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1 인사평가패러다임변화와 성과관리 (BSC&MBO) 정종태박사 ( 경영학 / 인사조직 ) 한양대학교경영학부겸임교수 씨큐브컨설팅대표이사한국생산성본부 (KPC) 지도위원

2 1. 평가제도개선 Trend 평가제도는업적평가중심의평가, 평가의객관화지향, 피평가자의평가과정참여확대, 개인평가와조직평가의연계강화및 1 차평가자의평가권강화등으로개선되고있음 평가제도변화 Trend 주요내용사례및기대효과 업적평가중심의평가 직무수행결과와관련된 What 요소로서의 업적평가, 성공적인직무수행방법과관련된 How 요소로서 역량평가 라는두개의축으로개인평가를실시 삼성업적 60% + 역량 40% LG 업적 70% + 역량 30% 평가의객관성확보 업적평가는 MBO 를통한명확한목표및평가기준설정으로평가의근거확보역량평가는 Competency Modeling 을통해도출된객관적행동지표를중심으로평가 평가절차의공정성확보, 결과의수용성강화 피평가자의평가과정참여 상사의일방적인평가 System 을지양하고평가과정에피평가자의참여를유도 평가면담제도도입을통한평가자와의지속적 Communication 활성화 개인평가와조직평가의연계 조직평가결과를해당조직내구성원들의업적평가에일정비율 ( 예, 30~50%) 반영함 팀목표달성의중요성인식강화성과달성을위한 Motivation 촉진구성원간팀웍과협력의장을제공

3 1. 평가제도개선 Trend( 계속 ) 평가제도변화 Trend 주요내용 사례및기대효과 1 차평가자평가권강화 피평가자의직무수행활동에대한지속적, 객관적관찰이용이한 1 차평가자중심으로평가권이강화 업적평가 1 차 100%, 역량평가 1 차비중강화 ( 삼성, LG, CJ 푸드빌등 ) 팀기여도, 공통업무평가반영 MBO 의한계 ( 개인목표과제수행중심 ) 를보완하기위한 일상적업무, 팀공통업무의참여, 목표과제의 도전성, 목표항목의 난이도 등평가실시 LG 생활건강 : 전반적업적평가 중소제조업 : 기여도및추가성과 (10 점 ), 가점항목 (10 점 ) POSCO : 도전성항목 다면평가도입 평가결과의상급자 Feedback 을통해상급자의행동개선을유도하고자상급자위주에서동료, 부하로평가범위를확대 상급자의평가역량부족보완과평가의객관성확보 ( 삼성생명, 국민은행, KTF, 공기업등 ) 평가결과활용범위확대 평가결과를승진을비롯한개인별연봉, 상여금, Incentive 차등, 교육훈련등다양한부분에활용함 성과주의조직문화활성화조직구성원동기부여, 역량강화

4 평가결과보상차등확대 과거에는 인사고과 를통해승진정도에만결과활용이이루어졌으나, 최근에는승진을비롯한개인별연봉, 상여금및 Incentive 차등, 교육훈련등다양한부분에활용되고있음 평가결과활용 기본연봉 개인별평가결과에따라기본연봉인상을차등적으로적용함 (Merit Pay) 업적평가 (MBO) What 기본연봉인상율차등 활용범위 성과급 (Incentive) 차등지급 성과급 (Incentive) 조직성과에대한개인별 Incentive 지급기준으로써평가결과를반영 승진 역량평가 How 승진 인재개발 승진대상자선발시또는실제승진심사시에평가기준으로써활용 : 평가결과를기준으로한승진 Point 제도도입 인재개발 평가결과를기초로개인별성과부진요인을파악하고이에대한육성계획을수립

5 팀기여도및공통업무평가반영 목표항목만으로평가할경우, 조직공통업무에대한구성원참여가어려워개인중심화되고, Teamwork 저하를일으킬수있고, 동시에설정된목표에서도달성수준, 난이도등개인차가발생될수있음. 이에따라목표이외의 일상적업무, 팀공통업무의참여 와목표과제의 도전성, 항목의 난이도 등에대해서도종합적으로평가하여업적평가의객관성을제고하고있음 팀기여도및공통업무평가현황 ( 사례 ) LG 생활건강 전반적업적평가 항목을설정하여최종업적평가비중에서 30% 를반영 조직목표달성에기여할만한파급효과를지닌지시사항이행혹은기타고려할만한성과가있을시이를추가목표로설정함 K 중소제조업 목표항목이외에 기여도및추가성과 항목을 10 점반영하고, 가점항목 10 점을추가적용함 기여도및추가성과 항목은개인목표항목이외의조직 ( 팀 ) 공동업무에의참여도, 비정형적발생업무에대한처리, 목표달성환경의유 / 불리등을고려하여 10 점내에서부여함 가점항목 은업무특성이전사차원의해결이용이치않은과제나, 파급효과가커서상당한위험과희생을부담하여완료한과제에대해서최대 10 점이내에서가점을부여 POSCO MBO Sheet 내 도전성항목 을설정하여각각의목표항목에대한업무난이도및목표수준의난이도를감안하여가중치를부여 목표항목별달성수준을고려한 질 중심의성과평가지향

6 2. 임금제도개선 Trend 과거연공서열중심의연공급체계에서성과 ( 공헌도 ) 에따라보상범위를차등하는성과지향적보상체계를도입 임금보상제도변화 Trend 주요내용국내기업사례 연봉제도입및차등확대 기존의연공서열 ( 호봉제 ) 임금제도가연봉제로개선 급여항목의통합 단순화 Pay Grade/Pay Band 설정, 효율적임금관리 직급별 Pay Grade 설정 ( 임금상한 / 하한설정 ) Pay Band/ 평가등급을고려하여임금인상률결정 급여차등폭확대 연봉차등폭이점차확대됨 ( 약 10% 내외차등 ) LG, CJ, 태평양, 삼양사등 ( 삼성은직급별단일기본급, 능력급비누적차등 ) 경영성과연동인센티브제도도입 연봉이외에회사의경영성과에연동된인센티브도입 / 확대 ( 경영목표달성유인책 ) 경영목표달성및초과이윤발생시인센티브지급 삼성, LG, CJ, SK, POSCO 등 직무급성격의급여항목설계 직무특성, 직무기여도및가치에따라급여보상차별 직무평가에의하여직무별가치 ( 직무등급 ) 를구분, 급여결정 삼양사, CJ, 태평양, 한국타이어등직무급연봉제도입정부고위공무원단 ( 실, 국장급 ) 은직무급항목을설정하여담당하는직무별급여차등

7 3. 역량평가 > 역량개념 역량 (Competency) 은성과를도출하는데필요한능력을의미하며, 객관화된지표에의해관찰및평가가가능한구체적행동으로교육훈련등을통해개발이가능 Competency is: High Performer s Behavior Biz Context & Strategy Focused Job-Specific Performance-related Observable Measurable 1973 년 David McClelland 교수 - 전통적인학업적성검사나성취도검사가업무성과의성공여부를예측하지못하는문제점을지적하고, 직무성과변수로서역량요인을규명하는방법론제시 직장에서성공한사람과그렇지못한집단을선정, 비교하여성공요인을밝힘 1970 년대초반미국무성초급해외공보요원선발 (McBer & Company 개발 ) - BEI (Behavioral Event Interview, 행동사건면접 ) 기법을개발하여, 우수한업무수행을한사람의행동특성을피악 ( 평범한업무수행자에게는나타나지않는 ), 밝혀진역량들을측정할수있는새로운유형의검사를발굴선발에활용 Spencer & Spencer(1993) 역량은개인의내적특성으로서다양한상황에서도비교적장시간지속되는행동및사고방식을의미한다 대표적인내적특성은다음 5 가지유형으로구분된다 - 첫째, 특성은동기 (Motives) 이다동기는어떤행동을하도록하는가장근원적인요인이며, 목표를향해방향을제시하도록유도한다 - 둘째, 특성은특질 (Traits) 이다신체적특성, 상황또는정보에대한일관성있는반응을하도록유도한다 - 셋째, 특성은자기개념 (self-concept) 이다이는태도나가치관등을의미한다 - 넷째, 특성은지식 (knowledge) 이다지식은특정분야에대해가지고있는정보를의미한다 - 다섯째, 특성은스킬 (skill) 이다이는특정한과제를수행할수있는능력을의미한다 5 가지의개인내적특성중에서지식과스킬은비교적가시적이며, 표면적인특징을가지는반면, 자기개념이나특질, 동기는인간의내면에위치하여파악하기어려운부분이라고한다 즉지식과스킬은교육훈련을통해어느정도개발 / 육성이가능하나, 동기와특질은인간내면의밑바닥에자리잡고있기때문에쉽게바꾸기가어렵다 학자정의 Boyatzis(1982) Spencer & Spencer (1993) Lucia & Lepsigner (1999) 역량은사람이활용하는동기, 특질, 스킬, 자기이미지의한측면또는지식의체계라고할수있음 역량은직무나상황에서준거관련효과적이고우수한성과와인간관계로연관된개인의기초를이루고있는특성임 조직에서역할을효과적으로수행하는데필요한지식, 스킬및특성의특별한조합을나타내며, 채용, 훈련, 평가에사용

8 3. 역량평가 > 역량평가도입목적 직원스스로역량을개발할수있는방향을제시해줌으로써전문적인역량개발과바람직한업적창출을유도하여조직전체의역량강화를통한생산성향상을도모하기위함임 개인전문역량개발촉진 개인전문역량개발촉진 담당직무수행을위해요구되는역량이무엇인지를인식하고역량개발에집중함으로써직원개개인의전문역량개발을촉진함 바람직한업적창출유도 담당직무를성공적으로수행하기위해요구되는역량을정의하고바람직한행동양식을구체적으로제시함으로써회사가원하는방향으로의바람직한업적창출을유도함 조직역량강화및생산성향상 역량평가도입목적 바람직한업적창출유도 조직역량강화및생산성향상 장기적인관점에서조직전체의역량이강화되어생산성향상을통한지속적인성과창출이가능해짐

9 3. 역량평가 > 역량평가제도설계 : 역량및행동지표도출 인사관리의기본틀인역량은선발 / 배치에서육성, 승진, 평가 / 보상등전과정을일관되게통합하는통합인사관리 (CBHR; Competency Based HR) 의기초임. Competency Modeling 에의해조직에서필요한역량 ( 공통역량, 리더십역량, 직무역량 ) 을정의하고, 역량별행동지표를도출. 이를평가함으로써조직역량강화와성과향상을지원할수있도록설계함 Competency Competency Based HR(CBHR) 기대효과 Vision/Mission 채용 공통역량 승진 / 이동배치 조직및구성원의역량강화 사업목표및사업전략 Competency Model 리더십역량 행동지표 개발 / 육성 전략과제 직무역량 평가 성과향상 Competency Modeling 보상 역량평가 활용범위

10 3. 역량평가 > 역량평가의의의 역량평가는경영혁신, 변화대응의전략적목적과승진, 보상등관리목적및직원의육성, CDP 등능력개발목적에부합될수있다는데그도입의의의가있음 전략일치성강화 환경분석 주요핵심과제에서도출 전략적목적 ( 경영혁신 / 변화의가속화 ) 전략일치성강화 역량모델 역량평가시스템 관리적목적 ( 승진, 보상, 이동등에활용 ) 타당성 신뢰성 공통역량 리더십역량 직무역량 능력개발목적 ( 교육, 경력개발등에활용 ) 직무관련성역량도출 직무별역량차별 우수수행지표 납득성 역량평가의성공요소 평가오류의최소화 다면평가 관찰 / 근거자료평가 특수성 사내직무전문가 (SME) Workshop 및 Interview를통한역량및행동지표 ( 공통, 리더십, 직무역량 ) 를도출하여역량평가지표로선정도출된역량의정합성을확보를위해담당자 Feedback 등검증과정수행하여최적의역량세트를구성 평가피드백시스템정착 피드백시스템 육성중시원칙 육성목적에맞게운영 자기개발계획연계 진단목적활용

11 3. 역량평가 > 역량평가와역량모델 역량평가체계는구성원전원에게요구되는공통역량, 해당직무수행에요구되는전문역량인직무역량과부 / 팀장등관리자층에게필요한조직관리역량인리더십역량으로구성됨 Competency 체계 ( 범주 ) 개념평가항목 공통역량 Foundation Competency 기업가치를실현하기위해임직원모두가공유하고반드시실천해야할역량 고객지향, 도전의식, 지속적학습, 협력 / 협조성, 창의적사고 (5 개 ) 역량평가 리더십역량 Leadership Competency 조직내모든직책자가갖춰야할조직관리역량 팀웍개발, 부하육성, 합리적의사결정, 전략적사고 (4 개 ) 직무역량 Job Competency 특정직무에서고성과를내기위해발휘되어야할역량 피평가자의해당직무역량군내에서평가항목을 2 개선정 역량평가는공통역량, 리더십역량, 직무역량의 3 개체계로구성되며평가항목수는공통 5 개, 리더 4 개, 직무 2 개로구성됨 평가대상의경우공통역량은전체직원, 리더십역량은부 / 팀장등관리자, 직무역량은담당직무별로평가받게됨

12 3. 역량평가 > 역량모델예시 구분 적용대상 역량 공통역량 모든구성원에게공통적용 경영전략을달성하는데필수적역량 고객지향팀웍, 협력혁신계획, 조직화성과지향 직무역량 리더십역량 부문 / 기능특성을반영하여적용 마케팅, 연구, 생산, 물류, 영업, 지원 각 2 개씩 영업 신뢰성, 설득력 팀리더 (1,2 등급 Manager) 로서보유하고, 발휘할역량 생산, 물류 학습, 신뢰성 마케팅, 지원 정보수집과분석, 전략적사고 연구 학습, 정보수집과분석 소속이나직무에무관하게공통적용 학습정보수집과분석 전략적사고신뢰성설득력 비전공유 팀웍개발 성장지원 인재관리

13 3. 역량평가 > 역량확인및평가 Process 역량평가항목확인, 선정및역량개발계획확정, Coaching 및 Feedback 과정을통해역량평가가수행되며, 업적평가와동일하게목표설정면담, 중간점검및지도면담과평가면담을통해역량평가 Process 가진행됨 역량평가 Process 평가자-피평가자간에필요역량에대한확인및공유 해당직무역량 2개선정 역량개발계획수립및확정 피평가자에대한역량모델제시 역량별행동지표수행관찰 피평가자의부족한역량에대한 개선방향제시 피평가자역량개발을위한지속적인관심과지원 역량수행관찰결과및자기개발계획수행결과검토및종합 역량정의및행동지표를참고하여평가실시 1. 역량확인 / 선정, 개발계획수립 ( 목표설정면담시 ) 2. Coaching 단계 ( 중간점검및지도면담시, 수시 ) 3. 평가단계 ( 평가면담시 ) Coaching 평가자 Feedback 피평가자

14 3. 역량평가 > 역량평가방법 : BOS 방식 BOS(Behavioral Observation Scales : 행동관찰법 ) 는역량의다양한영역이발휘되는 Best Practice의모습을구성하는단위행동으로구성되어있으며, 각행동별강도 ( 빈도 ) 를 3-5점척도로평가한뒤그평균값으로역량을평가하는방식임 BOS(Behavioral Observation Scales) 적용 ( 예시 ) Illustrative 거의늘그렇게하지않는다 가끔그렇게한다 반쯤은그렇게한다 자주그렇게한다 거의늘그렇게한다 관찰기회가없었음 ( 불가 ) 역량명 : 리더십 정의 : 리더로서확고한팀목표를설정하고. 번호 역량행동내용 수준 1 나는옳다고생각되면자신의관점을확고하게주장한다. 2 나는목표달성여부나수준에대해구체적으로피드백해준다. 3 나는부하직원의교육과개발에관심을갖고지원해준다. 4 나는정보와지식을효율적으로수집, 활용할수있는방안을제시해준다. 5 나는업무목표를부하직원에게구체적이고현실적인내용으로, 명료하게제시해준다. 6 나는기존사고나업무방식에서벗어나새로운시도를모색한다 7 나는부하직원이맡은임무가회사의전략적비전에어떻게부합되는지분명하게이해시킨다. 8 나는모든부하직원이의사결정에참여하도록격려해준다

15 3. 역량평가 > 역량평가방법 : BARS 방식 Sample : 고객지향 역량명역량정의수준수준정의행동지표 고객지향 고객중심사고 : 고객의관점에서사고하고고객의요구를적극적으로파악하여만족시킨다 고객의눈높이에맞추 어의사소통한다. 고객의불만이나요구를친절하게수용한다. 고객의불만이제기되었각종문서를고객이이을경우진심으로사과해하기쉽도록작성한와감사의뜻을표시한다. 다. 현장, 고객의불편과불만을적극적으로수용한다. 겸손하고친절한태도로고객을대한다. 시장이나제품에관한정보를고객의입장에서이해할수있도록전달한다. 고객이쉽고정확하게이해할수있도록자료를정리하고설명한다. 고객의실제요구를직접확인하기위해계획적으로행동한다. 고객의요구를체계적으로파악하고대처할수있는방법이나프로세스를구축한다. 고객과직접접촉함으로고객의요구를분석하는써불편이나불만을경프로세스를구축하여사청하고, 숨겨진고객의내에적용한다. 요구를파악한다. 고객의소리에관심이많으며, 다양한방법으로고객정보를수집한다. 고객의니즈를파악하기위해주기적으로직접현장을방문한다. 현장과고객의트랜드를알아내기위한계획을수립하고, 실행을촉진한다. 고객과시장의변화를파악하기위한기법을고안하여제공한다.( 마케팅 ) 난이도 단순하고기본적 어렵고복잡 영향력 Operational Tactical Strategic

16 3. 역량평가 > 역량개발계획수립및역량평가 Process 역량평가항목및행동지표확인, 역량개발계획수립, 평가등급기준및배분비율확인, 수행활동수시관찰, 역량평가지표별발생빈도 Check 등을통해개인별역량평가점수가최종산출됨 역량평가 Process 역량평가항목및행동지표확인 공통역량, 리더십역량 의개념및관련행동지표들을꼼꼼히확인하며, 직무역량 의경우해당직무내에서의중요도및개발 Needs 등을고려, 2 개항목을선정하여당해년도역량평가항목을확정함 역량개발계획수립 도출된역량별행동지표에대한당해년도개발계획을 ( 행동수정방안, 직무지식향상방안 ) 을평가자와피평가자간의협의를통해확정함 평가등급기준및배분비율확인 피평가자의직급을파악하고, 해당되는평가등급체계와등급별분포비율을확인함 역량수행활동수시관찰 평가자는평가관찰기간중피평가자의역량수행활동을수시로점검하고 Issue 사항을 Check 함 역량항목별행동지표평가 관찰기간중에확인된피평가자들의행동빈도와역량개발계획수립시설정된계획대비실제역량발휘정도와의 Gap 를종합적으로고려하여평가 Sheet 에 Check 함 평가점수산출 역량평가 Sheet 상의평가등급이점수로전환되고, 개인별역량평가점수가산출됨 ( 전산처리 ) 평가점수조정 평가자는피평가자들에게부여한평가점수 ( 등급 ) 를확인하고, 직급별등급분포비율에근거, 조정함으로써최종평가점수가산출됨

17 성과평가방법론 : BSC & MBO

18 성과평가방법및객관화방안 1. BSC 2. MBO

19 1. BSC 정의 BSC 의정의 Balanced Scorecard is a carefully selected balanced set of measures derived from the vision and strategies that represent a tool for leaders to use in communicating strategies to the organization and motivating change. (By David P. Norton & Robert S. Kaplan) BSC 는 1992 년 Harvard 대학 Robert Kaplan 교수와 David Norton 박사에의해창안 되었으며, 이후약 10 여년간전세계적으로다양한 조직에널리사용되고있는성과중심의경영관리 툴입니다. BSC 의개념은다음과같은 3 가지 Key Word 로설명될수있습니다. 이후 BSC 의개념 을다음의 3 가지개념으로설명해나가도록하겠 습니다. Balanced set of Measures Strategy-focused Tool for Communicating Strategies

20 BSC 2. BSC 등장배경 전략적경영을위해균형적인시각으로기업의성과동인을살펴봐야할필요성증대 구분재무적통제시대전략적경영시대 시기산업혁명후 1980 년대초 1980 년대초반이후 경영 환경 특징 - 대부분성숙기제품 - 완만한기술발전 년이전개발된경영관리 시스템이여전히사용 - 재무적성과평가시스템만으로 미래의경쟁력확보여부판단 -대량의신제품등장 -급격한기술발전 -다국적기업의등장등기업규모의급격한외형성장 -경영관리시스템의지속적개발 -재무적성과평가만으로는기업의성과동인을살펴볼수없음 -기업의성과동인을다양한시각에서살펴봐야할필요성대두

21 BSC 3. Balanced Set of Measures ( 지표의균형성 ) 성과지표 (Performance Measure) 는성과측정도구로서의역할뿐만아니라, 경영진의전략적의사결정을지원하는경영계기판 (Management Cockpit) 으로써의역할을수행하여야합니다. 어느비행기에탑승하시겠습니까?

22 BSC 4. 4 가지관점 기업의비전 재무관점 재무적으로성공한다면우리는주주에게어떻게보여야하는가? 고객관점 우리의비전을달성하기위해우리는고객에게어떻게보여야하는가? - 기업의비전은재무관점의성과를통해달성됨. - 재무관점의성과는고객관점의성과를통해달성됨. - 고객관점의성과는내부프로세스관점의성과를통해달성됨. - 내부프로세스관점의성과는학습과성장관점의성과를통해달성됨 내부프로세스관점 고객을만족시키기위해우리는어떤프로세스에서탁월하여야하는가? 학습과성장관점 우리의비전을달성하기위해우리의조직은어떻게학습하고개선해야하는가?

23 BSC 5. 전략지도 전략은원인과결과에대한일단의가설 (If-Then) 이라고할수있습니다. 합리적으로구축된 BSC 는이와같은연속적인인과관계를통해사업단위전략의줄거리를조직구성원들에게말해줄수있어야만합니다. Strategy Map 인과관계 BSC 에서의인과관계는전략이내포하는일련의가정들을가시화하는것입니다. 인과관계를밝히는과정에서각조직은전략적목표의상충관계를조율하고, 자신이기여하는바를명확히가게됩니다. 재무적관점 고객관점 매출증대 고객만족증대 전략지도 전략지도란 4 가지관점별로회사가추구할과제를도출하고 이들과제간의인과관계를나타내는도표를말한다. 내부프로세스관점 학습과성장관점 서비스의질향상 종업원의역량향상

24 [ 전략체계도의기능 ] [ 전략체계도작성의기본원칙 ] 전략적지표들을독립된 4 가지관점상의성과지수가아닌 4 가지 BSC 관점의목표사이를잇는인과관계라는관점에서바라볼수있게되는것이다. 첫째, 전략은상반되는힘사이의균형을잡아준다. 전략의구성요소사이인과관계들을시각적으로표현한것이다. 전략체계도는목표및지표들이설계, 관리될수있도록통일되고일관된전략묘사방식을제공해준다. - (1) 비용절감및생산성향상을위한단기적재무목표와 (2) 매출성장을위한장기적목표사이에서균형을이룬후이를명확히하는것으로부터출발해야한다. 장기적주주가치 전략체계도는기본적으로전략의상위개념인 사명선언문 으로부터각일선및후선부서구성원들에의해수행되는작업에이르기까지하나의조직을움직이는논리적연속체내의한단계이다. 생산성향상전략 매출성장전략 사명 비전 전략 비용구조의개선 자산활용도의향상 신규수입원천 고객가치의향상 전략체계도 KPI( 측정및지표 ) 현금지출의감소 결점제거, 수율향상 기존자산유지 공급미달방지를위한지속적인신규투자 신규수입원천들 ( 신규 제품, 시장, 파트너 ) 기존고객들에대한 수익성제고

25 둘째, 전략은차별화된고객가치명제에근거한다. - 기업들은 4 가지주요가치명제및고객전략을사용한다. (1) 저원가, (2) 제품혁신, (3) 완벽한고객솔루션, (4) 시스템폐쇄전략 - (1) 타깃이되는세부고객층의확대및 (2) 그들을만족시키는데필요한가치명제를명확하게규명해야한다. 고객수익률 고객성과 시장점유율 신규고객확보 타깃고객층 규명및확보 고객유지 입소문 고객만족 * 시스템폐쇄전략은기업이고개에게높은 교체비용 을발생시키는경우에가능하다. 일단의특정한커퓨터운영체계나마이크로칩하드웨어아키텍처와같은독점적제품이그산업의표준이된다.

26 셋째, 가치는내부비즈니스프로세스를통해창출된다. - 전략체계도는 BSC 의재무및고객관점은조직이달성하고자하는성과를묘사한다. 매출성장과 생산성향상을통한주주가치의증가, 고객확보율 / 고객만족도 / 유지율 / 충성도 / 성장률등을통한 기업의고객지출점유율향상에대해묘사해준다. - 내부프로세스관점과학습과성장관점상의프로세스들은조직이어떻게전략을실행할것인지를묘사하는전략의동인이된다. 효과적이고정렬된내부프로세스는어떻게가치가창출되고유지될것인지를결정짓는다. - 내부프로세스를통해조직은전략의 2 가지필수적구성요소를달성한다. (1) 고객에게가치명제를생산하여전달한다. (2) 재무관점의생산성요소를위해프로세스를향상시키고비용을절감한다. - 기업은가장핵심적인몇가지주요내부프로세스에초점을맞추어야한다. 차별화된가치명제를제공하고, 생산성을향상시켜주고, 영업력을유지시켜주는프로세스에초점을맞추어야하는것이다. ㅇ운영관리 : 고객에게제품, 서비스를생산하여제공ㅇ고객관리 : 고객과의관계를확립하여이를효과적으로이용ㅇ혁신 : 새로운제품, 서비스, 프로세스, 관계등의개발ㅇ규제와사회적책임 : 규제및사회적기대치에순응하고, 더욱강력한공동체건설 * 내부프로세스의첫번째기능은생산성향상에기여하는것이다. * 내부프로세스의두번째기능은고객가치명제를생산하여전달하는것이다.

27 넷째, 전략은동시적이고상호보완적인주제로구성된다. 다섯째, 전략적정렬은무형자산의가치를결정짓는다. 네가지내부그룹각각으로부터최소한하나씩의전략적주제가선정되고구현되어야하며, 이들은서로균형을이루어야한다. 조직은이 4 가지내부그룹의프로세스모두를강화시킬수있는전략적주제를취함으로써주주가치의지속적인성장을꾀하고, 일정기간에걸쳐순차적으로발생되는이익을실현해나갈수있게된다. BSC 전략체계도의네번째관점인 학습과성장관점 은조직의무형자산및그무형자산의전략적역할에대해묘사한다. 무형자산은다음과같은 3 가지범주로나누어진다. - 인적자산 : 조직구성원의기술 / 재능 / 지식 - 정보자산 : 데이터베이스, 정보시스템, 네트워크, 기술인프라 - 조직자산 : 문화, 리더십, 조직구성원의정렬, 팀워크, 지식관리 학습및성장관점상의 3 가지구성요소 ( 인적자산, 정보자산, 조직자산 ) 모두가전략과정렬되었을때, 조직은고도의전략적준비도를갖추게된다. 즉, 그조직은전략실행을위해필요한변화과정을활성화하고지속시킬수있는능력을갖게되는것이다. 요약하자면, 전략체계도는조직의특정한전략에맞도록설계되어무형자산이고객, 주주, 공동체등이가치제공에가장큰영향력을가진내부프로세스들의성과향상을어떻게견인할것인지를묘사한다. * 운영관리프로세스개선은 6~12 개월, 고객관리프로세스개선은 12~24 개월, 혁신프로세스는 24~48 개월이후에효과가나타난다.

28 [ 전략체계도작성의기본원칙 ] 일반적으로전략체계도의 4 가지관점상의목표들은 BSC 상의 20~30 여개연관지표들을필요로한다. 이에대해 BSC 에회의적인시각을가지고있는일부사람들은사람이 25 개나되는많은지표에집중한다는것은불가능하다고비판한다. 물론 BSC 가각각독립적인 25 개의지표들로보여진다면조직과그구성원들이감당하기에는너무나벅찰것이다. 그러나이것은 BSC 를잘못이해한결과이다. 전략체계도는잘개발된 BSC 상의여러지표들이어떻게한개의전략으로조율될수있는지를보여준다. 기업은전략의궤적, 즉비행계획서를묘사하는핵심적변수들 ( 선행지표, 후행지표, 피드백프로세스등 ) 사이의인과관계들을규정해주는약 20~30 개의지표로구성된통합시스템을통해전략을체계화하여사람들을이해시킬수있다.

29 BSC 6. 전략의구체화 BSC 는전략의구체화작업을통하여기업구성원들에게전사전략을달성하기위해자신들이어떤부분에서공헌해야하는가를말해줄수있습니다. 비전 우리의장기목표는무엇인가? 전략의구체화 전략 핵심성공요인 (CSF) 핵심성과지표 (KPI) 우리의목표를실현하기위해서는어떻게해야하는가? 우리의전략을달성하기위해서는어떠한요인들이중요한가? 어떠한성과지표가우리의전략달성에영향을미치고성공여부를판단할수있는가?

30 BSC 7. KPI BSC 를구축하는데있어서중요한것은기업이전략을성공적으로수행하기위해서개선해야될영역또는집중해야될영역을명확히하는데있습니다. 전통적으로전략은부추진과제, 경영목표, 역할및책무등다수의전략관련문서에의해조직내에전달됩니다. 이러한다양한목표속에서경영자와실무자는초점을잃어버릴수있습니다. BSC 의유용성은조직내에존재하는전략달성을위한추진과제를선정하고이를핵심성과지표 (Key Performance Indicator : KPI) 로계량화함으로써경영자와실무자가중요한부분에초점을맞춘경영활동을수행하는데기여한다는것입니다. 추진과제 경영목표 역할및책무 전략수행을위한핵심적인과제인가? 계량화가가능한가? 다시말해, 전략의달성정도를나타내주는소수의선택된지표에집중함으로써경영진은비전또는전략이달성될수있도록구성원들의노력을한곳으로집중시킬수있습니다. Operational Supported KPI Adviser Channel 핵심영역

31 7. KPI 결과지표와성과동인지표 BSC 는전략의성공여부를판단할수있는결과지표와이의달성과정을측정할수있는동인지표로구성되어야합니다, 성과동인이없는결과측정지표는그결과가어떻게달성되었는지를알수없어조직이전략적학습기회를얻을수없습니다. 재무적목표로의연결인과관계모형을통해전략을구체화하는과정에서중요한점은모든지표는반드시재무적성과 ( 지표 ) 로귀결되어야한다는것입니다. 이는운영상의성과향상 ( 품질향상 ) 이최종목표가아니라운영상의성과향상을통한경제적가치증대 ( 매출증대 ) 가궁극적인목표라는것을명확히할때만이부분최적화를방지하고, 효과적으로운영상의성과를전략적성과로변환시킬수있기때문입니다.

32 7. KPI 직무성공적수행기준으로서의 KPI( 성과지표 ) 직무별성공적인직무수행의기준이되는핵심성과지표 (KPI) 를활용함으로써, 직무의성공적수행여부를가능하고, 성과부진시부진원인을파악하여적절한수정 / 보완을통해개인및조직의성과를향상시킬수있음 매출액현황 원인분석대책효과 기존고객이우리회사신상품을많이구매한것같다. 신규고객도많이증가했다.? 계속열심히하자 지금같은방식으로영업활동을유지하자 전월당월예상 90 전월 120 당월 신규증가 90 전월 40 기존고객거래율심화 우수고객이탈 120 당월 신규증가분은양호 기존고객중우수고객이탈 1 인당고객 10 명과전화통화및안내장발송 만기 7 일전방문및대체상품소개 전월당월예상

33 7. KPI 비전 / 전략 / 조직 ( 성과단위조직 ) 직무별 KPI 요건 해당조직에게요구되는성과 조직내직무수행자에게요구되는성과 2 전략에연계된성과기준 직무 (Job) 직무별로요구되는역할 / 책임 직무별역할 / 책임에기초한요구성과 직무별 KPI (Key Performance Indicator) 1 직무별로요구되는역할 / 책임의반영 3 성공적직무수행을통해달성해야할성과를측정할수있는기준

34 7. KPI 업무프로세스성과책임 / 산출핵심성공요인핵심성과지표 ( 기초 ) 제안 제안요청서 (RFP) 분석 제안서작성 고객의정확한 Needs 파악 고객요구에적합한제안서제출 프로젝트수주율 팀원별담당제안부문별평점 제안서기술심사통과율 시스템기획 업무분석및기본설계 정보전략계획수립 (ISP) PJT 수행계획수립 시스템개발계획수립 ( 전산개발품의 ) 정확한업무 / 프로세스파악 정보기술자원통합화 / 최적화 프로세스파악오류율 ISP Qualification 통과율 상세설계구현 ( 개발 / 코딩 ) 사용자요구사항분석 (DB, System 성능및기능등 ) 현행업무 /Process 분석 시스템개념설계 요구사항협의및조정 Simulation( 파일럿프로젝트 ) 정확한업무분석 효율적업무재설계 (BPR) 효율적인개발방법론적용 분석기간납기준수율 Process 개선율 테스트 implementation 운영및유지보수 입출력설계 DB 설계 코드설계 전환설계 프로세스설계 사용자의편리성 시스템간연계성 설계의일관도및안전도 설계납기준수율 고객승인등급

35 7. KPI KPI Definition 산식 프로젝트수주율팀원담당부문별제안평점제안서기술심사통과율분석기간납기준수율고객승인등급고객만족도지수교육만족도등급구현납기준수율불만 / 요구처리율하자발생건수 해당기간제안건수대비수수건수비율 발주자가평가한부문별평가점수중팀원의평점비율 해당기간제안건수대비기술심사통과건수비율 고객이승인한업무분석계획기간납기준수율 해당산출물에대해고객이평가한등급 고객들에게제공한서비스나제품에대한고객만족도 교육후교육결과에대한평가등급 고객이제기한불만 / 요구에대한일정기간내처리율 고객이제기한불만 / 요구에대한일정기간내처리율 프로젝트완료후하자에대한보수요구건수 수수건수 / 제안건수 팀원평점 / 부문평점 기술심사통과건수 / 제안건수 ( 실제승인납기 계획납기 )/ 계획납기 고객승인등급 고객만족도지수 교육만족도평가등급 ( 실제승인납기 - 계확납기 )/ 계획납기 처리건수 / 제기건수 하자발생건수

36 7. KPI 마케팅부분 마케팅부분은시장환경을분석을통하여제품및고객개발을비롯한전반적인마케팅전략을수립하는부분으로신제품매출성장, 영업이익향상, 우수고객관리및고객만족을주요업무목표로합니다. 따라서신제품영업이익율, 신제품매출성장율, 신제품매출비중, 우수고객확보및유지율, 고객만족점수등을성과지표로설정할수있습니다. 부문 성과지표 (KPI) 계산산식 마케팅 신제품영업이익율 ( 신제품영업이익 / 신제품매출액 ) 100 신제품매출성장율 [( 당월신제품매출액 / 전월신제품매출액 )-1] 100 신제품매출비중 ( 신제품매출 / 총매출 ) 100 우수고객유지율 우수고객이탈수 / 우수고객수 100 고객만족점수 고객만족도점수 ( 고객설문조사점수 )

37 7. KPI R&D 부분 R&D 부분은시장경쟁력이있는신제품을개발하는것을목적으로시장동향및기술수준을조사하고, 지속적인기술개발을통하여적기에신제품을출시하는것을목적으로합니다. 따라서 R&D 부분은개발일정준수율, 신제품매출비중, VE 절감액을주요성과지표로설정할수있습니다. 부문성과지표 (KPI) 계산산식 R&D 개발일정준수율실적일정 / 목표일정 100 신제품매출비중 ( 신제품매출 / 총매출 ) 100 VE 절감액 설계 VE 금액 예상생산수량 영업부분영업은마케팅부분에서수립한마케팅전략에따라영업활동을수행합니다. 영업은직접고객을개발하고고객에게회사제품에대한강점을설명하고구체적으로계약을체결하는업무입니다. 따라서영업부분은수주율, 매출액목표달성도, 매출액영업이익율, 판가유지율, 제품재고회전기간, 매출채권회전기간, 부실채권금액, 주문납기준수율등을성과지표로활용할수있습니다. 부문성과지표 (KPI) 계산산식 영업수주율 ( 수주수량 / 생산 capa.) 100 매출액달성도 ( 실적매출 / 계획매출 ) 100 매출액영업이익율 ( 세전영업이익 / 매출액 ) 100 판가유지율 ( 실적판가 / 목표판가 ) 100 제품재고회전기간 365/( 매출 / 제품재고 ) 매출채권회전기간 365/( 매출 / 매출채권 ) 부실채권금액 부실채권금액

38 7. KPI 자재관리부분효율적인자재관리는자재를적기에적합한량으로주문하는것입니다. 자재관리부분에적합한성과지표로조달답기준수율, 조달 L/T, 출하이행율등을들수있습니다. 부문성과지표 (KPI) 계산산식 자재조달납기준수율 ( 납기준수건수 /pur. Order 건수 ) 100 조달 L/T ( 자재입고일 구매 order 발행일 ) 출하이행율 [ 실제출하량 / 출하요구량 ( 주가단위 ))] 100 생산부분생산부분은조직에서가장중요하고기본적인역할을하는부서로서효율적으로생산량을유지하고내부혁신을통하여생산효율성향상과비용절감을목적으로하고있습니다. 따라서생산부분은생산납기준수율, 인당생산성, 설비가동율, 설비고장부작업율등을주요성과지표로설정할수있습니다. 부문성과지표 (KPI) 계산산식 생산생산납기준수율 ( 출고수량 /wo 요구수량 ) 100 인당생산성 양품수 / 총제조인원수 인당생산성 ( 생산액 / 제조인원수 ) 100 설비가동율 ( 실가동시간 / 부하시간 ) 100 설비고장부작업율 ( 설비고장시간 / 부하시간 ) 100

39 7. KPI QA 영업부분 QA 는회사가생산하는제품의품질을관리하는역할을합니다. 따라서효율적인품질관리를위해서다음과같은성과지표를수립할수있습니다. 제조공정부품불량율, 고객초기불량율등을 QA 부분의주요성과지표로활용할수있습니다. 부문성과지표 (KPI) 계산산식 QA 제조공정부품불량율 ( 불량수량 / 투입수량 ) 100 고객초기불량율 (reject 수량 / 출하수량 ) 100 인사부분인사부분은우수한인력을확보하고인력육성을통하여기업의가치를증대시키는것을목적으로가지고있습니다. 채용, 평가및보상, 인력육성, 교육훈련등을주요업무로하고있습니다. 따라서인사부분은 1 인당부가가치, 인건비율, 이직율, 1 인당교육비, 1 인당교육시간등을주요성과지표로설정할수있습니다. 부문 성과지표 (KPI) 계산산식 인사 1인당부가가치 ( 부가가치액 / 총인원 ) 100 인건비율 ( 인건비 / 매출액 ) 100 이직율 ( 이직인원 / 총인원 ) 100 1인당교육비 ( 총교육비 / 총인원 ) 1인당교육시간 ( 총교육시간 / 총인원 )

40 7. KPI 인사관리지표List No. 관리항목 단위 정 의 산 출 식 1 인력증감율 % 전년인원대비증감율 ( 현재인원-전년도인원 )/ 현재인원 부문간인력구성비율 % 총인원대비부문인원비율 ( 부문인원 / 총인원 ) 직급간인력구성비율 % 총인원대비해당직급인원비율 ( 직급인원 / 총인원 ) 채용계획인원 명 신규채용계획인원의합계 Σ채용계획인원 6 응시인원 명 입시지원자수의합계 Σ입사지원자수 7 채용자수습중퇴사율 % 채용인원대비수습중퇴사인원의비율 ( 수습중퇴사인원 / 채용인원 ) 충원율 % 퇴자사포지션에충원된인원수 ( 시기 ) ( 충원인원 / 충원대상자 ) 평균충원시기 일 충원해야할포지션을얼마나신속히충원 Σ충원시기 / 충원대상자수 12 배치전환인원률 % 총인원대비배치전환인원의비율 ( 배치전환인원 / 총인원 ) 퇴사율 % 당해년평균인원대비퇴사인원의대비율 당해년퇴사인원 /( 전년말인원 + 당해년말인원 )/ 직급별평균근속년수 년 직급별평균근속년수 Σ직급별개인근속년수 / 직급별인원 18 우수인력확보율 명 우수인력확보율 ( 우수인력확보수 / 확보계획수 ) 근태사고율 % 근태사고 ( 결근, 조퇴, 지각등 ) 일수의비율 ( 근태사고일수 / 근무일수 ) 임금인상율 % 전년도평균임금대비금년도인상임금비율 ( 금년평균임금-전년평균임금 )/ 전년평균임금 ) 인당인건비 원 년평균인원대비인건비에대한비율 Σ인건비 / 년평균인원 28 인건비비율 % 매출액대비인건비의비율 Σ인건비 / 매출액 100

41 7. KPI 회계부분회계부분은회사의자산및매입채무관리를하는업무를담당합니다. 따라서회계부분은다음과같은성과지표로관리될수있습니다. 즉 ROI, 총자산회전율, 매출액영업이익율, 매출성장율, 시장점유율, 영업수지율, 외화손실율, 자본비용, 결산준수율, 매입채무회전기간, 1 회전운전기간등이주요성과지표입니다. 부문 성과지표 (KPI) 계산산식 회계 ROI 영업이익 / 총자산 총자산회전율 매출액 / 총자산 매출액영업이익율 영업이익 / 매출액 매출성장율 [( 당해매출액 / 전년도매출액 )-1] 100 시장점유율 자사매출액 / 시장규모 영업수지율 ( 영업현금지출 / 영업현금수입 ) 100 외화손실율 [1-( 실적환율 / 기준환율 )] 100 자본비용 평균자본비용 결산준수율 기준LT/ 실적LT 매입채무회전기간 365/( 매출액 / 매입채무 ) 1회전운전기간 재고자산회전기간 + 매출채권회전기간-매입채무회전기간

42 BSC 7. KPI K 통신 BSC 지표개발접근방법 ( 예시 ) 전략의명확한이해및구축 전략적목표설정 전략적목표와성과지표의매칭 (matching) 조직은무엇을지향해야하는가? 비젼 어떻게목표에도달할것인가? 사업의전략적목표는무엇인가? 전략 전략추진항목 전략적목표를달성하기위하여무엇을잘해야하는가? 재무적관점 주요성공요소 고객관점 내부프로세스관점 성장과학습관점 업무성과를어떻게측정할것인가? 재무적관점 주요성과지표 고객관점 내부프로세스관점 성장과학습관점 BSC 는조직에가치를창출하는모든요소를측정

43 BSC 7. KPI K 통신 BSC 관점별현안 ( 예시 ) 재무관점 경제적부가가치극대화 재무구조개선 1 인당매출액신장율관리등 고객관점 성공적상품개발을위한부서간공조 신규고객확보외에기존고객유지마케팅중요 차별화된서비스 / 요금제공 대고객만족활동강화 서비스별수익성분석등 내부프로세스관점 일반전화망의효율적운용 통화완료율향상 투자수익성을고려한망고도화 운용보전측면성과관리 고장의원인분석강화 조달물자의품질측정관리등 학습과성장관점 인력개발노력측정 정보화활동과데이터활용측면에서정보화수준관리 개인이나조직의성과평가시내부고객의수평적평가중요 각지역의고유실정에적합한지표및목표설정 자율적인경영에한계가있는지표별도관리등

44 BSC 7. KPI K 통신전사차원인과관계 ( 예시 ) 재무 F3. 시장점유율극대화 F2. 이익극대화 F1. 주주가치극대화 고객 C3. 고객서비스개선 C2. 신규시장확보 C1. 고객만족 내부프로세스 I4. 현장의견신속반영 I3. 투자사업효율화 I2. 통합서비스제공 I1. 생산성증대 G2. 성장사업투자확대 G1. 기간망고도화 학습과성장 G4. 정보기술 (IT) 활용증대 G5. 조직운영의유효성증진 G3. 종사원만족증진

45 BSC 7. KPI K 통신전사차원지표 ( 예시 ) 시장점유율 ( 고객수기준 ) 시장점유율 ( 매출액기준 ) 매출액 영업이익고객 1 인당영업이익 EBITDA 주가 EVA 부채비율 ONE-STOP 처리율과금의정확도통신망소통률고객불만접수건수 가입자선로품질개선 선로손실 비트오율 ( BER) 공정경쟁정착가입회선당월평균사용량 성장사업신규시장점유율 무선 테이타 인터넷 우수고객이탈률고객만족도 내부측정 ( FOCUS) 외부측정 직원의견활용정도 Workout 이행률 1 인당제안건수 발송문서감축률 시내국간중계설비가용률지능망서비스매출액확대 N-ISDN 수용률 마게팅제휴서비스매출액통화유발상품매출액 내부번들링 무응답호통화유발 신상품 / 서비스 직원 1 인당실질매출액직원 1 인당관리회선수 1 회선당매출액물자유형별조달소요일수월결산소요일수 연구개발 전략육성신규서비스연구사업비율 연구개발투자비율 기술축적도향상 신규사업발굴성장사업투자비 무선투자비 데이터투자비 인터넷투자비자회사소유구조 ( KTF, 하이텔 ) 교환기디지틀화율 N-ISDN 보급회선수가입자광전송장치구간수국제인터넷회선용량 매출대비 IT 투자비율 ICIS 업무전환율전사적정보공유체계구축률선진성과관리체계구축률 Y2K 이행률 인력감축목표이행률인력운용개선 (8 subcategories) 전화국광역화이행률구조조정계획대비실행률 인원절감수 & 시행지연일수자회사수탁매출액비율 사원가치 ( PVA) 교육훈련 1 인당교육훈련비 교육훈련만족도

46 BSC 7. KPI_KPI Innovation?

47 BSC 8. Cascading ( 전략연계 ) 하위조직으로의 BSC Cascading 을통해전사전략이모든조직단위의전략목표와연계되도록하여조직의역량이전략실행에일관되게모아질수있도록합니다. 전사전략 Operations Customer Employee Finance 전사 Scorecard 사업부 Scorecard Operations Customer Employee Finance 사업부전략 프로세스팀 Scorecard Operations Customer Employee Finance 팀목표 개인 Scorecards Operations Customer Employee Finance 개인목표

48 실행계획및이니시어티브 BSC 는전략맵상의목표들을지표나목표치들로전환시켜준다. 그러나목표와목표치들의정의가곧전략의달성을의미하는것은아니다. 조직은모든지표에대한목표치를달성하기위해그에대한일련의실행프로그램을발족시켜야한다. 그리고각실행프로그램에자원 ( 사람, 자금, 역량 ) 을할당, 공급해야한다. 이를전략적이니시어티브라고한다. BSC 상의각지표에대해경영자들은목표치달성에필요한전략적이니시어티브들을밝혀내야한다. 결과를창출하는것은바로이이니시어티브들이다. 따라서전략의실행은이니시어티브들의실행에의해관리된다고할수있다. 전략적이니시어티브에필요한자원을정의하고그에따라자원을공급하는 실행계획 은전략적주제를중심으로정렬되어야한다.

49 BSC 전략 : 고객만족극대화 관점 CSF KPI Target Initiative 수익성제고 영업이익률 15% 재무 매출성장 매출채권일수 매출액증가율 30 일 30% 지불조건변경및단순화추진 고객 Product of choice 포지션구축 탄력적가격체계운영 시장점유율 고객만족도지수 (CSI) 재구매비율 고객세분화율 ( 건수 ) 46% 95/100 70% 60%(300건 ) 통합 Promotion 캠페인실시 무상 A/S 항목확대시행 시장세분화 / 차별화가격정책실시 프로세스 원스톱고객서비스대응체제구축 Needs-based 신제품개발 고객관계관리 (CRM) 강화 신제품매출비중 평균불만처리소요기간 고객서비스불만건수 Membership 가입자수 20% 1일 120/ 월 50만명 분기별고객선호도조사실시 자동응답처리 System 도입 불만처리프로세스단순화 CRM 패키지도입 학습 서비스및친절교육강화 고객서비스만족지수 교육프로그램이수율 88% 60% 고객접점사원교육프로그램도입 우수사원포상제도실시

50 중소기업사례 : Strategy Map Worksheet [ 성장및매출증대 ] 수익성 [ 생산성및효율성 ] F 해외시장매출 매출증대 ( 국내 / 해외 ) 신성장산업매출 생산성 원가절감 [ 서비스및 Brand] C 고객개척 / 확대 해외네트워크 고객유지 카탈로그 고객만족 [ 고객 ] [ 운영 ] I P 고객대응 / 서비스 신제품개발 품질향상납기단축생산성향상 협력업체품질협력업체경쟁력강화 L G 우수인력 고객정보연구인력 + 해외마케팅기획 /MK 사원역량시스템인력 + 해외기술지원인력역량강화 [ 정보 ] [ 인력 ] [ 조직 ]

51 중소기업사례 : Moon Chart 관점별가중치 전사전략과제 전략과제별 KPI 2007 실적 2008 실적 2009 해당부서목표영업연구생산기획 F 재무 이익증대 매출증대 ( 국내 + 해외 ) 해외시장매출증대 신성장산업매출증대 원가절감 영업이익율 ( 세전, 이익 / 매출액 ) 매출액 ( 원화, 달러화, 유로화, 엔화 ) 해외특정지역군별매출액증가율대상End-User/ 특약점매출액증가율원가절감액 C 고객 고객만족 신고객개척및확대 해외네트워크확대 ( 지사 / 대리점 ) 기존고객유지 직거래처확대 카탈로그경쟁력제고 고객만족도특약점증가수증가수증가수 PRINT품증가수 I P 내부프로세스 신제품개발소요시간단축 /FT 우세율 / 인프라 납기단축 품질향상 생산성향상 L/T, 우세율 (%), FEM/HT신뢰성 /TSC 즉납률, NP L/T GT10, 편차축소, M급판매 / 생산인당매출 / 생산, 시간당생산, 임금생산성 협력업체효율적관리 납기, Claim, 불량률 고객서비스향상및신속한대응 대응일자 L G 학습성장 사원역량향상인력확보 ( 연구, 마케팅, 기술지원, 기획 ) 고객정보및고객관리시스템구축 교육실적 ( 사내 / 사외, 계층별 ) 충원실적 ( 국내 / 해외 ) 고객DB구축실적

52 중소기업사례 : 팀스코어카드

53 성과평가방법및객관화방안 1. BSC 2. MBO

54 Contents 목표관리제도운영모델 1. 실험 2. MBO 정의 3. MBO 장점및문제점 4. MBO 운영프로세스 5. 개인목표설정 6. 평가

55 * 성과부진의주요원인 부적절 / 불충분한피드백성과기준의부재개인별명료한목표부재성과결과와괴리된보상성과부진자보상경력계획부재실패. 처벌에대한공포성공적결과에대한비전제시미흡회사주관의교육부족현업에대한집중불가능직원들의자부심결여낮은보상

56 1. 실험 [ 실험 ] 1

57 1. 실험 [ 실험 ] 2

58 2. MBO 정의 MBO 의정의 (Management by Objective) 조직구성원이상사와의합의를통하여일정기간수행해야할목표를설정하고, 자율적으로 업무를수행한후그목표달성정도를객관적으로평가하는제도 목표관리제도 (MBO) Process MBO 는직무성과향상과개인의능력개발을위해목표를설정하고, 달성과정을지원하며, 성취결과를평가하는데있어, 개인 집단 조직목표를통합하도록, 경영자와직원이참여하여조직에대해적극적인공헌활동을유발하기위한경영관리시스템임 기초에성과목표를설정하고, 행동및지원계획을개발하며, 기말에는결과에책임을지도록하는참여적관리시스템임 MBO 는 CEO 로부터직원에이르기까지상위경영자와하위직원간목표의연계에의해구성원각자가자신의목표를조직의목표에연계시킴 이를통해전체구성원으로하여금전사목표달성에이바지하게하는동시에구성원각자가기업에있어서주체적인역할을담당하고있다는인식을제고시키고자하는동기부여관리제도임 Step 1 목표설정 Step 2 목표수행 Step 3 평가 Step 4 결과활용 목표관리는상위조직의목표를 TOP-DOWN 방식으로먼저제시하고개인이자신의목표를설정하여상사와협의에의하여목표가확정 확정된목표를상사의지원과과정관리를받으며자율적으로업무를수행함 업무수행결과에대하여자신이먼저평가하고, 상사 ( 평가자 ) 가최종평가하여개인별업적평가결과를산출함 개인별업적평가결과를보상등에반영함

59 3. MBO 장점및문제점 MBO 의장점 MBO 성공요인 Better Management help develop effective control 조직의비전, 전략과연계된부서별성과지향점을파악하여합리적이고, 구체적인목표를수립하고, 설정된목표에대한지속적인과정관리를통해성과관리의효율적달성이가능함 팀에서개인단위에이르기까지달성해야할구체적목표수행범위를정의하고, 목표수행활동에대한명확한권한, 책임과목표달성에필요한자원을관리할수있도록광범위한자유재량권부여함 경영자통제최소화, 자기감독 (Self-Supervision) 강조 상하간 Communication ( 목표설정 - 과정관리 - 평가면담 ) 상사의효과적 Leadership ( 코칭, 부하육성, 동기부여등 ) 상하간높은 MBO 참여의지 시스템적사고 ( 타부문 / 회사목표연관성이해 ) Clarify organization 조직의성과목표달성을위한부서의책임과역할을규명 하고, 결과에따른책임소재를명확히하여성과지향적조 직으로전환을가속화시킴 목표수립의적정성 ( 전사 - 부문목표와의연계등 )

60 3. MBO 장점및문제점 MBO 의문제점및개선방안 MBO 제도자체의문제 MBO 운영상문제 업무내용이상이함에따른평가결과비교곤란 - 개인별업무내용이서로상이한데이를기초로한평가결과를비교하는것자체가문제임 MBO 는업무의내용을비교하는것이아닌업무목표의달성정도를비교하는것임 Solution 평가자교육강화 목표자체의누락 ( 중요목표항목의반영제외 ) 조직의목표항목과 KPI 를고려하여개인별목표설정을지도하고점검함 업무의상이에따라목표수준이통일된기준으로보기어려움 한평가자 ( 팀장 ) 내에서순위나등급을차등하는상대평가를활용 팀장은팀원의업무내용을잘알고목표수준도대체로비교가능하게조정하거나목표수준에대해서도평가할수있음 상대평가방식도입 도전성평가방식 면담제도도입 목표설정수준이도전적이지못함 - 목표달성정도가평가의중요기준이되어직원들은가능하면목표를낮게설정하게됨 이에따라도전적목표설정을유도할있는제도개발이필요 목표설정 Guideline 설정, 팀장과의면담과정에서상향조정, 목표의도전성평가등필요 업무목표에대한측정기준인성과지표 (KPI) 의설정이곤란한경우발생 - 계량적목표는구체적인 KPI 로활용가능하나, 비계량적목표의경우측정이곤란함 이에따라비계량적인목표도측정방법을개발할필요성이있음 팀목표와개인목표연계 목표설정 Guideline 설정 이동등여타인사제도와 Mis matching 목표설정이나면담운영등이새로이부과됨에따라부담감증대 팀장의성과관리및코칭스킬의부족 목표설정및성과지표에대한인식및역량부족

61 4. MBO 운영프로세스 목표설정및자기개발계획수립 (Performance Planning) ( 전년도 12 월말 1 월말 ) 4 5 개의개인업적목표설정 자기개발계획수립 1 3 성과평가 (Performance Evaluation) 2 코칭및중간점검 (Coaching & Progress Review) ( - 6 월말 ) 목표수행진척도를점검, 필요시목표수정

62 5. 개인목표설정 회사목표설정 BU 목표설정 부가가치극대화 프로세스개선 부가가치극대화 프로세스개선 고객만족극대화 구성원역량제고 고객만족극대화 구성원역량제고 핵심성과지표별목표설정본부 / 부서장의경우조직평가가개인평가로연결됨. 부서목표설정 부가가치극대화 프로세스개선 고객만족극대화 구성원역량제고 [ 개인별목표설정 ] 부서목표달성을위해개인이달성해야할목표를상사와협의하여설정 자신의업무수행을통하여어떻게부서목표달성에기여할수있는지검토하여개인목표과제 4 ~5 개선정

63 5. 개인목표설정 Specific ( 구체적 ) 달성하고자하는결과가구체적인가? 목표를달성한것을알수있나? Measurable ( 측정가능 ) 목표달성수준을알수있는측정기준은무엇인가? Action-Oriented ( 행동지향 ) 무엇을어떻게하면목표를달성할수있는지알수있는가? Realistic ( 현실적 ) 부서또는개인의노력과역량으로달성할수있는가? Time-based ( 달성시한 ) 목표를달성하는데필요한기간은? Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-based 반품률축소반품률대폭축소반품률관리반품률 30% 축소반품률전년대비 5% 축소 반품률 5% 축소반품률전년대비 5% 축소반품률전년대비 5% 축소반품률전년대비 5% 축소 8월까지반품률전년대비 5% 축소

64 5. 개인목표설정 목표면담프로세스 3. 평가면담 체계화 수시면담 2. 중간점검 / 체계화 목표조정면담 현행업무내용 일정보고실적점검회의업무분장 체계화 수시면담 1. 목표 설정면담

65 5. 개인목표설정 사전준비목표설정면담중간점검 / 목표조정평가면담 평가자 ( 팀장 ) 평가자, 피평가자관계설정 조직목표설정 역량평가항목및기준제시 팀원업무목표확정 ( 업적평가표작성 ) 중간점점및업무지도 업적평가, 역량평가 ( 업적확인 / 점수부여 ) 목표공유회의 ( 팀장 - 팀원 ) 목표설정면담 ( 팀장 - 팀원 ) 필요및지원사항요청 코칭 / 피드백 평가면담 평가프로세스종료 피평가자 ( 팀원 ) 목표공유 / 배분및개인목표설정 역량평가요소확인 업무진척도자기진단 본인평가

66 5. 개인목표설정 PROCESS 면담준비면담결과 평가자 자료 행동 경영전략및경영계획 운영계획 회사 / 본부 / 담당 / 팀단위목표를숙지하고명확히이해 면담과정에서피평가자에게적절한피드백을줄수있는준비 지난해목표면담기록업적평가표 ( 목표초안 ) 성과관리매뉴얼 피평가자의목표초안검토 목표 / 달성방안이적합하고 *SMART 기준에맞는지확인 목표가확정되면목표중요도에따라가중치결정 업적평가표목표설정완료업적평가표확인추후면담일정및지도방법준비피평가자격려 피평가자 자료 행동 경영전략및경영계획운영계획 목표초안작성및제출 각항목별목표항목및목표수준설정근거준비 업적평가표업무 List-up 평가자에게자신의목표설정내용및근거설명 목표수준 / 내용이적합한지토의중요도에따른가중치결정 업적평가표 목표설정완료 업적평가표확인 *SMART 는훌륭한설정을위한기준으로서설정목표가다음의 5 가지요건을갖추어야함을의미 : Specific( 구체적 ), Measurable( 측정가능 ), Achievable( 달성가능 ), Relevant( 전략연계 ), Time-based( 달성시한 )

67 5. 개인목표설정 목표설정면담시고려사항 1) 팀장 / 팀원공통 전사-총괄-본부-담당-팀목표에대한이해강점과개선필요사항에대한준비성과 ( 목표 ) 달성과역량개발을위한다양한아이디어의교류 2) 팀장 회사및상위조직과해당조직목표와의연계성확보업적평가표작성대상자확인및사전인사정보파악팀이달성해야할업적목표의개인별배분방안사전준비도전적목표설정과기대수준을충족또는초과할수있는방안지도업무수행자에대한지원사항파악및격려목표설정 / 업적평가표확정, 완성 3) 팀원 조직 ( 팀 ) 목표달성을위해적극적이고참여적인자세견지본인업적평가항목에대한구체적실행계획작성노력필요 ( 요구됨 ) 업적평가표목표항목달성에필요한지원사항사전검토

68 5. 개인목표설정 목표설정원칙

69 5. 개인목표설정 목표설정 Process 조직목표설정 비전 / 전략 경영방침 / 사업계획본부사업계획팀사업계획 ( 팀목표 ) 내 / 외부환경분석 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 중간점검 / 평가실시 개인목표설정

70 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 회사 / 부문 / 팀목표공유 조직목표에대한평가자와피평가자의공감을통해팀원각자의합리적인목표수립이가능함 개인의목표달성은팀, 담당더나아가회사의목표달성으로이어져야하기때문에, 개인목표를 설정하기위해서는먼저회사기본운영계획과연계된상위조직목표에대한이해가반드시필요함 목표공유를위해평가자와피평가자간에목표공유회의 ( 미팅 ) 를실시함 대상 평가자 ( 팀장 ) 및피평가자전체 ( 팀원 ) 실시방법내용회의전준비사항실시시기 팀회의형식으로진행 사업계획과경영여건등에대한설명 업적평가표작성을위한면담일정공지 팀장 회사 / 부문 / 팀사업계획및팀목표 팀원 회사 / 부문 / 팀목표사본 목표설정면담이전

71 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 개인별목표과제탐색방법 목표과제를설정하기이전에개인은기수립된팀목표와팀 KPI 를반드시확인하고이를기초로각자의업무 List 내의세부업무내용중상위목표와의관련성이높은업무를중심으로목표항목 (5~7 개 ) 을설정함 목표과제탐색 Process 1 1 팀목표 팀핵심성과지표 (KPI) Illustrative 수익성재고자산관리 MS 영업이익재고회전일 MS 피평가자소속팀의목표및 KPI 내용 Review 2 판매분석 / 보고 개인별업무분장내용이나본인이담당하는업무 List-Up 팀목표달성을위해가장기여할수있는개인목표과제발굴 개인업무 List 특약점운영방향설정및집행 신규거래처개척 판매 / 판촉계획수립 4 Key 브랜드판매강화 특약점재고회전일단축 신규거래처개발 데이터영업력강화. 개인목표과제

72 부, 실, 팀 CSF & KPI 및개인업무 Matrix 관점 고객관점프로세스관점학습 / 성장 CSF 고객만족개선 기관 이미지 예산 제도 개선 성과관리교육혁신 KPI 고객 서비스개선율 대외 기관 자료 내부직원만족도 사회공헌활동 전산 시스템개선 예산 오류 정책 권장 이행율 업무 개선 BSC 기관장지표 관리 직무 고육 이수 제안 활성화 최한나 김예산 이전산

73 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 평가지표설정 목표과제의선정과동시에해당과제의달성도를평가할평가기준, 즉핵심평가지표 (KPI: Key Performance Indicator) 를명확히설정하고업적평가표의목표과제를가능한 한계량화할수있는양적달성도를기준으로평가지표를설정함 핵심평가지표 (KPI) 는계량화가가능한 계량적목표 와계량화하기어려운 비계량적 목표 로구분하여운영함 하나의목표에대해측정지표복수설정이가능함

74 5. 개인목표설정 계량적평가지표설계 ( 예시 ) Illustrative 달성률 당해년도목표대비실적으로성과달성률을평가하는지표 ( 매출목표달성률, 이익목표달성률등 ) 측정방법 : 당해년도실적 / 당해년도목표 * 100 성과향상률 전년도실적대비금년도실적으로성과향상률을평가하는지표 측정방법 : ( 금년도실적 - 전년도실적 )/ 전년도실적 * 100 건수 당해년도목표건수대비달성건수를기준으로평가하는지표 측정방법 : 달성건수 전년대비감소율 전년금액대비금년실적을기준으로감소율을평가하는지표 측정방법 : (1 - ( 금년도실적 - 전년도실적 )/ 전년도실적 ) * 100 비용 1 인당예산대비절감률 당해년도 1 인당비용예산대비당해년도 1 인당비용을비용절감률로평가하는지표 측정방법 : (1 - ( 금년도 1 인당비용 - 금년도 1 인당비용예산 )/ 금년도 1 인당비용예산 ) * 100

75 5. 개인목표설정 비계량적평가지표설계 ( 예시 ) Illustrative 세부일정계획단계별평가 목표를세부단계별로구분. 단계별수행여부판단 ( 단계별수행여부를판단할수있을정도로세분화 ) 연봉제도입 ( 예시 ) Step 1 : 타사벤치마킹 (2 월 ~3 월 ), Step 2 : 연봉제설계 (4 월 ), Step 3 : 직원홍보및관련규정완비 (5 월 ~6 월 ) 종합일정준수및기대수준평가 목표과제의완수일을기준으로일정준수를평가하고, 동시에내용의기대수준 ( 내용충실성, 완전성, 기대수준충족등 ) 을평가하여종합함 예시 : 일정준수 (50%) + 결과에대한기대수준 ( 질적수준 ) 평가 (50%) 다항목의성공요인평가항목을선정 여러개의평가항목 ( 과제달성의성공요인 ) 을도출하여달성되거나적합한항목의수에따라평가함 사내강사제도수립의 ( 예시 ) 성공요인 : 사내강사질적향상, 강사관리체계개선, 우수강사우대강화 평가지표 : 사내강사의체계적양성및효율적관리 성공요인을평가하는중요사항 체계적이고전문적인강사양성으로교육의질적향상을도모할수있는가? 직원및영업가족교육에필요한과목별사내강사 pool 이계획대로형성되었는가? 우수강사에대한우대강화로강사로서의자부심과책임감이부여되는가? 평가등급 S( 탁월 ): A( 우수 ): B( 보통 ): C( 미흡 ): D( 부족 ): 평가기준 상기 5 개항을모두만족 상기 5 개항중 4 개만족 3 개항만족 3 개항미흡 4 개이상미흡

76 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 목표수준및중요도설정 목표수준설정 전년도성과달성정도와현경영환경등을고려하여달성가능하지만도전적인수준으로설정함 - 계량적목표 : 도전적이면서도달성가능한정량적인수준을설정 - 비계량적목표 : 목표를달성한상태또는목표를달성했을때기대할수있는효과를최대한구체적으로기술함 ( 언제까지어떤수준으로할것인가?) 도전적목표는달성가능하나쉽지는않은수준으로전력을다해야만달성할수있는목표를의미 - 계량적목표의경우최근 2개년치평균대비 30% 정도를상회하는목표를의미하며, 비계량적목표의경우경쟁선도업체의각종제도및조직운영방식의 Benchmarking을통한목표를의미 중요도설정 설정목표의중요도, 긴급성을고려하여목표의상대적인가중치를설정함 회사, 부문, 팀의성과달성또는성과향상에미치는달성해야할목표의긴급성을고려해야함 ( 예 : 연내에반드시완수해야하는목표 )

77 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 일정 / 실행계획수립 실행계획수립 목표를실행하기위한구체적인세부활동및일정을계획함 각목표달성을위해반드시수행되어야하는업무활동및필요한지원사항을파악함 실행계획수립방법 일정 / 실행계획은도출된목표과제를달성하기위하여꼭필요한하부목표과제임 목표과제와밀접하게관련되어야하며목표로설정된과제를수행하기위해필수적인중요사항만작성함 무엇을, 어느정도, 언제까지 의기준에따라구체화시킴 과제별중요도를나타내는가중치선정의기준이되며실행계획수립의근거가됨 업적평가표와는별도로피평가자개인별로월단위세부일정계획표를작성하여평가자 ( 팀장 ) 에게제출하도록함

78 5. 개인목표설정 1 단계회사 / 부문 / 팀목표공유 2 단계목표과제탐색 3 단계평가지표설정 4 단계목표수준및중요도설정 5 단계일정 / 실행계획수립 6 단계 SMART 점검 SMART 점검 (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timing) 구체적으로 Specific 목표는상위목표를가장확실하게달성할수있도록세분화되고, 달성수준이구체적으로표현되어야한다. 예 ) 매출액 100 억 110 억으로증대 / 고객만족도 60% 75% 로증대 측정가능하게 Measurable 목표는측정이가능하도록구체적인수치로계량화하여수립하며, 계량화가곤란할경우에는업무의질이나달성수준을설정한다. 예 ) 금액, 비율, 건수, 기간등 실행가능하게 Achievable 관련성있게 Relevant 기한이명확하게 Timing 목표의양과질적인수준은능력향상과성취감을느낄수있도록도전적으로설정하되, 달성이가능하도록설정한다. 예 ) 전년대비품질불량율 5% 감소 담당업무의성과책임 (accountability) 과잘대응하고있어야한다. 법적인규제사항이나, 자신의책임 / 권한내의현실적인여건에서가능한목표라야한다. 환경변화에따라불가피할경우에는수정해야한다. 목표는과정관리가가능하도록구체적으로언제까지달성할것인지를명확히표시하여야한다. 가능한한기한은세분화되어야한다 ( 월, 분기, 반기, 년등 ) 예 ) 1/4 분기까지매출액 100 억달성

79 6. 평가 평가면담시계층별고려사항 팀장 개인별면담일정통보 팀원에대한업적목표항목내용확인 세부추진계획과성과를전체적으로점검 팀원이관련된부서및경영환경, 대응방법을전반적으로리뷰 전체평가대상기간에대한사건을정리 성과에대한근거와데이터수집 ( 팀원제출자료포함 ) 본인수집자료와팀원제출자료의차이점파악 추가확인이필요한부분메모 면담의전체적인윤곽과운영포인트및원칙재정리 면담의세부운영방식및유의사항판단 면담운영및커뮤니케이션방법준비 팀원 면담에필요한자기평가표작성과실적근거제시 자기평가 합의된성과지표를점검, 확인 목표 / 역량지표, 실행계획 ( 달성방안 ) 확인 지표를달성한목표와원인파악 지표달성이미흡한목표와원인파악 성과에영향이나부담을준환경요인파악 직속상사가미친영향및동료의지원사항파악 팀원스스로판단한본인성과에대한판단

80 6. 목표설정예시 목표설정 KPI 측정방법 ( 산식 ) 작성 KPI 의측정방법을계산식이나단계별순위등으로표현한것을말한다. 예컨대 일정준수도 가 KPI 라면측정방법은 실제일정 - 예정일정 과같이 표현하여측정할수있는계산식을설정하는것이다. KPI 및측정방법예시 ( 계량지표기준 ) 구분특성 KPI 유형 KPI 예시측정방법 ( 산식 ) 목표유형 당해년도목표대비실적으로성과달성률을평가하는지표 달성률 매출목표달성률이익목표달성률 실적 목표 100 추세유형 전년실적대비금년도실적의향상률이나감소율을평가하는지표 성과향상률 전년대비감소율 매출액향상률원가감소율 ( 금년도실적 - 전년도실적 ) 전년도실적 100 절대유형 실적치와비교하지않고달성실적을표준대비로평가하는지표 건수 절감액 신규고객개척수예산대비비용절감액 달성건수 / 금액 )

81 6. 목표설정예시 목표설정 소속 영업팀직책팀장성명나영업 핵심업무 CSF ( 평가항목 ) KPI 측정지표 측정방법 올해목표치 등급평가기준 S A B C D 가중치 판매관리 판매목표관리 월별매출액달성율 ( 실적 / 계획 ) % 110% 이상 100%~ 110% 미만 90%~ 100% 미만 80%~ 90% 미만 70% 미만 30 제품개발 출시예정일준수 일정준수 지연일수 기한내출시 7 일이전 기준일준수 3 일지연 5 일지연 7 일이상지연 20 고객 DB 구축및관리 구입고객리스트작성및관리 고객리스트구축건수 구축건수 10 건 12 건이상 10~12 건미만 8~10 건미만 6~8 건미만 6 건미만 25 고객서비스및불만처리 신속하고체계적인고객서비스 불만처리율 처리건수 / 고객불만건수 90% 95% 초과 90% 초과 85% 초과 80% 초과 ~ 95% ~ 90% ~ 85% 80% 이하 25 목표치 현상유지수준전년실적목표달성, 기대치상회수준

82 평가제도의이슈별대응 7. 주요이슈 1. 소수팀? 2. 팀목표와의연계? 3. 개인 BSC는가능한가? 4. 직원이동시목표변경? 5. 개인별업무목표의배부? 6. 평가결과조정? 7. 기타 Q & A

83 감사합니다. 정종태 ( 경영학박사, 씨큐브대표 & 한양대학교경영학부겸임교수 ) / jtjung@c3g.co.kr / jeongjt@hitel.net