BSC 운영및성과평가연계사례
Table of Contents BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와 Six Sigma와의연계 1
목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와 Six Sigma와의연계 Q & A 2
BSC 운영조직및프로세스 BSC 운영프로세스 Overview BSC 제도설계와더불어이에대한운영방안으로써설계된 BSC 운영프로세스는아래와같음 BSC 운영프로세스 Overview 예시 9월4주 10월2주 11월4주 12월2주 12월주말 9주 6주매달실시 2주 전략맵수정 BSC 수정 KPI 수정 평가 KPI 재설정 전사차원목표공유 목표설정 Gap 및타당성분석 목표수립합의 실행계획수립 성과검토준비 성과검토 경영회의 평가준비및자기평가 성과평가 평가면담 피드백 최종평가 CEO 전사전략방향제시 전사목표제시 모니터링 / 성과검토준비 사업부장 / 부문장평가 Top-down 전사 / 사업부 / 부문전략맵, KPI 전사 / 사업부 / 부문목표및실행계획 사업부 / 부문해결방안및추진계획 평가면담및피드백최종평가결과조정 사업부장 / 부문장 사업부 / 부문전략방향제시 사업부 / 부문목표제시 모니터링 / 성과검토준비 실적검토 / 자기평가 / 팀장평가 합의 or 확정 팀전략맵, KPI 팀목표및실행계획 팀해결방안및개선계획 평가면담및피드백 팀장 팀전략맵, KPI 초안 팀목표근거 자료수집 / 원인분석 실적검토 / 자기평가 Bottom-up 성과관리조직 1) 전략맵 / KPI 수정지원 평가 KPI/ 가중치지침제공 목표설정지원 재무정보관리 / 제공 경영회의개최 / 지원 추진계획실행여부모니터링 평가기초자료및지침제공 성과관리위원회개최및지원
BSC 운영조직및프로세스 성과관리프로세스별성공요인 효과적인성과관리를통한재무성과의비약적인도약을위해서는전성과관리프로세스에모든직원들이적극적으로참여하는기업문화정착과전문성을갖춘성과관리전담조직의효율적인지원이요구됨 목표수립 주인의식이바탕이된의욕적인목표수립을위해서는주요의사결정자들이핵심성과지표중심의분석을근간으로도전적인상호작용과정을거쳐목표를합의해야하며, 향후의성공적인실행을위해서는최고경영진의실행의지를바탕으로성과관리조직중심으로강력한추진체계를구축해야함 성과개선 성과개선프로세스는단순한결과위주의성과관리개념에서단위조직별수익을향상시키는데필요한동기요인들을핵심성과지표로정리하고그핵심성과지표들이공정하게비교분석될수있도록단위조직간구체적이고초점있는성과차이의원인분석과최고의수익향상을도모하는행동계획을수립, 실행하여끊임없는수익향상을도모하는데그취지를두고있음 성과관리프로세스 성과검토 조직계층별성과목표를최대한달성하기위해우선순위선정을통한해결대안도출위주의새로운성과검토프로세스를도입하여야하며그성공적인정착을위해서는당사자들의적극적인상호작용및성과검토보고서의분석이나개선방향성에중점을둔성과검토의태도가요구됨 4
BSC 운영조직및프로세스 BSC 수정 전략맵의수정 전략을구체화하고, 조직간 / 전략목표간인과관계를분명히하여조직구성원들이전략을공유할수있도록하여야함 BSC 관점 비전달성을하게된다면궁극적으로어떠한모습이겠는가? 비전을달성하기위하여고객들에게어떠한가치를제공해야하는가? 고객가치를제공하기관위해어떠한프로세스에탁월해야하는가? 성비전달성을위해점비전장어떠한무형자산을관습득하고개선해야점하는가? 재무달성을하게된다면관점고객관점가치를제공하기관점점고객점비전 / 사업부 / 팀별전략맵을아래와같은전략맵 Framework를통해재점검하여비전달성을위한전략맵 Framework 생산성전략매출성장전략수익극대화점전사 프로세스학습과비용구조개선 고객가치명제 자산활용도향상 가격품질가용성 운영관리프로세스 구매 생산 물류 / 유통 리스크관리 제품 / 서비스속성관계이미지 고객선정 고객획득 고객유지 고객성장 선택다양성 고객관리프로세스 인적자산 정보자산 조직자산 신규수입원천 고객가치향상 기능성서비스파트너십브랜드 혁신프로세스 기회탐색및포착 R&D 포트폴리오 설계및개발 시장출시 규제 / 사회적책임프로세스 1) 환경 안전및건강 고용주 지역사회 주 : 1) 산업및기업특성에따라추가될수있음 5
BSC 운영조직및프로세스 NPO 의 BSC 의구성요소및핵심성공요건 공공부문 (NPO) 의성공적인 BSC 구축을위해서는조직의성과를바라보는관점과관점별전략목표, 목표를측정하기위한지표를정의해야하며, 사업가치와의긴밀한연계, 목표간의인과관계, 선행 / 후행지표의조화등이전제되어야함 BSC Component Criteria for a Good Balanced Scorecard 관점 (Perspectives) Linked to Business Value Cause and Effect Relationships Leading and Lagging Indicators 공사 ( 단 ) 의성과를규정하는관점및관점의위상정립 전략목표 (Strategic Objectives) Business Value 4 5 1 2 Results ( THEN I get this) 전략과직접연결된소수의핵심적인목적및과제 7 8 6 Performance Drivers (IF I do this..) 성과지표 (Measure) 과제달성을점검하고촉진하기위한지표 모든측정지표는궁극적으로사업과조직의가치를향상과연관되어야함 BSC 상의모든전략과제및지표는전략수행과관련한원인과결과요인으로인과관계를이룸 성과의동인이되는선행지표 (Lead) 와결과로서의후행지표 (Lag) 가조화되어야함 6
BSC 운영조직및프로세스 BSC 의관점선정 이에따라공단 (NPO) 의경우는사업구조상에서의역할및업무수행의목적과재원조달방법의차이등에대한분석후아래와같이 가지의 BSC 유형중하나가재검토되어야함 BSC 유형결정 Framework BSC 유형의내용 Financial Resource 수익발생을통한자체재원조달 1 고객 - 재무관점혼합형 재무관점중심형 1 고객-재무관점혼합형 Business Role 상에독자적인 Service 제공을통한자체재원조달뿐만아니라, 이해관계자와의협업가치창출과이를위한기금 / 조세등의외부자금조달을병행하는경우 이해관계자, 고객과의협업을통해가치를창출한다하더라도투자회수및수익발생의재무적중요성이상대적으로큰경우 고객과재무관점을정점에놓는혼합형방식 기금 / 조세등에의한외부자금조달 2 고객관점중심형 2 고객관점중심형 기금 / 조세등의외부재원을바탕으로이해관계자, 고객과의협업을통해가치를창출하는사업유형 투자회수및수익발생등이부수적으로발생하거나상대적으로중요성이낮은경우 이해관계자와의협업가치창출 Business Role 및 Objective 독자적인 Service Provider 재무관점중심형 독자적인 Service 제공을통해수익을발생하고, 재원도달을최종목적으로하는사업부문 수익사업부문조직 7
재무적운영효율성을측정함 KPI 명 :Cost Ratio KPI 목적적 수익대비투입원가를측정하여운영의효율성을 FINANCIAL 측정함영업경비관리를통한전사수익성개선에기여 KPI 정의의 회사전체영업이익대비 CO ST의비율 재무적운영효율성을측정함 KPI 목적적 수익대비투입원가를측정하여운영의효율성을측정함영업경비관리를통한전사수익성개선에기여 관련전략관련전등략 KPI 산식식 주요과제 KSF 고려사항 세부분석전년대비사항 지표관리 목표설정및평가 관련전략 부문 측정주기 목표치 원가절감을통한수익향상 영업경비항목별 비율이낮을수록높은운영효율성을반증함 전략재무부문 관리 Cost Ratio = 회사전체Cost 합계 / ( 회사전체영업이익 + 회사전체 Cost = 인건비 + 물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과 + 제상각 영업이익 = 당기순이익 + 법인세비용 영업외이익 특별이익 월분기 반기년보고시기 2. B enchmarking 분기익월 20 일 MIN[1, 2 ] 1. 과거 년실적추이고려직전년도대비개선도 2. B enchmarking 팀 분석기준 목표설정근거 재무기획팀 KPI 명 : Cost Ratio KPI 정의의 관련전략등 KPI 산식식 Cost 합계 + 대손충당금전입액 ) 담당자 주요과제 KSF 고려사항 세부분석전년대비사항 지표관리 목표설정및평가 회사전체영업이익 관련전략 부문 측정주기 과장 목표치 홍길동 평가 대비 CO ST 의비율 전화번호 관리번호전략재무부문 -재무 -5 원가절감을통한수익향상영업경비항목별관리 Cost Ratio= 회사전체 Cost 합계 / ( 회사전체영업이익 + 회사전체Cost 합계 + 대손충당금전입액 ) Cost 인건비 = + 물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과 + 제상각 영업이익 = 당기순이익 + 법인세비용 영업외이익 특별이익 비율이낮을수록높은운영효율성을반증함 목표치목표설정근거전략재무부문팀재무기획팀담당자과장홍길동전화번호 MIN[1, 2 ] 80 Dimension 목표설정 1. 과거 년실적추이고려직전년도대비개선도월전사분기 반기및년평가보고시기 2. B enchmarking 분기익월 20 일 MIN[1, 2 ] 1. 분석기준 목표설정근거 80 과거 년실적추이고려직전년도대비개선도 가중치 50 200 점 재무적운영효율성을측정함 KPI 명 : Cost Ratio KPI 목적적 수익대비투입원가를측정하여운영의효율성을 FINANCIAL 측정함영업경비관리를통한전사수익성개선에기여 KPI 정의의 KPI 목적적 관련전략관련전략등등 KPI 산식식 세부분석사항 지표관리 회사전체영업이익대비 CO ST의비율 재무적운영효율성을측정함 수익대비투입원가를측정하여운영의 FINANCIAL 효율성을측정함영업경비관리를통한전사수익성개선에기여관련전략주요과제원가절감을관리번호통한수익전략재무부문향상 -재무 -5 KSF 영업경비항목별관리 Cost Ratio = 인건비 = 회사전체 + 물건비 Cost + 합계퇴직급여충담금전입액 / ( 회사전체영업이익 + 제세공과 + 회사전체 + 제상각 Cost 합계 + 대손충당금전입액 ) 영업이익 = 당기순이익 + 법인세비용 영업외이익 특별이익 고려사항 전년대비 부문 측정주기 비율이 월전사분기 반기년보고시기 2. B enchmarking 분기익월 20 일 평가 낮을수록높은운영효율성을반증함 전략재무부문 팀 Dimension 분석기준 가중치 50 200점 재무기획팀 KPI 명 : Cost Ratio KPI 정의의 관련전략관련전등략 KPI 산식식 담당자 주요과제 KSF 고려사항 세부분석전년대비사항 지표관리 목표설정및평가 회사전체영업이익대비 CO ST 의비율 관련전략 측정주기 과장 홍길동 평가 전화번호 관리번호전략재무부문 - 재무-5 원가절감을통한수익향상영업경비항목별관리 Cost Ratio= 인건비 = 회사전체 + 물건비 Cost + 퇴직급여충담금합계 / ( 회사전체전입액영업이익 + 제세공과 + 회사전체 + 제상각 Cost 합계 + 대손충당금전입액 ) 영업이익 = 당기순이익 + 법인세비용 영업외이익 특별이익 부문 목표치 비율이낮을수록높은운영효율성을반증함 전략재무부문 Dimension 월전사분기 반기년보고시기분기익월 20 일 MIN[1, 2 ] 1. 분석기준 팀 목표설정근거 80 과거 년실적추이고려직전년도대비개선도 가중치 50 200 점 재무기획팀 담당자 과장 홍길동 평가 전사 관리번호 전화번호 FINANCIAL 전략재무부문 - 재무 -5 Dimension 80 가중치 50 200점 BSC 운영조직및프로세스 KPI 수정 포괄적 KPI Pool 구성 각관점과전략맵구성요소들에대한포괄적인 KPI Pool 을작성하고, 이로부터전략에따른적정 KPI 를선정, 관리함으로써보다용이하게조직성과관리를위한 KPI 선정작업을수행할수있도록하여야함 KPI Pool 구성 재무관점 개별사업단위의 Life Cycle 과전략테마에따라 KPI 선정이달라짐 고객관점 Target 고객의니즈에따라제공해야하는전략테마가달라짐 전략테마에따라강조되는가치명제 Mix 와 KPI 가달라짐 포괄적 KPI Pool 내부프로세스관점 개별사업단위의 Value Chain 과고객가치명제를기반으로전략테마가구성될수있음 이에따라 KPI 선정이달라짐 학습과성장관점 인적자산, 정보자산,, 조직자산차원에서가치창출을위해필요한역량에대하여정의함 이에따라 KPI 선정이달라짐 8
BSC 운영조직및프로세스 BSC 설계 Guideline 전략목표와 KPI 각관점별로전략목표를설정하고, 이의성공적수행관리를위해포괄적 KPI Pool 로부터적정 KPI 를선정하여, 이중평가에사용되는적당한평가지표를선정하는것이중요함 전략목표와 KPI 예시 관점 전략목표 KPI 재무관점 매출성장 수익성제고 영업이익률 매출채권일수 매출액증가율 고객관점 Product of choice 포지션구축 탄력적가격체계운영 시장점유율 고객만족도지수 (CSI) 재구매비율 고객세분화율 ( 건수 ) 프로세스관점 One-Stop 고객서비스대응체제구축 Needs-based 신제품개발 고객관계관리 (CRM) 강화 신제품매출비중 평균불만처리소요기간 고객서비스불만건수 Membership 가입자수 학습과성장관점 서비스및친절교육강화 고객서비스만족지수 교육프로그램이수율 9
BSC 운영조직및프로세스 BSC 설계 Guideline 재무관점 재무관점에서는기업가치창출활동의최종적결과및 KPI 가개별사업단위의 Life Cycle 및전략테마에따라재무적인수치로제공되도록설계해야함 성장기 성숙기 쇠퇴기 신규수입원천 Industry Life Cycle 신제품및신서비스의개발 생산설비확장및운영역량함양 고객관계구축 시장점유율유지 운영역량의지속적향상 수익성에기반한지속적성장 규모의경제를통한산업지배 투자자본회수기간단축 지속적인 Cash Flow 창출 전략테마영역 새로운사업및시장접근기회확인및접근 성장기 성숙기 신규수입원천 신상품매출액 신규고객증가율 핵심사업수익률 타겟고객매출액 교차판매율 재무관점 KPI 예시 고객가치향상 시장점유율 기존고객매출액 경상이익 영업이익 우수고객율 고객이탈율 비용구조개선 매출원가율 직원 1 인당인건비 예산절감율 경쟁사대비원가 원가절감율 간접비율 예시 자산활용도향상 매출액대비투자비 적정재고율 운전자본비율 자산활용율 운영현금흐름 고객가치향상 비용구조개선 자산활용도향상 기존고객들에대한매출확대 고부가가치제공을통한수익성제고 현금지출의감소 결점제거및수율향상 기존자산유지및지속적인투자 투하자본회전율의극대화 수확기 신규사업투자수익률 총자산수익률 고객 1 인당수익 제품별수익 제품단위당원가 고객 1 인당원가 투하자본수익률 10
BSC 운영조직및프로세스 BSC 설계 Guideline 고객관점 고객관점에서는고객니즈에따른차별화된전략테마가제공되며이에따라강조되어야하는가치명제 Mix 와 KPI 가달라짐 예시 고객가치명제영역 제품 / 서비스속성관계이미지 가격 품질 가용성 선택다양성 기능성 서비스 파트너십 브랜드 전략테마영역 일관되고시기적절한낮은비용의제품및서비스제공 운영효율성 가격경쟁력 경쟁사대비가격경쟁력 비용절감 신속한적시구매 지속적인품질제고 탁월한제품구색 마케팅비용절감율 제품정시배송 고객품질만족도 제품구색범위 고객이원하는최상의제품및서비스제공 제품리더십 고성능제품 최초시장출하 신규제품세분시장 고객충성도 제품안착률 브랜드인지도 고객의요구에따른맞춤서비스제공과장기적인관계구축 고객친밀화 합리적인가격제시 고객문제해결 우수한제품선별 고객과의긴밀한관계 브랜드신뢰성 제품평균소매가 고객불만해결건수 고객선호도 고객접촉회수 브랜드신뢰도 11
BSC 운영조직및프로세스 BSC 설계 Guideline 내부프로세스관점 내부프로세스관점에서는고객에게가치를제공하기위한내부활동차원의전략테마와 KPI 가도출되며, 타관점과의정렬이중요하게고려되어야함 예시 Value Chain R&D 디자인 구매 생산 물류 마케팅 & 영업 CS 혁신프로세스운영프로세스고객관리프로세스 혁신프로세스운영프로세스고객관리프로세스전략테마영역 KPI 예시전략테마영역 KPI 예시전략테마영역 KPI 예시 기획포착 시장조사건수 고객피드백채택율 타겟고객접촉회수 공급자관계개발 구매비용절감액 원재료공급리드타임 고품질공급자개발건수 고객선정 우수고객비율 저수익고객비율 타겟고객이익기여도 R&D 포트폴리오관리 신상품개발건수 응용제품개발건수 매출액 R&D 투자액 제품 / 서비스생산 생산비용감소 생산수율 가동중단회수및비율 고객획득 신규고객증가율 캠페인응답률 대리점품질평가지수 설계및개발 특허출원건수 정시개발완료건수 예산대비개발비용 유통 고객배송비용절감액 정시배송비율 배송제품손상율 고객유지 고객이탈률 서비스품질지수 고객불만건수 시장출시 시장출시리드타임 신제품제조비용 신제품매출액 리스크관리 불량채권비율 주문적체율 경쟁사대비기술력 고객성장 고객당구매제품수 고객교육건수 고객평생가치 12
BSC 운영조직및프로세스 BSC 설계 Guideline 학습과성장관점 학습과성장관점에서는기업가치창출능력향상을위해필요한무형자산인프라에대한정의와 KPI 가제공되며, 타관점과의정렬이중요하게고려되어야함 무형자산의유형자산전환 유형자산 전략테마영역 KPI 예시 직원유지 // 확보 직원생산성 직원생산성직원유지 / 확보 직원 1 인당매출액 직원 1 인당경상이익 직원 1 인당부가가치창출액 직원이직률 직원평균근속연수 신규직원채용율 직원만족도 직원만족도 직원만족도지수 ( 의사결정참여, 직무수행인정, 스태프지원, 전반적만족등 ) 인적자산 기술 교육 / 훈련 지식 정보자산 시스템 데이터베이스 네트워크 무형자산인프라 조직자산 문화 리더십 정렬성 동기부여 인적자산정보자산조직자산 교육훈련일수 전략직무충족률 직원 1 인당교육훈련투자비 시스템만족도 시스템중단시간 네트워크효율성지수 리더십지수 동기부여지수 조직성과관리준비도 1
BSC 운영조직및프로세스 핵심성과지표적합성여부검토기준 Draft 로도출된핵심성과지표를확정짓기위해서는아래와같은항목별로적합성여부를검토해야함 Balance Completeness 장단기성공요인이잘 mix 되어있는가? 사업성공에결정적인재무 / 고객 / 운용프로세스 / 성장, 학습의모든면을포괄하고있는가? 측정가능할만한조직역량을갖추고있나? 회사의전략은측정수단 (measures) 의합으로도출될수있나? 경영진은 Scorecard 의도입으로주요범위의성과에대한정확한전망을할수있나? Conciseness Potential Impact Administrative Burden Employee Perception 측정수단을가장의미있고중요한부분으로한정했나? 직원의행동변화와선택된측정수단의변화사이의관계가명확한가? 자료수집속도는얼마나신속한가? 성과측정시스템이존재하나? 성과측정시스템자체의비용은과도하지않나? 운용면에서의통제가능성과적절성에대한직원들의의견은어떠한가? 14
BSC 운영조직및프로세스 핵심성과지표검증프로세스운영 현업의수용성증진을위하여도출된핵심성과지표 Pool 에대해서는엄격한검증프로세스를거쳐야함 예시 BSC/ 핵심성과지표검증 Process 관련 Data 분석 전략방향 재무분석결과 핵심역량분석 초안 TFT 작성 Delphi 기법 현업검토 전사 : 전략기획팀, 경영기획팀검토 본부 : 소속팀원, 주무팀기획담당자, 팀장검토 / 본부장승인 팀 : 소속팀원, 기획담당자, 팀장검토 / 팀장승인 수정안 현업검토 핵심성과지표 Dictionary 세부사항검토 ( 공식, Data Source 등 ) 최종안 핵심성과지표 Dictionary 15
성과지표도출 실행력을배가시킬수있는구체적산출물도출 핵심성과지표의활용시실행력을배가시키고 IT 시스템구현을원활하게하기위해서아래와같이구체적인핵심성과지표 Dictionary 를작성하여야함 KPI 명 : Cost Ratio Page 1 FINANCIAL KPI 정의 KPI 목적 관련전략등 KPI 산식 세부분석사항 은행전체영업이익대비 COST 의비율 재무적운영효율성을측정함 수익대비투입원가를측정하여운영의효율성을측정함 관련전략 주요과제 KSF 고려사항 전년대비 영업경비관리를통한전사수익성개선에기여 원가절감을통한수익향상 영업경비항목별관리 Cost Ratio = 은행전체 Cost 합계 / ( 은행전체영업이익 + 은행전체 Cost 합계 + 대손충당금전입액 ) Cost = 인건비 + 물건비 + 퇴직급여충담금전입액 + 제세공과 + 제상각 영업이익 = 당기순이익 + 법인세비용 영업외이익 특별이익 비율이낮을수록높은운영효율성을반증함 분석기준 SAMPLE 전사 관리번호 전략재무부문 - 재무 -5 Dimension 지표관리 목표설정및평가 부문 측정주기 목표치 전략재무부문 팀 재무기획팀 월분기 반기년보고시기분기익월 20일 목표설정근거 MIN[1, 2] 1. 과거 년실적추이고려직전년도대비개선도 2.Benchmarking 담당자 과장홍길동 평가 전화번호 80 가중치 50 200 점 16
BSC 운영조직및프로세스 조직단위별평가 KPI 배점비중 조직단위별특성을고려한평가 KPI 배점비중은아래와같음 예시 조직단위별평가 KPI 배점비중 조직단위 사업부 (Profit Center) 사업부 / 부문 부문 (Value Center) 사업부 (Profit Center) 팀 부문 (Value Center) 정량 KPI 75~80% 55~60% 50~70% 40~50% 정성 KPI 20~25% 40~45% 0~50% 50~60% 조직성과관리도입단계와관리수준을감안할때, 정성 KPI 비중을높게설정할경우제도자체에대한신뢰도하락으로인해조직내원활한정착에문제가발생할가능성이있음 따라서, 정량 KPI 비중을전체적으로높게설정됨 17
BSC 운영조직및프로세스 목표수립프로세스 A 본부와 B 본부및소속대리점및영업점의목표는합리적인계수계획에근거한합의방식으로도출되는것이우수사례의공통점임 A 본부장 A 그룹지점장 A 본부 합의 A 본부 합의 A 지점목표 성과관리조직재무정보제공 전사 CEO 전사및사업본부목표 A 지점별배분안 B 지점별배분안 A 본부장 B 본부장 B 본부 합의 B 본부 합의 B 지점목표 B 본부장 B 그룹지점장 11 월상반 11 월하반 12 월 공유회의중간회의합의회의합의회의 18
BSC 운영조직및프로세스 MOU 사례 사업본부, 팀, 대리점 / 영업점의목표수립은피평가자의책임과권한, 핵심성과지표별합의된목표, 성과달성시예상성과급등의내용이포함된 MOU 형식으로정리됨 MOU SAMPLE 예시 개요 MOU 양식 개요 1 사업본부와지원본부의목표수립 MOU ( Memorandum Of Understanding ) 본양식은각조직별목표수립에이용되는 MOU (Memorandum of Understanding) 로서조직성과의책임자인조직장과조직성과의평가자인상위직급자간의조직목표수립에대한합의서입니다. 따라서본양식에해당조직목표수립에대한합의사항을기록하고조직장과상위직급자가서명함으로써조직목표의공식화가이루어지고기말조직성과평가시평가의근거자료로이용됩니다. **** 조직도 ABC 의조직은다음과같으며재무적성과와의직접적인관련성여부에따라 Profit Center와 Value Center 로구분되어집니다. 주주총회운영위원회보상위원회 내부역량분석? 전년도전년도 BSC/ BSC/ 핵심성과지표의달성율달성율? 주요핵심성과지표주요분석을분석을통한내부역량파악 핵심성과지표목표수립목표수립? 전년도핵심성과지표분석? 부문장의의욕수준을반영반영 부문장의의욕수준반영? 부문장과은행장의토의를통한통한의욕수준의반영반영 MBO? 당해년도MBO 에활용할사업계획의수립수립 Profit Center 목표안 Value Center 목표안 1 주요핵심성과지표목표 ( 80% ) 핵심성과지표 1 공헌이익 핵심예금증가율 수익고객비율개선도 순수수료부문수익 카드이용실적 가계자금대출금증가율 차주수증가율 Cost Ratio 2 2001 실적 2002 목표 Guideline Guideline 합의 4 배점 합의 핵심성과지표별성과목표합의 5 달성도 6 배점비중점수 준법감시인준법감시팀전략재무본부전략기획팀재무기획팀리스크관리팀회계팀홍보팀 관리지원본부인사지원팀인력개발팀사무지원팀안전관리팀 이사회경영위원회 책임과권한명확화 은행장책임과권한여신지원본부개인고객본부기업고객본부명확화 여신심사팀개인고객기획팀기업고객기획팀신용평가팀개인고객영업팀기업고객영업팀기업개선팀전자금융팀국제금융팀여신관리팀카드사업팀외환업무팀점포전략팀콜센터팀 자본시장본부여신심사팀신용평가팀기업개선팀여신관리팀 리스크관리위원회감사위원회상근감사위원검사팀 CIO 정보기획팀정보운영 1팀정보운영 2팀 2 사업본부문 / 팀목표수립프로세스 목표 ( 안 ) 수립 사업본부문 / 팀목표수립프로세스 중간회의 전행목표에서 사업본부문장, 부문의배분된핵심성과지표에대한주무팀장, 검토성과관리주무팀 전년도및과거핵심성과지표등이참여의성과분석 전행목표와부문 과거실적및목표간의Gap 분석의욕치를감안한및목표치조정핵심성과지표예상 수정된사업본부문 사업본부문의목표수립다음년도목표 ( 안 ) 수립 성과관리 사업본부문장은행장, 프로세스, 성과관리조직장이협의를통해목표명확화 은행장과의목표합의 합의 확정된사업본부문목표수립 하위조직에대한목표배분 소속팀및지점등의하위조직에대한 목표의배분 지점 서비스지수 CSI 고객만족도지수 전자금융고객수 사내고객만족도 창구거래대비전자금융거래비율증가율 Human Capital Return On Investment 2 주요사업계획목표 ( 20% ) No. 7 목표 계 8 배점 9 성과등급 10 배점비중 Guideline 합의 a) 점수 비서팀 신탁팀 개인고객지점 기업고객지점 1. 서울분실팀 : Profit Center : Value Center : MOU작성관계 목표수립 Process 지점목표수립프로세스 성과집계표분석 공헌이익다음연도목표수립 목표 ( 안 ) 수립 핵심성과지표별목표 ( 안 ) 수립 성과집계표검토 개선할핵심성과지표파악및다음연도목표 Peer Group내상품별핵심성과지표수립 Gap (Peer Group 내최고, 평균, 유지, 기타 ) 분석핵심성과지표 분석에입각해종합핵심성과지표및공헌이익목표수립 협상대비근거준비 협상을통해목표확정 개인 / 기업고객부문과지점 /PB/RM 간목표 Gap 비교 협상을통해 Gap 조정및목표확정 2.. 4. 최종업적평가결과 ( 100% ) 총점 Note : 총점 = a) + b) 성과달성시계성과급 POOL 제시 업적평가결과 POOL 제시 b) ABC 조직의성과관리방식을보면 Profit Center는 BSC(KPI) 방식을, Value Center는 KPI + MBO 방식을택하고있기때문에목표수립방식과MOU 양식에차이가있습니다. 목표수립방식과목표수립Process 는다음과같습니다. : MOU 작성단계 목표수립합의합의시기 개인고객부문장 은행장 평가결과합의 -2 - 합의시기 개인고객부문장 은행장 -- -4-19
BSC 운영조직및프로세스 성과검토프로세스 성과검토프로세스는월별, 분기별로핵심성과지표위주의분석을통해목표달성수준및부진원인을파악하는사전분석과정, 적극적이며도전적인의사소통방식으로이루어지는성과검토회의및우선순위선정을통한행동계획수립의과정으로구성됨 예시 성과검토프로세스사례 사전분석 성과검토회의 Follow-up 평가자 피평가자 목표달성수준파악및원인분석 성과부진및우수부문분석 핵심성과지표에대한원인분석 상호적극적이고활발한의사소통및이견제시가가능한분위기유지 질문과답변을통한성과부진및우수부문에대한공유및주요이슈토의 주요문제분야에대한해결안및접근법제시 새로운회기의영업방향설정 경제동향및경쟁자동향에대한토론 성과검토회의를바탕으로행동계획수립또는확정 장애요인제거를위한지원사항일정제시 새로운회기의행동계획수립 20
BSC 운영조직및프로세스 성과검토시이해관계자의역할 성과검토프로세스에서종래의상벌위주가아닌적극적인상호작용을통한성과개선분야파악이가장중요한이해관계자들의역할로정의되어야함 예시 사업본부의주요성과에대한문제점추궁 해결방안요구 CEO 성과달성의장애요인을제거해줌으로써사업본부장을지원 전사재무정보의총괄 성과부진부문에대하여문제점이어디에있는지파악및해결노력 현장의활동, 시장상황및고객의니즈등을상위직급자에게보고 성과개선의장애요인을어느조직계층에서제거해야하는지분석및요청 사업본부장 팀장 / 파트장 성과관리조직 성과관리에필요한보고서의적기제공 주요원인분석을통한 CEO 와사업본부장지원 검토프로세스의적기수행을위한일정점검 성과관련 Follow-up 및조정지원 대리점 / 영업점장 21
BSC 운영조직및프로세스 평가보고서작성 성과분석보고서는전사성과보고서와사업본부별성과보고서, 대리점 / 영업점성과보고서로구성되며모든보고서는일관된기준에의해중앙에서집중관리되고상위보고서는하위보고서로 Drill Down이되는것이바람직함 예시 BSC Financial Process Customer L & G BSC A 본부 특수요인 본부 BSC B 본부 특수요인 전사 TSR 국민 우리신한 하나 : 경쟁사분석 Financial ------- Process Customer ------- L & G 영업점 EVA : 매출액 : ----- : Financial ------- Process Customer ------- L & G 대리점 EVA : 매출액 : ----- : 산업관련경제지표분석 BSC 특수요인 BSC 특수요인 GDP EX Rate Export 상하 2001 CSF 달성율순위율순위율 ----- ----- ----- 공헌이익 : 이익률 : CSF 달성율순위율순위율 ----- ----- ----- 공헌이익 : 이익률 : 22
BSC 운영조직및프로세스 평가방식 해외선진사례를분석해보면성과검토는핵심성과지표및성과목표달성도에입각하여객관성과공정성을기하고건전한내부경쟁을촉진하기위하여절대평가및상대평가를조직계층별관리성격을감안하여적절히배합하고있음 예시 고 상위조직장의통제필요성 저 저 평가원칙수립 Framework 절대평가과정평가 절대평가결과평가 전사 사업본부 상대평가의용이성 대리점 * 상대평가과정평가 상대평가결과평가 고 전사 평가원칙 핵심성과지표목표달성도 절대평가 사업본부 대리점 * 핵심성과지표목표달성도절대평가 핵심성과지표목표달성도절대평가 (70% 가중치 ) 순위결과에의한상대평가 (0% 가중치 ) 2
BSC 운영조직및프로세스 사업본부평가 사업본부본부별평가의경우 CEO 와본부장의 MOU 체결이기본사상이며 MOU 평가는주요핵심성과지표목표에대한달성도와주요사업계획목표에대한평가를종합하여최종결과가도출됨 A 본부 MOU 사례 예시 업적 80% Ⅰ. 주요핵심성과지표목표 모든성과지표포함 핵심성과지표 공헌이익 매출액증가율 당기순이익 2002 실적 400 억 10% 120 억 2002 목표 500 억 15% 120 억 배점 0 점 5 점 10 점 100 점만점 달성도 80% 66% 100% 배점비중 70 점 66 점 80 점 핵심성과지표별로달성도구간별배점비중정의모든성과평가지표를평가하여전략의달성을유도함 20% Ⅱ. 주요사업계획목표 총점 ⅹ80% 목표 배점 베점비중 본부장이선택적으로판단하는지표 예 ) 캠페인실적 1. CRM 구축 2002 년 12 월말완료 2. 고객 Segmentation 갱신 2002 년 6 월말완료. 기타 :.. 500 00 S (100%) S (100%) 최종업적평가결과 환산점수 ⅹ20% 24
BSC 운영조직및프로세스 팀장평가 팀장평가의경우업적평가는핵심성과지표와사업계획에대한 MBO 평가로이루어짐 B 팀장평가예시 80% 팀장평가 _% 업적평가 _% 핵심성과지표평가 MBO 평가 (Valuecenter 의경우 ) Financial Customer Process Learning & Growth 목표 1 목표 2 목표 본부영업점순이익 우량고객수신실적 영업점 CS 지수 교차판매율 DB 갱신율 CSS 부문별연체율 본부영업점 HCROI 직원만족도 PB 요원연수강화및영업환경구축 CRM 구축및기능강화 신성과관리제도정착 가중치 X X < 목표별평가 > S < 달성도 > 100% A B C D <Anchor 별평가 > 80 70 90 60 100-2SD C D B A 2SD < 배점비중환산표 > S 0 100 < 점수환산표 > B C A D S 0 100 <Scale 환산표 > S A B C D < 종합업적평가 > + 예시 20% 역량평가 서비스지향 전략적기획력 자원활용 서비스대상인지 고객구분 / 평가의견수렴 서비스향상프로그램마련 전략적사고 전략수립을위한분석 장애여인제거 업무관련자원이해 필요자원획득 / 분배 활용방안강구 X S A B C D S A B C D < 개인역량평가 > 25
BSC 운영조직및프로세스 조직성과관리프로세스운영주체및관련업무 일반적으로전사및부문 ( 소속팀포함 ) 관련조직성과관리프로세스의전반적인운영은경영전략팀에서, 사업부 ( 소속팀및영업점포함 ) 관련운영은본부전략기획팀에서담당하며, 세부업무구성은아래와같음 조직성과관리프로세스운영주체및관련업무 예시 경영전략팀 성과관리담당조직 전략기획팀 성과관리총괄 KPI 업무 프로세스기획 / 관리업무 경영진지원업무 성과관리기능담당조직운영및총괄 경영전략팀은전사성과관리를, 전략기획팀은사업부및영업점성과관리를기획 관련이슈에대해경영진과논의및해결방안도출 담당조직의모든 KPI 현황관리및업데이트 성과검토 / 평가시 KPI 관련데이터산출 / 집계 지표소관부서와의업무협조 조직성과관리프로세스의운영및개선 조직성과관리프로세스단계별업무추진및지원 성과관리관련경영진보고자료수집및작성업무 경영진과단위조직간의커뮤니케이션지원 데이터관리담당업무 1) 성과관리시스템의운영및관리업무 성과관리프로세스의추가전산화작업기획및추진 26
변화관리 5 단계변화단계 BSC 는변화관리과정이므로이를위해서는변화에대한구성원들의감정변화와이에대응하는 5 단계변화단계에대해서정확한이해해야함 안정 변화에대한감정반응 불안 현재효율성을유지한안정감 ( 변화없음 ) 거부 협상 혼란 분노, 좌절, 절망 헌신, 열정, 희망 수용 높은효율성을갖춘안정감 ( 성공적변화관리 ) 이전수준의안정감 ( 통제되지않은변화 ) 변화단계 해빙 (Unfreeze) 유동 (Mobilize) 재빙 (Realize) 강화 (Reinforce) 유지 (Sustain) 목적 변화의방향설정 변화하고자하는기대와의지형성 커뮤니케이션실시 성공의확신공유 구체적행동변화확산 변화의정착과구성원의수용 프로세스 / 제도변화정착 지속적성과향상을위한노력 결과 과거와의단절 에너지증강 성과향상 새로운문화형성 한단계수준향상 27
목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와 Six Sigma와의연계 Q & A 28
인사제도와연계 조직성과관리제도와인사제도와의연계 조직성과관리제도의효과를극대화하기위해서는직원들의이해관계를조직의이해관계에일치시키기위한방안이마련되어야함 전략과직원역량의정렬 인사제도와의연계방안 지역밀착경영 수익경영 미래경영 건전경영 1. 조직성과관리제도와개인평가제도의연계 개인 Line of Sight 확보 전행 개인의업적목표수립방안설계 Performance Leadership 의강화 본부 2. 조직성과관리제도와보상제도의연계 전략과연계된보상전략의수립 영업점 보상구조단순화 동기부여를위한인센티브설계 팀. 조직성과관리제도와경력개발제도의연계 개인 경력개발경로의개발 후계자양성제도의도입 경력상담제도의도입 29
인사제도와연계 개인평가연계방안 조직성과평가와개인평가를연계함으로써전사전략과제가각단위조직및개인단위까지체계적으로 Alignment 를확보할수있는방향성제시함 전사전략과개인평가의연계 전략과개인평가가연계되지못한경우 경영환경과전략에대한이해가피상적임 전략과연계된전사, 조직, 개인단위의핵심성과지표및평가목표가부재함 전략과개인평가연계의방향성 Vision/ 전략 본부지표 Internal Process Internal Process Customer Learning & Growth Customer Learning & Growth Finance Finance 공단지표 본부추진과제 전략과개인평가가연계된성과지표활용 경영전략에대하여명확히이해함 전략과연계된전사및조직핵심성과지표및개인의평가목표가제공됨 조직의전략과연계된개인평가가능함 처 / 실지표 Internal Process Customer Learning & Growth Finance 개인지표 Internal Process 처 / 실추진과제 Customer Learning & Growth Finance 개인추진과제 0
인사제도와연계 개인평가연계방안 ( 계속 ) 전략과연계된평가지표를통해조직성과와개인성과의연계성 (Line of Sight) 을확보해야만조직의성공을위해개별직무수행자가해야할역할을명확히인식시킬수있음 성과향상실패 전략과연계되지못한성과지표활용 경영환경과전략에대한피상적인이해 전략과연계된조직, 개인의핵심성과지표및평가목표부재 기업의비전및경영전략을달성하기위해서우리조직및내가할일이무엇인가? 내가아무리잘해봐야조직의성과에영향이없다!!!! 전략과연계된성과지표활용 경영전략에대한명확한이해 전략과연계된은행및조직핵심성과지표및개인의평가목표제공 제공받은성과지표를보니우리조직및내가해야할일이무엇인지알겠다!!!! 조직이나에게요구하는역할을수행하면조직의성과가향상될것이다!!!! 성과향상성공 1
인사제도와연계 보상제도연계방안 국내의주요조직들은호봉제하에서다양한수당항목으로이루어진복잡한보상구조를갖고있음. 보상구조가복잡하면동기부여효과가떨어지므로보상구조단순화및보상항목별보상원칙명확화작업이필요함 예시 호봉제보상구조복지연금연월차수당초과업적성과급 새로운보상구조 집단성과급 (Profit Sharing) 특성 조직성과에대한집단보상 전사성과향상에대한동기부여및팀웍강화 상여금 제수당 성과상여금체력단련비정기상여금교통비중식대가족수당자격수당직책수당직급수당본봉 단기인센티브 (Short-term Incentive) 기본급 (Base Pay) 단기적인성과를 Drive 하기위한성과급 (Annual Based Pay Incentive) 조직의성과와개인성과를연계하여기업의경영목표달성에조직역량을집중할수있도록각개인을동기부여하는데초점 변동성 (At risk) : High risk, high return, Profit 창출에직접기여하는직무에높은비중 Guaranteed Pay 보상의기초로보상경쟁력의기본적인요소 직무가치반영 : 직무 / 역할책임의크기 인력의내재적가치에대한보상 : 직무수행자의 Competency 등 성과 (Performance) 와공헌도 (Contribution) 에따라기본급인상율을차별화 직무수행자의직무역할의확대및 Competency 개발에초점 2
인사제도와연계 보상제도와의연계방안 ( 계속 ) 조직성과와개인보상을연계함으로써조직원이소속조직및전사전략과제목표달성을위해동기부여될수있는보상제도의방향성이제시되어야함 예시 단위 Performance Measure 결정 Formula Incentive Pool 공단 재정자립도 Target Incentive 대비지급율 목표대비달성도 본부 매출액대비영업이익률 Target Incentive 대비지급율 목표대비달성도 처 / 실 고객만족도 Target Incentive 대비지급율 개인 개인업적평가 개인인센티브 Formula 처 / 실평가
인사제도와연계 보상과연계시고려사항 조직성과와개인보상을원할한연계를위해서고려해야할사항은아래와같음 목적 보수체계와 BSC 를연계하는목적은무엇인가? 새로운급여계획은회사문화에어떤영향을미칠것인가? Communication 계획이세워지면곧모든직원을대상으로세부계획을알려야함 계획수립전주요직원그룹과함께토론하고검토 직원들이보상계획이공정하고공평하다고이해될수있어야함 개발 누가새로운프로그램의개발에참여할것인가? 공정성과공평성에대한공감대형성을위해상이한이해관계와직무를대표하는사람들의참여가필수적임 시스템검토 보상계획에는문제점이발생할수있음. 따라서실시후프로그램에 대한재검토계획을사전에분명히하여야함 이는프로그램변경이경영진의의도된조정이거나혹은중간에원칙을바꾸려는것이아니라는것을나타냄 4
인사제도와연계 보상과연계시고려사항 ( 계속 ) 조직성과와개인보상을원할한연계를위해서고려해야할사항은아래와같음 ( 계속 ) 평가시기 BSC 는장기간에대한성공을지지하는도구임. 따라서진정한성공은지속적인달성도를측정함으로써이루어지는것임 더불어보수를장기적인성공에연결하면단기간의이익을위해장기적인이익을희생하는일은없게됨 성과인정의시작점 회사전체의목표를달성하지못했을때보상을하지않는회사들이있음 이는직원들이회사에필요한주요성공요인이무엇인지를알게하며이것을 이루기위해노력하게됨 그러나개별적인목표는달성되었지만상위의목표가달성되지못했을경우 직원들로하여금실망과원망을느끼게할수있음 예 산 성과금에대한예산을어디에서확보할것이며얼마나지급할것인가? 경영진과인사부서의전문가를참여시켜성과급에대한재원확보가필요함 5
인사제도와연계 보상과연계시고려사항 ( 계속 ) 조직성과와개인보상을원할한연계를위해서고려해야할사항은아래와같음 ( 계속 ) 타이밍 프로그램도입첫해에 BSC 를보상체계에바로연결할것인가? 아니면프로그램이안정화될때까지기다릴것인가? 많은회사들이초기 BSC 항목을수정하기때문에도입한그다음해에결과에대한보상을하는것이적당하다고봄 성과인정의시작점 모든임직원을새로운보상지급프로그램에포함시킬것인가? 아니면특정그룹으로제한할것인가? 많은회사들이경영진이 BSC 개발에참여하여성과지표의결과에관심을가져왔기때문에경영진을대상으로시험운영하는것이바람직함 그러나 BSC 에대한인지도와지지도증가를위하여전임직원을대상으로확대할필요가있음 성과측정지표의수 보상과연계될성과지표는적게갖는것이성공의동인에집중할수있는방법임 그러나 BSC 가잘구성되어있다면성과지표의수는별상관이없음 직원들은성과지표가아무리많아도각각의요소가어떻게목표에영향을 미칠지를알고있기때문에각각에집중할수있음 지표의균형적관점 검증된객관적인지표달성에대해서만보상을할것인지아니면다른관점에서만들어진평가목표를달성하는경우에도보상을할것인지? BSC 를채택한회사중선진회사들은네가지측면모두의성과지표에대해보상하는것으로나타남 6
인사제도와연계 경력개발제도와의연계방안 조직성과와개인의경력개발제도를연계하기위해서는채용, 승진, 이동, 육성등과관련된경력개발제도의정비가필수적임 국내은행예시 국내은행의경력개발관련이슈 * 경력개발시스템관련전략적과제 경력개발의목표, 지향점이분명치않음 획일적인인력양성정책 ( 경력목표가주로 Manager) 으로직무분야별전문가부족 직무특성을고려치않은획일적인채용및배치 사업본부및팀 Manager 에게채용및배치에대한인사권한이이양되지않음 직원의적성과 Needs 가반영되지않은배치 / 이동프로세스 잦은인사이동으로인한체계적인개발의어려움 Generalist 양성위주의직무이동 다양한직무교육프로그램의제공및기회의부족 미래의 Leader 가될사람에대한전략적인관리방안부재 전문가를확보할수있는경쟁력있는보상체계미흡 1 경력개발경로의개발 전문직경로의도입 경력경로간이동기준설정 2 후계자양성제도의도입 우수직원의경력비전제공을통한동기부여를위한후계자양성방안수립 경력상담제도도입 직원의전문성함양및경력개발을위한체계적인상담제도구축 *Source : Nemo Partners Database/analysis 7
목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와 Six Sigma와의연계 Q & A 8
BSC와 예산과의 연계 BSC와 예산과의 관계 BSC는 전사의 중장기 전략과 전략을 측정하는 핵심성과지표(KPI)로 부터 개선을 위한 전략과제 및 이에 따른 예산을 통합적으로 관리하는 역할을 수행함 예시 전략적 목표 재무관점 수입원천의 확대 고객관점 재정관련 자문에 대한 고객들의 신뢰도 향상 내부 프로 세스 관점 상품군간 교차판매 전략적 역량의 개발 학습과 성장 관점 전략적 정보 로의 접근 전략적 목표 수입 원천 매출 성장률 세분 시장 점유율 객당지갑점유율(Wallet Share) 고객만족도 목표치 예산 신규 = +10% 25% 성장 25% 50% 90% 고객 세분화 프로젝트 \ 만족도 조사 \ 교차판매 비율 고객들과 보낸 시간 2.5 1시간/분기 재정계획 수립 이니셔티브 통합된 제품 제공 \ 인적자산 준비도 100% 관계 관리 자격증 있는 재정 설계사 \ 전략적 어플리케이션 100% 통합된 고객 파일 포트폴리오계획 어플리케이션 \ 100% MBO 업데이트 인센티브 및 보상 \ 준비도 개인적 목표정열 이니셔티브 BSC에 연계된 목표들 총 예산 \ \ \ \ \ 9
BSC 와예산과의연계 BSC 와예산과의관계 이는예산및운영관리를전략관리와통합시키는이중순환고리 (Double Loop) 프로세스의정립을지원함 조직들중 60% 가전략과예산을연계시키지않고있음 전략의업데이트 전략 전략적학습의순환고리 검증, 학습, 적용 인과관계검증 다이내믹시뮬레이션 비즈니스분석 신규전략 가설의검증 관리팀들중 85% 가전략에대한논의를한달에 1 시간미만으로하고있음 BSC 보고 전략과예산의연계 도전적목표 전략적이니셔티브 연동예측 조직들중 78% 가예산을 Annual Cycle 로묶어두며조직들중 20% 는예산을준비하는데 16 주가걸림 자원 ( 자금조달 ) 투입 ( 자원 ) 예산 운영관리순환고리 운영 ( 성과 ) 이니셔티브와프로그램 전략순환고리의완결 전략적피드백 경영회의 책임소재검토산출 ( 결과 ) 조직들중 92% 는 Lead Indicators 를모르고있음 40
BSC 와예산과의연계 예산과연계를통한기대효과 예산수립에 BSC 를활용하여얻을수있는기대효과는다음과같음 주요전략의강화 BSC 는작년의예산을그대로이용하거나적당히몇 % 조정하는것에비해, 전략을예산프로세스의중심으로다룸 이는관리자와직원들로하여금효과적으로예산을준비하기위해전략의핵심을숙지하면서지식증가와학습효과를얻게하고 제출된예산은그룹의계획이전략에어떤영향을미치는지를보여줌 게임플레이의감소 전략적인가치를보여주는합의를도출하는분위기에서예산을조금더확보하거나목표를약간내리려는행동이감소할것임 예산프로세스를개선하면서관리자들은사적인예산을확보하지않음 협력증대 BSC는회사의목표를달성하기위해자원의소비를최적화하고협력과정보공유가증가 사업부와부서는투자승인을얻기위하여부서간시너지효과를찾기위해노력 학습효과증대 이니셔티브는성과지표에대한가설에기초하고있음 조직이 BSC 결과를이니셔티브에대한가설검증에사용하면서 교육이가속화됨 41
BSC 와예산과의연계 BSC 를이용한전략적자원배분 조직의미션, 비전, 가치그리고전략을기초로상위수준의 BSC 가작성되며, 상위수준의 BSC 를중심으로사업부, 부서등의 BSC 를개발하여어떻게조직의목표달성에기여할것인지를나타냄. 예산과 BSC 그리고전략간의견고한연결을구성하는것은 BSC 의이니셔티브임 미션, 가치,, 비전및전략 재무관점 고객관점 내부프로세스관점 학습과성장관점 전략목표, 측정지표및목표값 Balanced Scorecard BSC 예산촉진 BSC Cascading 운영예산과전략예산 조직의스코어카드목표값의달성을지원하기위한이니셔티브에대한투자가예산프로세스를촉진함 사업부및부문은상위수준의전략목표에대한영향을고려하여스코어카드를개발함 42
BSC 와예산과의연계 예산수립의전략반영 Check 방법 예산수립에전략이반영되었는지를확인하는데필요한단계는아래와같음 Step 1 계획의진행 BSC 추진팀은예산수립의책임을갖고있는사람에게지원체계를갖추고교육과지도및지원을해야함 Step 2 상위수준의 BSC 개발 조직수준의 BSC 는회사전체의우선순위를담고있으며, 주요목표와지표가모든사람에게설명되었는지를확인 Step 단계별 BSC 작성 상위수준의 BSC 에따라사업부, 부서, 팀, 그리고개개인은자기 BSC 를개발하였는가? 목표와지표뿐만아니라그것을달성할수있는이니셔티브는포함되었는가? 예산제출시이니셔티브에대한투자가포함되었는가? Step 4 결과종합 조직전체의결과를취합 모든그룹이예산제안서를제출하면요청된예산은 BSC 의전략과목표에따라 요약되어지는가? Step 5 예산확정 사업부의책임자는제출한예산이왜전략적으로중요한지를설명하는공식적인발표를하였는가? 발표회에참석한사람은이러한커뮤니케이션과정을통하여어떤이니셔티브가 전략적으로중요한지를결정하는가? 이러한과정을반복하여요청한예산을검토하여어떤것을예산에포함시킬것인지를 결정 ( 전략달성에미칠영향을고려하여우선순위를정함 ) 4
BSC 와예산과의연계 경영계획수립방식의변경 기존의경영계획수립방식과조직성과관리 (BSC) 제도도입후, 경영계획수립은다음과같이그방식과내용에있어차이가있음 As-Is 경영계획 To-Be 경영계획 재무계획중심의경영계획 (Budgeting) 실행중심의경영계획 (Strategic Planning) Financial 재무측면 Action Plan 실행측면 판매수량및단가계획을중심으로한판매계획수립 원재료및제조직접비, 제조간접비를중심으로한제조원가계획 단위조직 (Cost Center) 별비용계획 인원등에대한인건비계획 IT 투자등투자계획 전사차원의차년도추정재무계획에중점 연간업무계획은존재하지만세부시행계획은물론전사전략및핵심성과지표 (KPI) 와의연계성이부족한실정임 판매수량및단가계획을중심으로한판매계획수립 원재료및제조직접비, 제조간접비를중심으로한제조원가계획 단위조직 (Cost Center) 별비용계획 인원등에대한인건비계획 IT 투자등투자계획 전사 / 사업부차원의차년도추정재무계획에중점 단위조직별 KPI 에대한목표 (Target) 설정 재무계획뿐만아니라, 주요 KPI 에대한세부추진계획 (How to achieve) 세부추진계획별세부항목 ( 목적, 세부수행계획, 투입자원, 일정, Milestone, 기대효과등 ) 에대한사전실행계획작성 향후 MOU 항목에포함될항목에대한사전설정으로실질적인달성전략 44
BSC 와예산과의연계 추진계획 (Initiatives) 수립양식 이를위해현재실행중인업무계획수립상 Issue 를파악하고이를해결할수있도록추진계획수립방법과제반양식을개선함 예시 추진계획수립상 Issue 추진계획수립양식개선안 1 현재실행중인추진계획은전사및사업부의주요전략적추진과제와는별도로 Spot 성의사업에대한세부추진사항인경우가많음 2 전략적추진과제와의연계성미흡 추진계획서의체계성및구체성결여 추진계획수립기간이충분하지못하고팀전체의의견이반영되지않아추진계획내용이구체적이지못하며체계적인작성이이루어지고있지못함 추진계획서양식의일원화필요 추진계획서양식이사내에통일되어있지않고작성자및조직별로다르게활용되고있음 관련전략목표추진목적책임자상위책임자일정주요활동소요비용기대효과 광고효과측정기법개발프로그램 브랜드수익성증대 광고효과측정기법도입을통한효과적광고집행 선택과집중을통한브랜드포트폴리오관리지원 공장 팀김실행부장 OOO 사업부 2005 년 1 월 ~ 2005 년 6 월 (6 개월 ) 마케팅전문 Consulting Firm 자문요청 프로그램추진 TFT 구성 선진사례 Benchmarking 을통한광고효과측정기법개발 총 16,000 천원 구분 교육비 자문료 정보이용료 총계 이개선이사 Q1 1,000 5,000 2,000 8,000 Q2 1,000 5,000 2,000 8,000 효과적인광고집행으로인한고객인지도 5% 상승 예산대비광고지출비집행율 95%~100% 유지 ( 단위 : 천원 ) 첨부 : 자문요청서내역 45
목차 목차 BSC 운영조직및프로세스 BSC와인사제도와의연계 BSC와예산과의연계 BSC와 Six Sigma와의연계 Q & A 46
BSC 와 Six Sigma 와의연계 국내 BSC 와 Six Sigma 관련운영상황 국내에서 BSC 및 Six sigma 을동시에운영하고있는기업들에는다음과같은이슈들이존재함 고객시각 거점지역고객거점지역고객시장점유율시장점유율 고객만족도 고객유지율 / 우수고객지수증가율 / 고객중개건수 // 기업고객중개실적 영업점공헌도 재무적시각 당기순이익 /ROA/ 무원가성자금조달증가율증가율 영업목표영업목표달성율달성율 우수고객종합수익기여도증가율우수고객종합수익기여도증가율 가계자금대출금증가율가계자금대출금증가율 수수료수익성장률 // 핵심예금증가율 // 순이자수익증가율 /SOHO 대출증가율 주요자금운용증가율주요자금운용증가율 / 예대율 / 예대율 /Cost /Cost Ratio Ratio CSS 에의한부문별연체비율 // 요주의이하여신비율 / / 영업점연체평가 ** HCROI 지식지식 Mileage Mileage 직원만족도직원만족도 Vision 학습및성장시각 내부프로세스시각 신상품개발신상품개발 ( ( 신상품실적신상품실적 ) ) 자동화기기설치계획및목표달성도및 최근신설 // 변경점포의실적및개선도 CSS 승인대비실행율 전자금융메인화실적 Six Sigma 과제리스트 1. A 제품의 H 이내고장수리율향상 2. A 제품의 H 이내고장수리율향상. B 제품의의수익 / 장기고객관리체계개선 ( 영업이익비중기준 ) 4. A 제품의약속기한내 Delivery 향상 5. A 제품의가입의향률극대화 (Churn-In 강화 ) 6. A 제품의외주업체관리효율성제고 7. 수익고객군의관리체계강화 8. Loyalty Program 강화를통한고객혜택차별화 9. 수익고객군분류기준재정립및관리체계개선 10. 생산성향상을위한시설 / 장비의운용체계개선 ( 안정성 ) 11. A 제품의품질편차최소화 12. B 제품의품질편차최소화 ( 정확한제품 Delivery) 1. 가격 (Pricing) 체계의유연성강화 14. A 제품가격관리체계개선을통한가격유연성제고 15. 전사표준구매프로세스개선을통한적기조달능력향상 16. 신규고객이탈요인분석력제고 (VOC 활용도강화 ) 17. 조달장비의사후품질측정 / 평가체계의재정립 18. 물류관리의효율성제고 19. 신규사업진출및신상품개발의투자타당성검토프로세스의개선 20. 시설및장비의위험 / 장애관리수준향상 22. 품질향상 ( 반품, Rework, 등 ) BSC (Balanced Scorecard) 에의한조직성과관리는나름대로의체계를가지고운영중임 Six Sigma 과제들은 Six Sigma 의 Roadmap 에따라문제해결기법으로활용되고있음 Six Sigma 과제선택과정과 BSC Framework 사이에연계부분에있어서의이슈발생 Six Sigma 과제들의진행에의해개선의효과가나타나고있으나, 실제조직성과를측정하는 KPI 및추진과제 (Initiatives) 와의연계성이부족함 47
BSC 와 Six Sigma 와의연계 주요이슈별주요원인 BSC 와 Six Sigma 혁신기법을모두사용하고있는기업의경우발생가능한이슈와이에대한주요원인은다음과같음 국내 BSC 와 Six Sigma 수행기업의주요이슈 전략과연계미흡 전사전략적방향과연계미흡 조직운영전략과연계미흡 단순한관점별핵심성과지표 (KPI) 나열 명확한전략맵 (Strategy Map) 의부재 전사및단위조직별명확한전략맵 (Strategy Map) 부재 BSC 와 Sigma 과제의연계부족 BSC 의전략적목표 (Strategic Objectives) 와 Six sigma 과제수행결과의연계부족 BSC 의측정지표 (KPI) 와 Sigma 의 CTQ(Y) 및문제해결 Road Map 과의연결부재 Sigma 과제의경제적효과와자원배분문제 과제별 ROI 측정의불명확화 과제별합리적자원배분이어려움 1 전략과연계미흡 이슈발생원인 Six Sigma 과제선정시전사및운영전략과의연계성부족 전사및조직차원의전략준비도평가 (SRA) 에의한이해부족으로명확한전략맵 (Strategy Map) 부재 2 BSC 와 Sigma 과제의연계미확보 BSC 의각관점별전략적목표 (Strategic Objectives) 와 Six Sigma 과제와의연계부족 BSC 의측정지표 (KPI), 추진과제와 Six sigma 의과제도출및 CTQ(Y) 등과의연계부족 Sigma 과제의효과측정및자원배분 전사차원의 ABC (Activity Based Costing) 체계미도입으로인한경제적효과산정의어려움 과제별 ROI 측정의어려움으로인한보상효과감소 48
BSC 와 Six Sigma 와의연계 BSC vs Six Sigma BSC (Balanced Scorecard) 와 Six Sigma 에대한비교결과는다음과같음 Focus 의미전략과의주요연계방법문제발견을위한개념주요내용 BSC (Balanced Scorecard) 방법론 전략중심 (Strategy Focused) 조직의현실과방향파악방법론 Strategy Readiness Assessment (SRA) Dash Board 및 Value Driver Tree 회사의전략및경영실태파악 프로세스중심 (Process oriented) 문제해결방법론 Six Sigma방법론 Business Alignment Planning (BAP) Dash Board 및 CTQ Tree 주요전략및우선순위에의한과제 (Project) 관리 Financial Perspective Learning Organization 원인 / 결과 Reasoning Customer Perspective Internal Process Perspective Financial Effect Customer Satisfaction Learning and Growth Perspective Sigma Projects 49
BSC 와 Six Sigma 와의연계 BSC 와 Six Sigma 의연결 전사비전, 전략과전략맵, BSC, 그리고이를연결해주는 Six Sigma 과제와의관계는다음과같음 Mission Why We Exist Values What s Important to Us Vision What We Want to Be Strategy Our Game Plan Strategy Map Translate the Strategy Balanced Scorecard Measure and Focus Targets and Initiative What We Need to Do Personal Objectives What I Need to Do Define Measure Six Sigma 과제 기존프로세스의문제개선 Analyze Improve DMAIC 개선기회정의 Control 성과측정 개선기회분석 DFSS(DIDOV) 신상품 / 서비스설계, 기존프로세스의획기적향상 개선기회정의 고객요구사항확인 성과개선 유지관리 Define Identify Strategic Outcomes 설계개념개발 Design Satisfied Shareholders Delighted Customers Efficient and Effective Processes Motivated and Prepared Workforce 상세설계개발 상세설계실행 Optimize Verify 50
BSC 와 Six Sigma 와의연계 BSC 관점과 Six Sigma 의연결 BSC (Balanced Scorecard) 의 4 가지관점과 Six sigma(big Y) 와의관계는다음과같음 재무관점 생산성전략원가구조자산효율성개선향상 주주가치증대 매출향상 성장전략 고객가치증대 사업전략 재무 KPI 고객관점 고객가치명제가격품질활용성선택기능서비스파트너십브랜드제품 / 서비스속성관계이미지 CCR (**) VOC (*) 내부프로세스관점 운영관리프로세스 공급자 생산 유통채널 위험관리 고객관리프로세스 고객선택 고객획득 고객유지 고객증대 제품혁신프로세스 기회파악 R&D 포트폴리오 디자인 // 개발 제품출시 규제및사회적프로세스 환경문제 안전및건강문제 고용 지역사회 자사의 Core Process 학습과성장관점 문화 리더쉽 인력자본 정보자원 조직문화 정렬 팀웍 조직의내부역량 * VOC : Voice of Customer ** CCR : Critical Customer Requirements 51
BSC 와 Six Sigma 와의연계 추진방향성 (Six Sigma 와의연계 ) 조직은원활한 BSC 운영및 6 시그마수행을통해성과의결과및원인에대해지속적으로모니터링하고분석하여환경에유연하게대처하고내부역량및자원을효율적으로배분하여최적의성과를달성할수있도록해야함 비전 전략및전략과제 Value-tree/CSF KPI = 챔피언 CTQ(Y) Small y 6 시그마과제........................ 피드백 환경적요인 피드백 KPI 결과 원인분석 연계된타 KPI 연계된실행과제 기타요인 ( 조직및인력등 ) 52
BSC 와 Six Sigma 와의연계 해결방안 따라서전략및 BSC 와의연계성을고려한 Six sigma 과제선정은다음과같은방법으로추진하는것이바람직함 BSC 와연계된 Six Sigma 과제선정방법론 Step 1 전략명확화 전사 Vision/Mission/ 전략 Review 운영전략 Review 전략준비도 (Strategy Readiness) 평가 외부환경분석 내부핵심역량분석 전사 / 운영전략명확화 Step 2 단위조직별 BSC 설계 단위조직별전략적목표 (Strategic Objectives) 설정 단위조직별전략맵 (Strategy map) 작성 Measure (KPI) 정의 각 Measure 에대한 Feasibility 측정 Data 시뮬레이션 Step Action Plan 정의 전략목표별전략적 Target 정의 전략목표별전략적 Initiatives 정의 KPI 별성과범위선정 전략적 Initiative 의실현가능성점검 전략적 Initiatives 중중요개선영역선정 Step 4 Six Sigma 과제선정 잠재적 Sub Process 도출 중점개선영역과 Sub Process 의연계성평가 Sub Process 선정 잠재적 Small Y 선정 기준에근거한개선과제평가및선정 Step 5 Six Sigma 과제수행 DMAIC 방법론에따라 Six Sigma 과제수행 DFSS 방법론에따라 Six Sigma 과제수행 Step 6 변화관리 변화준비도분석, Stakeholder 별 Communication 전략수립, Stakeholder 별 Action Plan 수립, 지속적인 Communication 실행 5
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step : Action Plan 정의 BSC 는측정지표의단순한 List 가아님. 작성된 BSC 를바탕으로 Target 과전략적추진과제를설정하는것이무엇보다도전략실행에있어서중요함 예시 관점 전략적목표 (Strategic Objectives) KPI Target Initiative 재무 매출성장 수익성제고 영업이익률 매출채권일수 매출액증가율 15% 0 일 0% 지불조건변경및단순화추진 고객 Product of choice 포지션구축 탄력적가격체계운영 시장점유율 고객만족도지수 (CSI) 재구매비율 고객세분화율 ( 건수 ) 46% 95/100 70% 60%(00 건 ) 통합 Promotion 캠페인실시 무상 A/S 항목확대시행 시장세분화 / 차별화가격정책실시 프로세스 원스톱고객서비스대응체제구축 Needs-based 신제품개발 고객관계관리 (CRM) 강화 신제품매출비중 평균불만처리소요기간 고객서비스불만건수 Membership 가입자수 20% 1 일 120/ 월 50 만명 분기별고객선호도조사실시 자동응답처리 System 도입 불만처리프로세스단순화 CRM 패키지도입 학습 서비스및친절교육강화 고객서비스만족지수 교육프로그램이수율 88% 60% 고객접점사원교육프로그램도입 우수사원포상제도실시 54
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step : Action Plan 정의 Target 과더불어현재수행되고있는추진과제를바탕으로전략적목표와추진과제의 Mapping 작업을통해비전략적인추진과제를걸러내고, 이와더불어추가적인추진과제를선정하는작업을수행함. 예시 Initiatives( 추진과제 ) 관점 전략적목표 벤치마킹 ISO 9002 반복구매프로그램 IT Tool 및교육 다면평가 Global 커뮤니케이션 파트너프로그램 JIT 생산 의사결정교육 시설청결 신규가격결정프로그램 재무 매출증대 자산효율성향상 파트너수증가 고객 고객충성도증가 시장점유율증가 프로세스 고객정보개발 Downtime 감소 학습과성장 핵심역량개발 Empowerment 증가 55
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step 4 : Six Sigma 과제선정 선정된전략적추진과제 (Strategic Initiatives) 의중요개선영역을바탕으로프로세스분석및고객을명확히하기위해 SIPOC 분석을실시하여 Sub 프로세스및잠재적 Small Y 를선정함 S 공급자 (Supplier) I 자원 (Input) Start Boundary P 프로세스 (Process) End Boundary O 결과 (Output) C 고객 (Customer) 프로세스맵 공급자 : 시작경계 Inputs: 정보 기술 재료 기계사람 프로세스 끝경계 Outputs: 고객 : SVC 납기가격제품 56
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step 4 : Six Sigma 과제선정 선정된 Small Y 에대해과제선정기준에맞춰잠재과제를평가한후, 최종과제를선정함 마케팅본부최종적프로젝트선정사례 예시 번호 잠재적프로젝트후보 (Work in Progress) 재무영향 5 고객가치 5 프로젝트선정관련지표 * 전략일치 4 실현능력 4 개선기회 합계 (=) 프로젝트선정여부 1 인터넷사업시장지배력강화를위한고객세분화프로세스개선 5 5 (81) 2 고객만족도향상을위한신상품출시전체험기회제공 5 (7) 고객만족도향상을위한브랜드이미지제고 5 (7) 4 신상품개발시 BM 명확화 1 1 (47) 5 신상품개발일정준수를위한공조체계구축 5 (69) 6 신상품출시시상품특성에맞는출시계획수립 5 (7) 7 아이디어발굴과정에서상품트렌드분석강화 1 1 (47) 57
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step 5 : Six Sigma 과제수행 기존프로세스의문제개선부분에있어서는 DMAIC 방법론을사용하여 Six Sigma 과제를실행함으로써단기간에개선을지원하여서비스향상및비용절감을효과를볼수있음 Define Opportunities 실제문제 해결에집중함 Measure Performance Analyze Opportunity Improve Solutions Next Wave 4~6 개월이내에그성과가가시화되도록함 통계학을비롯한다양한도구와테크닉을활용함 개선된내용을지속적으로유지함 개선성과를전조직에전파함 Control Performance 변화의촉진자로활동함 58
BSC 와 Six Sigma 와의연계 Step 5 : Six Sigma 과제수행 신상품 / 서비스설계및기존프로세스의획기적향상부분에있어서는 DFSS 방법론을사용함으로써신상품개발및새로운프로세스를정착시켜궁극적으로기업가치를극대화하는데기여함 Opportunity Define Measure Explore Develop Implement 현재와미래의고객요구사항에부합되는새로운제품, 서비스, 프로세스의개발에초점 프로젝트의유형에따라 6~6개월이내에성과실현 심도있는통계적방법론을포함한다양한툴과테크닉의활용 장기적으로프로젝트성과를지속시킴 조직전체에성과를확산시킴 Commercialize 59