<3036C1F8C1BEBCF82E687770>

Size: px

Start display at page:

Download "<3036C1F8C1BEBCF82E687770>"

병숙 배
5 years ago
Views:

1 133 역량평가의효율성제고요인에관한연구 진종순 ( 인천대학교행정학과조교수 ) Ⅰ. 문제의제기 한미FTA 등시장개방의가속화, 오일가격상승으로인한경제상황의악화, 국민의조세부담을줄이기위한정부인력감축의대내외적압력등급변하는환경하에서공공조직이성공하기위해서는인적자원의효율적인관리가반드시필요하다. 능률적인정부가되려면여러요인이필요하나핵심인재가정부의경쟁력과직결된다는점을고려해보면사람의문제를다루는인사와인력개발 (HRD) 이선진화되지않고는결코불가능하다. 효율적인인적자원의관리를위해서가장선행되어야할요건은조직구성원의능력을객관적으로공정하게평가하는것이다. 이러한배경하에서직원의선발및배치에있어단순한직무평가와시험위주의방식은지양되고있으며, 보다능력을객관적으로측정할수있는면접중심의평가방식으로전환되고있는추세이다. 또한과거에는인사권자의재량내지권한으로간주했던인사평가에대한공정성의요구가커지고있다. 현재역량평가제도의시행으로공무원의자기개발노력증대등공직사회에변화가일어나고있다. Spencer & Spencer(1993) 는선발에서의문제로인해높은이직률이발생한다고주장하며, 역량을중심으로선발하면성과가증가하고이직률은감소하게된다고주장한다. 또한공무원역량의정확한평가를위한역량평가의방법론을개발함으로써역량평가의현실적합성및타당성을향상시켜야할필요성이증가하고있다. 본연구는정부조직의내외부에서역동적으로변화하고있는환경에따라공무원의핵심인재를선발할수있는역량평가의제도화방안을연구하는것을목적으로한다. 역량평가가제도화됨으로서역량관련세부내용을근간으로핵심인재관리, 인력선발, 이동, 배치, 경력개발등에활용할수있으며, 인사고과에반영함으로써역량중심의인적자원관리가체계화될수있다. 1) 본연구에서는지금까지연구된방법중역량

2 134 / 경인행정학회추계학술대회 평가에서가장타당성을확보할수있는평가방법중의하나인평가센터 (assessment center) 방식을활용하여공무원의역량을좀더객관적이고합리적으로평가하는방법을고려해보고자한다. 역량평가를위한평가체계, 평가항목과도구등을살펴보고, 효율적인역량평가의집행을고려해보고자한다. 특히, 이연구에서는역량평가에서필요한역량모델설계, 모의상황및행동면접등의평가기법, 그리고평가자에대한훈련을살펴본다. 이연구는다음과같이구성된다. 우선, 역량, 역량평가와평가센터 (assessment center) 의정의와내용을살펴본다. 다음으로, 외국과우리나라평가센터의집행현황을살펴본다. 마지막으로이러한역량평가사례의분석을통해우리나라평가센터의효율성을제고하기위한시사점을도출한다. Ⅱ. 이론적배경 역량평가는조직에기여할뛰어난성과를올리기위하여행동으로발휘되는개인의능력을평가하는시스템이다. 즉, 역량별로행동지표에작성된내용을기준으로현재의역량수준을평가한다. 역량평가제도는행동과학에기초한평가기법으로서 1940년대에조직구성원의능력을객관적으로평가하기위해새롭게창안되었다. 현재는미국, 캐나다, 우리나라의정부부문과 AT&T IBM GE 등민간기업에서다양하게활용되고있다 ( 고숙희, 2008). 2) 1. 역량 (competency) 역량 (competency) 이란해당직무에서높은성과를낸사람들이보이는행동특성을 의미한다. 따라서역량은성과개선에활용될지식, 기술, 행태의조합으로서, 특정한역 * 본논문은 농촌진흥청과장보직자역량평가기법개발 보고서 ( ) 를바탕으로한다. 1) 채용컨설턴트인 Geoffrey H. Smart가 GE 등 54개민간기업을대상으로한연구에의하면, 잘못된채용을하였을때드는손실이개인당기본연봉의 24배, 투자수익률 (ROI) 로는 -500% 에이른다고한다 ( 조범상, ). 2) 2007년현재취업포털잡코리아가매출액 100위의기업중 71개기업을대상으로조사한결과, 역량면접을도입한기업의비율이 70.4% 에이른다 ( 김명소, 2007).

3 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 135 할을수행하는데필요한능력및적절한자질 상태등을포괄하는개념이다. McClelland 의 Testing for Competence rather than Intelligence(1973) 에서개인이수행한직무의실제적성과가나타나는역량평가가큰의미가있다는역량의개념이처음제시되었다. 역량은우수한성취자가갖는관찰 측정가능한지식, 기술, 능력등을의미한다. 즉특정한상황에서효과적인, 보다높은성과를얻도록하는개인또는조직의내적인특성이다. 역량은조직구성원이가지고있는개인적인능력과조직이가지고있는능력이성과와연결될때그의미를찾을수있는개념이다. 즉역량은인간이가지고있는일반적인심리적능력이라기보다는상황지향적인개념이다. 이런점에서인간의지능이높다고해서우수한역량을가졌다고말할수는없다 ( 한국행정연구원, 2005). 역량은다양한차원을포용하며국정수행능력, 문제해결능력, 정책수립능력, 조직관리능력, 국가경쟁력등으로정의된다 ( 박우순, 1996; 2002). 또한역량은국제사회에대한폭넓은이해와국제협상역량, 효율적정책개발및관리역량, 민간부문의이해관계조정과설득역량, 효율적행정정보처리및관리역량, 유연한변화대응역량, 혁신마인드와실험정신, 기업가적마인드등으로정의되기도한다 ( 김석준외, 2001). 미국고위공무원의경우, 핵심역량으로첫째, 변화주도라는핵심역량의하위구성요소로서계속적학습 창조성 혁신 유연성 탄력성 의무의식 서비스동기 전략적사고 비전을, 둘째, 인간주도라는핵심역량의하위구성요소로서갈등관리 팀구축 문화의식 성실성 정직을, 셋째, 결과중심의하위구성요소로서책임성 고객서비스 결단성 문제해결력 기업가정신 기술적신뢰를, 넷째, 기업가적통찰력의하위구성요소로서재무관리 기술관리 인적자원관리를, 마지막으로연합구축및의사전달의하위구성요소로서영향력 협상, 대인관계기술, 구두의사전달, 협력, 정치적지지, 문서의사전달을제시하고있다 ( 한국행정연구원, 2005). 영국고위공무원의경우, 첫째, 목적과방향제시의내용으로미래비전의창조와공유를, 둘째, 전략적사고의내용으로서목표를성취하기위한아이디어와기회의이용과개인적영향력만들기를위해수범에의한지도를, 셋째, 사람으로부터최상을얻기의내용으로높은성과를성취하기위한동기부여및개발을제시함. 또한학습과개선을결과의향상을위한경험과새로운아이디어에의의존으로정의하고, 마지막으로결과중심을정부의가치와결과의실현을핵심역량으로정의하고있다 ( 한국행정연구원, 2005). 우리나라의경우다음의 < 표 1> 과같은아홉개의고위공무원핵심역량을제시하고있다.

4 136 / 경인행정학회추계학술대회 역량 수평적관계역량 (horizontal relation) 수직적관계역량 (vertical relation) 업무수행역량 (working) 사고역량 (thinking) 의사소통 고객지향 비전제시 조정 통합 결과지향 전문가의식 혁신주도 문제인식 이해 전략적사고 자료 : 중앙인사위원회 (2004). < 표 1> 우리나라고위공무원의핵심역량 내용 상대방의이야기를경청하면서정확하게상황을파악하고자신의의도나생각을명확하게전달 업무와관련하여고객이원하는바를이해하고, 그들의요구를충족하도록노력 자신이담당하는조직의업무방향을설정하고, 고객과소속직원이수용할수있도록적극적으로전파하고솔선수범 다양한이해당사자가관련된사안에대해국가또는공공이익의관점에서판단하고균형있는해결책을제시 행정서비스의품질을극대화하기위해노력하고, 실제업무수행과정에서도효과성과효율성을충족 담당업무에대한열정과자부심을가지고전문성을높이기위해적극적으로학습 개발 행정환경의변화를이해하고그변화에맞추어기존의관행과행동양식을신속하게개선 수집한정보를통해발생가능한문제를적시감지하고, 사안의성격 발생원인 제약조건 파급효과등을이해하여문제의핵심규명 장기적이고통합적인관점에서목표를설정하고, 대안을구성하여우선순위를명확히하며, 이에대한실행계획및처방제시 국내기업인적자원개발조직의조직역량분석연구에서국내기업인적자원개발조직의성과를제고하고경쟁력을확보하기위해필요한조직역량을 4개의조직역량군과 22개의조직역량으로도출하기도하였다. 이가운데최고경영층의지속적인관심과의사소통, 조직원의전문성, 임원과팀장의리더십, 조직구성원의열정과책임감, 사업전략과인적자원개발 인사의연계능력, 그리고교육프로그램의품질관리능력등이매우중요한것으로나타났다. 2. 역량평가 조직구성원을정기적으로평가하고, 조직이이러한평가에서나온정보를교육훈련, 보상, 의사결정에반영하도록하는것은인사행정에서가장기본적인사항이다. 명백히

5 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 137 성과평가는가장난해한분야이다. 또한많은경우에현실적인방안을도출해내기어려운이유로그대로현상태가유지되고있는분야이다. 성과평가는다음의질문들로언급될수있을것이다. 첫째, 공무원에게보상을하고, 성과를향상시키기위하여현재조직은어떤특성 (qualities) 을가장인정하고있는가? 둘째, 공무원의행태, 기술, 태도를향상시키기위하여조직은그들에게어떤메시지를전달하고있는가? 셋째, 미래에조직의목표를달성하기위하여조직은공무원의어떤특성을발전, 향상시키기원하는가? 이론적으로, 성과평가는이러한질문에충분히답할수있을것으로생각된다. 하지만현실에서대부분의성과평가제도는별로성공적이지못하다. 그주요한원인은관리자 (supervisor) 가객관적인성과보고서를작성하는데매우큰어려움을겪기때문이다. 대부분의평가는매우주관적이고, 막연하고다른평가자의평가와비교하기가어렵다는문제점이있다. 또한현재의성과평가 ( 직무가어떻게수행되어왔는가? ) 와그잠재력 ( 다른직무를수행하기위한능력은무엇인가? ) 은상호충돌할수있다는문제도있다. 성과평가에서의논쟁은조직의효과성을측정하는성과의측정에서식별가능한 (observable) 업무행태 (behavior) 로이동하게되었다. 기존의성과평가의문제점은평가의효과성 (effectiveness) 이일반적으로개인의통제를넘어선다른여러요인들도포함한다는것이다. 따라서행태에바탕을둔평가척도 (rating scale = 성과기준 ) 가강조되게되었다. 이때어떤업무행태가가장중요하며, 따라서측정되어야하는지결정하기위하여업무분석기법 (job analysis technique) 이사용된다. 구분가능한그리고어떤직위에서요구되는목표에바탕을둔업무단위인업무요소 (job element) 를결정하고, 어떤업무요소가가장중요한지확인하기위한순위를부여한다. 역량평가란크게 2가지로구분하여사용한다. 광의의역량평가는 조직구성원개인의역량수준을파악하기위한조직의인사평가제도, 즉일반적으로역량을평가하는여러방법과운영체계전체를지칭하는표현이다. 광의의역량평가는상사에의한평가, 360 평가, 지식검사, 일반면접등여러가지방법이있다. 역량평가를협의로해석할때는평가센터 (assessment center) 기법을의미한다. 즉, 조직구성원들이조직에서직면하는직무상황과유사한모의상황을평가대상자에게제시하고, 다수의훈련된전문평가자가주어진과제에서평가대상자가수행하는역할과행동을관찰하여객관적으로역량을평가하는기법 이다 ( 중앙인사위원회, 2007).

6 138 / 경인행정학회추계학술대회 3. 평가센터 (assessment center) 평가센터는다양한평가기법을활용하여실제업무와유사한모의상황하에서나타나는평가대상자의행동특성을다수의평가자가관찰하여평가하는체계이다. 평가대상자의과거성과를평가하는것이아니라 미래행동 에대한잠재력을집중적으로측정한다. 다수의평가자가다양한평가기법을활용함으로써개별평가기법의한계및개별평가자의오류를방지하여평가의공정성을확보한다. 1) 평가센터의의미평가센터기법은직원의능력을객관적으로평가하는방법가운데현재까지가장신뢰성과타당성이높은방법이다. 평가센터기법은조직이기대하는역량을평가대상자가어느정도가지고있는지를판단하기위해, 기존의암기력에바탕을둔객관식평가가아니라실행과제라는형태의모의상황 (simulation) 에서평가대상자가행동하는모습을전문평가자가관찰을통해확인하는평가방법이다. 3) 평가센터는가상의 (simulated) 실제상황 (real life situation) 에참여하여평가받는종합적인표준화된측정과정이다. 실제직무상황과유사한모의상황을다루는평가방법을통하여다수의평가자가피평가자의특성을중복관찰하도록되어있는평가방법으로정의된다. 평가센터는여러가지어려운상황에처한공무원이성과를성공적으로달성하기위하여결정적인행태와능력을가지고있는지평가하기위하여설계된다. 평가센터는다수의역량을측정하고, 역량지표중관찰과측정이가능한행동에중점을두어평가하게된다. 평가센터의평가자들은외부평가전문가, 내부평가전문가등소정의평가자훈련 (assessor training) 을이수한훈련된전문가들로구성된다. 평가센터의역량평가방법인실행과제는대표적인업무를모형으로구성하는것이다. 복잡한현실을추상화하여핵심요소만고려할수있도록제공함으로써짧은시간내에역량수준을평가할수있도록설계한다 ( 중앙인사위원회, ). 실행과제에서는주제에대한올바른답변을요구하는것이아니라업무처리과정을자신에게적합하도록 3) 아마도업무능력을평가하기위한가장좋은방법은업무를수행하고있는모습을실제로관찰하는것일것이다. 하지만이것이현실적으로불가능하기때문에, 차선의대책으로모의상황을만들어관찰을하게되는것이다. 이는사례연구 (case study) 의장점과도일맥상통한다고하겠다.

7 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 139 구성하는지를평가하는것이므로, 실제업무와같이장시간에걸친분석과판단의결론이요구되지않는다 ( 중앙인사위원회, ). 또한상황을충분히이해하지못하고단순히임기응변식으로대응하는것은, 단계가진행될수록전후맥락의상충과같은한계를보이게된다. 따라서역량평가에서는순발력이있고임기웅변이능숙하다는점이바로좋은평가로연결되지는않는다 ( 중앙인사위원회, ). 평가센터 (assessment center) 기법에서역량평가방법 ( 혹은, 실행과제의유형 ) 은크게서류함기법 (in-basket), 집단토론 (group discussion), 리더중심집단과제 (assigned-leader group task), 분석및발표 (analysis & presentation), 비즈니스게임 (business game), 정보탐색 (factfinding), 인터뷰시뮬레이션 역할연기 (interview simulation & role play) 등이있다. 4) 이러한다양한측정방법을활용함으로서평가의신뢰도와예측타당도를제고할수있다. 미래의성과에대한최대한의예측가능 높은의존성과타당성 다수의역량 다수의평가자 다양한방법 다수의역량을측정 역량지표중관찰과측정이가능한행동에중점을맞춤 출처 : 외교안보연구원 (2008) 재구성. < 그림 1> 평가센터기법 외부평가전문가 내부평가전문가 현업 SME 소정의평가자훈련을이수한경우에만평가자로참여가능 다양한측정방법을사용 Simulation - role-play - in-basket - leaderless group discussion Behavioral event interview Psychological test Feedback British Psychological Society Group 에서조사한결과에의하면 (< 표 2> 참조 ), 평가센 터의타당도계수는 0.65 로기존의어떤선발 (screening) 방법보다높은타당도를보이 고있다. 이러한이유에서, 다른선발방법과함께사용할경우평가센터를활용한평 4) Thonton & Byham(1982) 에의하면, 서류함기법과리더십집단토론의활용빈도가가장크다고한다.

8 140 / 경인행정학회추계학술대회 가에좀더중점을두는것이바람직하다 (Wood & Payne, 1999). 결국, 평가센터의최 근인기의원인도다른어떤도구보다타당도가높기때문이라고할수있다 (Wohler & Arther, 2003; 외교안보연구원, 2008). < 표 2> 평가센터의타당도 측정방법 타당도계수 Assessment Centers 0.65 Behavior Interviews Work Sample Test 0.54 Ability Test 0.53 Modern Personality Test 0.39 Bio-Data 0.38 References 0.23 Traditional Interviews 출처 : 외교안보연구원 (2008). 2) 평가센터의도입평가센터는제2차세계대전이발발하기전독일육군의장교선발과정에서 2~3일과정으로평가가진행되었던것에서유래된다 ( 조범상, ). 이후 1942년, 장교를선발하기위한방법으로영국의 War Office Selection Board에서평가센터가사용되었다. 이당시, 평가대상자의능력, 집단응집력, 정서적안정성등이역량지표로사용되었다. 1945년영국의인사위원회 (Civil Service Commission) 가공무원선발에평가센터를사용하였으며같은시기미국의 Office of Strategic Services에서첩보원선발용으로평가센터가사용되었다 ( 외교안보연구원, 2008). 5) AT&T사가 1956년민간기업으로최초로도입한이후, 1960년대에 GE, Standard Oil, IBM, Sears, J.C. Penny에서관리자의선발과육성, 경력관리를위해사용하기시작하였다. 영국의경우, 2003년의경우약 47.5% 의민간기업이평가센터를사용하고있다고한다 ( 조범상, ). 5) 미국에서평가센터가처음사용되었을때는약 700 여명의지원자를평가하였다.

9 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 141 < 표 3> 외국민간기업의역량평가도입과정 연도 내용 1941~1943 제2차세계대전중독일 영국 미국에서특수요원선발시창안 1958~1069 민간기업최초로 AT&T사에서실용화연구 1972~1973 미국의 DDI, 일본의 MSC 등이설립되어각국에보급시작 출처 : 고숙희 (2008). 우리나라의경우, 년에 POSCO에서도입하여활용한것이최초이다 년대가되면서우리나라에서도평가센터가차츰도입되었는데, 다산 E&E에서국내최초로평가센터를상업화하였고, 현대산업개발, SK Telecom, KT 등국내기업들이선발을목적으로평가센터를시작하였다 ( 외교안보연구원, 2008). Ⅲ. 평가센터의운영사례 1. 외국의운영사례 1) 미국미국의평가센터는인사관리처 (Office of Personnel Management, OPM) 에서담당한다. 실질적인담당기관은연방고위공무원연수원 (Federal Executive Institute, FEI) 과두개의경영개발원 (Management Development Center, MDCs) 으로연방정부내고위공무원의리더십역량을향상시키기위해고위공무원단 (Senior Executive Service, SES) 역량모델에기반하여고위공무원재직자및고위공무원후보자 ( 진입대상자 ) 의강 약점을파악하는데그목적을두고있다. OPM은각기관의수요를분석한후 OMB(Office of Management and Budget) 와협의하여직위를배정한다. 6) OPM은서류심사를거쳐대상자를 100여명까지압축한후 7) 보통한시간가량의인터뷰와하루정도의모의상황의행태평가 (behavioral simulation) 를실시한다 ( 외교안보연구원, a). 8) 미국의평가센 6) 각기관은자체직위 (position) 수요를검토하여인사관리처에고위공무원단직위수의재조정을요구한다. 7) 2005년 2월의경우, 18개의자리에약 4700여명이응모하였다. 8) 행태평가의경우민간기업과용역계약을체결하여실시한다.

10 142 / 경인행정학회추계학술대회 터에서평가되는역량은평가대상자의리더십능력에초점을맞춘리더십역량평가 (Leadership Assessment Center, LAC) 와부처의특성및팀의특성을고려한개인역량평가 (Customized Assessment Center, CAC) 로구분하여평가되고있다 ( 서울특별시인재개발원, ). 핵심자질세부요소기타 변화유도 (Leading Change) 부하통솔 (Leading People) 결과지향 (Result Driven) 경영통찰력 (Business Acumen) 연합구축 / 의사소통 (Building Coalition/ Communication) 출처 : 외교안보연구원 ( a). < 표 4> 미국고위공무원단 (SES) 의역량모델 지속적학습 탄력성 창조와혁신 서비스동기 외적인식 전략적사고 유연성 비전 기술적전문성이 갈등관리 성실성/ 정직 아닌경험과잠재성 조직문화의이해 팀구축평가에초점, 이는교육수준이나 책임성 기업가정신지식보다도경험의 고객서비스 문제해결력폭이성과에 결단력 기술적신뢰성직접적인영향을 재무관리 기술관리미친다는연구결과를 인적자원관리반영하였기때문임. 영향력/ 교섭력 정치적수완 대인관계기술 친화력 문장력 화술 평가위원은기관장에의해임명되는 3인이상의인원으로구성되는데, 고위공무원단 (SES) 혹은 SES 수준의모든연방관리자들이평가위원으로위촉될수있다. 일년단위의종합등급과평가관련정보는고위공무원의보수, 해직, 직권면직등의결정에있어기준이된다. 평가센터의평가과정은 LAC Ⅰ과 Ⅱ과정으로구분된다. LAC Ⅰ과정의이수자들만이 LAC Ⅱ과정에참여할수있다. 대상자들은LAC Ⅰ을통해평가센터에참가하여평가결과보고서를제공받고개인별강 약점을파악하고지속적인학습을지원받는다. 이과정을이수한사람들은다면평가를거쳐 LAC Ⅱ에참여할수있으며, 참여후에는평가결과보고서를제공받게된다. 이렇게제공받은평가결과는고위공무원의경력개발자료로활용되며, 고위공무원단을위한교육프로그램개발자료로도활용된다 ( 외교안보연구원, a).

11 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 143 < 표 5> 미국의평가센터 기관 평가센터 상위기관 : OPM (Office of Personnel Management) 담당기관 : Federal Executive Institute & Management Development center 운영목적 연방정부내고위공무원들의효과적인리더십발휘및리더역량의수준향상 고위공무원단역량모델에기반한개인별강 약점파악 LAC(Leadership Assessment Denter) Ⅰ과 Ⅱ과정으로구분되어운영방안있음 LAC Ⅰ 과정이수자들만 LAC Ⅱ과정에참가할수있음대상자고위공무원재직자및고위공무원후보자 ( 진입대상자 ) 프로세스 LAC Ⅰ : 평가센터참가 평가결과, 보고서제공 개인별강 약점파악, 지속적인학습지원 활용방안 지지획득및의사소통 경영마인드평가역량 대인관리 변화주도 결과지향성출처 : 외교안보연구원 (2008) 재구성. LAC Ⅱ : 다면평가 평가센터참가 평가결과보고서제공 고위공무원의경력개발자료로활용 고위공무원단을위한교육프로그램개발자료로활용 평가센터의운영과정을살펴보면 4단계로이루어진다. 첫번째단계는시뮬레이션 (simulation) 개발단계로, 이단계에서평가를위한인터뷰 (interview), 서류함기법 (inbasket), 역할게임 (role-play), 집단토의 (group discussion), 주제발표 (presentation) 등의평가방법이개발된다. 두번째단계는평가단계이다. 이단계에서여러평가자가앞서개발된여러평가방법을활용하여평가대상자를다각적인측면에서평가하게된다. 여기서평가자는평가훈련을받은내 / 외부평가전문가로구성되며승진후보자등이평가대상자에해당된다. 세번째단계는결과분석및합의의단계로, 앞서이루어진평가결과에관하여평가자간에합의를하고차이점을논의하게된다. 또한평가결과를정리하고, 피드백자료를작성하게된다. 마지막단계는결과활용단계로, 앞서분석되고합의된평가결과를공무원의선발및승진, 역량개발등에활용한다 ( 외교안보연구원,

12 144 / 경인행정학회추계학술대회 2008). 1. 모의상황개발 2. 평가 3. 결과분석및합의 4. 결과활용 인터뷰 < 표 6> 미국평가센터의과정 서류함기법 역할게임 집단토의 평가자간결과합의 평가자간차이점논의 평가결과정리 피드백자료작성 선발 승진 교육니즈파악 개발활동 주제발표 출처 : 외교안보연구원 (2008). 2) 캐나다 캐나다는인사위원회 (Public Service Commission, PSC) 소속의인사심리센터 (Personnel Psychology Center, PPC) 주관으로공무원임용대상자및과장급승진대상자에대해 1998년이후역량평가를실시해오고있다. 공무원역량평가를위해, 1998년에최초로총체적역량모델 (Wholistic Competency Profile, WCP) 을도입하였는데, 이는평가대상역량을의사소통역량, 사고역량, 조직적역량, 인적자원관리역량, 리더십역량등 9가지로분류하고있다 ( 외교안보연구원, b). PPC 역량평가개발센터는지난 35년간연방정부공무원의선발, 승진, 역량개발과관련한심사평가업무를전담하였으나현재는평가기법개발등연구에치중하고있다. 현재의주요업무는심사평가방법개발 (development of assessment tools), 각부처인사담당에대한자문 (consultation services), 공무원시험응시자및진급대상자에대한심사평가및자문 (assessment & counselling operations) 등이다. 즉, 부처인사담당자와의상담을통해평가기법, 가이드라인등을각부처에제공하고각부처심사평가의적합성및공정성등을검토하는역할로전환중이다 ( 외교안보연구원, 2008). PPC는각부처의선발, 승진을위한평가및공무원의역량개발을위한미비한역

13 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 145 량파악등을목적으로설립되었다. 평가대상은단순사무직 (entry level clerk) 에서고위공무원 (senior executive level) 을망라하고있다 ( 최관섭, 2005). 실행과제로는모의상황 (simulation) 을활용하고있는데, 모의상황은평가대상자의일상적인업무상황으로설정한다. 모의상황설정후에는우수그룹, 비우수그룹등의 2개의전문가로파일럿테스트 (pilot test) 를실시하고있다. 각역량당최소 3개이상의행동지표를설정하고있으며, 평가자는행동지표를기반으로평가대상자의행동을평가한다. 파일럿테스트과정에서미리설정된관찰지표 (sub-indicators) 가타당한지검토하며, 수정및보완의과정을거치고계속적으로관찰지표예시를수집한다. 역할게임 (role play) 에서평가자가진지하게평가에임할수있도록평가일주일전에평가대상자에게평가의목적, 시간, 대상역량등기본정보를미리공지하여, 평가대상자가역량평가를충분히대비할수있도록한다. 평가결과의신뢰도를충분히담보하기위하여역량은가능한한 2개이상의모의상황에서중복하여평가하고있다 ( 외교안보연구원, b). 중간관리자의선발을위한평가방법으로는오리엔테이션과정인사전과정을거친후, 서류함기법 (in-basket), 집단활동, 인터뷰, 서면테스트 (written test) 의네가지의모의상황이제시된다. 이러한역량평가를활용하여 4-6인가량의평가대상자의의사소통, 인적자원관리, 사고능력, 리더십, 팀빌딩, 서비스중심의여섯개의역량이평가되고이들역량에대한보고서가작성된다 ( 서울특별시인재개발원, 2007). 9) 평가대상자는상사와동료, 부하직원, 고객및동료와의관계등상이한모의상황에서평가자와의역할게임 (role play) 을통해다양한주제를해결하는과제를수행한다. 평가대상자의평가를위해세명의평가자가직접현장에서역할게임및채점을실시한다. 평가자의개별평가및통합평가는각각의모의상황이끝난직후시행하며, 각모의상황에서역량을측정한다. PPC는평가대상자에관한기본적인정보 ( 사진, 이름, 소속부처등 ) 만을통보받음으로서평가자에대한선입관이나왜곡을방지한다. PPC는평가자풀 (pool) 을운영하여보다역량평가의경험을축적하고있으며, 퇴직공무원을역량평가자로적극활용하고있다 ( 외교안보연구원, b). 9) 평가대상자의직위와평가규모에따라서단독혹은혼합하여사용하고있다. 각지위별평가항목선정및항목별비중등을디자인하는데고도의전문성필요하다.

14 146 / 경인행정학회추계학술대회 역량구성요소기타 의사소통역량 (Communication Competencies) 대인관계역량 (Interpersonal Competencies) 사고역량 (Thinking Competencies) 조직적역량 (Organizational Competencies) 인적자원관리역량 (Human Resource Management Competencies) 리더십역량 (Leadership Competencies) 대국민서비스역량 (Client Service Competencies) 비즈니스역량 (Business Competencies) 자기관리역량 (Self-Management Competencies) 기술및운영측면의역량 (Technical/Operational Competencies) < 표 7> 캐나다고위공무원단의역량모델 말하기 ( 관중집중도 ) 다른사람의의견청취하기 문자를통한의사소통 비언어적의사소통 감정이입 공감대형성 인간관계형성 갈등관리 협상력 외교수완 상대방에대한존중 설득력 전략적사고 분석적사고 향동에옮기기 창조적사고 인식능력활용하기 업무계획하기 위기관리 과정측정 자원의편성 업무수행 팀지도, 동기부여, 직원관계관리, 선발 승진및능력개발을포함한팀형성 참여유인 자질개발 성과환류의제공 다양성존중 조직내배치 조직발전 변화관리 전략지향성 비전개발 미래계획 건강한직업환경마련 고객수용의파악및분석 서비스지향성및서비스제공 고객대상업무수행 고객요구수용 파트너십형성 서비스의질 사업의사결정기술 재정관리 체제내업무수행 수익창출 사업에대한통찰력 자기동기부여 자기학습관리 제안하기 자기확신 신축성확보 직무수행 컴퓨터기술사용하기 기타설비및도구사용하기 전문기술활용하기 자료및수치사용하기출처 : 외교안보연구원 ( b). 핵심역할을수행하는데뿐아니라 Staff-ing, Career Counseling, Succession Planning, 교육및훈련, 팀빌딩등에활용됨

15 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 147 고위공무원에게필요한역량모델을규명하고진입과정에서이를평가하고있는미 국과캐나다의역량평가활용방안과평가역량, 평가과제등은다음 < 표 13> 과같다. 미국 캐나다 활용 경력직고위공무원단직위임용자선발시 고위공무원후보자선발시 평가역량 1 변화유도 2 부하통솔 3 결과지향 4 경영통찰력 5 관계형성및의사소통 < 표 8> 미국과캐나다의역량평가활용현황 개인과제, 집단과제, 전략적분석과제, 평가과제경영관리과제출처 : 고숙희 (2008). 1 가치관과윤리 2 전략적사고 3 참여 4 관리의탁월함 3 개의연계된시뮬레이션속에서관리자역할수행 Ⅳ. 우리나라의운영사례 현재행정안전부, 외교통상부, 관세청, 특허청, 농촌진흥청등중앙정부부처, 서울 특별시등지방자치단체, 철도공사등공공기관에서역량평가를활용하고있다 (< 표 11> 참조 ). 10) 10) 농촌진흥청의역량평가는관리자에게요구되는공통역량인리더십, 갈등관리, 직원관리, 의사소통의 4 개역량을평가한다. 역량평가방법은서류함기법 (in-basket) 의활용하며, 피평가자에게 2 개의평가사례가제시된다. 평가팀은 5 개팀으로분반운영하고. 각평가팀은교수 2 인과농촌진흥청관리자 ( 국장급 ) 1 인으로구성된다 ( 농촌진흥청, ).

16 148 / 경인행정학회추계학술대회 기관 서울특별시 외교통상부 < 표 9> 역량평가활용기관 내용 월중자체적으로 5급승진대상자역량평가실시 월 3급승진대상자역량평가를행정안전부에위탁실시 ( 고위공무원단역량평가체계적용 ) 고위외무공무원단진입 참사관급승진 신규채용 인사교류대상자역량평가실시 감사원 고위감사공무원단진입시다면평가, 업적평가, 면접 (Interview), 발표등을통해역량평가 관세청 2007년도부터 5급승진대상자역량평가실시 특허청 2007년도부터 5급승진대상자역량평가실시 철도공사 2009년부터간부급 (2급) 승진자대상으로역량평가실시예정 출처 : 고숙희 ( ). 1. 행정안전부 2006년 7월 1일고위공무원단이출범하였으며, 고위공무원단진입시후보자는행정안전부인사실이주관하는 9개역량평가를통과해야한다 ( 근거규정 : 국가공무원법제2 조의 2). 역량평가는고위공무원단으로진입하고자하는중앙부처과장급공무원과개방형직위, 그리고별정직고위공무원으로의신규채용예정자를대상으로한다 ( 중앙인사위원회, ). 11) 우리나라의평가센터는행정안전부인사실의내부기준에의해 1차로후보자를선발하게된다. 내부평가자 (assessor) 는 100명, 외부평가자는 20명을두어평가하고초기단계에서는외부평가자를활용하며향후내부평가자를육성한다. 12) 평가센터의평가대상자는각부처의 4급이상공무원들로, 이들은평가센터의 1:1 혹은 1:2 역할게임 (role-play), 주제발표 (presentation), 인터뷰 (interview), 집단토의 (group discussion), 서류함기법 (in-basket) 등의실행과제에참여하게된다. 6명의평가대상자를대상으로 7명의평가자가하루 9시간의일정으로평가를시행하며, 6개의실행과제를통해 9개의역량 11) 단별정직직위중비서관, 장관정책보좌관, 비상기획관, 대통령경호업무관련직위등은역량평가를거치지않고임용가능하다. 그리고지방자치단체나지방교육행정기관에근무하는고위공무원단직위에지방공무원이나민간인을채용하는경우에도역량평가를실시하지않을수있다 ( 중앙인사위원회, ). 12) 2005년현재 10여차례의평가자훈련을시행하여 120명의평가자풀 (pool) 을확보하였다 ( 최관섭, 2005).

17 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 149 을평가한다. 실행과제가끝나게되면선발및평가가이루어지며보고서를제공받게된다 ( 중앙인사위원회, 2007). 현재까지약 600여명을대상으로 100여차례진행되었으며, 매주 2회씩수개월간지속적으로진행된다 ( 중앙공무원교육원, 2007). 역량을평가하기위해, 여섯가지의방법이사용되는데그내용은다음 < 표 12> 와같다. 실행과제를해결하기위해문제현황, 정책대안, 신문기사, 보고자료, 관계자와의이메일등이참고자료로제공된다. 구분주요내용 ( 예시 ) 시간 1:1 역할게임 업무관계자, 상급자 동료 하급자등의역할을하는평가자 1 인과함께주어진역할을수행 1:2 역할게임서로다른입장을주장하는 2 인의평가자와함께주어진역할을수행 주제발표 인터뷰 서류함기법 집단토론 출처 : 행정안전부 (2008). < 표 10> 고위공무원단역량평가방법 평가자 1인을대상으로주어진주제에대해자신의견해를발표하고질의에응답 당면한상황의문제점과해결책등현안문제에대응하기위한인터뷰를진행 주어진직무에서수행해야할일상적인과제들을제한된시간내에처리 다수의피평가자와함께공동의의사결정을하기위한토론 준비 30 분진행 30 분 준비 30 분진행 30 분 준비 30 분진행 30 분 준비 30 분진행 30 분 준비 30 분진행 30 분 준비 30 분진행 50 분 평가센터를통해평가하는역량은평가대상자의의사소통능력, 고객지향성, 비전제 시정도, 조정통합정도, 결과지향성, 전문가의식, 혁신주도, 문제인식및이해정도, 전략 적사고능력등고위공무원단 9 개역량이다.

18 150 / 경인행정학회추계학술대회 기관 평가센터 평가역량 대통령직속으로설치된행정부의중앙인사관장기관 운영목적 운영방안 대상자 프로세스 활용방안 < 표 11> 고위공무원단평가센터 고위공무원단선발 대상자약 200 명 1 차적으로행정안전부인사실내부기준에의해후보자를선발함 초기단계에서는외부평가자를활용하고향후내부평가자를육성함 ( 내부 Assessor 100 명 외부 Assesor 20 명 ) 각부처 4 급이상 본프로그램 사후과정 1:1, 1:2 Role-Play Presentation, Interview Group Discussion In-Basket 고위공무원단선발자료로활용 선발및평가보고서제공 의사소통 고객지향 비전제시 조정통합및결과지향 전문가의식 혁신주도 문제인식 / 이해 전략적사고 출처 : 행정안전부정부인사포털 (2008). 이러한방법으로평가된역량은항목별로 5점만점으로평가하여평균 2.5점을받으면통과하게된다. 평가결과는첫째, 후보자교육이수자의경우에는소속부처로, 둘째, 개방형직위지원자의경우에는지원부처로 1-2주이내에통보된다. 평가대상자본인에게는평가위원의의견을정리하여개별송부하는데, 이때평가점수는공개하지않고역량별등급수준만통보한다. 역량평가를통과하지못한경우에는재평가를받을수있고재평가횟수는제한이없다. 단 2회연속통과하지못한경우에는 6개월경과후에재평가를받을수있고, 3회이상연속해서통과하지못한경우에는 1년경과후에재평가를받을수있다 ( 중앙인사위원회, ). 2. 외교통상부 2005년 11월외교통상부는공사급및참사관급직위진입예정자에대해자격심사제도를도입하고, 주요심사요소로서외교역량평가를규정하였다 ( 외무공무원법제13조의 2 및외무공무원임용령제18조 ). 외교핵심역량은관계구축, 외교교섭, 위기 / 상황관리역량이다. 외교역량평가를통해모든외교인력에게공통적으로요구되는역량과자질에대한객관적이고공정한검증을실시하는한편, 평가와병행하여역량개발교육을

19 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 151 실시함으로써전체적인외교인력의역량강화를도모하고있다 ( 외교안전부, 2008). 공사급외교역량평가대상자는현재본부과장급직원으로서공사급 (9등급) 진입후보자이며, 참사관급외교역량평가대상자는본부서기관급직원으로서참사관급 (7등급) 진입후보자이다. 외교역량평가통과는자격심사의 1차적인적격기준으로서대학입시의수능시험과유사하다고할수있다 ( 외교안전부, 2008). 외교역량평가미통과자는해당직위로임용이불가능하며, 자격심사요소에는외교역량평가와함께교육훈련, 인사평정, 징계여부등의항목이포함된다 ( 서울특별시인재개발원, 2008). 외교역량은 3인의평가위원이실행과제로서주어진 4개의역할게임 (role play) 을통해평가대상자의 3개외교역량을평가한다. 하루에 6명씩하루종일평가 ( 오전, 오후각 3명 ) 가이루어지며, 평가대상자당 3.5시간, 평가위원당 12시간이소요된다. 평가위원은전직공관장, 현직외교통상부간부, 민간전문가등으로구성된다. 평가의공정성확보를위해최근 5년간동일부서 ( 국, 공관 ) 근무자는평가위원에서제외되거나, 다른평가팀에배치된다 ( 외교안보연구원, 2008). 3. 서울특별시 서울특별시는장기간의승진시험의준비로인한업무의공백을피하고, 평소에업무에몰입하여높은성과를거둔자와평소업무수행을통해관리자로서의역량을갖춘자를동시에평가하여승진시키는 5급승진임용제도개선계획 에따라 5급승진대상자에대한역량평가를 2008년 (2월18일-3월28일) 부터실시하고있다. 1회역량평가의대상자는약 200명을기준으로하며, 13) 역량평가에서고려되는역량은변화관리, 설득 / 협상, 의사소통, 문제의식 / 해결, 그리고정책수행의 5개역량이다 ( 서울특별시인재개발원, b). 실행과제로는서울특별시 5급공무원이일반적으로수행하는업무상황을반영한서류함기법, 역할게임, 사례연구의 3개의과제가사용된다 ( 서울특별시, 2008). 서울특별시역량평가는역량교육과병행된다. 즉, 6주간의역량교육기간가운데역량평가가실시되는데 (2월18일부터의역량교육의경우에서류함기법은 3월6일과 3월10일, 역할게임은 3월10일부터 3월12일까지, 사례연구는 3월20일에실시되었다 ), 역량교육은필요역량에기반한교육프로그램과액션러닝이병행되고있다. 역량평가와교육이종 13) 2008 년 2 월의역량평가에서는행정직렬 82 명, 기술직렬 111 명으로총 193 명이평가되었다. 총 24 명의평가위원이평가에참여하였다 ( 연합뉴스, ).

20 152 / 경인행정학회추계학술대회 료된이후에는평가결과를종합하여개인별로피드백리포트를발송하고있다 ( 서울특 별시인재개발원, 2008). Ⅴ. 평가센터의효율성제고요인 역량평가는현실의업무상황에근거한모의상황을설정하고, 부여된실행과제를수행하는과정과결과를평가자가관찰하여평가하는방법이다. 평가센터는다른평가방법에비하여신뢰성과타당성이상대적으로높은방법이라고볼수있다. 이러한이유에서많은국내외기관에서평가센터를점점더활용하고있다. 본장에서는평가센터의장점을살리기위해강조되어야할요인을살펴보고자한다. 14) 1. 직무상황을분석 평가센터에서사용되는실행과제는비록가상의국가와조직을가정하고있으나, 업무자체는평가대상자가일상에서닥치는문제를반영해야한다. 평가센터의장점이실제업무능력을높은신뢰도와예측타당도를가지고평가한다는점이다. 그러므로이러한장점을살리기위해서는전혀새로운상황을제시하고평가대상자의반응을살펴보기보다는현실에서부딪히는상황을제시하는것이훨씬더효과적일것이다. 역량 (competency) 의의미도개인만이가진순수한능력이아니라, 특정상황에서의개인의능력이효과성을갖는지가핵심이되는것이다. 즉, 개인과직무의부합도 (person-job fit) 가핵심이다. 그러므로실행과제를개발할때는현직원의직무를분석하는것이선행되어야한다. 조직내부직원이실행과제의개발에직접참여하는것도좋은방법이다. 15) 이와함께, 직무유형별로필요로하는역량에차이가있을것이므로가능한한부서유형별 ( 예를들어, 행정부서, 사업부서, 기술부서 ) 로차별화된실행과제를위한사례를개발하는것도효율성을높이는하나의방법이될것이다. 하지만현 14) 모든사례에적용되는단하나의해결책은없으며, 평가의효율성을높이기위해서평가센터는조직이처한상황에맞게변형되어야한다. 15) 하지만실행과제를위한사례자체가성공적이고우수한사례일필요는없다. 단지업무현실을적절히반영할수있는사례라면, 그목표는충분히달성된것이다.

21 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 153 실을반영한다고하여창의력이발휘되지않는단순업무를제시하는것을의미하지는 않는다. 평가대상자의사고와행동을제약해서는안된다. 2. 다양한실행과제를병행 역량평가를위해서사용되는다양한실행과제는나름대로의장단점을갖고있다. 하나의기법으로모든역량을평가하기는어려운것이다. 따라서측정하고자하는역량에맞는기법을선택적으로활용해야한다. 16) 혹은하나의역량을보다정확히측정하기위하여복수의기법을활용하는것도가능하다. 하지만역량평가의설계에서는인적, 시간적제한을고려해야한다. 현실적인제안을고려한다면, 반드시평가기법의선택에신중해야한다. 혹은, 현실적인제안으로인하여하나의평가기법을선택할경우에도기법이갖고있는장점을손상하지않는범위에서기법의변형을고려할수도있을것이다. 다음의 < 표 12> 는평가기법별역량평가에있어서의장점을보여준다. < 표 11> 평가기법별주요평가역량 기법서류함집단주제사례문제역할면접역량기법토의발표연구탐색게임 대인민감성 의사소통 관계형성 상황판단 전략적사고 조정능력 결과지향 비전제시 결단성 정보수집 출처 : Thornton(2004). 16) 역량을단순히정의하는데서그친다면역량평가도세밀화되기가힘들다. 따라서각역량을관찰할수있는행동으로지표화하여야역량평가가구분되고정교화될수있을것이다.

22 154 / 경인행정학회추계학술대회 3. 조직내고수행자 (high performer) 의평가자로서의참여 기존의서면 (written) 성과평가보고서등의문제점은평가자가무의식적으로자신들의성격, 리더십스타일, ( 혹은머리길이 ) 과비슷한사람들에게높은점수를주게되어, 결과적으로자신들을재생산한다는것이다. 평가센터는이러한문제를피하는가장좋은방법으로제시될수있다. 조직에서최상으로평가받는관리자를평가자로위촉함으로써조직내의고수행자 (high performer) 를재생산할수있다는것이다. 이러한관점에서물론모든평가자를내부평가자로참여시킬수는없으나, 고수행자를내부평가자로참여시키는것을반드시고려해야한다. 고수행자를선정하기위해서는조직의핵심역량과역할, 행동지표가명확히정의되어있어야한다. 또한한걸음더나아가조직의핵심인재상이정립되어야한다. 4. 외부평가자교육의필요 대부분의역량평가는외부평가자와내부평가자로구성된다. 외부평가자는주로심리 학자, 행정학자등의전문가로구성된다. 외부평가자는평가대상자를사전에알고있을 가능성이매우적어보다객관적일수있으며, 평가대상장에대한관찰및평가에있 어보다높은전문성을갖고있고예측타당도가상대적으로높다는장점이있다 (Thornton & Mueller-Hanson, 2004). 하지만외부평가자가주의할점이있는데, 평가자 로서일반적으로해왔던인터뷰의질문을던지는사람이아니라, 주의깊은관찰자로서 역할을해야한다는것이다. 예를들어, 서류함기법의 follow-up 인터뷰의경우에평가 자는자의적으로인터뷰를하는것이아니라, 서류함기법에서평가대상자가미처보여 주지못하였던부분을알아차리기위해서질문을던져야한다. 즉, 평가자의질문은관 찰을보완하기위한것이며, 인터뷰에서와같이질문자체가평가의기법이되어서는 안된다. 외부평가자는앞서언급한고수행자 (high performer) 로서의장점을살릴수없 으므로, 평가기법에대한상세한교육이반드시필요하다. 외부평가자가자의적인질문 을던지는경우평가자체에대한불신이높아질위험도있다. 17) 17) 외부평가자뿐만아니라내부평가자의자의적인평가를줄이기위하여행동체크리스트를작성하는것도바람직하다. Richard R. Reilly 의연구결과에따르면, 행동체크리스트를사용하기전타당도 (0.24) 보다사용한후의타당도 (0.43) 가상당히개선되는것으로나타났다 ( 조범상, ).

23 역량평가의효율성제고요인에관한연구 / 155 Ⅵ. 결론 성과평가의효과를높이기위해서는역량평가의제도화를통해단순한시험이나직무평가에의한승진평가를지양하고, 보다객관적인평가방법을활용함으로서조직구성원의반발을최소화해야한다. 평가센터는가상 (simulated) 화된실제상황 (real life situation) 에서필요로하는역량을중심으로평가를실시함으로서실제업무능력을보다정확히판단할수있다. 또한역량평가를통하여리더십, 의사소통, 직원관리, 갈등관리등의공무원역량에보다관심을갖고, 이러한특성을발전, 향상시키도록하는유인효과를거둘수있다. 역량평가는직무수행여건에적합한인재의선발에기여하며, 승진, 보수및동기부여를위해활용될수있다. 인적자원의경력개발과교육훈련에틀을제공하여특정역량이부족한것으로나타난조직구성원을위해부족한역량을향상시킬수있는교육훈련프로그램을개발할수있다. 결과적으로, 합리적인역량평가를수행하여각부서의성과를제고할수있을것이다. 본논문은변화하는행정환경에맞추어공무원역량평가모델을어떻게개발할것인가에대한고민하에서역량평가의효율성을향상시킬수있도록하는데도움을주고자하였다. 역량평가의효율성제고를위해서는우선기존직원의직무상황에대한분석이선행되어야하며, 역량평가를집행하는데있어다양한실행과제를병행하고조직내의고수행자 (high performer) 가평가자로서참여해야한다. 또한평가로인한갈등소지를방지하기위해서는외부평가자의교육이반드시필요하다고하겠다. 참고문헌 고숙희. (2008). 한국역량평가제도의운영성과와발전과제. 한국인사행정학회 2008년기획세미나. 김명소. (2007). 조직과직무에적합한인재찾기 : 역량기반의인재선발체계구축. 인사행정. 제34호 (2007년여름 ): 김석준외. (2001). 뉴거버넌스와사이버거버넌스연구. 서울 : 대영문화사. 농촌진흥청. ( ). 농촌진흥청과장보직자역량평가기법개발.

24 156 / 경인행정학회추계학술대회 박우순. (1996). 인사관리. 서울 : 박영사. 박우순. (2002). 행정학의새로운패러다임. 서울 : 법문사. 서울특별시. (2008). 서울시역량평가설명자료. 서울특별시인재개발원. (2008). 서울시 5급승진대상자역량평가과정자료집.. ( a). 역량평가안내.. ( b). 5급승진대상자역량평가과정실행계획. 연합뉴스. ( ). 서울시역량평가의물꼬를트다. 윤옥한. (2004). 명강의교수법. 서울 : 학지사. 외교안보연구원. ( a). 미국의고위관리자역량평가및양성교육제도비교.. ( b). 캐나다고위관리자역량평가및양성교육제도비교.. (2008). 외교역량평가제도개요. 조범상. ( ). 좋은인재를뽑는새로운방법, Assessment Center. 중앙인사위원회. ( ). 고위공무원단후보자교육과정및역량평가운영지침.. (2007). 평가센터운영개관.. ( ). 고위공무원단진입을위한역량평가안내.. ( ). 부처자율역량평가제도화방안연구. 최관섭. (2005). 역량평가제의의의와특징. 한국행정연구원. (2005). 고위공무원단후보자양성교육훈련에관한연구. 행정안전부. (2008). 고위공무원단역량평가안내. 외교안보연구원. 행정안전부정부인사포털. McClelland, David. C. (1973). Testing for Competency rather than for Intelligence, American Psychologist. Spencer, Lyle M., Spencer, Signe M. (1993). Competency at Work. New York: John Wiley & Sons. Thornton. G. C. III., Byham, W. C. (1982). Assessment Centers and Managerial Performance. Academic Press, NY. Thornton. G. C. III., Mueller-Hanson, R. (2004). Developing Organizational Simulations: A Guide for Practitioners and Students. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Wood, R., Payne, T. (1999). Competency-based Recruitment and Selection. New York: John Wiley & Sons.

0212-책표지-앞.ps, page Preflight ( 책표지-앞 )

0212-책표지-앞.ps, page Preflight ( 책표지-앞 ) 11 12 26 39 40 63 87 91 92 107 149 150 155 173 174 179 184 187 203 213 223 233 19 25 30 41 42 43 47 51 54 55 61 69 85 86 88 93 94 99 103 156 159 163 164 176 182 17 18 21 22 23 24 29 31 32 35 36 41 44 45