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스페셜리포트 : 아웃소싱 HR 의전략화 저자 : 스탠레피크 (Stan Lepeak) 출처 : Talent and Transformation, Human Resource Executive 3 월호 최근에 HR 리더들을대상으로실시된설문조사를통해, 인재관리 (talent management) 가 HR 전략화의열쇠임이확인되었다. 또한, 대규모조직의리더들은 소규모조직의리더들에비해서직원채용아웃소싱을선호하는것으로드러났다. 대다수조직들은 HR부서의전략화를목표로하고있으며, 그열쇠는 HR 변혁 (transformation) 이라고인식하고있다. 그렇다면 변혁 이란무엇이며변혁을성공적으로실현시킬수있는방법은무엇일까? 그것이바로많은조직들이직면하고있는문제이다. 2007년말, EquaTerra와 Human Resource Executive는 HR 변혁의정의와효과적실행방법을파악하기위해공동시장조사를실시하였다. 이번조사에서는 2005 년이두조직이공동으로실시했던시장조사를토대로, HR 변혁의실체는무엇이며그실행방법은무엇인지그리고 -공동서비스(shared service) 및아웃소싱 (outscourcing) 과같은- 대안적인서비스제공모델들이 HR 변혁에어떠한역할을수행할수있을지를중점적으로조사하였다. 2007 시장조사는주로북미에근무하고있는 450명의 HR 리더들을대상으로실시되었으며, 그중 29퍼센트는 HR 담당부사장급이었고 53퍼센트는 HR 이사또는관리자급이었다. 이전의시장조사에서와같이최근의연구에서도응답자들의대다수가자신의조직이 HR을전략적부서로인식하고있다는것에는동의했으나효율성과효과성은아직까지미진하여이를향상시키기위해 HR부서는변혁을모색해야한다고대답했다. 그러나, HR를전략화시키기에는정의가불명확하며자금마련과임원진의지원확보등의많은장애물이가로막고있다고응답했다. 변혁에대한의견또한, 전략적역량의증대까지노릴것인가아니면단순히비용만을절감할것인가로분분했다. 이러한조사결과를놓고볼때, HR 전략화과정에서 HR 조직이직면하고있는가장중요한난제는 전략적 이란의미가진정으로무엇을의미하는것인지를확실히정의하는것이다. 물론, 전략의정의는현재의비즈니스및경영환경과산업부문및규모에따라서달라질것이다. 뿐만아니라 HR 전략화가갖는의미는누구의의견을물어보느냐에따라달라질수있다. 일부이해관계자들은경영의우수성을전략화의열쇠로꼽는다. 이들은생 HR 의전략화 1

산공정의효율성을증대시키면서도비용을절감하는것을전략화로인식한다. 반면, 다른이들은 HR의역할은단순한업무활동에서벗어나사업의전략화에일익을담당하는것이라고생각한다. 그들은이제 HR 부서들이단순한업무활동에서벗어나인재관리및조직의효율성증대와같은전략적활동을담당해야할때라고생각한다. 따라서, HR 리더들이해야할가장중요한임무는부서의현상황속에서 전략화 가의미하는바가무엇인지, 그리고조직내의의사결정자들과주요이해관계자들의눈에 전략화 는어떠한의미를지니고있는지를정확히파악하는것이다. 그렇지만 HR 리더들이 전략화 의의미를정확하게정의했다고해서모든것이끝난것은아니다. 아직실현방법이남아있기때문이다. HR 부서들은자신들의업무프로세스를변혁시키고개선하는데활용할수있는툴과옵션을상당히많이가지고있다. 업무프로세스의재설계또는재구성에서부터정보기술에투자하여 HR 서비스를확대또는실행 ( 예를들면아웃소싱 ) 하는것에이르기까지다양한방법을구사할수있다. 다만, 문제는업무에따라최적의툴을선택하고이를성공적으로실행하는데있다. 사실지금까지많은조직들이다양한방법을구사했지만결과는성공과실패의반반이었다. EquaTerra와 HRE는이러한문제점과이슈를중심으로시장조사를실시한것이다. 이조사를통해주요 HR 조직들이 HR부서의전략화를위해무엇을어떻게하고있는지를알아내고자했다. 특히, HR 부서전략화의핵심요인인 총체적인재관리 (total talent management) 의중요성을비롯하여조직의인재관리역량을개선시키기위한대안적서비스방법을중점적으로평가하였다. HR 성과 우선, HR/IT 애플리케이션프로그램및시스템뿐만아니라 HR 프로세스와 (HR 담당자의시각에서본 ) HR 업무성과를평가하도록했다. 응답자들은 HR/IT 애플리케이션프로그램및시스템보다는 HR 담당자들의업무역량과업무프로세스에대해높은점수를주었다. HR 담당자와프로세스가받은평균점수는 1~5까지의점수중에서 3.19였다. 응답자중에서한명은전혀만족하지않는다고대답했고, 5명은대단히만족한다고대답했다. 반면 HR/IT는 2.59를기록했다. 이응답결과는 2005년의조사결과보다낮은수치이다. 2005년조사당시에는 HR 담당자들과업무프로세스에대한만족도가평균 3.41이었고 HR/IT는 2.83이었다. 물론응답자들이다르다는것이조사결과에차이가나는이유이기도하지만, 지난 3년간 HR 업무개선에진전이거의이루어지지않았다는것을여실히보여준다고할수있다. 일반적으로 HR 담당자들은 HR이차지하는전략적위치를고려해볼때업무를꽤성공적으로수행한다고평가했다. 응답자들의대다수는그들의조직이 HR부서를 HR 의전략화 2

전략적부서로인식하고있다고대답했다. 그러나이는 2005년조사결과와별반달라진것이없는형편이다. 2005년당시, 응답자들은 HR부서에개선이이루어지고있는것은사실이지만진정으로 전략적 이되기까지는아직도갈길이멀다고대답했다. 사실 기타 라고대답한응답자들은 HR부서가 전략적부서로 부상하고 있고, 발전하고 있고 개선하고 있기는하지만아직까지부족한점이많다는것을의미한것이다. 전략적 HR 의정의 HR 담당자들이자신의조직에서 전략화 가무엇을의미하고있는지를명확히정의해야하는것이마땅하지만, 본조사를통해서어느정도 전략적 HR의정의가수립될수있었다고평가할수있다. HR의전략화를위해무엇을해야하냐는질문에 70퍼센트가넘는응답자들이총체적인재관리 ( 예를들면, 직원모집, 성과관리, 학습및승계계획 ) 를주도해야한다고대답했다. 직원이 5천명이넘는대규모조직에근무하는응답자들이중소규모조직의응답자들보다인재관리를강조했다. 핵심 HR프로세스의능숙한관리, 수행 사실상, HR부서는이들업무를수행하는데일과의대부분을보낸다-은 4위를차지했다. 뿐만아니라, 응답자들에게 HR 전략화에기여할수있는핵심적 HR프로세스와활동이무엇인지에대해서질문했다. 인재관리와효율적인인사관리 ( 예를들면인력관리및성과관리 ) 가 1, 2위를차지했다. 응답자들의 70퍼센트이상이인재관리와효율적인인사관리가 HR 전략화에일익을담당한다고대답했다. 효율적인인사관리. 임원진에대한조언제공도상위를차지했으나, 일상적인 HR 업무는상대적으로하위를차지하는데그쳤다. 총체적인재관리를구체적으로파악하기위해, 응답자들에게 HR의전략화를지원하고전반적인조직의경쟁력을개선시키는데있어인재관련이슈와난제들이차지하는중요도에대해질문했다. 1~5까지의점수중에서평균점수가 4.39가나와총체적인재관리능력을향상시키는것이 HR 전략화에큰도움이된다는것이밝혀졌다. 응답자중한명은전혀중요하지않다고대답했고 5명은매우중요하다고대답했다. 총체적인재관리 가 HR 전략화의핵심요인임을파악한지금이제중요한것은그실행방법이다. 인재관리및구인아웃소싱 (Recruitment Process Outsourcing) HR 조직들은핵심적 HR 업무를효율적, 효과적으로수행하는데있어많은어려움 에직면하는데, 특히인재관리와같은복잡하면서도다양한문제에있어서는더욱 그렇다. HR 변혁의가장큰걸림돌이무엇이냐는질문에설문조사응답자들은자원 HR 의전략화 3

및자금의부족과부족한 HR/IT 지원시스템, 임원진의지원과후원을꼽았다. 2005년설문조사당시에도유사한응답이나온것으로볼때이들문제는거의개선되지않았음을알수있다. 만약이러한문제들이지속적으로반복되고너무나거대하여해결할수없다면 HR 리더들은어떻게해결할것인가? 한가지해결책은핵심적인 HR 업무를제공할수있는다른방안을강구하는것이다. 가장이상적인해결책은다양한 HR 업무지원모델을수립하여 HR 업무의효과성과효율성을높이는것은물론 HR 담당자들이 HR 업무에서여유를찾아인재관리와같은핵심적과제에집중하도록하는것이다. 2007 시장조사에서는 HR 전략화에대안적인 HR 서비스제공모델 공동서비스, HR/IT 및 HR 비즈니스프로세스아웃소싱-들이어떠한역할을할수있고그가치는어느정도나된다고생각하는지에대해질문했다. 공동서비스와아웃소싱의실제활용률은 HR 프로세스의유형, 조직의산업부문, 규모에따라차이가났다. 전반적으로평가해볼때, 복리후생관리부문에서공동서비스가가장활발하게활용되는것으로나타났다. 응답자들의 35퍼센트가이미도입했고 8퍼센트는도입을계획중에있다고대답했다. 한편, 급여관리부문에서는아웃소싱이가장많이활용되고있었다. 24퍼센트의응답자들이이미도입했다고대답했고 8퍼센트는도입을계획하고있다고대답했다. 이들대안적인서비스제공모델의활용률은대규모조직일수록또한영리단체일수록높았다. 이들대안적인 HR 서비스제공모델이 HR의전략화에끼치는중요도에대해서는 1~5까지점수중에서중간이하로나타났다. 특히, 구인프로세스의아웃소싱이총체적인재관리역량제고에어떠한영향을끼칠것인가에대한의견을물었다. 도표 3은응답자들이각각의 HR 서비스제공모델을얼마나중요하게생각하고있는가를나타낸것이다. 대규모조직과영리단체들은소규모조직과비영리단체 ( 공공부문 ) 에비해서이들 HR 서비스제공모델을중시했다. RPO와관련해서는, 모든응답자들의 19퍼센트가자신의조직이대부분의구인관련활동을아웃소싱한다고대답했다. 5천명이상의조직에근무하는응답자들의 30퍼센트와 2만명이상의조직에근무하는응답자들의 35퍼센트가 RPO를활용한다고대답했다. RPO를활용하지않는다고대답한응답자들은 필요하지않아서 (48퍼센트 ), 비용이비싸서 (34퍼센트) 가 RPO를활용하지않는이유라고대답했다. RPO 를통해서얻고자하는바가무엇인가라는질문에, 대다수응답자들이 (64퍼센트) 신속한직원모집및고용 을꼽았다. 한편 58퍼센트의응답자들은 직원고용의전략적측면에주력하기위해서 라고대답했고 46퍼센트는 업무개선 이라고대답했다. 또한, RPO를활용한다고대답한응답자들에게구체적으로어떠한고용프로세스를아웃소싱하는지를나열해줄것과그성과를 1~5점까지의점수로기록해줄것을요청했다. 위탁 (sourcing), 고용, 임원모집, 파견근무, 비정규직, 약물복용검사 / 경력확 HR 의전략화 4

인, 고용전테스트 (pre-employment testing) 등의업무가평균 3 이상의높은점수를받았다. 대다수응답자들이 RPO를적극적으로활용하고있지는않았지만 RPO를활용한경험이있는응답자들은상당히높은점수를주었다. 향후 RPO 계획에대한질문에대해, 현재 RPO를활용하고있는조직의대다수는 (53퍼센트) 현재수준의투자를당분간은계속유지할것이라고대답했다. 한편 18 퍼센트는현재의수준을유지할계획이지만현재의 RPO 제공업체와재협상을벌이거나여의치않을경우다른업체로교체할것이라고대답했다. 27퍼센트의응답자들은 RPO를확대적용할계획이라고대답했고 2퍼센트미만의응답자들만 RPO를줄이고본사에서직접관리할것이라고대답했다. 이번조사에서 RPO에고용프로세스전반을모두포함시켰기때문에 RPO 서비스의확대적용예상률이다른유형의아웃소싱보다낮은것은당연한결과이다. HR의전략화에서차지하는인재관리의역할과중요도는오늘날의시장상황을고려해볼때전혀놀랄일이아니다. 인재를발굴하고고용하고유지하는것은산업의종류를불문하고너무나도중요한일이며, 특히오늘날과같이경쟁력이직원의역량에달려있는상황에서는더더욱그렇다. 향후 5년간가장중요한조직의성공요인은총체적인재관리의개선으로예상된다. 따라서, 총체적인재관리에능한 HR 부서가전략적인 HR 부서가되는것이며, 인재관리역량의제고에지대한기여를할수있는것이바로대안적 HR 서비스제공모델인것이다. HR 의전략화 5