를해결하기위해서는무엇보다도인사교류나파견등의방식으로다른조직에대한경험과이해를통해협업적으로난제를해결할기회와가능성을높일수있다. 이제정부단독으로난제를해결할수있는시대는지났다. 정부와지자체모두난제와관련된다양한이해관계자들과집단적이성 (collective intelligence) 을통해서증거기반을바탕으로지혜를모아서난제를해결하고행정서비스를제공해야할것이다. 282
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 제 3 절정부 3.0 시대정부인력재배치의최적화방안 정부 3.0 시대정부인력재배치를최적화하기위해서는조직관리와인적자원 관리차원에서의뒷받침이이루어져야하며, 이를통해정부 3.0 시대인력운영 의최적화방안을모색할수있다. 1. 조직관리및인적자원관리관점에서의인력재배치방안 2010년도부터도입 시행된유동정원제는각부처의업무를핵심기능위주로재편하여중요성이떨어지는업무를과감히축소하여인력을절감하고, 이인력을신규증원소요에재배치하여인력운영의효율성을높이려는제도이다. 한편, 통합정원제는부처단위인력관리방식을탈피하여범정부차원에서공동관리할인력풀 (pool) 을활용하여정원을관리한다는것이다. 그동안조직들은각자개별적으로칸막이에안에서정원을관리하여교차기능간에혹은조직간에협업이매우어려웠다. 이를탈피하기위하여통합정원제는범정부적인전략적우선순위에따라인력을재배치하여통합적으로정부인력을운영하기위한목적으로도입되었다. 1) 유동정원제관점에서의인력재배치방안 1 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용여부가. 취지고유사업이란조직 ( 부처, 기관 ) 내부적으로정립된, 즉조직의미션과전략에따라완수해야하는사업이라할수있다. 고유사업을위해서는해당조직전체가전력을쏟아해결해야하는과제이기때문에유동정원제를적절히활용할필요가있다. 283
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나. 논거다만, 동일조직에서도개별조직 ( 동일조직내수직적계층제혹은수평적다른부서등 ) 목적에함몰된다면, 개별조직입장에서는정원이줄어든다고인식하기때문에유동정원제에부정적일수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.1% 가 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제를적용할수있다 고생각하고있다. 반면, 부의 38.2%, 처의 47.6% 는 적용할수없다 고인식하고있다. 다. 방안유동정원제애초취지와달리, 실무에서는다소부정적인인식을드러내고있다. 본인이나조직의업무도바쁜데인력을빼앗긴다고간주하기때문이다. 따라서고육사업추진에함몰된개별조직들이유동정원제를수용하거나불가피한제도로인식하게끔인식의전환이요구되며, 유동정원제활용에대한성과에대한기여도를높이평가하는전략을활용할필요가있다. 2 중앙부처 ( 및지자체기관 ) 고유사업추진에유동정원제의도움여부가. 취지조직자체의고유사업을달성하기위해서해당조직전체의정원을재조정하여고유사업에투입하여성과를내었는가에대한문제의식이다. 나. 논거인간의이기심은끝이없듯이, 동일조직내에서도전체조직의큰그림을보지않고, 오로지자기가속한개별조직에몰두하는경향이강하다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제가도움이된다 고생각하고있다. 반면, 부의 41.6%, 처의 42.9%, 위원회의 35.7%, 광역자치단체의 284
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 51.4% 는 그렇지않다 고인식하고있다. 다. 방안역시다소부정적인인식이높게나온것으로볼때, 유동정원제자체의개선과더불어조직구성원들도국민의행정수요나행정서비스전달을무엇보다도먼저잘해결해야한다는취지에서적극적으로유동정원제를활용할필요가있다고본다. 즉, 고유사업추진에적재 적소에인력을재배치하여더욱나은시너지를도출할수있도록유동정원제를적용할필요가있다. 3 국정과제추진에유동정원제적용가능여부가. 취지 5년마다대선에서승리한후보가대통령에취임하면서임기동안추진할국정과제를제시한다. 5년간추진할국정과제는범정부적인차원에서협업적으로해결할수밖에없다. 2013년박근혜정부도 100대국정과제를제시하면서출범하였다. 일자리중심의창조경제에 41개과제, 맞춤형고용복지에 27개과제, 창의교육과문화가있는삶에 14개과제, 안전과통합의사회에 34개과제, 행복한통일시대의기반구축에 17개과제, 신뢰정부에 7개과제등총 140개국정과제를제시하였다 ( 제18대대통령직인수위원회, 2013: 3-7). 나. 논거 100대국정과제는 5개영역별로다소차이가있지만, 특정부처가자체적으로해결할수있는과제는거의없다. 국정과제는본질에서범정부적인접근이요구된다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 국정과제추진에유동정원제를적용할수있다 고생각하고있다. 반면, 부의 31.5%, 처의 38.1% 는 적용할수없다 고인식하고있다. 285
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다. 방안국정과제는정부의미션과비전을달성하기위해내세운과제로특정부서가주도하여완결하기가쉽지않다. 따라서국정과제의성격, 내용, 난이도등을고려하여유동정원제를적극적으로활용하여적재 적소인력을배치하여국정과제를이행하는방향으로나아가야할것이다. 4 국정과제추진에유동정원제의도움여부가. 취지 140개국정과제를추진하기위해서는해당부처는물론범정부적접근이요구된다. 특히, 국정과제의성격상특정부처에전담하게될경우, 해당부처는유동정원제를활용해서라도해결해야하는상황이다. 나. 논거국정과제는특정부서가단독으로해결할수있는과제가아니다. 국정철학이담긴국정과제는범정부적으로행정자원 ( 조직, 인적자원, 예산, 법령, ICT 등 ) 을총동원해야만이행될수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.9% 가 국정과제추진에유동정원제가도움이된다 고생각하고있다. 반면, 부의 36.0%, 처의 38.1%, 광역자치단체의 31.4% 는 도움이되지않는다 고인식하고있다. 다. 방안역시같은맥락에서부정적인식도 1/3이나된다는점을인정하고애초제도의취지를살릴수있는방향으로적재 적소인력을활용할필요가있다. 해당조직, 특히조직혹은인사담당자는자신의인력이의도와상관없이유동정원으로묶이는것에불만일수있지만, 국정과제해결이란관점에서거시적차원에서접근할필요가있다. 286
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 5 협업과제추진에유동정원제적용가능여부가. 취지고유사업과달리협업과제는다수부처관련과제라할수있다. 따라서협업과제의경우는유동정원제도보다는통합정원제가더욱적합한제도라할수있다. 나. 논거협업과제추진에서유동정원제의필요성은불가피한측면이있다. 조직및인사담당자로서는정원이줄어드는체감으로인해서불만이생길수있지만, 범정부적인차원에서적극적으로인식하고지원할필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 35.6% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 61.9% 로가장높게인식하고있다. 반면, 청의 45.1%, 실의 55.6%, 기초자치단체의 32.1% 는 적용할수있다 고인식하고있다. 다. 방안조직에따라협업과제추진에유동정원제적용가능성에차이가있다. 조직의성격상협업과제가많은경우, 경쟁적으로처리하는경우가바람직한경우, 전통행정방식으로처리하는경우가나은경우등에따라달리인식하는것으로판단된다. 그러나어떤조직이든앞으로협업과제는늘어날것이기때문에유동정원제와같은제도의활용은더필요하다고본다. 6 협업과제추진에유동정원제도움여부가. 취지사실, 유동정원제가협업과제를해결하기위해서등장한것은아니다. 유동정원제는 2011년부터제도화된것이고협업과제는 2013년부터시작된관계 287
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 로양자간에다소시차가있다. 그러나협업과제역시유동정원제를확대적용 하면인력증원없이적절한인력재배치를통해서협업과제를해결할수있다 는점에서의의가있다. 나. 논거조직의성격에따라협업과제의유무, 관여정도, 주관기관또는협조기관에따라유동정원제의도움여부가판단될것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에유동정원제가도움이되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 55.6%, 광역자치단체의 37.1%, 기초자치단체의 35.7% 는 도움이된다 고인식하고있다. 다. 방안도움이된다는인식이다소높게나온것으로볼때유동정원제는앞으로유익하게활용할가치가있는바람직한제도로볼수있다. 일부부정적인인식도있지만, 이는유동정원제의애초취지를구현하는방향에서활용할필요가있다. 7 유동정원제로국정 협업과제추진의역량강화여부가. 취지질문자체가당연한것같지만, 본질적인질문이다. 즉, 국정 협업과제는결국유동정원제를통해서라도달성해야하는중요하고, 긴급하고, 다수부처관련되고, 인력증원없는효율적인력운영이란점에서서로유기적인관련성을갖기때문이다. 나. 논거 국정과제와협업과제는조직고유과제와달리다수조직이관련되는과제이 기때문에조직에서유동정원을선별하여배정하고, 본연의고유과제에집중할 288
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.7% 가 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화하지않는다 고생각하고있다. 반면, 청의 32.9%, 실의 77.8%, 위원회의 39.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화한다 고인식하고있다. 강화하지않는다는태도는유동정원제가단순히잉여인력을일시적으로활용한다고간주한다. 다. 방안따라서이러한인식을불식시키기위해서는유동정원제를통해국정 협업과제를이행한다는자부하도록유인하고인사관리에인센티브를반영할필요가있다. 즉, 개인의직무책무성을넘어서공직자로서의책임성을확보한다는관점에서접근할필요가있다. 2) 통합정원제관점에서의인력재배치방안 1 국정과제추진에통합정원제를적용여부가. 취지국정과제는모두국가전체차원에서달성해야하는과제의성격상특정부서가전담하기어려운과제이다. 따라서불가피하게유동정원제를범정부적으로확대한통합정원제를적용하여국정과제를해결하는것은매우실효적인접근이라판단된다. 나. 논거통합정원제의목적과취지상국정과제추진에적용하는것은당연한데, 조직의성격상견해는다를수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.6% 가 국정과제추진에통합정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 특 289
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 히, 처의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 청의 35.4%, 실의 33.3%, 기초자치단체의 30.4% 는 적용할수있다 고생각하고있다. 실의특성상파견공무원이많은관계로통합정원제를적용하기가쉽지않은측면이있다. 다. 방안조직 ( 부처, 지자체 ) 의성격에따라통합정원제의적용여부가달라질수있겠지만, 국정과제의원활한추진을위해서는확대적용할필요성이크다. 이를위해서통합정원에잉여인력을내보낸다는피해의식관점의통합정원배정이아니라국정과제를제대로성취할수있는적재 적소관점에서재배치시킬필요가있다. 2 국정과제추진에통합정원제의도움여부가. 취지국정과제의성격상그리고통합정원제의취지상상호밀접한관련이있다. 국정과제는통합정원제를통해서이행될가능성이크고, 통합정원제는국정과제와같은범정부차원의과제를위해서태어난제도이기때문이다. 나. 논거역시조직 ( 부처, 지자체 ) 의성격에따라도움이될수있는빈도와정도가차이가날수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 41.3% 가 국정과제추진에통합정원제가도움되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 44.4%, 광역자치단체의 34.3% 는 도움이된다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안 290
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 부정적으로인식한것이현재공무원들이통합정원제에대한실상을보여주는것인데, 각도를달리보면, 통합정원제를통해서국정과제이행률을끌어올린다는차원에서볼필요가있다. 국정과제추진이해당조직자체에는업무과부하등부담이되겠지만, 공무원의존재의의와책임성을의식한다면, 국정과제추진에기여할수있는통합정원제를적극적으로적용하고활용해야할것이다. 3 협업과제추진에통합정원제의적용가능여부가. 취지협업과제, 역시교차기능적업무의성격상다수조직이관여해야한다. 따라서통합정원제를적용한다면, 협업과제이행률은더욱높아질것이다. 나. 논거역시조직 ( 중앙부처, 지자체 ) 의성격에따라협업과제추진에통합정원제의적용여부가결정될수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 39.7% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제를적용할수없다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 22.2% 가 적용할수있다 고인식하고있다. 다. 방안같은맥락에서부정적인인식이높은데, 공무원들이보다적극적으로다수조직관련협업과제에적극적으로참여하고, 통합정원제의취지를이해하고적극적으로활용할필요가있다. 4 협업과제추진에통합정원제의도움여부가. 취지협업과제의성격상그리고통합정원제의취지상서로밀접한관련이있다. 협업과제는국정과제와마찬가지로개별조직이단독으로해결할성질이아니 291
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 며, 조직간에서로비교우위를갖는자원을공유 활용하여공동의시너지를 도출할수있다는점에서매우유용하다. 나. 논거조직의성격상협업과제의유무, 관여정도, 직간접적효과등에따라인식의정도는발생할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.0% 가 다수부처 ( 기관 ) 간협업과제추진에통합정원제가도움되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의경우 33.3% 가 도움이된다 고인식하고있다. 다. 방안같은맥락에서협업과제는다수조직이관련된난제나정책문제를해결하기위한과제로통합정원제의당위성은충분히있으며, 보다개별조직의유불리를떠나적극적으로활용할필요가있다. 5 통합정원제로국정 협업과제추진의역량을강화여부가. 취지국정과제와협업과제의성격상다수조직이직간접적으로개입될수밖에없다. 그러나어느조직이나고유사업에얽매이고국정과제와협업과제등은 위에서시키니까하는 식의대응이일상적인현실이다. 따라서통합정원제자체에부정적인식을하여잉여인력을배정하는현실이다. 나. 논거국정과제와협업과제는 공유제의비극 과유사한측면이있다. 따라서통합정원제라는최소한의제도적장치가없다면, 아무도책임을지지않으려는소극적인접근을할것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 292
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 41.6% 가 범정부적통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화하지않는다 고생각하고있다. 특히, 처의경우 61.9% 로가장높게인식하고있다. 반면, 광역자치단체의 34.3%, 기초자치단체의 28.6% 는 강화한다 고인식하고있다. 다. 방안전반적으로통합정원제의애초취지가제대로인식되지못하고있다. 공무원들이현안에매몰되다보면, 아무리국정 협업과제가중요하다고하더라도당장자기업무처리를최우선으로하므로잉여인력을떠나동료를통합정원제로빼간다면반대할수밖에없는측면은인정된다. 그렇지만국정 협업과제의취지와이를구현할수있는통합정원제의의도를보다적극적으로실현할수있는긍정적인인식전환이요구된다. 6 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움여부가. 취지 2016년정부조직관리지침에서는 소수점정원 을제시하였다. 이는시간선택제채용공무원확대를위해소수점정원 18) 을도입한것이다. 사실이는이미 2013년도정부조직관리지침에서도언급되기시작한것이다. 19) 소수점정원은다른표현으로상근자상당 (Full Time Equivalence) 이라한다. 이는유연한 18) 예를들어주 20시간근무를할경우정원은 0.5명으로, 주 30시간근무하면정원은 0.75명으로배정된다. 지금껏시간선택제채용공무원을전일제공무원 ( 주 40시간근무 ) 의자연수정원에맞춰운영하다보니, 인력운영이경직되고다양한근무형태를활성화하는데한계가있었다. 소수점정원도입으로업무특성 ( 주 30시간근무등 ) 에맞는유연한정원관리가가능해신규직위발굴등시간제근무형태가다양해진다. 또출입국, 통관등주기적특정시간대업무에더욱신축적으로대처해정부서비스의역량도강화될수있다 ( 머니투데이, 2016.3.23). 19) 2013년도정부조직관리지침에따르면, 정부정원관리에서유동정원제, 통합정원제, 정원산정과시간제공무원제가핵심이슈로주목받고있다. 특히, 인원수 (Headcounting) 기준방식, 상근자상당 (Full Time Equivalence) 기준방식, 혼합형방식 (Headcounting + FTE) 이논의되고있으며, 동시에박근혜정부가들어서면서공공부문일자리창출문제와연계되어시간제공무원등이주요쟁점으로부각되고있는상황이다 ( 김윤권, 2013: 4). 293
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 정원관리제도로신축적인인력재배치를할수있다. 유연한업무환경이확대됨 에따라소수점정원제는매우유용한제도라할수있다. 나. 논거소수점정원제또는상근자상당기준방식은고정적인정원관리인인원수 (headcounting) 기준방식의경직성을탈피하여탄력적인인력운영이가능한제도이다. 이제도가도입되면, 업무특성에맞는유연한정원관리가가능해신축적인인력재배치가가능해진다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.4% 가 소수점정원관리가적재 적소인력운영에도움이되지않는다 고생각하고있다. 반면, 실의 33.3% 는 도움이된다 고인식하고있다. 다. 방안제도의취지는시대변화에맞으며, 경직적인인력운영을보다탄력적으로활용할수있다는취지이다. 그런데인사관리제도가복잡해지는차원에서반대의의견도다수존재한다. 마찬가지로제도의애초취지를잘구현할수있는제도보완과인식전환이요구된다. 소수점정원제또는상근자상당기준방식의정원제는근무환경의유연화와다양화 ( 홈오피스, 모바일오피스, 스마트워크센터, 스마트오피스등 ) 시대에부합하는제도로적재 적소인력재배치에부합하는제도라할수있다. 기존인원수 ( 혹은자연수 ) 정원방식은업무의양이나업무피크타임등과상관없이정해진시간에업무를보는경직적인스타일 (work hard) 이라면, 소수점정원제는업무의관점과조직구성원의삶의가치관점이부합하는제도로더욱활성화될것으로예상한다. 3) 인사교류관점에서의인력재배치방안 1 인사교류가국정 협업과제해결에도움여부 294
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 가. 취지인사교류는단기적인효과를거두기가쉽지않다. 인사교류는중앙부처간, 중앙과지방자치단체간, 공공부문과민간부문간에다양한분야에서이루어질수있다. 인사교류의취지는동일조직내부에서집단사고 (group thinking) 에함몰되어경직적인가치관이형성되는것을막을수있다. 나. 논거인사교류를통해서교류기관과원소속조직간에비교관점이생기고, 비교를통해서조직들의장단점을이해할수있다. 이러한경험과이해는국정과제와협업과제추진에중장기적인관점에서이바지할수있을것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 40.9% 가 인사교류가중장기적으로국정 협업과제를해결하는데도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 88.9% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안전반적으로도움이된다는의견이높게나왔다. 인사교류는개인에게있어보다넓은식견과전문성을키울수있다는측면에서개인이나조직구성원모두에게유익한제도이다. 인사교류를통해서중장기적인관점에서국정과제와협업과제에대한이해와문제점해결방안을모색할기회로활용할수있다. 2 인사교류가칸막이해소및할거주의타파에도움여부가. 취지치열한경쟁을통해공직에입직한공무원이지만, 같은조직에서장기간근무를하다보면, 매너리즘과집단사고 (group thinking) 에갇힐수있다. 이를해소하는하나의방안이인사교류라할수있다. 인사교류를통해서얻은경험과식견을통해서칸막이와할거주의를감소시킬수있다. 더나아가원소속조직에대한보다나은정책과행정관리수준을높일수있다. 295
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 나. 논거인사교류는단기적으로조직에불편을초래할가능성이있지만, 중장기적으로본다면, 인사교류쌍방에유익한제도라할수있다. 특히, 국정과제나협업을추진할경우다른조직을이해할수있게되어개방, 공유, 소통, 협력에유리하다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 38.1% 가 인사교류는부처 ( 기관 ) 칸막이해소및할거주의타파에도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 부의 34.8%, 처의 33.3% 는 도움이되지않는다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안정부3.0이대두하면서인사교류는매우중요한인적자원관리방식으로확대되고있다. 앞서본국과장급인사교류, 4 5급교류정원제, 중앙-지방과장급계획교류목표제, 5급공채인력중앙-지방교환근무제도화등이이루어지고있다. 주요국에서도인사교류는상당히활성화되어있음을확인하였다. 인사교류의궁극적인목적은다수조직 ( 부서, 부처, 기관, 민간조직등 ) 과의교류를통해서폭넓은시야와상대조직에대한이해도를높여칸막이와할거주의를완화할수있다. 이런점에서주로관리자급에해당하는것으로실무자급으로더확대할필요가있다. 3 우수인력의범정부활용으로공직전문성강화여부가. 취지우리나라도다양한채용방식으로우수인력이공직에들어오고있다. 그러나핵심적이고결정적인우수인력, 즉인재 (talent) 관리에대해서소홀히하는현실이다. 민간기업이나영국등국가에서상당한관심을가지고있다. 앞서언급하듯, 각기관은인재들이기관간자유롭게이동하는것을허용하 296
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 고, 이를뒷받침하기위해제도적절차와엄밀한의사결정그리고기관의리더 와인재의행태변화가요구된다 (Madingley, 2014; 주재현, 2016.7.25 에서 재인용 ). 나. 논거급변하는행정환경에서인재육성과관리는조직의지속가능한발전에결정적인이바지를할것이다. 인재육성과관리는학교교육에만한정되는것이아니라어느조직에서든핵심과제로중요시해야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 43.8% 가 전문분야별우수인력의범정부활용이공직전문성을강화한다 고생각하고있다. 특히, 위원회의경우 53.6% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안종전인사관리에서인적자원관리로그리고더나아가전략적인적자원관리가중요시되고있다. 최근이와더불어인재관리 (talent management) 가주목받고있다. 특히, 다수조직과관련된난제나복잡한정책문제를해결하기위해서는인재를적재 적소에재배치하여역량을지속해서키우는것이앞으로는더욱중요해질것이다. 현재개방형직위를통해국민인재를초빙하고있다. 다만직위가매우제한적이고, 자격기준역시고위직에초점을둔상황이다. 교차기능업무나난제를해결하기위해서더많은직위와직급으로개방형직위를확대할필요가있다. 인재를관리하기위해서는채용, 훈련, 역량개발, 성과, 유지와성공을보장해주어야한다. 또한, 인재관리를성공시키기위해서는적재 적소배치, 리더과정학습, 네트워크능력과파트너십, HR 팀수준을높여야할것이다. 4 정책 ( 부처 ) 와집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대의필요성 가. 취지 297
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 정책은정책결정, 정책집행, 정책평가등의연속성에서이루어지고있다. 정책결정과정책집행이이원화되어다르게작동된다면, 정책의소망성과실현가능성은낮아질것이다. 현재정책부서와집행부서의가장큰문제는소통과조정이취약하고합의가부족하여정책의적실성과타이밍을놓치고있다는점이다. 나. 논거정책결정과집행은분리하여접근할수없다. 다양하고복잡한사회문제나난제를해결하기위해서는거시적인시야와현장에서의경험이결합하여최적의의사결정이이루어져야집행의실현가능성이높아질것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 47.5% 가 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간에인사교류가확대될필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 100.0% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안정책은순환적이다. 정책결정과정책집행은이원론적이라기보다서로맞물려작동할수밖에없다. 따라서정책결정자와정책집행자는서로의역할과처지를이해할수있는교류가매우필요하다. 맥락을이해해야소망성과실현가능성이높은정책결정과집행을할수있기때문에적재 적소에인사교류를할필요가있다. 정책부서와집행부서간에인사교류를활성화하기위해서는승진루트로여기거나하향적인인사교류로접근해서는안된다. 인사교류의취지에맞게수평적인관점혹은쌍방향의관점에서접근되어야할것이다. 5 정책과현장간연계직위공모 교류의확대필요성 가. 취지 앞서언급하듯, 정책과집행현장간연계는정책의실효성을확보하는데 298
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 매우중요하다. 그런데입직하여초임배치로인해평생같은부서에서업무를수행하면, 집단사고에빠지고칸막이관념이강화될것이다. 따라서직렬과직군을고려하여연계직위를공모하여교류를확대할필요가있다. 나. 논거직렬과직군을고려한범주내에서공모를통한인사교류는전문성과식견을확대할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 44.7% 가 정책 ( 부처 ) 과현장 ( 자치단체 ) 간에연계직위공모 교류가확대될필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의 66.7% 가 확대될필요가있다 고가장높게인식하고있다. 다. 방안같은논지에서정책과현장은다른것이아니라일체화된결정과집행이요구된다. 정책과집행현장간에유기적인연관성을갖는직위를공모하여교류한다면정책의실현가능성을더욱높여줄것이다. 정책결정의소망성과실현가능성을높이기위한역량개발을위해서는직군을넘어서는승진과전보, 그리고인사교류를추진할필요가있다. 반면, 해당분야의정책집행업무의전문성을높이려면, 직렬간승진과전부, 그리고인사교류를추진할수있을것이다. 6 정부와공공기관쌍방향교류확대의필요성가. 취지정부의업무는특정분야로국한된것이아니다. 정부의기능과업무는국가전체차원의업무와연계된다. 따라서중앙행정기관이나지자체는공공기관과의유기적인관계를통해서정책결정과정책집행을수행해야할것이다. 특히, 공공기관은 2016년기준 323개에이르고예산은 2015년결산기준 627조원에이르러정부재정의 1.7배에달한다 ( 기획재정부열린재정, 2016). 299
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 따라서정부와공공기관간에는밀접한업무협조가필요하다. 이를위해서는 양쪽의인사교류는매우중요하다. 나. 논거정부와공공기관간의인사교류는정책결정과정책집행이란하향적지시적관계가아니라쌍방향에서거시와미시를연계시켜적실성과타당성을확보하는데이바지할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 46.6% 가 정부와공공기관간에쌍방향교류확대로정책의실효성을높일필요가있다 고생각하고있다. 특히, 광역자치단체의경우 68.6% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안현안에매몰된공무원과공공기관과의교류는적은상황이다. 일본은학자들과실무공무원의교류가활성화되어있지만, 우리나라의경우는교류가매우취약한상황이다. 특히, 지자체공무원들의인사교류는과장급이상정도로매우제한적으로이루어지는것이현실이다. 사실, 과장급이상들은인사교류의기회가그나마숨통이트여있다. 문제는중하직공무원들은직무교육외에인사교류가거의없는현실이다. 앞으로의사결정자, 관리자뿐만아니라실무자들도인사교류의기회가늘어날필요가있다. 7 전략교류를통한정부역량제고의필요성가. 취지전략교류는 1:1 교류의문제점을해결하고인사교류의시너지를도출한다는취지로문제해결형인사교류라할수있다. 종전개인의경력개발혹은승진후보직해소차원의인사교류를탈피하여문제해결형인사교류에주목할필요가있다. 300
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 나. 논거인사교류는교류를통하여경험과식견을확대하여더욱역량있는정책결정과집행능력을키우는것이궁극적인목적이라할수있다. 이를보다충실화하기위해서는문제해결형전략적교류가확대될필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 34.4% 가 국정 협업과제중심의국-과장-담당또는과장-담당의패키지교류인전략교류로정부역량을높일필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 88.9% 로가장높게나타났다. 반면, 부의 34.8%, 처의 47.6%, 청의 34.1% 는 필요가없다 고생각하고있다. 다. 방안종전인사교류가교류개인에지나치게초점을둔측면이있어서, 교류후에과연조직목표구현에어느정도이바지를한것인지에대한효과성에회의적인측면이있다. 이런현실에서전략교류는인사교류의취지를살리고, 조직목표와개인목표를보다충실화할수있는교류방식이라할수있다. 특히, 다수조직이공동으로해결해야만하는난제가급증하면서전략교류는인식조사의결과에서보듯, 더확대될필요가있다. 8 공모직위가타부처나기관 ( 지자체 ) 에대한이해도및협업도움여부가. 취지공모직위는타부처공무원과경쟁하는방식으로인력을효율적으로활용하여정책결정과업무수행수준을높이려는취지라할수있다. 타부처출신에게기회를보장함으로써해당공무원은경력개발에도움이되고, 업무의전문성과최적의행정서비스품질제고에이바지할수있다. 그리고공모직위운영조직은다양한우수인력을적재 적소에활용할기회가된다. 나. 논거 301
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 공모직위는인사교류의한유형이다. 공모직위기준은직무공통성, 정책통합성, 변화필요성등이다. 공모직위는다른조직에대한이해도를높일수있고다수조직관련협업수행에유리한토대를제공할수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 정부부처 ( 혹은지자체기관 ) 간인사교류인공모직위가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다 고생각하고있다. 반면, 처의 23.8% 는 이해도및협업에도움이되지않는다 고인식하고있다. 다. 방안공모직위는일단자신의전문성이나경력관리에유리할수있으며, 더욱높은조직몰입을유발하고다른조직에대한이해를높일수있는여러장점이있다. 공모직위를통해인력재배치의효과를높일수있다. 공모직위를통한다양한전문성을확보하여정책과집행의실효성을높이기위해서는공모직위를더욱확대하고, 공모직위기준및요건을다양화시킬필요가있다. 9 국과장급인사교류가타부처나지자체기관에대한이해도및협업에도움여부가. 취지인사교류는다른조직에대한이해, 자원활용, 협력 조정기회제고, 상호목표달성, 전문지식확대, 정책에대한균형적시각확보, 정책아이디어형성등을가져온다. 국과장급인사교류는거시정책적마인형성에토대가되는다양한경험과식견, 전문지식축적등에도움이된다. 국장급은 기존고공단개방 공모직위중심의운영에서인사교류중심으로개선한것이고, 과장급은공모직위제신설및개방형직위를확대한흐름에서이해된다 ( 관계부처합동, 2013). 302
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 나. 논거국과장급인사교류는정책결정의소망성과적실성을확보하는데매우중요하며, 필요하다. 다양한분야에서의풍부한경험은최적의의사결정에매우중요하다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.5% 가 부처 ( 기관 ) 간국과장급인사교류가다른부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다 고생각하고있다. 특히실의경우 77.8% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안국과장급인사교류는정책의시야를넓힐수있고협업적리더십을함양하는데도움이될것이다. 이는결국적재 적소인력재배치에이바지할것으로판단된다. 국과장급개인의경력관리뿐만아니라거시정책적시각과전문성을확보하고, 다수조직관련난제와정책문제를해결할수있는역량을확보할수있는방향에서추진될필요가있다. 10 5급공채인력의중앙-지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움여부가. 취지 5급공채인력을시보임용후수습기간동안 1년간중앙과지방에교환근무를시켜근무경험을축적하게하는제도이다. 종전시보임용후 6개월교육 (3 주지방수습포함 ) 부처배치 부처수습단계에서개편하여약 4개월임용전교육 시보임용 1년지방근무 부처배치로전환한것이다 ( 관계부처합동, 2013). 채용과임용이직렬별로이루어지는현실에서, 그리고국가직과지방직이이원화되어운영되는채용제도의특성상, 중앙과지방간의교환근무는개인의경력개발뿐만아니라교차기능이나다수조직업무수행에매우유용한디딤돌 303
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 이될것이다. 나. 논거신규채용된 5급공채는초급관리자로서더욱많은식견과경험이요구된다. 따라서현장인지방에서근무할기회는개인의경력개발뿐만아니라중장기적으로실현가능한정책결정을수립하고조직의역량강화에이바지할것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 37.8% 가 5급공채인력의중앙-지방교환근무가다른부처에대한이해도및협업에도움이된다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높게인식하고있다. 반면, 부와위원회는 도움이된다 와 도움이되지않는다 를같게인식하는것으로나타났다. 다. 방안 5급공채인력의중앙-지방근무경험부여는개인역량개발과경력관리에도움을줄뿐만아니라현장의실무경험, 네트워크관리, 협업적관리능력배양등에기여할것이다. 5급공채인력의교환근무제도화가실효를거두기위해서는수습분야별교류가능직위분석, 근무교환의요건준비, 근무교환배치의적절성, 지식관리차원의학습과멘토링등의사전준비와교환근무후의적재 적소배치와연계시킬필요가있다. 11 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성유무가. 취지인사교류는교류경험을통해지식습득과전문성을강화하고, 창의적아이디어를창출할가능성을높여주고, 다른조직의업무방식을이해할수있다. 이러한인사교류는단기간에교류성과를내기보다는중장기적인차원에서효과가나타난다. 304
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 나. 논거인사교류를통해서다른조직 ( 부처, 지자체, 민간부문등 ) 에서의관리방식혹은선진경영기법등을경험 이해함으로써행정낭비를줄일수있는아이디어를얻을수있고, 복잡해지는행정환경을분석하고이해하는데도움을얻을수있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 36.3% 가 인사교류가상호협조체제를구축하고행정력낭비방지, 복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할수있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 66.7% 로가장높은인식을보였다. 반면, 부의 32.6%, 처의 33.3% 는 대응할수없다 고인식하고있다. 다. 방안인사교류의본래취지가복잡화된행정환경변화에능동적으로대응하고실현가능성과소망성있는정책을결정하여행정력의낭비를막을수있다. 그리고난제를해결하고행정수요를해결할가능성을높여줄것이다. 일본의인사교류는중앙부처간, 중앙과지방공공단체, 민관인재교류로시행되고있다. 우리나라역시같은맥락에서추진되고있다. 다만, 민관인재교류가취약한상황이다. 현재민간근무휴직제도, 고용휴직제도등을제외하고는공무원이민간부문에교류할기회가협소한상황이다. 그리고관리자급이상은그나마기회가있지만, 실무자급의기회는특히, 지자체공무원의경우는거의없는상황이다. 민관인재교류의취지를극대화하고부작용 ( 전관예우, 청탁, 부패등 ) 을극소화하는방향에서민관인사교류를확대할필요가있다. 2. 정부 3.0 시대인력운영최적화방안 1) 행정환경및행정수요의충족 305
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 1 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치할필요성여부가. 취지정부인력, 즉공직자는국민의대리인으로서정책문제와행정수요를충족시킬당위성과책무성이있다. 정책문제와행정수요는국내외환경이변함에따라끊임없이발생한다. 공무원더나아가공직자는적재 적소에배치되어정책문제를해결하고행정수요를충족시켜야할의무를지닌다. 나. 논거정부3.0 시대, 난제가급증하고다수조직관련업무들이쏟아지면서적재 적소에인력을재배치하여행정수요와난제를해결해야한다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 53.1% 가 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위내에서전환 재배치를하는것이필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체가 71.4% 로가장높게인식하는것으로나타났다. 다. 방안앞서보듯, 정부나지자체공무원이존재하는정당성은바로난제를해결하고국민을위한행정서비스를제공하는데있다. 따라서행정환경이급변하고국민의행정수요가다양해지면이에부합한인력을적재 적소에재배치하는것은당위적이고책임있는인적자원관리라할수있다. 지금까지인력재배치는정규적인충원과단기적인적정인력의수요와의균형점에서과부족인력을해결하는것이기본접근이라할수있다. 가령, 정기적인채용, 연공서열에따른승진, 정기적인인사관리등은예측이가능하고관리가가능한것이었다. 그러나앞으로불확실한미래에대한대응, 개별조직단독으로대응할수없는난제해결, 다양하고복잡한행정수요의충족등을담당할인적자원을적재 적소에재배치하는것이더욱요구될것이다. 306
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 2 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치할필요성가. 취지국내외행정환경이급변하면서행정수요는더욱복잡화 다양화 첨예화되고있다. 정부조직관리및인적자원관리는신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등을해결하기위해서공무원을적재 적소에재배치할필요가있다. 나. 논거행정환경이급속히변하면서공무원들이담당해야할업무의내용도빠르게진화를한다. 정형화된업무보다비정형화된업무들이쏟아지면서인적자원을탄력적으로재배치하여활용할필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 60.3% 가 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치가필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 78.6% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안인력은결국행정환경과행정수요의변화에밀접하게유기적인관계를맺어야한다. 따라서인력은고정적인저량 (stock) 개념이아니라유량 (flow) 개념으로인식하고적재 적소에문제해결형인재를재배치해야한다. 글로벌민간기업처럼정부의인적자원관리역시행정수요의긴급성과중요도, 업무의우선순위에따라인력을적재 적소에재배치할필요가있다. 3 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요성 307
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 가. 취지미래업무환경은급속히변하고있다. 이러한상황에서인적자원관리의추세도빠르게변하고있다. Deloitte 가제시한 2016년인적자본 10대추세로는인력관리, 디지털 HR, 인력분석, HR 조직의스킬변화, 디자인구상 (design thinking), 학습, 몰입, 문화, 리더십, 조직설계순으로지목되고있다 (Deloitte, 2016: 4). 나. 논거이처럼업무환경이급변하면서조직설계와인력관리는중요한관점의대상이되고있다. 조직진단은조직개편을위한수단이라고인식하는경향이있는데, 조직진단을통해서조직전체의미션, 비전, 전략, 기능, 인력재배치등을종합적으로재정립하는계기라인식할필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.4% 가 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요를중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요가있다 고생각하고있다. 이는특히, 위원회가 71.4% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안인력재배치는기능과조직에대한선제적이고객관적인조직진단을통해서이루어져야한다. 조직의리더가바뀔때마다조직개편을추구하기위한정치적이고일회적인조직진단이아니라상시로전문적인조직진단을통해서조직운영의비효율성과문제점을파악하여개선하려는취지에서접근할필요가있다. 2) 정부기능의재조정및조직재설계 1 기능쇠퇴또는불필요한정부기구를간소화하고감축된인력을국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요성 308
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 가. 취지앞서보듯, 정부조직진단을통해서정부기능을재조정하고, 조직을재설계하고이에따라인력을재배치할수있는객관적인토대를확보할수있다. 조직진단을통해서정부기능이쇠퇴하거나폐지할기능, 강화될기능, 새롭게신설할기능, 민간부문으로넘길기능, 지자체로넘길기능, 제3 섹터로넘길기능등을종합적으로판단하여인력재배치의효율화를모색할수있다. 기업, 역시보다신속히고객지향성을추구하기위하여기업조직을전통적 기능적모형에서상호연계된, 신속한팀구조로전환을하고있다 (Deloitte, 2016: 4). 나. 논거기능재조정과조직재설계가이뤄지면, 이를토대로인력재배치를적재 적소에재배치할논거가설정된다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.1% 가 기능이쇠퇴하거나불필요해진정부기구를슬림화하고감축된인력은국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 75.0% 로가장높은응답을보였다. 다. 방안정부나지자체는국민을위해서존재하는것이다. 국민의행정수요가발생하면, 정부기능과정부조직은이에따라탄력적으로변해야하고, 이를뒷받침하는것이바로적재 적소의인력을재배치하는것이다. 정부나지자체의기능을재조정하여국민이나시민이원하는행정수요와행정서비스분야로인력을재배치하는것은자연스러운활동이다. 행정수요가없어지는분야, 줄어드는분야, 통폐합해야할분야, 강화해야할분야, 새롭게발생한분야등을진단하고이와연계된없어질기능, 줄어들기능, 통폐합해야할기능, 강화해야할기능, 새롭게발생할기능등을재조정해야할것이다. 309
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 기능재조정은미션과의적합성 ( 이해관계자수요, 유사기관벤치마킹, to-be 미션이해 ) 이란관점, 기능효율성 ( 기능분류에따른미션중복, 유사중복, 기능특성 ) 이란관점을종합적으로고려하여기능을재조정 ( 기능외부화방안및기능내부효율화방안 ) 할필요가있다. 2 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원재배치필요성가. 취지조직의전략적목적과운영을강화하는것은모든조직이먼저고려해야할조직관리방식이다. 어느조직이나환경의변화와조직고객의변화에부응하기위해조직미션을달성할조직목적을전략적으로재설정할필요가있다. 그리고조직관리및인력관리는조직목적과유기적인관계에서관리하고운영해야할것이다. 나. 논거정부부처나지자체모두조직은행정수요와행정기능의변화를반영한전략적목적을실현하기위해인적자원을적재 적시에재배치할필요가있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 51.9% 가 조직의전략적목적에부합하고, 문제해결형조직운영을강화하기위해서인적자원을재배치할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실의경우 77.8% 로가장높게인식하고있다. 다. 방안조직 ( 정부, 지자체등 ) 의목적은환경의변화에따라전략적으로수정해야한다. 조직의미션, 역시고정불변한것이아니다. 조직의미션, 즉조직의존재이유에대한근본은변경하기쉽지않지만, 조직미션을달성하기위한조직의비전, 전략목표, 추진목표등은탄력적으로변경할필요가있다. 기능의재조정과조직목적의재설정을통해서기능과조직은유기적인관계를 310
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 맺으며, 이를실질적으로구현하는인력의적재 적소재배치가이루어질수있다. 3 개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요성가. 취지인력재배치는물론조직 ( 정부, 지자체 ) 의목적을구현하는방향에서추진되지만, 동시에개인의목적을동시에구현하는방향에서공동방향으로이루어져야시너지가발생할수있다. 최근논의되는일과가정의양립, 역시같은맥락이라할수있다. 이제개인의목적을희생하는조직은민간조직이든정부조직이든조직목적을달성할수없을것이다. 나. 논거국정과제와협업과제는국가전체적인차원에서추진하는것으로개인의목적이개재될가능성이작다. 그런데도인력재배치의적재 적소를판단할기준에서개인의목적을배제하여추진한다면, 국정과제와협업과제도애초의도한목적을구현하기가쉽지않을것이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 55.3% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에서개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 66.1% 가 전략적고려가필요하다 고인식하는것으로나타났다. 다. 방안국정과제와협업과제추진을위한통합정원제와유동정원제는조직고유과제수행에서가외적인혹은잉여인력을투입하여해결하기보다는국정과제와협업과제를가장잘구현할수있는적재 적소관점에서인력을재배치할필요가있다. 물론이경우에도개인의목적을구현할경력개발차원을고려할필요가있다. 결국, 인력재배치는단기적인직위돌려막기가아니라조직과개인 311
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 목표의공통점을극대화할수있는방향에서이루어져야한다. 3) 국정과제및협업과제이행 1 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성가. 취지앞서보듯, 사실국정과제와협업과제는조직구성원의관심사와경력관리를고려할여지가적다. 국가전체적인차원의과제나업무가개인의관심사와경력관리로좌우되어서는안되기때문이다. 그러나질문의요지는국정과제와협업과제는특정조직 ( 부처, 기관 ) 에서해결하기어려운과제라는특성상다수조직관점에서해결하기때문에적재 적소의인력이재배치되어야한다. 여기서조직고유사업을추진하기위해서잉여인력차원을배정할것이아니라, 개별조직차원을넘어선국가차원의과제해결이라는사명감과난제를해결할수있는역량있는인재를국정과제와협업과제에투입해야한다는취지이다. 나. 논거국정과제와협업과제를의도한대로이행할수있는역량과사명감이있는인력을재배치할필요성이있다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 61.9% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요가있다 고생각하고있다. 특히, 실과기초자치단체가각각 77.8%, 73.2% 로상대적으로높은인식을보였다. 다. 방안 어느조직이든, 어떤과제를수행하든, 결국은인력의역량과의지때문에 좌우될수있다. 특히, 교차기능적이고조직경계를넘나드는성격을갖는국 312
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 정과제와협업과제는과제참여자의역량과의지가매우중요하다. 조직에서잉여인력이나저성과자혹은부적격자를 관리 혹은 방출 하기위한차원에서재배치해서는안된다. 국정과제와협업과제에참여하기를원하는자원자중심으로선발하고동시에이들의관심사와경력관리에도움이될수있는역할을부여한다면, 국정과제와협업과제는애초의도한결과를얻을것이다. 2 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서객관적인직무분석의필요성가. 취지국정과제와협업과제는조직 ( 정부, 지자체 ) 에서추진하는고유사업과는난이도, 복잡성등에서여러특수성이있다. 따라서국정과제와협업과제도이를추진하기에앞서해당과제를정확히분석할필요가있다. 과제를맡을담당자가어떠한직무를맡아야할지를객관적인진단을토대로인력을적재 적소에재배치할필요가있다. 나. 논거국정과제와협업과제를시작하기전에참여자가수행할업무에대한정확한직무분석을수행하는것은이과제를성공시킬수있는관건이다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 59.7% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서객관적인직무분석이필요하다 고생각하고있다. 특히, 기초자치단체의경우 75.0% 로가장높게인식하고있다. 국정과제와협업과제의경우, 이행하기가절대쉽지않은과제들이다. 다. 방안 인식조사에서도나타나듯, 국정과제와협업과제에대한진단은매우중요하 다. 개별조직이해결할수없는난도가비교적높은과제들이기때문에해당 313
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 과제에대한정확한분석과이해가요구된다. 국정과제및협업과제를수행할직무분석은국정과제와협업과제를구성하는과업을구체화하고, 이과업에서필요로하는지식, 기술, 능력등기본사항에대한정보자료를수집, 분석, 정리하는과정이라할수있다. 국정과제와협업과제를분석할때, 수평적으로는과제를구성하는수와종류, 수직적으로는직무의난이도와내용및전문성이필요로하는부분등을정확히파악할필요가있다. 특히, 종전의직무분석과달리국정과제및협업과제를수행할직무에는난제해결능력, 협업적리더십능력, 사명감등이중요하게고려되어야할것이다. 3 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서업무량을고려할필요성가. 취지국정과제와협업과제는조직 ( 정부, 지자체 ) 자체의고유과제이외의추가과제라할수있다. 따라서고유과제를수행하면서국정과제와협업과제를수행하기위해서는이과제들이갖는업무량을파악할필요가있다. 이를통해고유과제, 국정과제및협업과제수행을위한적절한인력배분을고려하여추진할수있다. 업무량분석을통해서고유과제이든, 국정과제및협업과제이든선택과집중을하여추진할수있다. 나. 논거조직자체는활용할자원 ( 인력, 예산, 정보등 ) 이한정되어있다. 따라서이를적절하게효율적으로활용하기위해서는과제나업무의양을사전에파악할필요가있다. 그렇지않다면, 인력을효율적으로활용할수없다. 본인식조사결과를보면, 부 처 청 실 위원회와지방자치단체공무원의 70.9% 가 국정 협업과제해결을위한인력배치에있어서업무량을고려할필요가있다 고생각하고있다. 업무량고려의필요성에대해전반적으로높은인식을가지는것으로나타났다. 314
정부 3.0 시대의공무원인력재배치방향및방안 제 5 장 다. 방안조직자체의고유과제는통상적으로수행하는과제이기때문에이미업무량이파악되어적정업무량이나과부하등의기준이나와있다. 그렇지만국정과제와협업과제는적정업무량이어느정도인지파악이안된상황이다. 국정과제및협업과제는조직단독으로해결할수없는내용과난이도를갖고있고, 과제에관련되는조직이다수이기때문에국정과제와협업과제에대한업무량을객관적으로파악하여과제에대한역할과책임을부여하여이행할필요가있다. 다만, 유의할점은업무량분석은왜곡된정보를줄가능성이있다. 만일, 조직구성원각자의인식을통해서업무량을도출하면, 조직의미션과전략을이행하는데적정한업무량이상으로과대추정될가능성이있다. 또한, 설령조직구성원각자의최적의업무량을산정하여도조직전체적으로보면구성의오류가나타나서조직미션과전략그리고과제를달성하는데필요한최적의업무량을도출하지못할수있다. 따라서업무량분석을통한인력재배치를할때에는업무량분석의결과가과장되고왜곡된것인지, 과대혹은과소추정된것인지, 구성의오류여부를판단하여신중하게재배치할필요가있다. 그리고단순한업무량의많고적음을기준으로인력을재배치하기보다는업무의난이도, 업무의경중, 업무의긴급성, 업무의우선순위, 업무의비중등을종합적으로판단하여적재 적소에재배치할필요가있다. 또한, 우리가주목해야할것은 ICT, 웹, 빅데이터, AI 등의혁신적인기술발전이이루어지면서, 조직 ( 정부부처, 지자체, 공공기관등 ) 의업무량은매우유동적으로변한다는점이다. 종전에는업무량을판단할때 정해진업무 를 정해진시간 에 정해진장소 에서해결하는저량 (stock) 개념으로이해하였다. 그러나기술변화가급속히이루어지는현재와미래의업무량은매우상대적이고가변적인개념인유량 (flow) 으로인식할수있다. 가령, 클라우딩컴퓨팅을통해서실시간으로업무를처리할수있고, 빅데이터분석을통해서방대하고 315
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 다양한자료를신속히가치있는정보를확보하여최적의의사결정을할있다는점에서조직의업무량은획기적으로줄어들수있다. 따라서우리는예측할수없는획기적인기술혁신이정부의역할 기능 업무를어떻게변화시킬지를주목하지않을수없으며, 이러한변화와정합성을갖는적재 적소인력재배치를추진해야할것이다. 316
제 6 장 결어 : 정책제언 제1절요약제2절정책제언
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 제 6 장결어 : 정책제언 제 1 절요약 인사는만사 라는말이있듯이민간조직이든공공조직이든인적자원관리는매우중요하다. 가정, 직장, 정부, 사회, 국가에이르기까지사람은가장중요한요소, 자본, 가치이다. 번창한조직을쇠퇴하게하는것은결국사람이듯, 쓰러져가는조직을살리는것도결국사람에달려있다. 정부, 역시마찬가지이다. 국민의수많은행정수요를충족시키고정책문제를해결할수있는것도공무원의역량에달려있다. 어떤국가는자원이풍부지만빈곤에허덕이는국가가있는가하면, 싱가포르같은자원도없는작은국가는선진국에이르는예도있다. 이모두가결국은사람에의해결정된다. 그럼여기서우리가주목할것은 어떤사람 이 어떤자리 에 어떤역할 을하는것이조직의지속가능한발전을좌우할수있는가이다. 본연구는 어떤사람, 어떤자리, 어떤역할 을문제의식 (research question) 의본질로인식하고, 이에대한해답을얻기위한접근을하였다. 어떤사람, 어떤자리, 어떤역할을정부운영에서본다면, 결국공무원의적재 (right people), 적소 (right place) 와연계된다. 여기서최적의역할 (right role) 은시대변화에맞는역할과관련된다. 공무원의적재 적소는결국정부운영의로직에서논의가시작된다. 정부운영의로직은국내외행정환경이변하고, 이에따라국민의행정수요와정책문제가다양화복잡해짐에따라정부기능을재조정하고, 이를토대로정부조직을재설계하고, 이를실질적으로작동시키는공무원을적재 적소에재배 318
결어 : 정책제언 제 6 장 치하는로직에서본연구의위치 (locus) 를확인할수있다. 이를토대로적재 적소인력재배치의초점 (focus) 은, 결국정부운영의패러다임에서그적정역할을찾을수있다. 즉, 정부운영은시대변화에따라그패러다임이변하고있다. 고전적조직원리에따른전통행정시대에는기능적으로구분된계층제조직을통해관료가일방향적인정부운영을하였다. 조직의기틀을설정하였고합리성을기준으로작동되었다. 그렇지만, 경직성과비효율성이팽배해지면서, 1980년대부터 NPM이공공부문에투영되면서세분화, 경쟁, 인센티브라는기업적가치와수단들이행정을경영화하였다. NPM은효율성과생산성그리고고객지향성이라는성과를도출하였지만, 공공성을약화하고조직들을경쟁으로치닫게하여협조와조정이사라지고칸막이만심화시킨결과를초래하였다. 그런데국내외환경은급변하고글로벌난제가쏟아지면서, 어느정부도단독으로이러한난제를해결하기에는역부족이되었다. 이러한맥락에서각국은 post-npm적정부운영, 즉열린정부, 연계정부, 범정부, 공동정부, 협업적거버넌스등다양한형태의정부운영을추진하고있다. 이들의공통된핵심아이디어는공공성을다시중시하고, 정보를공개하고, 시민의참여를확대하고, 다양한구성원간의협업을통한정부운영이라는속성이있다. 2013년전세계적으로최초로우리나라가주도한정부3.0 역시이러한글로벌행정 ( 학 ) 의흐름과그맥을같이한다. 투명한정부는서구가추구하는열린정부와맥락을같이하지만, 서비스지향정부와유능한정부는다른국가에서는찾아보기가어려운우리나라정부운영방식의특징이라할수있다. 하여튼정부3.0의핵심목표에서제시하는 8대과제는모두어느개별부처에서해결할수없는다수부처관련과제들이다. 즉, 과제의성격이교차기능적업무이며, 다수조직이나이해관계자의참여가필수적이고, 집합적이성 (collective intelligence) 을통한협업적접근이중요하다는점이다. 이러한정부3.0 및협업방식이요구되는시대에본연구는적재 적소의인력재배치에초점을둔것이다. 인력재배치는입직에서퇴직에이르는인적자원관리과정중의하나이지만, 정부운영에서매우중요한역할을한다. 그러나 319
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 뜻밖에그동안인력재배치에관한연구는거의이뤄지지않았다. 특히, post-npm 시대에주목되는정부3.0과협업을실질적으로뒷받침할수있는적재 적소의인력재배치에대한연구로는본연구가국내외적으로처음으로시도된것으로보인다. 비록, 선행연구나관련이론이많지않지만, 각종문헌과인식조사그리고주요국의유사실태분석을통해서로직을짜고, 논거를대고, 방안을모색하여보았다. 본연구는다음과같은관점에서연구를진행하였으며, 그주된내용을요약하면다음과같다. 제1장에서는앞서논의한문제의식과연구목적에대한취지를담았고, 인력재배치에관한연구의범위와내용, 연구의방법과흐름도, 그리고연구의기여도를서술하였다. 제2장에서는정부운영및인력재배치에관한이론적검토를하였다. 1절에서는글로벌정부운영의패러다임변화를다뤘다. 첫째, 정부운영의논리를 ⅰ) 행정환경및행정수요, ⅱ) 정부기능및정부조직, ⅲ) 인적자원관리로, 둘째, 정부운영의패러다임변화로 ⅰ) 정부운영의패러다임구분, ⅱ) 전통행정과 NPM, ⅲ) post-npm 시대정부운영의특징으로, 셋째, 우리나라의정부3.0과협업으로검토를하였다. 2절에서는인력 ( 재 ) 배치에관한이론적검토를하였다. 첫째, 글로벌인적자원관리의트렌드를, 둘째, 전통행정과 NPM 및 post-npm 시대의인적자원관리를, 셋째, 인력재배치에대한주요논점을 ⅰ) 인력재배치의개념, ⅱ) 인력재배치의비정합성, ⅲ) 최적의 ( 재 ) 배치원칙과요건, ⅳ) 인력 ( 재 ) 배치의유형, ⅴ) 인력 ( 재 ) 배치의모형으로검토하였다. 3절에서는선행연구와이론적검토를토대로본연구의분석틀을제시하였다. 제3장에서는인력재배치에관한실태를세가지차원에서분석한다. 1절에서는주요국인력재배치와유사한실태분석을하였다. 첫째, 영미권은 ⅰ) 미국의 1인당소득및 1,000명당비율의문제점, 업무량모형, 회전문인사를, ⅱ) 영국의공무원관리규정, 상호교류프로그램, 인재관리동향을다루었다. 둘째, EU권은 ⅰ) 독일의부서재배치, 부서내직무순환을, ⅱ) 프랑스의승 320
결어 : 정책제언 제 6 장 진제도, 파견및휴직제도, 이동의원칙을다루었다. 셋째, 아시아권은 ⅰ) 일본의공무원재배치의원칙, 재배치의유형, 부처간인사교류방법과현황, 내각관방내각인사국의인사교류최근동향을, ⅱ) 싱가포르의협업적정부및범정부를분석하였다. 2절에서는민간부문의인력재배치관련실태분석을하였다. 첫째, 글로벌기업 ( 해외 ) 의인력재배치사례는 ⅰ) Hewlett-Packard, ⅱ) Google, ⅲ) IBM 을, 둘째, 글로벌기업 ( 국내 ) 의인력재배치사례는 ⅰ) 삼성전자, ⅱ) LG전자, ⅲ) 현대중공업을, 셋째, 민간조직인력재배치의논리와함의를제시하였다. 3절에서는우리나라공공부문인력재배치관련실태분석을하였다. 첫째, 중앙부처는 ⅰ) 관련법령, ⅱ) 유동정원제및통합정원제, ⅲ) 인사교류를, 둘째, 지방자치단체는 ⅰ) 충청남도, ⅱ) 전라남도를, 셋째, 공공기관의관련사례를분석하였다. 제4장에서는인력재배치에관한다양한쟁점을 ⅰ) 인력운영의흐름, ⅱ) 인사운영의실태, ⅲ) 칸막이및협업차원의인사운영, ⅳ) 국정 협업과제를위한인력운영, ⅴ) 정부3.0 시대인력운영효율화방향, ⅵ) 인력관리의효과성에관한질문의내용을질문지에담았다. 이를중앙 17부 5처 15청 1실 6위원회, 지자체 14개의조직및인사담당자를대상으로설문지 570부를해당조직및인사담당자에게발송 방문하여설문을한결과유효설문총 320명이응답하였다. 설문조사는 2016년 7월 25 일부터 8월 19일까지진행하였다. 인력재배치주요영역과세부항목의인식조사결과의시사점은다음과같다. 표 6-1 인력재배치주요영역과세부항목및시사점 주요영역인력운영의흐름 세부항목 인력재배치의세부항목및시사점 다양하고복잡한행정수요와관련된업무증가, 충분한인력재배치, 역량인재구비 해결하기어려운난제증가, 난제해결역량인력배치, 난제해결적제적소배치 다수부처관련업무증가, 충분한인력재배치, 적재 적소배치, 경쟁적방식, 321
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 인력재배치의세부항목및시사점 협업적방식 정부3.0 목표수행인력의충분성, 역량있는인력확보, 일하는방식의친화성 인사운영의실태 시사점세부항목시사점 post-npm 시대에정부인력운영의흐름은다양한관점에서변화함. 중앙부처와지자체공무원은다양하고복잡한행정수요와관련된업무가증가하고있다고인식함. 반면, 행정수요를충족시킬인력은충분하지못하다고함. 행정수요를충족할인력의역량은어느정도갖추고있다고봄. 행정수요를충족할인력이적재 적소에배치는중간정도로봄. 업무중난제가급증한다고인식함. 난제를해결할인재가어느정도배치되어있다고봄. 절대다수가다수부처 ( 기관 ) 관련된업무가증가하고있다고봄 그러나다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력이충분하지않다고봄. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무를해결할인력의적재 적소배치가중간정도인식함. 다수부처 ( 기관 ) 관련업무수행시경쟁적인방식보다는협업적인방식을활용한다고봄 한편, 정부3.0 목표를추진할인력은충분하지못하다고봄. 또한정부3.0의목표를해결할인력의역량에대해서보통정도의수준으로인식함. 정부3.0 의목표를해결할인력의적재 적소는또한보통정도로인식함. 반면, 정부 3.0의일하는방식에대한조직구성원의친화력이있다고인식함 전체적으로보아다양하고복잡한행정수요가증가하고있고단독으로해결할수없는난제들이쏟아지면서, 개별행위의경쟁방식보다는협업적인방식으로업무를수행해야한다고인식함. 더나아가서정부3.0의핵심목표들을추진하기위해서는적정한인력과역량을갖춘인력이필요함 채용제도 ( 최적인재의신규채용, 적재 적소배치 ), 승진과적재 적소, 교육훈련과적재 적소, 경력개발과적재 적소, 성과관리와적재 적소, 순환보직과적재 적소, 인사교류와적재 적소 인사교류자우대, 인수인계, 인적자원계획, 직무분석, 자격 역량배치, 조직구성원역량등과관련된인력재배치 개인목표와조직목표, 인력배치효율성, 인력배치의공정성, 인력배치의만족도 인력재배치기준, 순환보직의주기, 인력재배치영향요인 인력재배치와유관한다양한인사제도의운용을보면, 중앙부처와지자체공무원은신규채용제도의적합성, 채용후의적재 적소배치, 승진시적재 적소배치, 교육훈련과적재 적소재배치연계성, 경력개발과적재 적소재배치, 성과관리와적재 적소재배치, 순환보직과적재 적소재배치, 인사교류와적재 적소재배치의경우, 중앙의부, 처, 청, 실, 위원회그리고지자체에따라서긍정과부정이대체로 1/3씩정도를차지함. 이는이러한인력재배 322
결어 : 정책제언 제 6 장 주요영역 인력재배치의세부항목및시사점 치와연관된여러제도가정합성이충분히확보되지못하고있다고해석할수있음 한편, 인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력배치에서직무분석결과활용에관해서는긍정과부정이각각 1/2 정도로인식함 부처 ( 기관 ) 직위에자격 역량을갖춘인력배치는긍정과부정이절반씩, 조직구성원의업무에대한역량구비는긍정이더높은비율, 부처 ( 기관 ) 개인과조직의목표정합성은긍정이더높은비율을보여, 공무원자신들의역량과목표에긍정적으로인식함 한편, 부처 ( 기관 ) 의인력배치효율성은 1/3씩, 부처 ( 기관 ) 인력배치의공정성에관해서는부정적의견이높으며, 조직구성원의인력배치만족도는중간정도로인식함. 앞으로인력배치의효율성과공정성그리고만족도를높이는인력재배치방안을모색할필요가있음 부처 ( 기관 ) 의인력재배치기준으로는중앙은능력, 지자체는인맥을중시하고있음이나타나고있어, 지자체의경우인력재배치에대한기준을능력중심으로전환하는노력이필요함 순환보직은 3년미만과 2년미만이대체적인경향으로나타남. 부처 ( 기관 ) 의인력재배치에영향을주는요인으로는중앙부처는관련제도와순환보직, 지자체는조직문화가큰비중을차지함. 앞으로는관련제도차원에서순환보직이이루어져야할것 칸막이및협업차원인사운영 세부항목시사점 기능간칸막이, 과제간칸막이, 지리적분석칸막이, 세대간칸막이 다른조직에대한배타성과개방성 부처안과밖간의경쟁, 의사소통, 업무협조, 조정, 장애 협업적조직문화, 협업적리더십, 협업적행위, 협업과경쟁, 협업해결여부 부처 ( 기관 ) 내기능 ( 업무 ) 간칸막이에관해처의경우중간정도가심하다고인식함. 부처 ( 기관 ) 내과제 ( 정책, 프로그램, 사업 ) 간칸막이는 1/3 정도씩있다고인식함. 부처 ( 기관 ) 의지리적분산에따른칸막이는 1/2이있다고인식함. 조직구성원세대간칸막이에대해 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 조직구성원의심리적칸막이는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 전반적으로조직에서칸막이는여전히큰비중을차지고있으며, 인력재배치에서칸막이를어떻게완화할것인가를고민하는인적자원관리가요구됨 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한배타성은 1/3 정도씩, 다른사람이나다른조직 ( 기관 ) 에대한개방성은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 인력재배치를할경우에조직구성원의배타성과개방성을고려할필요 부처 ( 기관 ) 내및외에서경쟁지향성이 1/2을넘음. 부처 ( 기관 ) 내및외에서 323
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 인력재배치의세부항목및시사점 국정 협업과제를위한인력운영 세부항목시사점 의사소통에관한청을제외하고는의사소통의수준이낮다고인식함. 부처 ( 기관 ) 내및외에서업무협조는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내및외에서업무조정은 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내및외에서협업장애는 1/3 정도씩긍정과부정으로인식함. 이러한인식을토대로본다면, 여전히협업지향적소통, 협조, 조정인식이부족하며, 앞으로인력재배치를할경우에협업을제고시킬수있는인력재배치가필요함 부처 ( 기관 ) 의협업적조직문화는 1/2보다높게, 부처 ( 기관 ) 의협업적리더십은 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내조직구성원의협업적행위는 1/2 정도씩긍정과부정으로인식함. 부처 ( 기관 ) 내업무처리는 1/2 정도보다높게협업적으로수행하는데, 반면, 부처 ( 기관 ) 간업무처리는 1/3 정도씩협업적으로수행함. 이를보면, 부처 ( 기관 ) 내에서는협업이어느정도가능하지만, 부처 ( 기관 ) 간에는협업이다소약화되는현상이나타남 부처 ( 기관 ) 내및외에서난제는협업이없이는해결할수없다고인식하는비율이다소높음. 이는결국다수부처관련난제는협업을통해서업무를처리해야한다는것임 부처고유사업, 국정과제, 부처간협업과제각각에유동정원제적용및도움, 유동정원제의국정 협업과제추진역량 국정과제, 다수부처간협업과제에통합정원제적용및도움, 통합정원제의국정 협업과제추진역량강화 소수점정원관리의적재 적소인력운영도움, 인사교류의국정 협업과제도움, 인사교류의칸막이제거, 공직전문성, 정책과집행간인사교류, 정책과현장간연계직위공모 교류의확대여부, 정부와공공기관교류의정책실효성제고 패키지교류인전략교류의정부역량제고, 공모직위의협업도움, 국과장급인사교류, 5급공채인력의중앙-지방교환근무, 인사교류의능동적대응 부처 ( 기관 ) 고유사업추진에유동정원제적용가능에대해 1/2 정도씩인식하고있으며, 유동정원제가도움이될것인가에대해서는부정적인인식이약간높게나옴. 한편국정과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는다소높게나왔지만, 도움에대해선 1/3 정도씩인식하고있다. 협업과제추진에유동정원제적용가능성에대해서는 1/2 정도씩, 도움가능성에대해서는도움이된다는인식이다소높게나옴. 유동정원제가국정 협업과제추진역량을강화하는가에 1/3 정도씩긍정과부정적으로인식함. 유동정원제에대해특히, 중앙부처에서는다소부정적인인식이있음. 이는본래유동정원제도의취지가현실에서는정원감소로이어지는것으로인식하고있기때문임 324
결어 : 정책제언 제 6 장 주요영역 인력재배치의세부항목및시사점 정부3.0 시대인력운영효율화방향 세부항목시사점 다수조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 간에통합정원제가국정과제에의적용여부는 1/3씩정도, 도움여부는 1/2 정도씩부정과긍정으로인식함. 협업과제에의적용여부는다소부정적이고, 도움여부도다소부정적인인식이높음. 통합정원제가국정 협업과제추진역량을강화하는가에다소부정적인인식이높음. 대체로통합정원제가해당조직의인력을축소하는것으로인식하고있는현실을반영함. 한편, 소수점정원제는적재 적소인력운영에도움이되지않는다는인식이다소높게나옴 반면, 인사교류는국정 협업과제해결에도움이되며, 칸막이해소및할거주의타파에기여하고, 우수인력의범정부활용으로공직전문성을강화한다고인식함. 또한정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대에상당히높은비율로희망하고있으며, 정책과현장간연계직위의공모 교류를확대하길기대함. 정부와공공기관쌍방향교류가정책의실효성을높일것이라인식함. 패키지교류인전략교류를통해서정부역량을높일필요성을높게인식함. 공모직위가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이된다고인식하는비율이다소높게나옴. 국과장급인사교류가타부처 ( 기관 ) 에대한이해도및협업에도움이되는정도역시높게나옴. 5급공채공무원의중앙과지방교환근무가타부처에대한이해도및협업에도움이된다는인식이높게나옴. 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성이높다고인식함. 이처럼인사교류는타조직 ( 팀, 부서, 기관, 부처등 ) 에대한이해와경험을높이고역량을강화시켜주어협업을추진하는데상당한도움이되는것으로인식하고있어서인사교류를통한인력재배치의가능성을높여줌 전략적목적및문제해결형조직운영, 신규행정수요, 업무량부서등에인력재배치필요성, 과학적인조직진단이나자체적조직분석이조직역량강화, 기존인력내전환재배치필요성, 기능쇠퇴분야의일선기관재배치필요성, 개인목적과조직목적시너지를고려한전략, 조직구성원의관심사와경력관리고려, 객관적인직무분석필요성, 업무량고려 조직의전략적목적및운영을강화하기위해서인적자원의재배치에대한필요성을높게인식함. 또한, 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치하여조직역량을강화해야한다고인식함 또한과학적조직진단과자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요를중심으로조직역량을강화할필요성을인식함. 또한, 글로벌환경및행정수요변화를고려한인력전환 재배치를할것을상당히높게인식함. 감축인력의현장일선기관재배치에대해서도 65% 정 325
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 주요영역 인력재배치의세부항목및시사점 도높은비율로필요하다고인식함 인력배치시개인과조직의목적간시너지창출전략을고려할필요성을높게인식함. 또한, 인력재배치시조직구성원의관심사와경력관리의필요성을역시높게인식함. 국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를하면객관적직무분석의필요성을높게인식함. 그리고국정 협업과제를해결하기위해서인력재배치를할경우에도업무량을고려할것을높게인식함 제5장에서는정부3.0 시대의인력재배치에관한국내외선행연구와이론적검토그리고국내외실태분석및인식조사를토대로정부3.0 시대의공무원인력재배치방안을제시하였다. 1절에서는정부운영의로직에따른인력재배치방향을제시하였다. 첫째, 미래정부모형과공무원의역할을, 둘째, 정부운영방식에따른인력재배치접근방향의 ⅰ) 취지, ⅱ) 전통행정과 NPM적인력재배치 ( 직무분석, 업무량분석을통한인력재배치, ⅲ) post-npm적인력재배치를제시하였다. 2절에서는인사운영실태에근거한인력재배치효율화를취지 논거 방안으로제시하였다. 첫째, 인사제도차원에서는 ⅰ) 인력재배치와유관한인사제도 ( 신규채용과정, 채용후, 공무원승진후, 공무원교육훈련후, 공무원의경력개발, 순환보직, 인사교류와관련된적재 적소재배치 ) 의취지 논거 방안을, ⅱ) 인력재배치와유관한인사운영 ( 인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력재배치에서직무분석결과의활용, 중앙부처와지자체의직위와자격과역량을갖춘인력배치적절성, 조직구성원의업무에대한역량구비 ) 의취지 논거 방안을, ⅲ) 인력재배치와유관한요건 ( 중앙부처와지자체에서개인목표와조직목표간의정합성, 중앙부처와지자체기관의인력재배치효율성, 중앙부처와지자체의인력재배치공정성, 인력재배치만족도, 중앙부처와지자체인력재배치시중요한기준, 중앙부처와지자체순환보직주기, 중앙부처와지자체인력재배치에영향을주는요인 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. 둘째, 칸막이제거및협업차원에서는 ⅰ) 칸막이제거관점에서의인력재배 326
결어 : 정책제언 제 6 장 치 [ 중앙부처와지자체내기능간칸막이, 중앙부처와지자체내과제간칸막이, 중앙부처와지자체가지리적분산에따른칸막이, 조직구성원의세대간칸막이, 조직구성원간심리적칸막이, 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한배타성, 다른사람이나조직 ( 기관 ) 에대한개방성 ] 의취지 논거 방안을, ⅱ) 협업스펙트럼관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체내경쟁, 중앙부처와지자체간경쟁, 중앙부처와지자체내의사소통, 중앙부처와지자체간의사소통, 중앙부처와지자체내업무협조, 중앙부처와지자체간업무협조, 중앙부처와지자체내기능이나업무조정, 중앙부처와지자체간기능이나업무조정, 중앙부처와지자체내협업장애, 중앙부처와지자체간협업장애 ) 의취지 논거 방안을, ⅲ) 협업기반관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체의협업적조직문화, 중앙부처와지자체의협업적리더십, 중앙부처와지자체내업무처리의협업적수행, 중앙부처와지자체간업무처리의협업적수행, 중앙부처와지자체내난제를협업없이자체해결여부, 중앙부처와지자체간난제를협업없이자체적으로해결여부 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. 3절에서는정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안을제시한다. 첫째, 조직관리및인적자원관리관점에서의인력재배치는 ⅰ) 유동정원제관점에서의인력재배치 ( 중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제적용, 중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제도움, 국정과제추진에유동정원제적용가능, 국정과제추진에유동정원제도움, 협업과제추진에유동정원제적용가능, 협업과제추진에유동정원제도움, 유동정원제로국정 협업과제추진의역량강화 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. ⅱ) 통합정원제관점에서의인력재배치 ( 국정과제추진에통합정원제적용, 국정과제추진에통합정원제도움, 협업과제추진에통합정원제적용, 협업과제추진에통합정원제도움, 통합정원제로국정 협업과제추진의역량강화, 적재 적소인력운영에소수점정원관리도움 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. ⅲ) 인사교류관점에서의인력재배치 [ 인사교류가국정 협업과제해결에도움, 인사교류가칸막이해소및할거주의타파에도움, 우수인력의범정부활용으로공직전문성강화, 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성, 정책과현장간연계직위공 327
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 모 교규확대필요성, 전략교류를통한정부역량제고필요성, 공모직위가타부처나기관 ( 지자체 ) 에대한이해도및협업도움, 국과장급인사교류가타부처나기관에대한이해도및협업도움, 5급공채인력의중앙-지방교환근무가타부처에대한이해도와협업에대한도움, 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성 ] 의취지 논거 방안을제시하였다. 둘째, 정부3.0 시대인력운영최적화방안은 ⅰ) 행정환경및행정수요의충족 ( 글로벌환경및행정수요의변화를고려하여기존인력범위에서전환 재배치필요성, 신규행정수요, 업무량폭증부서, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야를중심으로인력을재배치할필요성, 과학적인조직진단이나자체적조직분석을활용하여기능및인력감축분야를발굴하고신규수요중심으로인력을재배치하여조직역량을강화할필요성 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. ⅱ) 정부기능의재조정및조직재설계 ( 기능쇠퇴또는불필요한정부기구를간소화하고감축된인력을국민생활과밀접한현장일선기관에재배치할필요성, 조직의전략적목적및운영강화를위해인적자원을재배치할필요성, 개인목적과조직목적간의시너지를창출할수있는전략을고려할필요성 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. ⅲ) 국정과제및협업과제이행 ( 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서조직구성원의관심사와경력관리를고려할필요성, 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서객관적인직무분석의필요성, 국정 협업과제를해결하기위한인력재배치에서업무량고려필요성 ) 의취지 논거 방안을제시하였다. 제6장에서는요약및결론을정리하였고, 아래와같이이론적 실무적 제도적 정책적제언을한다. 328
결어 : 정책제언 제 6 장 제 2 절정책제언 민간조직이든공공조직이든결국사람이중심이며, 어떤인재를어떻게활용하느냐가조직의지속가능한발전에서관건이다. 전통행정과 NPM적정부운영을넘어서 post-npm 시대의정부운영에서난제를해결하고행정서비스전달을최적화하기위해서는결국인력을적재 적소에 ( 재 ) 배치하는것에달려있다. 앞서 5장에서는정부3.0 시대에요구되는정부의인력운영, 특히적재 적소의인력재배치에대한방향과방안을제시하였다. 즉, 첫째, 정부운영의로직에따른인력재배치방향, 둘째, 인사운영실태에근거한인력재배치효율화방안, 셋째, 정부3.0 시대정부인력재배치의최적화방안으로구분하여그취지, 논거, 방안을제시하였다. 여기서는앞서제시한방향과방안들이더욱이론적 실무적 제도적 정책적으로실행, 운영, 관리되기위한제언을다음과같이한다. 1. 이론적제언 시대가요구하는적재 적소의인력재배치를도출하고유지 관리하기위해서는인력재배치에대한이론적엄밀화가요구된다. 인력재배치관련이론의엄밀성을높이기위해서는타당성과적실성을확보해야할것이다. 정부인력재배치의타당성은정부운영의로직에서도출될필요가있다. 즉, 정부인력, 즉공무원이왜존재하는가에대한근본적인질문에서비롯되어야한다. 공무원은국민의대리인인정부를구성하는핵심요소인데, 국민의행정수요에대한충족, 행정서비스에대한전달, 정책문제에대한해결등의책임성과책무성을갖고있다. 이러한책임성과책무성은고정적인것이아니라행정환경과행정수요의변화에따른정부기능재조정및정부조직재설계에따른인력의적재 적소재배 329
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 치와밀접한것이다. 공무원은이러한정부운영의로직에따라작동되는것이며, 행정수요와정책문제가변하면이에따라적재 적소의인력재배치도이루어져야한다는논리이다. 정부인력재배치의적실성은시대에부합하는정부운영방식이라는측면에서접근할수있다. 고전적조직원리로설계되고작동되는전통행정은 1980년대까지기능화에따른조직설계로체계성과합리성을확보하는데이바지하였으나계층제로대표되는관료제를통해국민의행정수요와무관하게일방적으로작동되어경직성과비효율성을유발하였다. 1980년대부터등장한 NPM은기업적가치와수단을공공부문에도입하면서효율성과생산성그리고고객지향성이라는측면에서기여하였다. 그러나 NPM도역시지나친경쟁중시로공무원은성과평가에함몰되고정부운영은칸막이가더욱심화하였다. 이를극복하기위해등장한 post-npm은공공성, 정보공개, 참여, 난제의협업적해결이라는가치와수단들을내세우며, 현재주요국의정부운영원리로작동되고있으며, 우리나라의정부3.0도같은맥락이라할수있다. post-npm 시대로대표되는현대정부운영의패러다임에서공무원의역할과채임은공공성, 난제해결역량, 협업이라는가치가주목받고있다. 물론여전히전통행정과 NPM이정부운영의핵심적방식으로자리잡고있지만, 점점 post-npm 적정부운영은확대될수밖에없는현실에서공무원역시이러한공공성, 난제해결역량, 협업이란가치를함양하고갖추어야할것이다. post-npm 시대에요구되는공무원의인재상과역량을확보하는것은공무원의책임성과책무성을완수하기위한적실성있는흐름이고접근이라판단된다. 정부는이러한인재상과역량을갖춘공무원을적재 적소에배치하여수많은난제와정책문제그리고행정수요와행정서비스를국민이원하는방향에서해결해야할당위성을갖는다. 본연구에서정부운영의패러다임에부합하는공무원의인재상과역량에대한논의나적재 적소인력재배치에대한이론의타당성과적실성을취지-논거 -방안이란관점에서접근하고제시를하였다. 앞으로더심도있는연구가이어지길기대한다. 330
결어 : 정책제언 제 6 장 2. 실무적제언 정부운영의패러다임이바뀔때마다그패러다임에부합하는인재상과역량은변할수밖에없다. 전통행정시대에는일방향적인서비스, NPM 시대는양방향적인서비스, post-npm 시대는양방향맞춤형서비스제공이라는관점에서볼수있다. 양방향맞춤형서비스제공이라는측면에서본다면, 실무적으로공무원은상당한변화와적응이요구된다. 일방향서비스제공에서는관료, 즉공무원은국민에대해무대응, 무책임한경향도있었다. 양방향서비스제공에서는공무원은소위 고객 을위한서비스지향적역할과책임성이요구되었다. 이제양방향에다맞춤형서비스를제공해야하는공무원으로서는적극적인서비스발굴과찾아가는서비스를제공해야한다. 이러한현실에서공무원은한편으로는적극성과발전성을보일수있고, 또다른한편으로는귀찮음과무사안일에빠질수있다. 양방향의맞춤형서비스를제공하기위해서는공무원을적재 적소에재배치할필요가있다. 그런데사실, 공무원은인력재배치에대해서상당히부정적으로인식하거나거부반응을보인다. 왜냐하면, 본인직무의안정성이깨지고지위에불안감을느끼기때문이다. 인식조사의결과에서보듯, 유동정원제와통합정원제에대한부정적인식이높은것이하나의정황증거라할수있다. 그만큼인력재배치에대해소극적일수있어서, 양방향맞춤형서비스로상징되는정부3.0은실무적으로쉽지않다는점을알수있다. 실무적으로이런현실을좀더개선하기위해서는업무량분석이나직무분석, 더나아가조직진단이선제적이고상시로이루어질필요가있다. 객관적이고공정한업무량분석과직무분석그리고조직진단을통해서조직에서원하는적재 적소와조직구성원이원하는적재 적소의공통부분을넓힐필요가있다. 즉, 예측가능한, 공정한, 합리적인배치기준과원칙을가지고인력재배치를한다면, 이에대해공무원이소극적이거나부정적으로인식할가능성은작아질 331
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 것이다. 공무원은공익이라는사명감이있는인재들이다. 정부는공무원이정부3.0 을포함한 post-npm 시대의핵심가치라할수있는공공성, 난제해결역량, 협업적마인드를함양하고구현하기위한조직관리및인적자원관리에더많은관심과노력을기울여야할것이다. 실무적으로공무원자신도적재 적소인력재배치가거시적으로는국민이요구하는행정수요와행정서비스를충족시키고, 난제와정책문제를해결하여국민에대한책무성 (accountability) 을넘어서책임성 (responsibility) 을이행하는관점에서이해하고접근할필요가있다. 또한, 미시적으로는본인의다양한경험과지식의확대로역량을향상하고, 경력을개발하고, 사기와동기부여를높이고, 조직몰입을하게되는자아실현의관점에서이해할필요가있다. 3. 제도적제언 정부3.0을내포한 post-npm 시대에요구되는공공성, 정보공개, 참여, 난제해결, 협업을이행하기위해서는공무원의적재 적소에 ( 재 ) 배치와유관한제도들이뒷받침되어야한다. 적재 적소인력재배치와관련된인사제도로는신규채용후배치, 공무원승진후재배치, 공무원교육훈련재배치, 공무원의경력개발과연계된재배치, 순환보직을통한재배치, 인사교류와관련된적재 적소재배치라는관점에서정부3.0과협업방식에친화적인제도의개선이요구된다. 인력재배치와유관한인사제도를개선하기위해서는인사교류자가우대받는공직문화, 인사이동시업무인수인계, 인사관리에서부적격자재배치, 인력재배치에서인적자원계획활용, 인력재배치에서직무분석결과의활용, 중앙및지자체의직위와자격과역량을갖춘인력배치적절성, 조직구성원의업무에대한역량구비등이역시정부3.0과협업친화적으로개선될필요가있다. 특히, 정부3.0과협업을이행하는데직접적인제도인유동정원제, 통합정원 332
결어 : 정책제언 제 6 장 제, 인사교류가적재 적소인력재배치를통해서더욱활성화될필요가있다. 첫째, 유동정원제관점에서는중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제적용, 중앙부처와지자체의고유사업추진에유동정원제도움, 국정과제추진에유동정원제적용가능, 국정과제추진에유동정원제도움, 협업과제추진에유동정원제적용가능, 협업과제추진에유동정원제도움, 유동정원제로국정 협업과제추진의역량강화등이더욱확대되고활성화될필요가있다. 둘째, 통합정원제관점에서는국정과제추진에통합정원제적용, 국정과제추진에통합정원제도움, 협업과제추진에통합정원제적용, 협업과제추진에통합정원제도움, 통합정원제로국정 협업과제추진의역량강화, 적재 적소인력운영에소수점정원관리확대되고활성화될필요가있다. 셋째, 인사교류관점에서는인사교류가국정 협업과제해결에도움, 인사교류가칸막이해소및할거주의타파에도움, 우수인력의범정부활용으로공직전문성강화, 정책 ( 부처 ) 과집행 ( 청, 일선기관 ) 간인사교류확대필요성, 정책과현장간연계직위공모 교규확대필요성, 전략교류를통한정부역량제고필요성, 공모직위가타부처나기관 ( 지자체 ) 에대한이해도및협업도움, 국과장급인사교류가타부처나기관에대한이해도및협업도움, 5급공채인력의중앙-지방교환근무가타부처에대한이해도와협업에대한도움, 인사교류가행정력낭비방지와복잡화된행정환경변화에능동적으로대응할가능성등이확대되고강화될필요가있다. 한편, 인력재배치가정부차원에서지속해서객관적이고합리적인기준, 절차, 방법을확보하기위해서는관련법령을개선할필요가있다. 현재인력재배치와관련된 행정기관의조직과정원에관한통칙 제3조 ( 조직과정원의관리목표 ), 제5조 ( 기능의배분과정원의배정 ), 제26조의2( 기구개편및정원조정에따른초과인원재배치 ), 제29조의2( 유동정원운영에관한특례 ) 등이있다. 종전개별조직의효율성중심의인력재배치가아니라교차기능적이고다수조직간의정책문제및난제해결, 행정수요와행정서비스에대한충족, 조직간에협업을활성화하기위한관점에서의적재 적소인력재배치에대한원칙, 기준, 방법, 절차, 환류방안등을담아개설할필요가있다. 333
2016-35 정부 3.0 시대의공무원인력 ( 재 ) 배치에관한연구 4. 정책적제언 정부3.0은앞서고찰하듯기술적관점, 행정적관점, 그리고정치적관점에서접근할수있다. 이중기술적관점과행정적관점은중립적인측면에서정부의변동에별로영향을받지않는데, 정치적수사 (political rhetoric) 측면에선영향을크게받고있다. 즉, 우리나라는 5년마다정부가교체되고, 역대정부가내세운정치수사혹은주창이계속중단된경험상, 정부3.0이어떠한진로로진행할지예측하긴쉽지않다. 그러나정부3.0이, 비록정치적수사라는관점이있지만, 정부3.0에담겨있는핵심목표인투명한정부, 유능한정부, 서비스정부는주요국들이내세운정부운영의패러다임과비교할때전혀부족하지않다고본다. 주요국이내세운 post-npm 적정부운영의초점은정보공개를통한열린정부, 참여, 협업이핵심이라할수있다. 이들과비교할때정부3.0은이들을거의다내포하고있다. 즉, 열린정부와정보공개는투명한정부에서그리고협업을포함한다. 우리정부3.0은이것외에서비스정부와유능한정부를내세우고추진하고있다. 서비스정부와유능한정부는, 사실다른국가에선발견하기어려운내용을담고있다. 또한, 이들세가지목표를추구하기위한일하는방식인개방, 공유, 소통, 협력은한마디로표현하면협업이라할수있는데, 이역시다른국가들이추구하는내용보다더적극적인내용을담고있다. 이런관점에서차기정부가어떠한정부가들어서건, 투명한정부, 서비스정부, 유능한정부그리고일하는방식인협업이담고있는핵심가치와수단들은결코소홀히될수없는중요한내용이다. 다시말해, 전세계적으로 post-npm적정부운영이퍼지는시대에서이들보다더선진적이고국민을위한행정서비스내용이담긴정부3.0의핵심목표들과이들을달성하려는협업적접근은계속이어질수밖에없다. 국내외행정환경이변하면서급증하는난제와행정수요를해결하기위해서는정부3.0 및협업의핵심가치와주요내용이계속이어질수밖에없는행정 334
결어 : 정책제언 제 6 장 ( 학 ) 현실에서, 정부의핵심구성원인공무원은이들가치와내용을구현할수있는역량과전문성을확보해야할것이다. 공무원은공익을추구하는인재들이다. 공무원은국민이요구하는행정수요와행정서비스를충족하고, 난제와정책문제를해결할역할과책임이있다. 행정환경급변 행정수요및정책문제복잡화 정부기능의재조정 조직재설계 인력재배치라는논리에따라적재 적소에공무원을재배치하여신규행정수요, 업무량폭증, 민생경제활성화, 국민생활, 안전등의분야에서적극적인역할과책임을다해야할것이다. 335
참고문헌
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