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1 2014년 3개 학술 연구단체 공동 심포지엄 정년 60세 시대 : 법률적 쟁점과 기업의 인사노무관리전략 일시 2014년 1월 22일(수) 14:00~18:00 장소 한국프레스센터 19층 기자회견장 주최 서울대학교 고용복지법센터 한국고용노사관계학회 한국노동법학회 주관 서울대학교 고용복지법센터 후원 한국경제신문 서울대 고용복지법센터 한국고용노사관계학회 한국노동법학회

2 프 로 그 램 14:00~14:30 14:00~14:15 14:00~14:30 등록 및 개회 등 록 개회식 개회사 이철수 교수(서울대 고용복지법센터장) 축 사 김대환 위원장(경제사회발전노사정위원회) 14:30~16:20 주제발표 [제1주제] 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 발 표 유규창 교수(한양대) [제2주제] 정년 60세 안착을 위한 임금정책 발 표 이지만 교수(연세대) 사회: 조용만 교수(건국대) [제3주제] 정년연장에 따른 법적 쟁점과 해결방안 발 표 이철수 교수(서울대) 16:20~16:40 휴 식 16:40~17:40 종합토론 [토론자] 양동훈 교수(서강대) 이승길 교수(아주대) 이정식 원장(한국노총 중앙연구원) 이동응 전무(한국경총) 이수영 (고용노동부 고령사회인력 심의관) 허원순 논설위원(한국경제신문) 사회: 조용만 교수(건국대) 17:40~18:00 질의응답 및 폐회

3 목 차 제1주제 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유 규 창 1 제2주제 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이 지 만 33 제3주제 정년연장에 따른 법적 쟁점과 해결 방안 / 이 철 수 63 토론문 양 동 훈 101 이 승 길 106 이 정 식 113 이 수 영 122 허 원 순 127

4 [제1주제] 1) 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 * 유 규 창 ** 목 차 Ⅰ. 정년60세 시대의 인사제도 혁신 필요성 Ⅱ. 한국 기업의 직급체계의 현황과 문제점 Ⅲ. 직급체계의 설계 대안과 장단점 Ⅳ. 결론과 시사점 Ⅰ. 정년60세 시대의 인사제도 혁신 필요성 한국 사회에서 저출산 고령화 현상은 이미 오래전부터 예측되어 왔던 현실이며 이 에 대해 학계와 경영계에서는 지속적인 대비 노력을 해왔다. 예를 들어, 한국인사관 리학회(2008)의 보고서에서도 인력 고령화에 대비하여 직급제도 개선, 전문직제도 도 입, 보상제도 개편, 경력개발체계 확립을 준비 단계의 과제로 제시하고, 기업의 특성 에 맞게 고령인력을 적극적으로 활용하는 유형, 선별적으로 활용하는 유형, 활용 기 피형 등 3가지 전략을 제안하고 있다. 그러나 기존 논의들은 모두 기업의 정년을 자 율적인 판단 하에서 운영한다는 것을 전제로 하고 있었기 때문에 이제는 이러한 대 응 방안이 상당히 무의미해지게 되었다. 정년60세 법제화 이전 시기에서 고령화에 대 비하는 인적자원관리는 고령화된 인력을 활용하거나 혹은 퇴출시키는 방안에 초점이 * 본 발제문은 2013년 10월 16일에 한국인사관리학회의 정책세미나에서 발표 하였던 내용을 일부 수정보완 한 것임. 또한 2014년에 한국인사관리학회(편) 이름으로 출간될 예정인 책 의 일부분임을 밝힘. ** 한양대학교 교수

5 2 맞추어졌다면, 정년60세 시대를 맞이하는 한국기업의 인적자원관리 방안은 인적자원 관리 시스템 전체의 개선을 위한 노력을 하지 않으면 안 되게 되었다. 한국기업들은 1987년 민주화 이후 인적자원관리에 여러 차례 변화를 거쳐 왔으나 그 근간은 여전히 연공서열에 기반을 둔 속인적인 특징을 유지해오고 있다. 예를 들 어, 삼성 그룹의 경우 1990년대 중반 일본식 육성형 인사관리에 기반을 둔 신인사제 도의 도입, 1990년대 후반 연봉제를 포함한 성과주의 인사제도의 도입, 2000년대 초 반 회사별, 직종별, 직군별 차별화를 통한 개별적 인사제도의 확산, 2000년대 후반 누적식 연봉제와 성과급제의 강화를 통한 글로벌 인적자원관리로의 전환 등 여러 차 례 큰 변화를 겪어왔고 그 방향은 성과주의와 차별화된 인사관리를 지속적으로 추구 하는 것이었으나 근본적인 틀은 속인적 승진과 직급 체계 그리고 연공서열에 기반을 둔 임금체계에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 삼성그룹이 한국기업들 가운데 인적자 원관리 측면에서 성과주의와 능력주의를 이끄는 선도적인 역할을 해왔다는 점을 부인 할 수 없다면, 다른 한국 기업들의 상황도 크게 다르지 않을 것으로 예상할 수 있다. 한국기업의 이러한 연공서열형 속인적 인적자원관리는 이미 저성장 고령화시대에 걸 맞지 않았으나 미봉적인 대책으로 고연령층의 고용 유연성을 통해서 어느 정도 해소 해왔고, 임금피크제도 역시 고육지책의 수단이었다고 볼 수 있다. 정년 60세의 의무화로 인해 더 이상 이러한 미봉적 대응방안이 무의미 해졌다. 인 적자원관리의 근본적인 패러다임 전환 없이는 기업이나 근로자 모두에게 혼란을 야기 하고 궁극적으로 기업의 경쟁력에도 부정적인 영향을 줄 것이다. 그러나 한편 정년60 세의 의무화는 저성장고령화 시대에 다가올 노동시장의 충격을 미리 대비하는 긍정적 인 측면도 있기 때문에 이것을 기존의 불합리하였던 인적자원관리 시스템의 정비 기 회로 삼아도 좋을 것이다. 정년 60세 대비 인사제도의 개편에 대해서는 고용노동부, 사용자단체, 노동조합단체의 사회적인 합의가 필수적이 될 것으로 보이며, 이 과정에 서 많은 갈등과 논란이 예상되지만 피할 수 없는 과제가 될 것이다. 본 연구에서는 인적자원관리 시스템 가운데 척추의 역할을 하고 있는 직급체계(승 진 포함)에 초점을 맞추어 진행하고자 한다. 먼저 한국기업의 기존 직급체계의 의미 와 현황을 분석하고, 정년60세 시대에 발생하게 될 문제점을 살펴본다. 그리고 기업 들이 직급체계를 설계하거나 개편할 때 고려할 수 있는 다양한 대안과 각 대안의 장

6 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 3 단점 그리고 상황적인 조건들에 대해 논의하고자 한다. 마지막으로 한국 기업이 선택 할 수 있는 대안과 정책적인 과제를 검토하고자 한다. Ⅱ. 한국 기업의 직급체계의 현황과 문제점 [그림 1]에서 보는 것처럼 조선맥주의 년대의 직급체계는 사무관리직과 생 산직 근로자 모두에게 동일하게 해당하는 5단계의 직급체계를 가지고 있었다. 직위체 계는 조직내에서의 위치를 정하는 것으로 업무의 역할과 조직 내에서의 서열을 동시 에 나타내고 있다. 이 직위 호칭은 사무관리직과 생산직을 분리해서 사용했으며 사무 관리직을 우대하는 사회적인 분위기와 맞물려 있다. 이러한 직급체계와 직위 분류는 오랜 기간 큰 변화 없이 유지되어 왔다. 조선맥주(현재 하이트맥주)가 진로와 합병하 기 바로 직전의 직급체계에 대한 인터넷 자료를 보면 ( 47), 사원-대리-과장-차장-부장으로 이어지는 5단계로 이루어지고 있어 50년 전과 크 게 달라진 것이 없음을 알 수 있다. [그림 1] 년대 조선맥주 직급과 직위체계 자료: 박용철(2013, 95쪽) 수정. 6급은 1960년대 생산직 증원으로 신설

7 4 한국 기업의 연공서열형 내부노동시장 인사시스템에서 승진은 매우 중요한 동기부여 기제였다. 특히 빠른 경제성장으로 인해 우수한 인력의 부족을 겪고 있던 대기업들은 내부 승진제도를 통해 우수인재가 외부로 이탈되는 것을 막을 수 있었다. 근로자들에 게도 안정적인 조직 생활과 동시에 신분과 급여가 상승하는 승진제도는 매우 중요했 다. 아마 근로자들이 가장 관심을 많이 갖고 있었던 인사제도였을 것이다. 이렇게 승진 제도를 통해서 기업과 근로자 간의 교환관계의 선순환 구조는 1980년대 들어와 서서 히 경제성장이 정체기로 들어서면서 문제가 발생하기 시작한다. 특히 고도성장기에 대 규모 공채를 통해 입사한 인력들이 관리직의 적령기로 접어들면서 승진정체현상이 발 생하게 되었다(안희탁ㆍ이강성, 1997). 1980년대 이후 내부노동시장에 대한 변화의 시도가 크게 나타났는데 이는 정치적인 민주화, 글로벌 경영환경에의 노출, 경쟁의 심화, 경영환경 불확실성의 심화, 테크놀로 지의 변화 등 경영환경이 매우 빠르게 변화를 하였기 때문이었다. 이것은 사실 각 국 가별 시기만 조금 다를 뿐 한국 뿐 아니라 전세계적으로 공통적으로 나타났던 변화로 Osterman(1992)은 이를 내부노동시장의 붕괴라고 까지 명명하기도 하였다. 지금 와서 돌이켜 보면, 내부노동시장 자체가 붕괴되었다는 증거는 찾아보기 어렵지만, 커다란 변 화가 있었던 것은 명백하다. 다양한 형태의 비정규직이 증가하였고, 정규직의 경우에도 평생직장의 개념이 많이 희석되었다. 기업 내부의 인사제도에서도 여러 가지 변화가 시도되었다. 일본식의 직능자격제도의 도입, 직위와 직급의 분리(승진과 승격의 분리), 팀제도의 도입, 승진제도를 활용한 직급정년제도(up or out 현상) (이상민, 2012) 등으 로 대응해왔다. 한국기업들이 이미 성장정체에 따른 인사관리상의 과제에 대해 여러 가지 고민들을 해왔고 대안을 모색해왔고 볼 수 있다. 더구나 2000년대 들어와서는 인력고령화현상 이 심화되면서 더욱 고민이 깊어져왔다. 특히 삼성 등 대기업을 중심으로 일본 기업 들을 벤치마킹한 직능자격제도의 도입이 활발히 이루어졌고, 승진과는 별도로 승격제 도(업무의 내용은 바뀌지 않으나 직위호칭과 급여의 상승이 이루어지는 제도)가 도입 되어 승진 정체로 인해 발생하는 동기부여의 저하를 어느 정도 방지하고, 근로자들이 자기개발을 통해 역량 향상을 할 수 있도록 유도하였다. 그러나 일본과 마찬가지로 한국 기업들의 직능자격제도도 시간이 흐름에 따라 연공서열형으로 변질되면서 승진

8 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 5 의 문제에 덧붙여 승격의 정체, 고직급화, 인건비 부담의 가중과 같은 또 다른 문제 를 야기하게 되어, 혹을 떼려다 다른 혹을 붙인 결과가 되어 버렸다. 팀제로의 전환은 또 다른 문제점인 조직의 업무 체계와 직급 체계의 불균형을 가 져왔다. 한국의 기업들이 팀제를 운영하면서 팀장과 팀원으로 구분되어서 업무가 진 행되고 있다. 신입사원의 경우에는 업무에 익숙하기 까지 선배사원들의 도움이 필요 하지만 일정 시간이 경과하면 거의 모든 사원들이 자신의 고유한 업무를 수행하며 각자의 위치에서 업무에 대한 독자적인 권한을 부여받고 있다. 최종 의사결정인 결재 의 권한은 오로지 팀장과 그 위의 임원들에게만 부여되어 있다. 그러나 직급체계는 사원 대리 과장 차장 부장의 단계가 있으며 사원에서 부장까지 모두 팀원이 될 수 있다. 팀장의 경우에도 대개는 부장이 팀장을 하지만 드물지 않게 부장이 아닌 차장 이나 과장도 역량을 발휘하여 팀장이 되는 경우도 많다. 정년 60세가 법제화되기 이 전에는 (특히 사무관리직의 경우) 직급정년제도나 혹은 명예퇴직제, 조기퇴직제 등 다 양한 퇴출 방안을 통해 인력 구조를 관리할 수 있었으나 법제화가 되면 이러한 방안 들은 무용지물이 되어버린다. 일반적으로 40대 중반 정도면 부장(혹은 이에 해당하는 직급이나 직위)이 된다고 가정했을 때 60세까지 15년간을 팀장이나 임원의 보직을 받지 않는 관리자급의 무게 있는 직원들이 조직의 다수를 차지하게 될 가능성이 높 아졌다. 조직구조는 기형적으로 변형될 것이며 기업의 인건비 부담은 커지고, 신입사 원의 영입이 안 돼 인력의 선순환도 어렵게 될 가능성이 높아졌다. Ⅲ. 직급체계의 설계 대안과 장단점 직급체계는 조직 내에서 구성원들의 위계질서(hierarchy: 지위와 역할)에 중요한 영 향을 주는 직무 (혹은 직위나 직능) 등급의 수와 내용을 결정하기 위한 인사제도를 말한다. 앞서 살펴본 바와 같이 직급체계는 기업의 내부노동시장의 형성과 밀접한 관 계가 있다. 기업이 외부노동시장에서 필요한 인력을 그때그때 마다 spot으로 구매하 는 것 보다 내부의 구성원으로 영입하여 조직의 규칙과 규정에 따라 관리하는 것이 여러 가지 면에서 유리하기 때문에 내부노동시장이 발달하게 되었으며 이러한 내부노

9 6 동시장을 규율하는 중요한 요소가 바로 직급체계다. 직급체계는 또한 내부노동시장의 다른 요소인 임금체계와도 밀접한 관계가 있다. Gerhart, Milkovich & Murray(1992) 에 따르면 임금체계를 결정하는 요소는 세 가지로 첫째 직급단계의 수 (number of grade levels), 둘째, 각 직급 단계별 임금 수준의 차이 (differentials between grades), 그리고 마지막으로 각 직급 내에서 구성원들의 임금결정의 기준 (criteria of pay decision)이다. 즉, 직급체계는 임금과 밀접한 관계가 있다. 그만큼 중요하다. 직급체 계를 설계할 때 고려해야할 중요한 요소를 중심으로 각 대안들과 그 장단점을 살펴 본다. 1) 직급체계의 설계의 기준 다른 인사제도와 마찬가지로 직급체계를 결정하는 요소는 크게 보면 속인(people, 人 )과 직무(job, 事 )로 나눌 수 있다. 직급체계 결정 기준의 대표적인 2가지 원형 (prototype)은 직무중심의 직급체계인 직무등급제와 속인중심의 직급체계인 직위등급 제로 나눌 수 있다. 자본주의 기업이 처음 태동하였던 미국을 비롯한 서구국가의 기 업들은 대체로 직무등급제를 채택한 반면 한국과 일본 등 신분체계의 전통 속에서 기업이 성장하였던 국가들에서는 직위등급제를 채택하였다. [표 1]에서 보는 것처럼 각각의 직급체계는 장단점을 가지고 있다. 한편 경영환경의 압력은 기업들로 하여금 변화를 가져오게 하였는데, 직위등급제를 채택하였던 한국과 일본 기업들은 직능자격 제도로 직무등급제를 채택하였던 서구기업들은 역량등급제로 전환을 시도하였다. 최 근 일본과 한국 기업들 가운데 역할 중심의 직급체계로 전환하려는 기업도 늘어나고 있다. 정년60세 법제화와 관련하여 각각의 직급체계의 특징과 장단점 그리고 선택의 상황적 조건들을 알아본다.

10 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 7 <표 1> 직급체계 설계 기준에 따른 유형 (박준우(2011), 유규창(2013), 이사다 마쯔오(2006) 참고하여 수정) 직위등급제 직능자격제 역할등급제 역량등급제 직무등급제 내용 장점 단점 사람중심 접근 사람(능력)중심 접 근 직무에 사람중심 가미 직무 중심 접근 조직 내의 위계질 직무수행능력의 사람에 직무중심가미 직무수행자의 역량에 직무의 난이도에 따 서 결정 발전단계에 따라 직무수행자의 역할에 따른 등급 결정 라 등급 결정 직위와 직급의 일 자격등급 따른 등급 결정 직무(직군)에 따라 역 직무평가에 의한 직 치 근속연수가 중요 직위와 직급의 분 직무수행역할이 중요 리 능력이 중요 량 등급 차이 직무역량이 중요 무의 상대적 가치가 중요 승진과 승격의 분 조직의 구조와 일치하 합리적인 인사관리 리로 인사적체 현 는 직급체계 설계 가 브로드밴드로 인해 인 가능 기업의 충성도 및 상 해소 능 력관리의 유연성 강화 동일가치 동일임금으 장기 근속 유도 능력개발을 위한 브로드밴드로 인해 인 승진보다는 보상을 통 로 공정성 확보 승진 욕구 동기부 동기부여 력관리 유연성 강화 한 동기부여 인건비 상승의 억제 여 능력단계의 설정 우수인재의 발탁인사 우수인재의 확보 용이 우수인재의 확보 용 기업 특수적 인재 가능 가능 역량 단계의 설정으로 이 육성이 가능 인력 운영의 유연 성과주의 인사관리 강 인재 육성 강화 성과주의 인사관리 성 화 가능 승진 및 인사적체 직무 간 이동이 용 고령화로 인건비 연공서열적 운영 역할의 의미가 애매모 역량 수준의 측정이 어 이하지 않아 조직 상승 우수인재 확보의 호함 려움 경직성 직급과 생산성의 어려움 승진 및 인사적체로 보상의 강화로 인해 인 직무분석과 직무평가 불일치로 인한 인 고령화로 인한 인 인한 동기저하 건비 상승 가능 의 관리부담 및 갈 건비 부담 건비 부담의 과중 사람 중심 인사관리 역량등급과 수행하는 등 능력이나 성과와 승격관리의 비효 관행으로 인한 연공서 직무가치의 불일치 발 능력개발의 미흡 무관하게 승진 결 율 정 열적 운영 생 승진에 의한 동기저 하 적합한 환경 안정적인 환경 불확실한 환경 불확실한 환경 지속적 성장 전략 성장의 둔화 빠른 의사결정이 필요 위계적 조직문화 능력주의 조직문 성과주의 조직문화 기업 특수적 조직 화 리더십 역량 강화 역량 구성원 역량 강화 안정적인 환경 불확실환 환경 비용절감형 조직 전 인력의 유연한 활용 략 성과/능력주의 조직문 공정성이 중요한 문 화 화 구성원 역량 강화 전문가적 역량 중요

11 8 1 직위등급제 한국의 전통적인 직급체계는 직위등급제(혹은 직계제; 안희탁ㆍ이강성, 1997, 26쪽) 로 앞서 [그림 1]의 조선맥주 사례가 그 내용을 잘 보여주고 있다. 직위등급제는 조 직 내의 모든 구성원을 직위, 즉 신분적인 위계질서를 정하고 여기에 등급, 즉 직급 을 부여한 것을 말한다. 직위(사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등)은 직급에 대한 호칭의 성격과 자신의 자리에 대한 권한과 책임의 범위를 지칭하는 것이다. 과장은 과 단위 조직의 리더이며, 부장은 부 단위 조직의 리더이다. 그 중간에 대리와 차장은 과장과 부장의 역할을 보좌하면서 공석이 발생하는 경우 대신 업무를 수행하는 자리이며 사 원은 직장 생활을 막 시작한 초년병을 지칭한다. 이러한 직위에 1-5급의 급수를 부여 한 것이 직급이며 직위와 직급은 1:1로 명확하게 매칭이 된다. 직위등급제는 한 기업에 오래 근무하는 것이 유리한 제도이기 때문에 근속년수가 중요하고 직위와 근속년수는 곧 자신의 조직 내 신분이자 급여 수준을 결정한다. 따 라서 직위등급제도는 장기근속을 유도하고 근로자들이 기업에 충성심을 갖게 하는 장 점을 가지고 있다. 또한 한 기업에 오래 근무하기 때문에 기업으로서는 교육훈련에 투자한 것을 회수할 수 있어서 기업 특수적인 인재육성이 가능하다. 반면 자리라는 것은 한정이 되어 있기 때문에 구성원들의 평균 근속년수가 늘어나면서 자리도 동시 에 늘어나야 유지가 가능하다. 그렇지 않은 경우 승진 및 인사 적체 현상이 일어나며 이로 인해 고직급자가 더 많아지는 인력 구조의 분균형 현상이 나타나고 기업의 인 건비 부담이 증가하게 된다. 이러한 상태에서 정년60세까지 법제화가 되면 직위등급제가 갖고 있는 부작용은 매우 심각하게 된다. 직위등급제는 시장이 충분히 존재하는 기업에서 지속적인 성장 이 가능한 전략을 구사하는 경우는 적합할 수 있다. 시장이 지속적으로 성장하고 있 는 독과점 기업이 여기에 해당할 것이다. 반면, 경쟁이 심한 시장에서 성장에 어려움 을 겪고 있는 대부분의 기업에게는 해당되지 않는다. 2 직무등급제 직무등급제는 직무의 난이도에 따라 직무의 유형을 분류하고 유사한 난이도를 가지 고 있는 직무들을 동일 직급으로 정하는 제도이다. [그림 3]에서 보듯이 직무등급제

12 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 9 는 직무중심의 조직관리와 인사체계의 근간이 되는 것으로서 유사한 과업과 책임을 가지고 있는 사람들의 업무를 직무(job)로 정하여 여기에 직무의 특성에 맞는 명칭을 부여한다. 따라서 대기업의 경우 직무의 수는 매우 많다. 각각의 직무는 직무분석과 직무평가에 의해서 가치가 결정되고 직무 가치가 유사한 직무들이 모여서 직부 사다 리 (job ladder)가 만들어지며 이것이 직급(job grade)가 된다. 대기업의 경우 직무등 급은 일반적으로 등급으로 세분화가 되어 있다. 직무등급제는 직무를 수행하는 사람을 먼저 고려하는 것이 아니고 직무 자체의 상대적인 가치를 고려하기 때문에 동일가치 동일임금이 가능하다. 이러한 측면에서 서구의 합리적이고 공정한 인사제도 의 근간이 된다. [그림 3] 미국 대기업 철강 공장의 직무등급제 예시 자료: Doeringer & Piore (1971) 참고

13 10 직무등급제 하에서는 급여의 결정이 근속년수보다는 수행하는 직무의 가치에 따라 이루어지기 때문에 급격한 인건비의 상승이 발생할 가능성이 상대적으로 적다. 또한 수행하는 직무에서의 전문성이 강화되기 때문에 구성원들은 전문가로 성장할 기회가 많아진다. 직무수행의 평가가 명확하기 때문에 성과주의 인사가 가능하고 우수인재의 영입과 활용이 용이하다. 그러나 직무의 가치가 정해져 있기 때문에 직원들을 직무 간 이동관리 하는 것이 어려워서 인력 운용의 경직성이 발생할 수 있다. 또한 환경의 변화가 급격하게 이루어지면 기존에 설정되었던 직무의 가치가 수시로 변하는 상황이 생겨서 관리의 비효율이 발생할 수 있다. 또한 한 직무에서 전문성을 키우는 데는 용 이하나 다양한 직무에서 필요한 다기능의 역량을 습득하는 데는 제약이 많다. 직무등급제는 환경의 변화가 심하지 않은 조직에서 비용의 통제가 중요한 사업전략 을 채택하는 경우에 적합하다. 직무등급제는 인사결정에서 나이가 중요한 변수가 아 니기 때문에 정년60세의 법제화에 대비해서 고려할 만한 직급체계이나, 최근의 팀제 중심의 조직구조와 빠른 기술 환경의 변화에 대한 유연한 대응 측면에서 적합성이 떨어지는 측면이 있다. 3 직능자격제 일본에서 경제의 성장이 둔화되면서 기존의 직위등급제의 대안으로서 등장하였고, 1980년대 후반부터 삼성이나 포스코 등 일부 한국 기업들도 도입한 직급제도가 직능 자격제도(혹은 직능등급제)다. [그림 4]에서 보는 것처럼 직능자격제도는 직능급 임금 제도와 함께 활용하는 것으로 직무 수행에 필요한 자격요건으로서의 직무수행능력을 관리직능, 지도감독직능, 일반직능 등 3가지로 분류하고, 각 직능마다 직무수행 능력 에 기초하여 각각 3단계의 직능자격등급을 설정한다. [그림 4]에서 보는 9단계의 직 능자격제도가 가장 일반적인 형태이며 한국 기업들도 이러한 일반적 형태의 직능자격 제도를 도입하고 있다. 직능자격제도를 도입하게 되는 배경은 기업의 성장이 둔화되 어 승진과 인사적체 현상이 발생한 것을 해소하기 위한 것이기 때문에 직능자격제도 의 대표적인 특징이 승진(직위)과 승격(직급 혹은 자격)을 분리한 것이다. 일례를 들 면 주임->계장->과장->차장->부장 등으로 직무직위가 올라가는 것을 승진이라고 하고, 5급->4급->3급->2급->1급 등으로 직급(혹은 자격등급)이 올라가는 승격이라고 한다.

14 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 11 과거 직위등급제의 직급체계 하에서는 승진과 승격이 동시에 이루어졌으나 직능자격 제도 하에서는 양자를 구별하여 승진보다는 승격이 중시되고, 임금의 결정도 승격에 의해 이루어진다. [그림 4] 일본 대기업의 직능자격제도 예시 자료: 양병무, 안희탁(1993, 178쪽) 참고 직능자격제도는 인사관리의 근간을 직무수행능력에 기초하여 이루어지도록 한 것으 로 능력주의를 지향한다. 승진과 승격을 분리함으로써 조직에서의 인사적체 현상을 해소하고, 능력개발이 직능등급의 상승으로 이어지므로 구성원에게 자기개발을 통한 동기부여를 유도할 수 있는 인사제도라고 할 수 있다. 하지만, 직무수행능력의 평가 가 엄격하게 이루어지지 못하면 자칫 연공서열 형태로 운영될 가능성이 높다. 이러한 경우 우수인재의 확보나 유지가 어려워 질 수 있고, 시간이 흐르면서 고 자격등급을 갖고 있는 근로자가 늘어나면서 인건비 부담이 가중될 수 있다. 또한 자격등급은 높 으나 직책을 보유하고 있지 않은 구성원들도 늘어나게 되면서 하는 업무와 보상의 격차도 커지게 되는 생산성의 불일치 현상도 나타난다. 승진과 승격을 분리하여 운영 하면서 발생하는 관리상의 비효율도 매년 기업의 부담을 가중시킨다. 직능자격제도의 기본적인 가정은 근로자의 직무수행능력이 자신의 노력에 따라 꾸

15 12 준히 증가할 수 있다는 것인데, 현실에서는 50세 이상이 되면 능력개발에 한계가 나 타나 장년 인력의 비중이 높은 기업에서는 운영이 사실상 유명무실해질 가능성이 높 다. 직능자격제도는 인력의 유연한 활용이 가능하므로 환경이 불확실하면서 성장이 둔화된 조직에 적합하다. 또한 구성원의 능력개발을 독려하므로 지속적으로 구성원의 역량 향상이 필요한 기업에 적합하다. 하지만 이러한 면은 조직의 인력 구조가 적절 히 분포되어 있을 때 가장 효과가 높고, 고직급자와 고연령자가 많이 분포되는 항아 리형이나 버섯형의 구조에서는 기업의 인건비 부담과 구성원의 동기부여에 문제를 발 생한다. 조직의 성장이 어느 정도 이루어지면서 구성원의 평균연령이 낮은 기업의 경 우에는 장기적으로 구성원의 능력개발을 유도할 수 있기 때문에 적절할 수 있으나, 정년60세 법제화 하에서 이미 구성원의 평균 연령이 높거나 고직급자가 많은 조직에 서는 단점이 더 크게 작용할 것으로 보인다. 4 역량등급제 직능자격제도가 한국 일본의 전통적인 직위등급제의 대안으로서 등장하였다면, 역 량 등급제는 서구의 전통적인 직무등급제의 대안으로서 등장하였다. 1990년대 들어오 면서 기업 경쟁력의 핵심이 표준화나 기계화 보다 구성원들의 창의적인 아이디어와 열정 등이 중요한 요소가 되면서 인적자원관리도 테일러 방식의 직무중심에서 구성원 의 역량의 극대화가 가능한 역량 중심의 조직(competency-based organization) 으로 변화해야 한다는 주장이 적극 제기되었다(Lawler, 1994). 역량등급제는 역량 중심의 인적자원관리의 근간이 되는 직급체계다. 역량에 다양한 정의가 있고 역량에도 여러 가지 유형이 존재하고, 이로 인해 역량에 대한 이해가 쉽지는 않지만(김종인, 2005), 역량등급제에서 의미하는 역량은 직무수행 역량으로서 구성원이 자신이 맡은 직무 역 할을 수행하기 위해 필요한 그리고 다양한 업무 환경에서 성공으로 직무를 수행하는 데 요구되는 공통적인 지식, 기술, 태도, 능력의 수준을 의미한다. [그림 5]는 미국의 대표적인 다국적 기업에서 실시하고 있는 역량 등급제의 사례와 각각의 역량 등급에 따른 역량의 정의를 보여주고 있다. 외부로 드러난 모습은 동양 의 직능자격제도와 유사하게 보이나, 서구 기업에서 역량등급제는 기존의 복잡하고 단계가 많은 직무등급제를 단순하고 단계의 수가 적은 형태(즉, 브로드밴드

16 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 13 broadband)로 전환시킨 것이다. 반면 한국 일본 기업의 직능자격제도는 기존의 직급 체계 보다도 직급의 단계를 더 늘린 형식이다. 그림 5에서 보는 IBM의 경우에도 기 존에 직무등급제에서는 27단계 (exempt 12단계, non-exempt 15단계)였던 것을 10개 단계(band)로 축소한 것이다. [그림 5] 미국 다국적 기업의 역량 등급제도 예시 자료: IBM 내부 교육 자료 (IBM Compensation, 2013) 참고 역량등급제에서는 모든 직무를 각각의 직무의 수행자에게 요구되는 역량의 수준에 따라서 분류한다. 따라서 역량등급제의 출발점은 여전히 직무에 있다. 직무에서 요구 되는 단계에 생산이나 행정직원 기술지원 등과 같이 1등급에서 시작하는 직무(직군) 도 있고, 전문가 직군처럼 6등급에서 시작하는 직무도 있다. 또한 관리직군처럼 7등 급에서 시작하는 직무도 있다. 그리고 모든 직무가 10등급까지 오를 수 있는 것이 아

17 14 니고 [그림 5]에서 보는 것처럼 직군에 따라 직무등급 상승의 상한이 정해져 있다. 그림에서는 보이지 않지만 같은 직군 내에서도 직무에 따라 오를 수 있는 상한선이 다르다. 역량등급제는 브로드밴드를 통해서 과거 직무중심의 인적자원관리에서 보여 줬던 유연성의 단점을 극복하고, 직무별로 인력의 유연한 배치전환이 가능하다. 또한 조직구조의 변화로 인해 승진을 통한 동기부여가 어려워진 것을 동일한 직급 내에서 도 연봉이 상승할 수 있도록 만들어서 보상을 통한 동기부여를 강화한 장점을 가지 고 있다. 그리고 우수인재들의 확보와 육성이 용이하다. 반면, 역량의 수준을 측정하 는 것이 용이하지 않고, 보상의 강화는 인건비의 상승을 가져올 수 있고, 역량 등급 과 직무 담당자가 수행하는 직무가치가 불일치하는 경우 효율적인 인력관리에 부담을 줄 수 있다. 역량등급제는 환경이 불확실해지면서 인력의 유연한 활용이 요구되는 조직에 적합 하다. 또한 성과와 역량을 동시에 추구하는 조직문화에 적합하여 최근의 경쟁이 심해 지는 경영환경과 일치한다. 정년60세의 법제화를 맞이하는 우리 한국 기업들이 도입 을 고려할 만하지만, [그림 5]의 사례에서 보듯이 우리와 노동환경이 다르게 생산직 과 사무관리직을 완전히 분리하는 미국 기업의 근로기준법에 적합한 측면도 있다. 5 역할등급제 역할등급제는 가장 최근에 등장한 것으로 한국, 일본, 미국의 일부 글로벌 회사들 이 도입하고 있다. 역할(role)이라는 용어는 인사관리 상에서 자주 사용한 것이지만 직급체계를 결정하는 기준으로 사용된 것은 최근에 들어와서다. 문자 그대로 보면 역 할은 조직에서 구성원에게 기대하는 업무 수행의 질과 양 그리고 기타 다양한 태도 와 행동을 포함하는 용어라고 할 수 있다. 역할이 직무와 구분되는 것은 직무는 공식 화된 과업 요소(established task elements)를 지칭한다면 역할은 공식화된 것 뿐 아니 라 조직이나 리더가 상황에 따라서 구성원에게 요구하는 다양한 과업 요소(emergent task elements)를 포함한다(Ilgen & Hollenback, 1991, pp ). 따라서 논리적으 로 구성원에게 요구되는 역할이 동일하게 반복적으로 발생하면 이것이 공식화가 되어 직무의 내용에 포함되게 된다. 역할등급제를 일본이나 한국기업들이 선호하는 이유도 역할의 의미가 상당하게 직

18 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 15 무의 의미도 포함하면서 동시에 유연하게 업무를 부여할 수 있다는 점에 착안하여 활용한 것으로 보인다. 또한 직무라는 단어가 주는 부정적인 반응을 억제하면서 어느 정도 직무중심의 인사관리가 가능한 방향이 역할등급제라고 볼 수 있다. 이러한 학술 적인 역할의 의미 외에도 실무적으로 팀장과 같은 조직의 리더(혹은직책자)가 수행하 는 직무를 특히 역할이라고 칭하는 측면도 역할등급제를 도입하게 된 배경으로 보인 다. 조직의 계층 수가 줄어들면서 조직의 직책(post)의 수도 줄어들게 되었고, 직책자 의 역할을 강조하기 위한 인사제도 또한 필요하게 되었다고 볼 수 있다. [그림 6]은 한국의 대기업에서 도입하고 있는 역할등급제의 예시를 나타낸 것이다. 직무 수행자의 역할을 4단계로 나누고 각각의 등급에 따른 기대되는 역할의 범위를 제시하고 있다. 역할등급제는 사실 최근의 환경에 따라서 직급체계의 중요성이 상대 적으로 약해지고 있는 것을 반영하기도 한다. 구성원이 수행하는 직무의 내용과 구성 원이 보유하고 있는 역량, 그리고 조직 내에서 구성원이 수행하는 역할에 따라서 조 직 내의 처우와 보상이 결정되는 모습을 가지고 있다. 전통적인 의미에서의 직급이나 승진의 개념이 많이 탈색되었다고 볼 수 있다. 역할등급제는 축소된 조직의 계층 구 조와 일치하는 직급체계의 설계가 가능하다. 승진보다는 자신이 수행하는 업무에서의 결과와 이에 따른 보상이 더 중요한 동기부여가 된다. 역량이 높으면 그에 맞는 역할 수행이 가능하므로 우수인재의 발탁과 유지가 용이하고 강한 성과주의 문화의 정착에 도 긍정적이다. 반면, 역할의 정의가 애매모호한 경우가 많으며 전통적인 의식을 가 지고 있는 조직 구성원들에게는 승진 적체 현상으로 인한 사기 저하가 발생할 수 있 다. 또한 직무가 근간이 되지 않은 상태에서 역할등급제를 도입하게 되면 연공서열적 으로 운영될 가능성도 있다. 역할등급제는 조직문화가 유연하고 강한 성과주의와 능력주의 문화가 요구되는 환 경에 적합하다. 역할등급제가 성공적으로 운영되기 위해서는 리더들의 리더십역량이 매우 중요하다. 나이나 연공서열 보다는 자신이 수행하는 역할에 초점을 맞춘 인사관 리가 가능하기 때문에 역할등급제는 정년60세 시대의 중요한 대안이 될 수 있다.

19 16 [그림 6] 한국 대기업의 역할등급제 예시 자료: LG전자 홈페이지 (www3.lge.co.kr/recruit/lgerecruit/recruit/lgic18.shtml, 2013) 2) 직급 단계의 수 직급체계 단계의 수는 조직 내에서의 위계질서의 수를 결정하는 것이다. 이것은 조 직의 의사결정단계와 일치하는 경우도 있지만, 그와 무관하게 이루어지는 경우도 있 다. 특히 기존의 위계질서는 그대로 있는데 조직의 변화를 추구하여 조직의 계층 수 를 줄이는 수평적 조직구조의 경우 이러한 현상이 발생한다. 정년60세법제화는 구성 원들이 조직에서 머물러야 하는 기간이 증가함을 의미한다. 따라서 이에 대응하는 방 안으로는 직급체계의 단계를 더 늘려서(즉, 세분화하여) 근속이 늘어나는 것에 맞추는 방안과 직급체계의 단계를 줄여서 (즉, 단순화하여) 최근의 경영환경의 변화와 조직의 구조에 맞추는 방안이 있다. [표 2]에서 정리하고 있는 것처럼 각각은 장단점을 가지 고 있다. 1 직급 세분화 (단계의 확대) 직급을 세분화 하는 것은 조직이 성장하면서 자연스럽게 발생했던 현상이었다. 예 를 들어, 조직의 규모가 작은 경우에 여러 가지 업무를 한 사람이 수행해도 충분했다 면 조직이 커지고 업무의 수가 많아지면 한 사람이 감당할 수 있는 직무의 범위가 제한이 되고 이를 보완하기 위해서 직무를 세분화하게 된다. 직무를 세분화해서 사업 의 영역과 규모가 성장하게 되면 이를 관리하고 통제해야 하는 업무가 필요하게 되

20 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 17 고, 조직을 효율적으로 운영하기 위해서 직급 단계를 늘리는 것이 자연스럽게 이루어 진다(강진구, 2011). 앞서 과거의 IBM 사례에서 보듯이 자본주의가 발전하면서 기업 의 성장에 맞추어서 20-30단계로 직급이 세분화하는 현상이 나타난 것이다. <표 2> 직급 단계의 수에 따른 유형 세분화(단계의 확대) 단순화(단계의 축소) 정년60세로 인해 조직에서의 근속 정년60세로 인한 경영과 인사관리상의 부작용을 내용 이 늘어남에 따라서 이에 맞게 직 줄이기 위해 직급의 수를 줄이는 방안 급의 수를 늘리는 방안 인건비 절감을 통한 효율성 증대 구성원의 의사결정 권한의 확대 승진을 통한 동기부여 강화 고객 니즈의 반영에 따른 만족도 제고 장점 조직내 역할의 명확화로 인한 책임 수평적 조직문화에 따른 조직의 유연성 확대 소재분명 환경의 변화에 따른 빠른 대응 구성원의 다기능 역량 강화 관리자의 통제 범위의 확대 우수한 인재의 동기 부여 저하 책임소재 불분명으로 의사결정의 지연 단점 직급 간 업무의 차이가 없어 역할 조직 내 할거주의 등장 갈등 조정의 필요성 증대 승진 자리의 축소로 인한 의욕저하 안정적인 환경, 변화의 폭이 크지 불확실한 환경, 변화의 폭이 크고 예상하기 어려 않는 경우 운 경우 현상 유지 혹은 방어 전략, 안정적 공격적인 전략, 신상품 개발이나 고객 만족 극대 적 합 이고 지속적인 성장 화 전략 한 환 안정적인 조직문화, 위계질서가 강 성과 중심의 조직문화, 구성원의 창의성이 요구 경 한 조직문화 되는 조직문화 단순 반복적인 구성원 역량, 역량 다기능 역량, 환경의 변화에 따른 빈번한 역량 개발의 요구가 약함 개발 김성국(2011), 강진구(2011) 참고하여 재구성 직급이 세분화되면 조직 내에서 위로 올라갈 수 있는(즉, 승진 할 수 있는) 자리가 많이 만들어진다는 의미이며 따라서 조직 내 오래 머무르고자 하는 동기부여가 이루

21 18 어진다. 또한 조직 내에서 역할이 명확하게 정의됨으로서 책임의 소재가 분명해진다. 그러나 기업들이 1980년대 이후부터 환경의 변화와 고객의 욕구 다변화를 반영하기 위해 조직의 의사결정의 속도를 높이려고 하였고 이것이 반영되어 조직 내의 의사결 정 단계가 대폭 축소되는 수평적인 조직으로 전환하게 되었다(김성국, 2011). 직급의 세분화는 이러한 수평적 조직에 잘 맞지 않는다. 수평적 조직에서 직급이 세분화되면 수행하는 업무와 직급 간 불일치가 발생하고 이로 인해 구성원 내의 갈등과 인건비 의 과도한 부담이 생겨난다. 또한 우수인재들은 세분화된 직급에서 원하는 자리까지 오르는데 오랜 시간이 걸려 동기가 저하된다. 직급의 세분화는 조직의 환경이 안정적 이고 변화의 폭이 크지 않으면서도 지속적으로 성장이 가능한 경우 적합할 수 있다. 또한 구성원의 역량 향상 보다는 조직에서의 충성심이 더 요구되는 환경에 적합하다. 정년60세의 법제화가 되었을 때 이러한 환경에 있는 일부 기업에서는 오히려 직급 세분화가 더 바람직할 수도 있다. 반면 경영환경의 불확실성이 크고 경쟁이 심한 환 경에 있는 대부분의 기업은 직급 세분화로 인한 부작용이 클 것이다. 2 직급 단순화 (단계의 축소) 직급을 단순화 하는 것은 직급의 단계를 축소함으로써 수평적인 조직 하에서 의사 결정을 빠르게 하고 구성원 간의 보이지 않는 장벽을 해소하여 자유롭고 활발한 조 직 내 커뮤니케이션을 활성화하고자 하는 것이다(강진구, 2011). 앞서 역량등급제와 역할등급제에서 보듯이 직급의 단순화는 곧 직급의 광역화(broadbanding)를 의미한다. 광역화는 직급의 수직적 통합만을 의미하는 것이 아니고 수평적인 통합도 의미한다. 즉 상하 관계에 있던 여러 직급을 하나의 직급으로 수직적으로 통합함으로써 여러 계층의 벽을 허무는 의미도 있다. 또한 수평적 통합은 좌우로 경계가 있었던 서로 다 른 직급의 업무를 하나의 직급으로 묶음으로서 업무 간의 이동을 자유롭게 하는 효 과도 있다. 앞서 예에서처럼 IBM은 27개의 직급을 10개의 직급으로 단계를 축소하 였고, LG전자는 기존의 7단계(1999년 이전에는 9단계)의 직급을 4단계로 축소하였다. 직급 단계를 축소하는 것은 위계적 직급 구조 하에서 복잡한 급여 시스템을 단순 화함으로써 급여시스템을 관리하는데 소요되는 시간과 노력을 감소시키고(강진구, 2011), 한국 기업처럼 연공서열형 임금 구조를 가지고 있는 기업이 시간이 지나면서

22 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 19 인건비의 부담이 가중되는 것을 방지하고 성과중심의 보상으로 변화시킴으로써 인건 비의 효율적인 관리가 가능하도록 하는 장점이 있다. 또한 직급단순화를 통해 조직내 에서 결재라인을 단축하고 구성원들에게 권한위임을 통해 구성원의 의사결정 권한을 강화하고 이를 통해 현장에서 고객의 니즈를 반영하여 고객 만족도를 높일 수 있다. 수평적인 조직문화로 조직의 유연성을 확대하고 구성원들의 창의적인 아이디어를 통 해 환경의 급격한 변화에 빠르게 대응할 수 있다. 구성원들의 동기부여도 승진과 이 에 따른 급여의 상승에서 역량의 강화와 성과에 따른 보상의 강화로 전환하게 된다. 반면, 직급의 단순화는 앞서 논의하였던 직급의 세분화가 주는 장점 측면은 불리하다. 즉, 관리자의 통제범위가 넓어져서 책임소재가 불분명해질 수 있고, 오히려 이로 인 해 의사결정이 지연될 수도 있다. 전통적인 조직문화가 남아 있는 조직에서는 승진 자리의 축소로 인해 구성원들의 의욕이 저하될 수도 있다. 업무에 대한 명확한 정의 가 부재하거나 자신이 맡은 업무에서 전문적인 역량을 축적할 기회가 없는 경우에는 직급 단계의 축소로 인해 동일 직급에서 오랜 기간 근무하면서 발생하는 매너리즘과 의욕 저하의 문제가 더욱 심각해질 수 있다. 직급의 단순화는 경영환경이 불확실 하고 변화의 폭이 크고 예상이 어려운 경우 적합하다. 고객의 욕구가 다변화되어 이를 충족시키기 위해 신제품의 개발이나 새로 운 서비스의 출시가 빠르게 이루어져야 하는 환경에도 적합하다. 구성원들의 창의성 이 중요하며, 기술적 환경의 변화에 따라서 지속적으로 역량 개발이 필요한 조직에도 적합하다. 이러한 환경에 있는 기업의 경우에 정년60세의 법제화는 직급의 단순화에 대한 필요성이 더욱 증대될 것으로 예상할 수 있다. 3) 직위 호칭 전통적인 직위등급제 하에서는 직위와 직급이 일치하기 때문에 호칭의 문제가 발생 하지 않았다. 그러나 직능자격제, 역할등급제, 역량등급제 등 다양한 직급체계의 혁신 이 이루어지면서 직위와 직급이 반드시 일치하지 않게 되었다. 여기에 더해서 조직의 장의 위치에 있는 직책까지 더해져 직위, 직급, 직책이 서로 일치하지 않는 경우가 비일비재 하게 되었다. 예를 들어, 과거의 직위등급제 하에서는 직위는 부장, 직급은

23 20 1급, 직책은 인사부장으로 일치하였지만, 이제는 많은 경우 직위는 부장, 직급은 2급 (즉, 차장직급), 직책은 팀원인 경우와 혹은 직위는 차장, 직급은 2급, 직책은 팀장인 경우가 일반화되고 있다. 실상 조직 내에서 과라는 단위조직이 없어졌음에도 호칭은 과장이고, 부라는 단위조직이 없어졌음에도 호칭이 부장이라는 것은 심각한 불일치라 고 할 수 있다. 정년60세 법제화가 가시화되면 이러한 현상은 더욱 커질 것으로 보인 다. 이것은 서구의 조직 문화에서는 큰 문제가 되지 않는다. 일단 서구 문화에서는 직급과 관계없이 서로 이름을 부르거나 미스터, 미즈 등을 높임말을 사용하기 때문에 굳이 직위호칭이나 직책호칭을 부르지 않아도 된다. 직위 호칭 자체를 많이 사용하지 도 않고 대부분 큰 신경을 쓰지 않는다. 반면 한국은 신분사회의 전통이 남아 있어서 이름 대신에 그 사람의 현재 위치를 나타내는 용어를 사용해왔다. 직위 호칭문제는 사소해보이지만 조직 내외에서 매우 민감한 사회적인 이슈이기도 하다. 직위등급제가 일반적인 경우에는 이것이 그렇게 큰 이슈가 되지 않았으나, 직 급체계가 다양해지면서 발생한 현상이다. 예를 들어, 직위나 직책 호칭이 주는 관습 적인 이미지가 그대로 조직 내의 인간관계에도 적용되어, 같은 팀원이지만 부장이라 고 불리는 팀원에게 사원인 팀원이 업무상 대등한 관계를 유지하는 것이 쉽지 않다. 또한 사회적으로도 직위나 직책의 호칭이 마치 그 사람의 사회적인 위치를 결정하는 것처럼 느껴지기도 해서 대외적인 업무 관계에서도 상당히 신경을 쓰지 않을 수 없 는 상황이다. 한국사회의 특수성을 반영하여 IBM과 같은 다국적기업들이 기존의 직 급과는 무관하게 한국적 직위(Korean title)를 두고, 공식적인 직급은 변함이 없는데 한국적 직위호칭은 년차에 따라 자동으로 부여하기도 하였다. 정년60세를 맞이하면서 호칭의 문제는 반드시 집고 넘어가야할 인사관리 상의 과 제라고 할 수 있다. 기업에 따라서는 전통적인 조직문화를 유지할 필요가 있는 상황 이 더 적합할 수 있다. 이러한 경우에는 굳이 호칭을 변경하지 않는 것이 맞다. 하지 만 구성원들 간의 활기찬 의견 교환을 통해서 보다 적극적이고 창의적인 아이디어를 구하고, 새로운 상품과 서비스의 시의적절한 출시가 중요한 경쟁력의 원천이 되는 기 업의 경우에는 전통적인 호칭이 걸림돌이 될 수 있다. 새로운 호칭을 부여하는 경우에도 두 가지 선택이 가능하다. 하나는 CJ나 아모레의 님, SK텔레콤과 아주그룹의 매니저, 해태제과의 선배 후배, 제일기획 프로 등

24 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 21 과 같이 기존의 직위호칭을 없애고 모든 직원을 평등한 단일 호칭을 통일 하는 경우 다. CJ나 아모레의 경우 경직된 조직 문화를 탈피하기 위해 심지어 CEO에게도 님자 로 부르도록 강하게 추진하였다. 벤처기업인 아이비즈넷의 경우 경직적 조직 문화를 깨뜨리기 위해 아예 입사 순으로 1호, 2호라고 파격적으로 부르는 방식을 채택하고 있다. 대외적으로도 명함에 2호 XXX라고 적혀있고, 사내에서는 서로 1호님, 2호님이 라고 부르고 있다(한겨레 200년 4월 13일). 카카오톡처럼 영어이름을 만들어서 신입 사원이든 CEO이든 모두 영어 이름으로만 부르도록 한 경우도 있다(매일경제, 2012 년 10월 12일). 다른 대안은 직군별 혹은 직무별로 별도의 호칭을 만들어서 부르는 경우다. 이미 많은 기업들이 R&D 부서에는 기존의 전통적인 직위호칭 대신에 주임-선임-책임-수석 의 호칭을 사용하고 있고, 대외적으로도 큰 혼란 없이 이러한 직위호칭이 사용되어 사회적으로도 정착된 것으로 보인다. 이러한 면을 활용하여 삼성화재의 경우 R&D 부서가 아닌 사업부에도 이 호칭을 활용하고 있다. 다음커뮤니케이션의 경우에는 직 무별로 호칭을 만들어서 부르고 있는데, 예를 들면 디자이너 인터넷 리서처 등의 방식이다(한겨레 2000년 4월 13일). 이러한 기업의 노력이 일부 성공한 면도 있으나, 대외적인 업무를 수행하는 경우에 해당 조직의 관행을 잘 모르기 때문에 여전히 명함에는 직위호칭을 붙여서 다녀야 하는 문제가 발생하기도 하였다. 이것은 사회 전반에 걸쳐 전통적인 신분에 대한 관 념이 얼마나 뿌리 박혀 있는 가를 잘 보여주는 것이다. 이로 인해 조직 내부에도 다 시 직위호칭이 슬며시 부활하게 되어 그동안의 노력이 물거품이 되기도 한다. 4) 승진 결정 방식 승진(혹은 넓은 의미에서 승격 포함)의 결정은 조직 내 인사관리에서 중요한 의사 결정이며 구성원의 조직 생활에 큰 영향을 준다. 누가 승진할 것인가에 대한 결정은 조직 내에서 민감한 사항이다. 특히 조직이 지속적으로 성장해서 자리가 많이 만들어 지는 상황이라면 한두 해 승진이 늦어진다고 해서 큰 문제가 될 것이 없지만 자리가 부족한 상황에서는 많은 구성원들이 승진의 벽에 부딪칠 수밖에 없게 된다. 따라서

25 22 승진의 결정은 누가 승진할 것인가 이기도 하지만 누가 승진을 못하는 가이기도 하 다(Caruth & Handlogten, 1997, 쪽). 정년60세 법제화는 승진의 결정을 더욱 민감하게 만들 것으로 보인다. 특히 앞에서 직급체계의 다양한 설계 옵션 가운데 직 급을 단순화시키고 역할등급제나 역량등급제를 도입하는 기업의 경우에는 승진의 자 리는 더욱 축소되기 때문에 승진의 결정이 더욱 중요할 것으로 보인다. 승진은 일종 의 선발 결정이기도 하다. 외부에서 신입사원을 선발할 때의 논리와 크게 다르지 않 다. 다만, 외부에서의 선발 보다 조직에서 더 많은 정보를 가지고 있다. 어떤 정보를 어떻게 활용할 것인가가 승진의 의사결정에서 중요하다. 승진의 결정 방식에도 다양 한 옵션들이 있으며 각각에 대한 장단점은 [표 3]에서 정리하고 있다. 1 연공서열 연공서열을 기준으로 승진하는 것은 조직 내에서 근속 연수에 따라서 자동적으로 승진을 결정하는 것을 말한다. 여기에는 공식적인 정책으로는 평가나 업적을 반영한 다고 하더라도 실질적인 의미에서 연공서열 기준을 운영하는 것까지 포함한다. 연공 서열은 주관적인 평가가 배제된 누구나가 쉽게 알 수 있는 가장 명확한 기준이다. 노 사 간의 갈등을 최소화하며 인사부서 입장에서는 관리의 부담이 없는 기준이기도 하 다. 하지만 연공서열에 의한 승진 결정은 인사관리에서 중요한 다른 기준, 즉 능력이 나 업적을 고려하지 않고 승진이 이루어지는 심각한 문제가 발생한다. 연공서열 승진 방식 하에서는 구성원들이 굳이 능력을 축적하려는 노력이나 열심히 일하고자 하는 의욕을 가질 필요가 없다. 오늘날의 대부분의 기업에게는 바람직하지 않다고 볼 수 있다. 다만 예외적으로 구성원 간의 역량 차이가 거의 나지 않거나 경영자가 평등주 의 조직 문화를 추구하는 기업의 경우에는 적합할 수 있다. 2 승진 시험 승진 결정을 위해 별도의 시험을 볼 수 도 있다. 한전이나 농협 등 공기업 특성을 가지고 있는 기업에서 시행하고 있는 제도이다. 경영학이나 일반상식 혹은 영어와 같 은 시험과목을 사전에 정하고 외부의 출제자에게 의뢰하여 일정한 자격요건을 갖춘 승진대상자에게 실시하는 것이 일반적이다. 승진 시험은 객관적인 평가가 가능하기

26 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 23 <표 3> 승진 결정 방식의 유형과 장단점 내용 장점 단점 연공서열 승진 시험 포인트제도 인재육성위원회 인사평가, 부서장평 인사평가 외에 잠재력 평 조직 내의 년차에 승진을 위한 별도의 가, 교육훈련 점수 가 혹은 평가센터법을 활 따른 승진 결정 승진 시험 실시 등을 점수화 하여 승 용하여 인재육성위위원회 진 자격 부여 에서 종합적 평가 승진 결정의 신뢰성 타당 다양한 평가 요소의 객관적인 평가에 의한 성 증대 운영의 편리함 반영 구성원 불만 사전 해 우수한 잠재력을 갖춘 인 주관적 평가의 배 예측이 가능하여 구 소 재의 발탁 제 성원의 불안감 해소 운영의 편리함 인재의 조기 발탁에 따른 노사간 갈등 최소 일정 점수 획득 시 주관적 평가의 배제 조직 성과의 향상 화 승진이 가능하여 동 공정성 확보 리더십 파이프 라인의 형 기부여 효과 성 가능 능력이나 업적과 승진 시험의 타당성 포스트 부족 시 동기 사내 정치가 발생할 가능 무관한 승진 문제 발생 부여 저하 및 불만 성 우수인재의 동기부 승진시험의 준비에 따 증가 관리 운영 비용의 증가 여 저하 른 인력의 소모적 운 우수 인재보다는 범 주관적 평가에 따른 불만 무사안일의 조직문 영 용 인재의 승진 가능 가능성 화 정착 우수인재의 불만 성 거의 변화가 없는 경 안정적인 경영환경 전통적인 조직문화 영환경 빠르게 변화하는 환경 지속적인 성장의 성과주의를 도입하였 외부에서의 공정성이 우수인재의 조기 발탁을 유지 지만 여전히 공정성 중요한 환경 통한 공격적 시장 전략 적합한 평등주의 조직문화 이슈가 존재 대규모 인력의 승진 성과주의 조직 문화 환경 구성원의 역량 차 승진과 승격이 분리 의사 결정이 필요한 직무에 따라 구성원에게 이가 거의 없거나 전문적 역량 보다는 문화 다양한 역량이 요구되는 역량이 근속년수에 제너럴리스트 역량이 일반적인 지식이 중요 경우 비례 중요 한 역량

27 24 때문에 구성원들이 승진 탈락에 대한 불만을 사전에 차단하는 효과가 있다. 또한 시 험(paper-and-pencil test)은 일반적으로 신뢰성이 높은 선발 방법이기도 하다 (Heneman, Judge, & Heneman, 2000, 530쪽). 그러나 시험 문제의 내용에 따라서 타당성의 문제가 발생할 수 있다. 타당성이라 함은 시험 성적이 높은 사람이 승진을 해서 새로운 자리를 맡았을 때 성적에 걸 맞는 성과를 내는가 하는 점인데, 상관관계 가 높지 않은 경우도 발생한다. 또한 시험을 보기 위해서는 업무와는 별도로 시간을 내서 준비를 해야 하기 때문에 이로 인한 소모적인 인력 운영이 발생할 수 있다. 승 진제도는 시장 상황의 변화가 크지 않는 기업에서 대규모의 승진 의사결정이 필요한 경우 적합하다. 특히 승진 의사결정에 정치적인 압력이 작용할 여지가 있는 조직 환 경에서는 공정성을 확보할 수 있는 제도이다. 또한 노사관계에서 근로자들이 경영자 의 의사결정에 불신을 가지고 있거나 경영자의 주관적인 판단을 경계하는 경우에도 활용 가능하다. 정년60세 법제화에서도 이러한 환경에 있는 일부 조직에게는 적합할 수 있다. 3 포인트 제도 포인트 제도는 직능자격제도의 직급체계를 운영하는 기업에서 승격대상자를 선발할 때 많이 활용하는 방법이다. 예를 들어, 한 금융회사의 경우 인사고과, 역량평가, 교 육평가 그리고 상사에 의한 인물평가에 덧붙여 직무자격, 상벌, 어학을 가감점으로 종합하여 이를 포인트로 환산하여 승격의 의사결정을 한다. 포인트 제도는 종합적인 요소를 판단함으로써 조직이 추구하는 인재상을 표현할 수 있고, 어느 정도 자신의 포인트를 예측할 수 있어서 구성원들의 불안감을 해소할 수 있고다. 또한 일정 점수 를 획득하면 승진이 가능하기 때문에 동기부여 효과도 있다. 그러나 포인트 제도는 직능자격제도가 안고 있는 단점과 유사하게 포스트가 부족한 경우 이미 충분한 포인 트를 쌓았음에도 불구하고 승진을 하지 못하는 경우가 발생할 수 있다. 인사부서에서 는 매년 승격률의 관리를 통해서 이를 조정하기는 하지만 승격률을 관리한다는 것 자체가 노사 간에 또 다른 갈등을 불러오는 문제도 있다. 또한 전문가나 우수인재보 다는 범용인재가 승진할 가능성이 높아서 과연 그 사람이 승진 대상자로서 적합한가 에 대한 조직 내의 의구심을 불러올 수 있다.

28 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 25 포인트 제도는 승진과 승격을 분리하는 직위등급제를 도입하는 기업에서 적합할 수 있다. 또한 전문적인 역량 보다는 제너럴리스트 역량을 중시하는 전통적인 조직문화 를 가지고 있는 기업에 적합하다. 그러나 포인트 제도는 포인트를 축적하기 위해서는 일정한 시간이 경과해야 하는 연공서열의 특성을 가지고 있기 때문에 정년60세 법제 화 환경이 되었을 때 부작용이 많이 발생할 수도 있는 제도이다. 4 인재육성 위원회(review session) 인재육성위원회는 기존의 객관적인 방식의 틀에서 벗어나 종합적으로 인재를 판단 하는 방법을 말한다. 인재육성위원회는 포인트제도와 유사하게 다양한 승진 평가 요 소를 반영하되 이를 기계적인 방법으로 정하는 것이 아니고 인재육성위원회를 구성하 여 종합적으로 판단하고 결정하는 방식이다. 글로벌 기업인 GE의 Session C가 인재 육성위원회의 대표적인 사례로 꼽힌다. 인재육성위원회는 승진의 결정 이외에도 인재 를 어떻게 키워내고 활용할 것인가를 논의를 하고 의사결정 하는 과정이다. 따라서 다른 승진 방식들이 주로 업적이나 능력 혹은 근속년수 등 주로 승진대상자의 현재 의 모습을 중시하고 있다면 인재육성위원회는 현재의 모습 뿐 아니라 잠재력을 판단 하여 미래의 경력 까지도 고려한다. 이를 위해 평가센터법(assessment center)이나 잠 재력 평가(potential appraisal 혹은 promotability rating)를 활용한다. 예를 들어, 다국 적 기업인 필립스전자에서는 기존의 인사평가 이외에 승진대상자들에게 잠재력 평가 로서 개념구성역량(conceptual), 실행역량(operational), 대인관계역량(interpersonal), 성 취동기(achievement motivation) 등을 평가한다. 인재육성위원회는 승진 결정에서 신 뢰성과 타당성을 높일 수 있는 방법이다. 또한 우수한 잠재력을 갖춘 인재를 조기 발 굴하여 발탁 인사 할 수 있고, 이러한 우수인재들이 조직에 기여할 수 있는 여지를 크게 만들 수 있다. GE의 사례에서 보듯이 경력 초기 단계에서부터 리더십파이프 라 인을 형성하여 임원이나 최고경영자로 육성 성장 시킬 수 있는 토대를 마련할 수 있 다. 반면 인재육성위원회는 주관적인 평가에 의한 오류나 불만으로 인한 갈등의 소지 가 있고, 조직의 리더들이 자신의 사람을 키우고자 하는 사내정치가 발생할 가능성이 높다. 다양한 평가 방법을 사용하고 있고 인재육성위원회 운영으로 인한 관리상의 비 용이 증가하는 단점도 있다.

29 26 인재육성위원회는 빠르게 변화하고 경쟁이 치열한 글로벌 시장환경에서 우수인재의 조기 발탁을 통해 공격적인 시장 전략을 추구하는 기업에는 반드시 필요한 인사제도 라고 할 수 있다. 또한 직무전문가를 육성하기를 기대하는 기업에도 적합하다. 정년 60세의 법제화가 기업에게 도전적인 과제를 던져주는 것이라면 동시에 기존의 부정 적인 관행을 바꿀 수 있는 기회이기도 할 것이다. 인재육성위원회는 기존의 인사결정 의 방식을 기업의 목표에 맞는 인재를 찾아내고 육성할 수 있는 인재중심의 인사관 리로 전환할 수 있는 기회를 제공할 것이다. Ⅳ. 결론과 시사점 지금까지 한국 기업의 직급체계(승진 포함)현실을 분석하고 개선 방안의 다양한 대 안을 살펴보았다. 앞서 언급하였지만 모든 기업에 적합한 하나의 대안을 제시하는 것 은 불가능할 것이다. 기업이 처한 다양한 환경과 상황에 따라서 적합한 인사제도가 설계되어야 한다. 이러한 전제 조건 하에서 한국 경제 전체의 관점에서 현실을 살펴 보면 많은 기업들이 유사한 환경의 압력과 전략을 선택하고 있기도 하다. 예를 들어, 경영 환경은 더욱 불확실해지고, 글로벌 경쟁에 노출되어 있을수록 이러한 불확실성 은 높아지며, 환경 변화의 폭과 깊이는 예상하기 어려울 정도로 변동이 심하고 클 것 이다. 또한 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해 새롭고 창의적인 제품을 개발하기 위해 많은 노력을 기울이고, 고객의 마음을 사기 위해서 공격적이고 적극적인 혁신 전략을 사용하는 기업이 더욱 많아 질 것이다. 이와 같은 환경 속에서 혁신전략을 성공시키 기 위해서는 조직 내부에서는 빠르게 의사결정을 해야 하고 구성원 간에 활기차게 아이디어 교환이 이루어지는 창의적인 아이디어가 샘솟는 성과중심의 조직문화가 필 요할 것이다. 또한 구성원들은 환경과 기술의 변화에 따라 지속적으로 역량을 개발해 야 하고, 여러 기능을 수행할 수 있는 다양한 역량과 기능을 갖추는 것이 요구되고 있다. 한국 경제에서 중추적인 역할을 담당하는 많은 기업들이 아마도 이와 같은 환 경과 상황에 처해 있으리라 본다면, 정년 60세 시대를 맞이하여 직급체계와 승진체계 도 일정한 방향을 설정할 필요가 있다.

30 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 27 인사관리는 급격한 변화가 쉽지 않은 대표적인 조직 관성(organizational inertia)을 가지고 있는 경영 시스템이다. 정년60세법제화가 한국기업들의 기존 인적자원관리의 불합리한 점을 개선할 수 있는 좋은 기회이기는 하나, 한 번에 변화하는 것은 쉽지 않고 어쩌면 불가능할지도 모른다. 따라서 단계적인 계획을 세워서 개선하는 접근법 이 필요할 것이다. [표 4]는 이러한 점을 고려하여 정년60세 시대를 맞이하는 한국기 업들이 직급체계와 승진체계에 대한 단계적 개선 방안을 제시한 것이다. 궁극적으로 한국기업의 인적자원관리 시스템은 한국기업의 기존의 장점과 서구의 직무적인 특징 의 균형적인 조화라는데 대부분의 학자들이 동의하고 있고, 글로벌 회사들의 인사제 도도 이러한 방향으로 수렴하고 있다. 한국기업들의 전통적인 인사시스템이 역할과 역량을 중시하는 방향을 이미 어느 정도 갖고 있기 때문에 직무적인 요소를 어떻게 반영할 것인가가 중요한 과제가 될 것이다. <표 4> 직급체계와 승진체계의 개선 방안 road map 방향 인사제도 단기 (2-3년) 중기 (3-5년) 장기 (5년이상) 연공서열 완화 직군 특성 강화 직무 특성 강화 역할과 역량 중시의 인적 역할과 역량을 기반으로 직무별 인사관리와 역할/역량 자원관리 직군별 차별화 과의 균형적 조화 역할등급제/역량등급제 직군별 차별화된 직급체 직무분석과 직무평가 강화 직급단계의 축소 (브로드밴드 확대) 호칭의 변화 포인트제도 정착 승진 강화/승격 완화 우수인재 발탁승진 (fast track 제도 확대) 계 직무별 직급단계 직급단계의 차별화 (직무별 경력경로의 차별화) 직위호칭의 차별화 직무별 호칭 차별화 직군별로 승진결정 인재육성위원회 정착 인재육성위원회 도입 직무별 승진제도 승격제도 폐지 잠재력 평가 강화 (특히 관리직) 평가센터법의 확대 단기적으로는 연공서열적인 속인적인 특징을 완화하고 역량이나 역할에 대한 강조 를 하는 방향을 제안한다. 직급체계는 역량등급제나 역할등급제가 적절할 것으로 보 인다. 다만, 미국기업들의 역량등급제는 직무를 기반으로 하고 있기 때문에 이러한

31 28 직무기반의 역량등급제는 쉽지 않을 것이고, 일본기업이나 LG와 같은 일부 한국기업 들이 도입하고 있는 역할등급제가 적절할 것으로 보인다. 직급의 단계는 축소하여 브 로드밴드를 확대하고, 전통적인 직위호칭을 탈피할 필요가 있다. 승진체계는 포인트제 도를 정착하여 연공서열적인 요소를 완화하고, 승격의 개념을 완화 혹은 폐지하여 승 진을 중시해야 한다. 최소 체류연한은 당분간 유지하되 최소 체류연한을 채우지 않더 라도 우수인재의 발탁승진을 예외적으로 인정하는 방안이 필요하다. 단기전략이 정년60세법제화 이전의 준비단계라면 중기전략은 법제화 직후에 필요한 개선 작업이다. 연공서열적인 특징을 완화하고 역량이나 역할을 강화하되 이 단계에 서는 직군별로 차별화를 통해서 직무의 의미를 포함하는 방향을 제안한다. 직급체계 는 모든 직군이 동일한 직급체계였던 것에서 벗어나 직군별로 차별화된 직급체계를 도입하고, 직군별로 직급의 단계와 직위호칭도 차별화할 필요가 있다. 승진의 결정도 직군의 특성에 맞게 기준을 달리하며, 인재육성위원회를 통해서 다양한 기준을 활용 할 필요가 있다. 관리직과 같은 일부직군에서는 승격제도를 폐지하고, 최소 체류연한 도 직군별로 다르게 설정한다. 장기적인 방향은 연공서열적인 특징이 상당히 완화된 상태에서 역량이나 역할을 강 화하고 직군별 차별화에서 더 나아가 개별 직무들의 특성을 보완한 균형적인 인적자 원관리 시스템을 제안한다. 역할등급제나 역량등급제를 도입하는 경우에도 직무분석 과 직무평가에 의해서 직무의 상대적인 가치를 판단하여 등급을 설정한다. 이제 직군 별 특징을 반영한 것에서 더해 직무별로 특성을 반영하여 직급단계를 설정한다. 즉, 동일직군이라 할지라도 직무에 따라서 직급단계를 차별화한다. 필요한 경우 직위에 따른 공통의 호칭 대신 직무의 특징을 반영한 호칭을 활용한다. 승진체계는 인재육성 위원회를 정착하여 잠재력 평가나 평가센터법과 같은 인재를 키워낼 수 있는 방식이 필요하다. 승격제도와 최소 체류연한은 완전히 폐지하고 승진제도는 직무별 특성을 반영한다. 마지막으로 정년60세시대가 잘 정착하기 위해서는 기업의 노력만으로는 한계가 있 다. 우선 노사정의 협력적 노력이 필요하다. 특히 정부의 정책적인 지원과 보완이 반 드시 필요하다. 지금까지 정부의 정책이 주로 임금피크제에 국한된 것처럼 보여서 상 당히 안타깝다. 가장 중요한 것은 정부의 정책이 직무중심의 노동시장으로 전환하는

32 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 29 데 필요한 인프라를 구축하는데 있어야 한다는 점이다. 예를 들어, 한국형 직무중심 의 인적자원의 모델 개발 및 컨설팅 확대, 한국형 직무분석과 직무평가 방법 개발, 직무에 대한 시장임금 정보의 제공 등 다양한 정책적인 지원이 가능하다(자세한 내용 은 방하남 외(2012), 쪽 참고). 또한 은행이나 관공서와 같은 공공부문에서의 관행의 변화도 필요하다. 예를 들어, 은행에서 대출 심사의 기준이 주로 과거의 직급 체계 중심으로 되어 있어서 명함에 다른 호칭이 있는 경우 불합리하게 차별 대우를 받는 경우가 발생한다. 이런 경험을 하게 되면 당연히 근로자들은 전통적인 직위 호 칭을 부활해줄 것을 요구하게 된다. 우리 사회 전체가 좀 더 건강하고 활기찬 사회가 되기 위해서는 사회의 여러 영역에서 신분 중심의 사회에서 실력 중심의 사회로 전 환하려는 노력이 필요하다. 특히 TV나 언론에서도 불필요하게 신분 중심의 사회를 강조하는 용어를 사용하지 않아야 한다. 예를 들어, 드라마 등에서 만년 과장이라는 용어나 조직 내의 고령자 = 무능력자라는 조롱 섞인 듯한 표현은 이제 없애야 한다. 기업에서도 장년 인력이 당연히 자신의 역할을 충실히 하고 직장생활에서의 의미와 보람을 느끼고 자부심을 가지고 자신의 역할을 충실히 수행하는 것을 당연하게 받아 들이는 조직 문화를 만들어야 한다. 정년60세의 강제조항의 시행은 바로 코앞에 다가온 기업의 현실이다. 정부나 국회 에서 정년60세를 법제화하기 이전에 한국의 노동시장을 개선하는 작업이 동시에 이 루어졌으면 하는 아쉬움도 있지만, 이미 엎어진 물이 되었다. 저출산고령화 사회의 현실에서 정년60세법제화는 반드시 필요한 정책이었음에는 틀림이 없다. 우리에게 남 은 과제는 근로자들의 고용을 보장하면서 이것을 기업의 경쟁력 확보와 어떻게 균형 을 맞출 것인가 하는 점이다. 아직 시행 시기가 몇 년 남아 있기 때문에 이 기간을 잘 활용해야 할 것이다.

33 30 참고문헌 강진구 직급체계 혁신의 선결과제. 임금연구, 19(2): 김성국 한국 기업의 직급체계의 진단과 혁신 방향. 임금연구, 19(2): 김종인 역량에 대한 새로운 정의와 인적자원개발에의 적용 가능성 탐색. 임금 연구, 13(3): 매일경제 카카오톡의 수평적 호칭. 2012년 10월 12일. 박경규 신인사관리: 노동과 자본의 통합이론(제5판). 홍문사. 박용철 내부노동시장이 기업별 노동조합 형성에 미치는 영향에 관한 연구: 해 방 전후 시기 조선맥주의 사례를 중심으로. 한양대학교 박사학위 논문. 박준우 성과와 역할 중심의 직급체계 재설계 방안. 임금연구, 19(2): 방하남ㆍ어수봉ㆍ유규창ㆍ이상민ㆍ하갑래 기업의 정년실태와 퇴직관리에 관한 연구. 한국노동연구원. 안희탁ㆍ이강성 인사적체 실태와 해소방안. 한국경영자총협회. 양병무ㆍ안희탁 직능급의 이론과 실제. 한국경영자총협회. 유규창 직무중심의 인사체계 개편이 필요하다 인사임금사례총람 (한국 경영자총협회) 이상민 정년디커플링의 형성과 영향요인. 방하남ㆍ어수봉ㆍ유규창ㆍ이상민ㆍ하 갑래 편 기업의 정년실태와 퇴직관리에 관한 연구 (pp ). 한국노동연 구원. 하재룡ㆍ김진수ㆍ김승언 공무원 근속승진제도에 대한 고찰: 공무원의 인식을 중심으로. 한국인사행정학회보, 11(1): 한국인사관리학회 중고령자 인적자원관리. 한국노동연구원 뉴패러다임센터. 한겨레 호칭이 파괴된다. 2000년 4월 13일. 이시다 마쯔오 賃 金 制 度 改 革 の 着 地 点, 日 本 勞 働 硏 究 雜 誌, No. 554(Sept), 히사시 요시다 Current status of the personnel system centering on regular

34 정년연장 시대의 인사제도 혁신 방안 / 유규창 31 workers. 계간정책연구. Doeringer, P. B. & Piore, M. J Internal Labor Markets and Manpower Analysis. M.E. Sharpe. Inc. Gerhart, B., Milkovich, G.T., & Murray, B Pay, performance, and participation. In D. Lewin, O.S. Mitchell, & P.D. Sherer (Eds.), Research Frontiers in Industrial relations and Human Resources: Madison, WI: IRRA. Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., & Cardy, R.L Managing Human Resources (7th edition). New Jersey: Peason. Heneman III, H.G., Judge, T.A., & Heneman, R.L Staffing Organizations (3rd edition). Middlton, WI: Irwin McGraw-Hill. Ilgen, D.R. & Hollenbeck, J.R The structure of work: job design and roles. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology: Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Lawler III., E. From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, 15: Osterman, P Internal labor markets in a changing environment: Models and evidence. In D.Levin, O.S. Mitchell, & P.D.Sherer (Eds.), Research frontiers in industrial relations and human resources (pp ). Madison, WI.: Industrial Relations Research Association. Wright, P.M. & McMahan, G.C Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal Of Management, 18:

35 [제2주제] 1) 정년 60세 안착을 위한 임금정책 이 지 만 * 목 차 Ⅰ. 서론 Ⅱ. 정년 60세 입법화의 사회ㆍ경제적 배경 Ⅲ. 정년 60세 법안 내용 및 쟁점 사항 Ⅳ. 정년 60세 법안이 기업 경영에 미칠 영향 Ⅴ. 정년 60세 법안의 안착방안 - 임금 및 인력관리 정책 Ⅵ. 결론 Ⅰ. 서론 지난 2013년 4월 30일 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률 - 소위 정년 60세 법안 - 일부 개정안이 국회에서 통과 되어 기업들은 정년 60세 시대 를 준비하여야할 시점에 놓여 있다. 정년 60세 연장 법안은 그 필요성에 대한 논의 과정과 국회의 입법화 과정에서 OECD 국가에서 가장 낮은 출산율과 급속히 진행되 는 고령사회화, 그리고 저출산 ㆍ고령사회에서 발생 가능한 생산 가능인구 감소, 그 리고 중고령 인력의 조기 퇴직 및 이로 인한 작업장에서의 중고령 인력의 기술 및 숙련 단절 등 우리사회가 직면하게 될 사회ㆍ경제적 어려움을 감안할 때 정년 60세 로의 연장이 필요하며, 이에 대한 사회적 공감대는 넓게 확산되어 왔다 (이지만, * 연세대학교 경영학과 교수

36 a). 정년 60세 의무화 입법화는 우리나라가 직면한 저출산ㆍ고령사회에서 발생 가능한 경제성장 둔화 및 경제 양극화, 그리고 정부 재정부담 과중 등과 같은 사회ㆍ 경제적 과제의 해결방안으로 간주되었다. 국가경제와 기업경영의 성장을 통하여 저출산ㆍ고령사회에서 발생하는 사회ㆍ경제 적 문제를 해결하는 것이 최선의 방안임에 틀림없다. 그러나 최근 24,000$에 해당하 는 개인당 GDP 규모와 낮은 경제성장기로 진입한 우리나라 현실을 감안할 때 국가 경제와 기업경영 성장을 통한 해결책 마련은 현실적으로 그 한계를 내포할 수밖에 없다. 우리나라는 1970년대 10%대, 1980년대 9%, 그리고 1998년 IMF 경제위기 이 전까지 7%대의 높은 경제성장을 지속하여 왔다. 그러나 1998년 IMF 경제위기 이후 1998년 ~ 2007년 까지 3.3%, 그리고 2008년 ~ 2012년 지난 5년간 2.8%의 평균 경 제성장률에서 알 수 있듯이 우리 경제는 고도 성장기에서 저 성장기로 진입하였다 (한국은행, 2013). 우리사회의 경제 저성장기로의 진입과 고령사회화는 상호연관성을 가지면서 낮은 고용률, 경제 양극화, 경제성장 둔화, 그리고 정부 재정 부담을 과중시 키는 사회ㆍ경제적 환경으로 작용하고 있다. 위와 같은 우리사회가 직면한 과제들을 해결하기 위해서는 경제성장 정책과 함께 사회ㆍ경제 구조의 변화 정책의 필요성이 점점 강조되어 왔으며, 최선의 사회ㆍ경제 구조 변화 정책으로 정년 60세 의무화 법 안이 추진되어 왔다. 60세로의 정년연장의 필요성에 대한 사회적 공감대에도 불구하고 정년 60세 연장 이 입법화되기 이전부터 정년연장과 청년실업 간의 관계, 임금조정 없는 정년연장에 대한 기업의 재정적 부담, 정년 60세를 바로 실시하기에는 시기상조인 노동시장 현실 등의 우려에서 정년 60세 연장 방법과 실행 시점에 대한 논의가 지속적으로 진행되 어 왔다. 구체적으로 임금체계 개편과 병행되지 않은 정년 60세 법안은 기업 인건비 부담을 과중시켜 경쟁력 약화 가능성의 원인으로 작용할 수 있다는 우려가 강하게 제기되어 왔다. 그리고 정년 60세 법안이 특정 집단에 혜택이 주어지고, 이와 관련된 노ㆍ사간의 이익 및 권리분쟁이 발생할 경우 국가경제와 기업경영의 리스크로 작용하 기에 정년 60세 법안 안착을 위한 노ㆍ사간의 양보와 협력의 중요성이 강조되고 있 다 (이지만, 2013a). 본 연구는 정년 60세 법안의 안착으로 인하여 우리나라 국가 경제 및 기업 경영의

37 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 35 지속적 성장과 우리사회가 직면한 사회ㆍ경제적 과제를 해결하는데 기여하는 정책적 시사점을 도출하는데 그 목적이 있다. 이를 위하여 본 연구는 정년 60세 입법화 사회 ㆍ경제적 배경과 쟁점사항, 정년 60세 법안 내용, 정년 60세 법안의 기업경영에의 영 향과 임금체계 개편의 필요성, 그리고 정년 60세 법안의 안착을 위한 기업 경영전략 및 정부 정책을 살펴보고자 한다. Ⅱ. 정년 60세 입법화의 사회ㆍ경제적 배경 1. 한국의 고령사회화 현황 한국의 1955~1963년 사이에 출생한 베이붐 세대는 2009년 713만명으로 전체 인구 의 14.6%를 차지하며, 베이붐 세대의 취업자 수는 549만명으로 전체 취업자의 20% 를 차지하고 있다 (통계청, 2009a, 2009b). 베이붐세대는 지난 30년간 한국 경제 성 장의 주역으로 활동해 왔다. 그러나 2010년을 기점으로 1955년 출생한 첫 베이비붐 세대가 55세로서 정년 및 퇴직 나이에 진입하고 있다. 베이붐 세대의 은퇴는 최근의 저출산 현상과 맞물려 우리사회의 2018년 고령사회로의 급속한 이전 현상, 2016년 노동력 공급부족 현상, 그리고 경제활동인구의 감소와 평균수명의 증대로 인한 연금 수령자 증대, 그리고 이와 함께 발생하는 정부의 재정적 부담과 같은 새로운 해결과 제에 직면해 있다. 한국은 2000년 65세 이상 인구가 7%를 넘어선 고령화 사회로 진입한 이후 급속도 록 고령사회와 초 고령사회로 나아가고 있다. 현재의 추세로 한국 사회가 (초)고령 사회로 나아간다면, 2018년 65세 이상 인구가 14%이상을 차지하는 고령사회, 그리고 2016년 65세 이상 인구가 20%를 상회하는 초고령 사회가 될 전망이다 (통계청, 2009a). 우리나라의 고령사회화의 특징은 다른 나라에 비하여 고령사회화 속도가 매 우 빠르다는 것이다. <표 1>에 나타나 있듯이 우리나라는 고령화 사회에서 고령사회 까지 17년이 소요되며, 그리고 고령사회에서 초고령 사회까지 9년이 소요되는 국제적 으로 전례를 찾을 수 없을 만큼 빠른 속도로 고령사회로 진입하고 있다.

38 36 <표 1> 고령화 속도 국제비교 구 분 도달 연도 증가소요 연수 7% 14% 20% 7% 14% 14% 20% 일 본 미 국 영 국 프랑스 한 국 출처: 일본 국립사회보장. 인구문제연구소 인구통계자료집 (2005). 고용노동부 (2012) 재인용. 한국사회의 고령화가 다른 나라 보다 훨씬 빠른 속도로 진행되는 원인은 일본사회 와 마찬가지로 저출산과 베이비붐 세대의 고령화이다. 한국의 베이비붐세대는 일본의 단카이 세대와는 달리 그 비중이 훨씬 크다는 것이다. 47년-49년 3년 동안 태어난 일본의 단카이 세대와는 달리, 한국의 경우 9년 동안(55년-63년) 태어난 베이비붐 세 대와 이후 11년 동안(64년-74년) 태어난 준 베이비붐 세대로 인해 그 폭의 양 쪽으 로 큰 차이를 보이고 있다. 인구 구조에서의 한국과 일본의 베이비붐 세대의 범위의 차이는 두 국가의 고령 사회로의 속도 및 고령사회로 인한 경제활동인구 부족 현상, 연금 재정 부담에서의 질적 차이를 낳고 있다. 우리나라의 급속한 고령사회화의 또 다른 원인은 출산율의 급격한 하락이다. <표 2> 우리나라 출산율 추이에서 알 수 있 듯이 우리나라의 출산율은 1980년대를 기점으로 출산율 4명대에서 2명대로 그리고 1990년대에는 1명대로 진입하여 현재 낮은 1명대의 출산율을 유지하고 있다. <표 2> 한국의 출산율 추이 (인구안정합계 출산율: 2.1명) 출처: 통계청 (2009a) 10-60년 장래인구추계.

39 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 37 한ㆍ일 베이비붐 세대의 범위의 차이와 저출산율로 인하여 1970년에 고령화 사회 가 된 일본에 비하여 한국은 30년 정도 늦은 2000년에 고령화 사회에 진입한 이후, 급속도로 일본의 고령 사회 및 초고령 사회를 따라잡고 있다. 특히 한국 사회는 급속 한 고령화로 인하여 생산가능인구(15-64세)는 2017년부터 감소, 그리고 총인구는 2029년부터 감소할 것으로 예측된다. 우리사회의 고령화는 궁극적으로 국가 경제 성 장 둔화 등 경제, 사회 전반에 부정적인 영향을 끼치게 될 것이다. 생산 가능인구 감 소는 노동생산성 저하, 저축 및 소비, 그리고 투자 위축 및 재정 수지 악화를 초래하 여 잠재 경제 성장률 저하를 초래할 것이다. 2. 한국의 정년 현황 현재 우리나라는 정년퇴직제도를 운영하고 있다. 현재 운영되는 정년퇴직제도는 근 로계약 또는 취업규칙 등으로 일정 연령이 되면 근로자의 의사와 능력에 상관없이 근로관계가 종료되는 제도로서 노사가 자율적으로 합의하여 정하도록 하고 있다. 그 러나 현행 근로기준법에는 정년 연령을 정하고 있지 않고 있다. 단지 고령자ㆍ 고용 촉진 법 (제19조)에 정년 60세 이상에 대한 노력 의무를 부과하고 있을 뿐이다. <표 3> 우리나라 사업체 정년제 운영 현황 구 분 전체 1~4인 5~9인 10~29인 30~99인 100~299인 300인이상 운 용 20.2% 12.8% 22.9% 41.9% 68.5% 85.6% 94.5% 미운용 79.8% 87.2% 77.1% 58.1% 31.5% 14.4% 5.5% 출처: 고용노동부 2011년 정년 현황조사. 고용노동부 (2012a) 재인용. 고용노동부의 2011년 사업체 노동력 조사 의 정년 현황조사에 의하면 우리나라 전체 사업장중 정년제를 운용중인 사업장은 20. 2% (217,672 개소)에 불과하며 미운 용 사업장이 79.8% (861,833 개소)로 다수를 차지하고 있다. 그리고 <표 4>에 나타 나 있듯이 사업장 규모별로 300인 이상 사업장의 경우 94.5%, 100~299인 사업장의

40 %가 정년제 운용 중인 반면, 10인 미만의 사업장의 경우 22.9% 미만으로 정년 제가 운영되고 있다. 결국 현재 우리나라 정년제는 규모별로 차이가 크게 나타나고 있다. 특히 10인 미만의 사업장이 전체 사업장 170만 여개 중 84.75%를 차지하고 있는 현실을 감안하면 중소기업의 경우 정년제의 도입이 생소한 제도임에 틀림없다. <표 4> 우리나라 기업규모별 정년연령 현황 (단위 : 개소, %) 구분 사업장수 정년평균 55세 이하 56세 57세 58세 59세 60세 이상 48,771 전체 217, (22.4) 300인 428 1, 이상 (22.6) 300인 미만 215, ,343 (22.4) 11,417 (5.2) 87 (4.6) 11,329 (5.3) 11,433 (5.3) 196 (10.4) 11,237 (5.2) 46,367 (21.3) 503 (26.6) 45,864 (21.3) 7,920 (3.6) 102 (5.4) 7,819 (3.6) 91,764 (42.2) 576 (30.4) 91,188 (42.3) 출처: 고용노동부, 고용 및 정년현황 조사, 2010년 기준. 정년제를 실시하는 사업장 중 정년 연령을 60세 이상으로 정한 사업장이 42.2%로 가장 많고, 59세, 58세, 57세를 정년으로 한 사업장이 각각 3.6%, 21.3%, 5.3% 이 며, 그리고 정년을 55세 이하로 정한 사업장이 22.4% 으로 나타났다. 그리고 고령자 고용 및 정년현황 조사 (2012년 기준)에 의하면, 정년제를 도입한 사업장의 평균 정년 연령은 58.1세로 나타났다. 300인 이상 정년제 실시 사업장의 근 로자의 평균 정년 연령은 57.8 세인 반면, 300인 미만 사업장의 경우 58.1세로 나타 났다. 대기업이 60세 이상 정년을 정한 사업장은 30.4%인데 반하여, 중소기업의 경 우 42.3%로 나타났다. 업종별 정년 현황을 살펴보면, 보건업 및 사회복지 서비스업이 60.1세, 부동산 및 임대업이 59.9세, 그리고 교육 서비스업이 59.6세 순으로 평균 정년이 높은 것으로 나 반면, 기술개발 주기가 빠르거나 시장 유동성이 높은 전기ㆍ전자 업종 및 보험ㆍ 증권과 같은 금융업의 경우 대다수가 55세 정년제를 실시하고 있다 (한국경제인총협 회, 2013).

41 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 우리나라 임금체계 현황 우리나라 기업들은 근속년수에 따라 임금이 자동 상승하는 호봉제 를 오래 동안 실행하여 왔다. 그러나 1998년 IMF 금융위기를 전후로 우리나라가 고도 성장기에서 저성장기로 진입과 2000년 고령화 사회로의 진입 등과 같은 사회경제적 환경변화로 말미암아 호봉제가 기업의 인건비 부담을 야기하며, 궁극적으로 국제 경쟁력을 저하 하는 임금체계로서 인식되기 시작하였다. 우리나라에서의 임금체계 개편에 대한 논의 는 1998년 IMF 금융위기 이후 활발하게 진행되면서 연공급제 임금체계에서 생산성 과 성과에 연동된 (직무급) 임금체계 로의 변화의 필요성이 강조되었다 (김동배, 2011). 1998년 전후 발생한 사회ㆍ경제적 환경 변화에서 우리나라 기업들이 채택한 임금 체계 변화는 호봉제에서 연봉제 로의 임금체계 개편이었다. 호봉제가 지닌 임금 경 직성을 극복하기 위한 대안으로 직무급제로의 전환이 아니라 차선책으로 연봉제 및 성과 배분제 를 도입하게 된 이유는 기존의 근속년수에 따라 기본급이 결정되고 그 리고 자동승봉이 가능한 호봉제 임금체계의 전환에 필요한 노사합의 도출이 어렵기 때문이다 (김동배, 2011). 따라서 연봉제는 근로자들의 성과에 연동된 유동적 임금체 계이어야 함에도 불구하고 기존의 호봉제에 형식적으로 연봉제를 씌운 무늬만 연봉제 형태를 띠게 되었다. 실제 연봉제를 도입한 기업에서 호봉제를 유지하는 비중은 2008 년 현재 56.5%를 차지하고 있다. 따라서 성과주의 임금체계로의 전환은 연공급에서 직무급제로의 임금체계 전환의 방향성을 설정하고 있으나 아직 그 전환은 낮은 수준 이다. 2008년 우리나라의 임금체계에서 연공급제가 차지하는 비중은 62.7%, 직능급 제와 직무급제가 차지하는 비중은 각각 17.7%와 13.2%로 나타난다. 연공급제 임금체계는 근속년수별 임금격차를 확대하는 결과를 낳고 있다. 각국의 근속년수별 임금격차를 조사한 정진호(2011)은 우리나라의 근속연수별 임금격차는 1 년 미만 100을 기준으로 할 때, 20년 ~ 30년 미만의 임금이 313으로 다른 나라의 임금격차보다 매우 크다고 주장한다 (김동배, 재인용). <표 5>에서 알 수 있듯 이 스웨덴과 일본의 임금격차는 각각 110.8과 241.6로서 우리나라 보다 근속년수별 임금격차가 작게 나타나고 있다. 근속년수에 따라 임금격차가 큰 국가일수록 정년 연

42 40 장이 초래하는 기업의 인건비 부담은 더 심각하게 작용할 것이다. 따라서 우리나라의 경우는 임금체계 개편 없이 정년 연장할 경우 기업의 인건비 비중이 서구 국가는 말 할 나위 없이 일본 보다 더 가중될 것이 분명하다. <표 5> 각국의 근속연수별 임금격차 (제조업, 10인 이상 사업체, 2010년) 한국 독일 스페인 프랑스 이탈리아 스웨덴 영국 일본 1년 미만 ~6년 미만 ~10년 미만 ~15년 미만 ~20년 미만 ~30년 미만 출처 : 정진호 (2011). 김동배 (2013) 재인용. 위와 같이 근속년수에 따라 임금이 자동 상승하는 연봉제 임금체계를 운영하는 기 업에서 정년의 60세로의 연장은 추가 인건비 비용증가를 초래하게 된다. 연공급 임금 체계 환경하에서 정년 60세 연장은 기업의 인건비 초래의 주요원인으로 작용할 수 있다는 판단에서 일본 정부와 기업 (노동자와 경영자 모두)들은 정년 60세 안착을 위 한 방안으로 호봉제 임금체계의 전환과 임금피크제 실행을 1970년대부터 준비 및 실 행한 이후 1994년 정년 60세 법안을 입법화 한 후 1998년부터 실행하였다. Ⅲ. 정년 60세 법안 내용 및 쟁점 사항 1. 정년 60세 법안 내용 2013년 4월 30일 국회 본 회의에서 통과된 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉 진에 관한 법률 - 소위 정년 60세 법안 - 일부 개정안의 핵심 내용은 <제 19조>

43 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 41 1 사업주는 근로자의 정년을 60세 이상으로 정하여야 한다. 2 사업주가 제1항에도 불구하고 근로자의 정년을 60세 미만으로 정한 경우에는 정년을 60세로 정한 것으로 본다. 와 제19조의2(정년연장에 따른 임금체계 개편 등) 1 제19조제1항에 따라 정 년을 연장하는 사업 또는 사업장의 사업주와 근로자의 과반수로 조직된 노동조합(근 로자의 과반수로 조직된 노동조합이 없는 경우에는 근로자의 과반수를 대표하는 자를 말한다)은 그 사업 또는 사업장의 여건에 따라 임금체계 개편 등 필요한 조치를 하여 야 한다. 라는 조항이다. 그리고 부칙에 상시 300명 이상의 근로자를 사용하는 사 업 또는 사업장, 공공기관의 운영 관란 법률 제 4조에 따른 공공기관, 지방공기업 법 제 49조에 따른 지방공사 및 같은 법 제 76조에 따른 지방공단은 2016년 1월 1 일부터, 그리고 상시 300명 미만의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장, 국가 및 지 방자치 단체는 2017년 1월 1일부터 시행한다고 명시하고 있다 (국회 환경노동위원회, 2013). 본 개정 법안은 정년 60세 법안이 초래할 기업의 인건비 부담을 인식하여 정년 60 세 법안과 병행하여 생산성에 연동된 임금체계로의 개편의 필요성을 강조하는 내용을...그 사업 또는 사업장 여건에 따라 임금체계 개편 등 필요한 조치를 하여야 한다 라고 명시하고 있다. 그러나 60세로의 정년 연장은 법적 의무화된 반면, 임금체계 개 편의 필요성을 강조하고 있지만 임금체계 개편이 노사합의 없이는 불가능한 현실을 고려할 때 향후 임금체계 개편을 둘러싼 노ㆍ사간의 이익분쟁 및 갈등의 소지가 잠 재해 있다. 현재 노사합의에 의하여 개별 사업장 수준에서 정하여 지는 정년제도는 개별사업장 의 특성이 반영되어 정년 55세, 56세, 57세, 58세, 59세, 그리고 60세 이상 등으로 다양한 정년 연령이 존재한다. 국제 경쟁이 치열한 산업, 기술개발 주기가 빠른 산업, 그리고 시장유동성이 높은 전기ㆍ전자 업종, 금융 산업 관련 업종의 정년이 짧게 정 하여 져 있다. 그러나 정년 60세 입법화로 인하여 모든 사업장에서 획일적인 정년 60세 제도가 실행되기에 현재 정년이 짧은 전기ㆍ전자 및 금융 업종에의 영향은 상 대적으로 더 크게 나타날 것이다.

44 42 2. 정년연장과 임금체계 개편 필요성 정년 연장 법제화의 추세는 우리나라에 국한된 현상이 아닌 저출산ㆍ고령 사회화로 인한 인력구조 고령화 현상이 발생하는 국가들에서 공통적으로 나타나고 있다. 우리 나라 보다 먼저 고령사회화를 경험한 일본은 1973년 <제2차 고용대책 기본계획>에서 60세 정년제 추진 결정, 1986년 중고연령자등 고용촉진법 개정을 통한 60세 정 년 노력의무 규정, 그리고 1990년 고연령자 고용안정법 을 개정하여 정년 후 재고 용 노력의무 규정 을 통하여 정년 60세 시대를 오랜 기간 동안 준비한 이후, 1994 년 고연령자 고용안정법 을 다시 개정하여 60세 정년 의무화 를 입법화 하여 1998 년부터 정년 60세 의무화를 실시하였다. 그리고 2006년 65세까지 단계적으로 고용을 연장하는 개정 고연령자 고용안정법 을 신설하여 2013년부터 모든 사업장에서 전면 적으로 시행하는 법안을 입법화하였다. <표 6>은 일본의 정년 연장 관련 정책 추진 과정을 보여주고 있다. 독일의 정년연장 정책은 연금제도 개혁과 연동되어 있다. 1992년과 1996년에 실행 된 연금제도 개혁으로 인하여 노령연금수급 개시 연령이 60세에서 65세로 상향 조 정되었다. 남성의 경우는 1997년 ~ 2001년 까지 그리고 여성은 2000년 ~ 2005년까 지 단계적으로 노령연금수급 개시를 65세로 상향하였다. 그 결과 60세에 은퇴하려는 근로자의 비율이 자연스럽게 1996년 50%에서 2002년 35%로 감소하였다. 독일 정부 는 1996년 점진적 퇴직을 촉진하는 (소위) 고령자 파트타임 근로법 을 제정하여 단 시간 근로에 따른 임금하락과 연금가입 경력상의 불이익을 최소화하는 점진적 퇴직제 도를 운영하고 있다. 나아가 2007년 연금제도 강화 및 세대 간 형평성 제고, 전문숙 력인력 부족에 대응하기 위해 노령연금연령제한 적응법을 개정하여 법정 정년 연령을 2012년 부터 2029년 까지 단계적으로 65세에서 67세로 상향하는 법안을 입법화하였 다 (고용노동부, 2012). 영국은 2006년 연령차별금지를 위한 고용평등 (연령)규정을 제정한 이후 2011년에 는 65세 법정 퇴직연령제를 폐지하였다. 연령차별금지를 법제화하고 있는 미국 역시 1986년에 연령을 이유로 채용ㆍ해고 등에 관한 차별금지를 법령화 하였다 (고용노동 부, 2012).

45 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 43 <표 6> 일본의 정년연장 정책 추진 과정 년 도 1973년 1986년 1990년 1994년 1998년 2004년 2006년 2007년 2012년 2013년 내 용 <제2차 고용대책 기본계획 : 여유있고 충실한 직업생활을 지향> 60세 정 년제 추진 결정 중고연령자등고용촉진법 개정, 60세 정년 노력의무 규정 고연령자고용안정법 개정, 정년 후 재고용 노력의무 규정 후생연금법 개정, 노령후생연금 중 정액부분 지급개시 연령 65세까지 연장 고연령자고용안정법 개정, 60세 정년 의무화 규정 개정고연령자고용안정법 시행, 60세 이상 정년 의무화(4.1) 고연령자고용안정법 개정, 고연령자고용보호조치 노력의무 규정 - 정년폐지, 정년연장, 계속고용제도 도입 중 한 가지 이상 선택의무 부과 년까지 단계적 65세 정년연장( 까지 62세, 까지 63 세, 까지 64세, 이후 65세) 개정고연령자고용안정법 시행, 65세까지 단계적 정년연장(4.1) 고용대책법 개정, 모집 채용상 연령제한 금지 규정 고연령자고용안정법 일부 개정 - 계속고용제도대상자 제한 폐지 고연령자고용안정법 시행, 65세고용연장 완전 실시(4.1) 출처 : 안희탁 (2013) 다양한 국가에서 고령사회화로 진입함으로써 고령인력이 계속적으로 고용 및 정년 연장을 통하여 근무가능하게 하는 법안들을 입법화하였다. 고령사회화에서 정년 연장 법안 마련은 다양한 국가에서 일반적인 추세임에는 틀림없지만, 정년 연장과 임금체 계 개편이 사회적 이슈가 된 국가는 한국과 일본 두 나라 뿐이다. 이렇게 한국과 일 본에서 정년연장과 함께 임금체계의 필요성이 강조된 이유는 생산성과 성과에 연동된 임금체계가 운영되어 온 서구 국가와 달리 한국과 일본은 근속년수에 따라 임금이 자동적으로 증가하는 호봉제 임금체계 때문이다. 다시 말해 우리보다 먼저 정년 연장

46 44 을 추진한 영국, 독일, 스웨덴 등 유럽국가에서 정년연장으로 발생하는 추가인건 비 용을 경감하기 위한 임금체계 개편이 이슈가 되지 않는 이유는 서구 국가에서는 정 년 연장 정책 입법화이전 부터 생산성과 성과에 연동된 임금체계 가 실행되고 있었 기 때문이다. 일본의 경우 연봉제 임금체계하에서 실시되는 정년 60세 법안이 초래할 기업의 인 건비 부담을 해소하기 위하여 일본 정부는 정년 60세 법안을 실행하기 20년 전부터 노ㆍ사가 정년 60세 안착을 위한 임금체계 개편을 원활히 할 수 있게끔 지원 정책을 실시하였다. 3. 정년 60세 연장 법제화 시점과 준비기간 정년 60세 법안 실행과 관련된 또 하나의 주요 이슈는 정년 60세 입법화 및 실행 시기에 관계된 것이다. 우리사회가 직면하고 있는 저성장ㆍ고령사회에서 발생 가능한 생산가능 인구 부족 현상, 숙련인력의 단절, 그리고 조기은퇴자의 취약계층화 등을 고려할 때 일을 통한 복지제도의 한 방안으로 현 일자리에서 더 오래 근로를 가능하 게 하는 정년 60세 연장법안은 사회적 요구를 반영한 결과임에 틀림없다. 제도와 시 장 간의 관계 측면에서 새로운 제도 마련은 시장을 유인하여 미래에 발생할 어려운 상황을 예방하는 효과와 정년 60세 입법화처럼 노동시장이 미성숙한 시점에서의 새 로운 제도를 실시할 경우 시장에 많은 부담을 줄 가능성이 높다. 정년 60세 법안의 입법화 및 실행 시기에 대한 논의에서 우리나라가 참조 가능한 사례는 고령사회 대비 정책으로 정년 연장과 임금체계 개선 을 동시에 고려한 일본 사례가 적합하다. 일본은 1970년 고령화 사회에 진입한 이후 고령사회에 진입한 1994년 정년 60세 법안을 입법화 하여 4년 이후인 1998년에 정년 60세 연장 법안의 전면적으로 실행하였다. 우리나라의 고령화 속도를 감안할 때 우리나라는 2000년에 고령화 사회에 진입한 후 2017년에 고령사회로 진입할 것으로 예측되고 있다. <표 7>에 나타나 있듯이, 일본의 고령화를 준거로 우리나라의 고령화 속도를 감안할 때 우리나라의 정년 60세 법안은 고령사회에 진입하는 2017년에 입법화 한 후 일정 유 예기간을 둔 이후 실행하는 것이 적정할 수 있다. 그런데 2013년 4월 30일에 통과된

47 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 45 정년 60세 법안은 우리사회가 고령사회로 진입하기 4년 전에 입법화 되었으며, 2016 년부터 실행되기에 유예기간 역시 일본과 대비하여 짧게 설정하였다. 따라서 정년 60 세 법안의 안착을 위해서는 이해관계자인 노ㆍ사ㆍ정의 협력이 더욱 더 절실하다고 볼 수 있다. <표 7> 일본과 한국의 고령화 속도를 고려한 정년 60세 의무화 실행 적정 시기 연도 일본 한국 고령화율 생산가능 고령화율 생산가능 인구비율 인구비율 1970년 고령화 사회 진입 7.00% 68.90% 3.30% 54.60% 1994년 고령 사회 진입 13.89% 69.71% 5.70% 70.40% 2000년 17.20% 68.20% 고령화 사회 진입 7.30% 71.80% 2006년 초고령 사회 진입 20.42% 65.91% 9.50% 71.90% 2018년 약 27% 약 60% 고령 사회 진입 14.30% 72.90% 2026년 약 30% 약 59% 초고령 사회 진입 20.80% 67.50% 2030년 30.80% 58.40% 23.20% 64.20% 2040년 35.10% 53.80% 30.20% 58% 2050년 37.80% 50.90% 34.20% 54.40% 출처: 이지만 (2011a, 2011b) 일본이 정년 60세 법안이 실행된 1998년에 정년 60세를 실시한 기업이 93% 수준 이었다. 현재 우리나라의 정년 60세를 노사자율로서 정한 기업은 약 42%에 불과하기 에 2016년까지 60세까지 정년을 노사가 자율적으로 연장하는 사업장의 비중이 일정 부분 증가되지 않으며 정년 60세 법안이 초래할 사회적 비용은 상당할 수 있다. 따라 서 정년 60세 법안의 안착과 관련된 이해관계자인 노ㆍ사ㆍ정이 정년 60세 안착에서 가장 중요한 임금체계 개편에 상호 협력하여 우리나라 노동시장에서 정년 60세 법안 이 안착 가능하게끔 하는 환경 조성이 절실하다.

48 46 Ⅳ. 정년 60세 법안이 기업 경영에 미칠 영향 1. 정년 연장이 기업의 인건비 총액 증가에 미칠 영향 정년 60세 연장으로 인하여 기업의 고용 경직성과 추가 인건비 부담이 발생할 것 이라는 의견은 정년 60세 법안이 입법화되기 이전부터 꾸준히 제기되어 왔다. 이러한 정년 60세 법안 초래할 사회적 비용인 추가 발생 인건비 부담의 경감에 필요한 임금 체계 개편의 필요성은 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률 - 소위 정년 60세 법안 - 일부 개정안 제19조의2(정년연장에 따른 임금체계 개편 등) 조항 에 반영되어 있다. 정년 60세 법안의 안착을 위해서 임금체계 개편은 선택 사항이 아 닌 필수 사항으로서 정년 60세 연장과 임금체계 개편의 병행에 대한 필요성은 정년 60세 법안의 입법취지에도 잘 나타나 있다. 그러나 정년 60세 법안이 정부 발의 법 안 이 아니라 의원 발의 법안 으로 통과되는 과정에서 본 법안과 관련된 이해관계자 인 기업과 근로자, 그리고 정부에 미치게 될 편익 및 비용 을 체계적으로 수행하지 않은 관계로 정년 60세 법안으로 발생되는 기업의 추가 인건비용을 구체적으로 고려 하지 않은 채 의무화 <그림 1> 55세 정년에서 60세 정년으로 연장된 경우 추가 되었다. 발생 비용과 과잉인력 본 연구는 정년 60세 법안이 실행될 경우 발 생하게 될 추가 발생비 용을 추정하기 위하여 아래와 <그림 1>을 제 시한다. <그림 1>은 첫 째, 현재의 임금곡선이 연공급제에 의하여 정 해지는 <선분 ade> 이 며, 둘째, 신입사원의 평균 입사 연령이 26세

49 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 47 그리고 정년 연령이 55세 이며, 그리고 마지막으로 현재와 같은 신규채용 및 퇴직률 을 전제조건으로 하였다. 정년이 55세 현 시점에서 기업이 부담하게 될 인건비 총액 은 <삼각형 abd>이다. <삼각형 abd>는 개별 근로자가 입사부터 은퇴까지 받는 생애 총임금에 전체 근로자수를 곱하여 계산된 총액을 의미한다. 정년이 60세로 연장되면 기업이 부담하게 될 인건비 총액은 <삼각형 ace>로 증가됨으로서, 추가 인건비용은 <사각형 bced> 만큼 발생하게 된다. 위에서 제시한 정년 60세 실행이 야기하는 추가발생 인건비용을 해소하기 위해서 는 경영진은 임금체계 개편을 통하여 현재 임금곡선 <선분 ade>를 <선분 afg>로 이 동시켜 <삼각형 abd>와 면적이 같은 <삼각형 acg> 만큼의 인건비를 지불하게 되면 정년 60세 법안 실행으로 추가 인건비용은 발생하지 않을 것이다. 결국 임금체계 개 편을 통하여 임금곡선 <선분 ade>를 <선분 afg>로 이동시킴으로써 추가 발생비용 <삼각형 age>를 해소하게 된다. <삼각형 age>은 <사각형 bced>와 면적이 같은 55세 정년에서 60세 정년으로 연장된 이후 임금체계 개선을 하지 않은 상황에서 발생가능 한 추가인건비용이다. 본 연구는 정년 55세에서 60세로 연장됨으로서 발생하는 비용을 분석하기 위하여 첫째, 기업의 성장 및 수익률을 지난 3년 평균수준, 둘째, 신규채용 혹은 전체 충원 인력을 지난 3년간 평균 수준, 셋째, 26세~ 55세 (총 30년) 인건비 총액을 현재 수준 및 성장률, 넷째, 55세 나이의 인력 수를 26세 ~ 55세 인력 전체 수/ 30(년) 으로 계산, 마지막으로 55세 근로자의 임금을 26세 신입사원 임금의 3배로 하는 전제조건 을 설정하였다. 그 결과 연령 1세 차이에 따른 임금차이는 200/29 = 6.9% 이며, 전 체 인건비중 55세 연령 근로자들의 인건비가 차지하는 비중은 300 / (200 * 30) = 5% 로 나타났다. 따라서 정년이 5년 연장됨으로써 발생하게 되는 추가 인건비용은 현재의 총 인건비 대비 5% * 5년 = 25% 증가하게 된다. 또한 근속연수 증가에 따라 인건비가 자동 연공승급률을 년간 2.5%로 가정하면 5년간 자동 연공승급률이 12.5%를 차지하게 된다. 따라서 정년이 60세로 5년간 연장됨으로써 발생하게 되는 추가 총인건비용은 25% % = 37.5%까지 상승할 수 있다. 물론 현재의 정년이 58세라면 10% % = 22.5% 상승하게 된다.

50 48 2. 정년 연장이 기업의 인건비 총액 증가에 미칠 영향 정년이 55세에서 60세로 연장됨으로써 55세에 퇴직할 고령인력들이 기업에서 계속 근무하게 됨으로써 정년 60세가 완착되는 2020년에는 56세 ~60세의 고령인력들의 총량이 추가로 발생하게 된다. 정년 60세 완착으로 증가하게 되는 고령인력의 총 수 는 기업의 신규채용과 퇴직률을 현재의 평균 수준으로 유지할 경우 전체 인원의 17% 가량 증가하게 된다. 정년 55세 시대 때 26세~ 55세 총 30년간 인력의 총수 보다 56세 ~ 60세 (총 5년)간의 인력 수가 증가하게 되어 전체 인원이 5/30 (17%) 증가 하게 된다. 그리고 56세 인력의 대부분은 고직급ㆍ고령 인력으로 인사 적체현상의 원 인으로 작용하게 될 것이다. 또한 정년 60세 연장 법안의 수혜 인력인 56세~60세 인 력을 효과적으로 활용하여 기업의 생산성증대와 수익증대로 연결되지 않는 다면 이들 인력들은 조직의 과잉인력으로 간주될 것이며 나아가 이들의 고임금이 기업의 추가 인건비 부담으로 작용하게 될 <그림 2> 정년 60세 실행 이후 A사와 B사의 것이다. <그림 2>는 정년 60 인력구조 변화 추이 세 실행 이후 기업의 인력구조 의 변화를 보여주는 사례이다. 사례 기업 A사와 B사가 현재 와 같은 신규채용 수준과 지난 5년간 평균 자연 퇴직율을 전 제로 정년이 60세로 연장될 경우, 부장과 차창 인력이 A 사의 경우 2012년 21.4%, 2016년 28.1%, 그리고 2020 년 35.%%로 증가하게 되며, B사의 겨우 2012년 32.3%, 2016년 38.4%, 그리고 2020 년 42.3%로 증가하게 된다. 종합하면, 정년 60세 법안의

51 정년 60세 안착을 위한 임금정책 / 이지만 49 실행은 기업의 인건비 총액의 증가와 (고직급ㆍ고연령) 인력의 총량의 증가를 초래하 여 기업의 경쟁력과 활력 저하의 원인으로 작용할 수 있다. 특히 고직급ㆍ고연령 인 력을 효과적으로 활용할 수 있는 인적자원관리 시스템이 구축되지 않을 겨우, 위 인 력은 기업이 요구하는 필요인력 이 아닌 과잉인력 으로 작용하게 될 것이다. 따라서 정년 60세 법안의 안착을 위하여 기업의 인건비 부담을 줄여주는 임금체계 개편과 (고직급ㆍ고연령) 인력을 효과적으로 활용하는 인적자원관리 시스템의 개선이 필요하 다. Ⅴ. 정년 60세 법안의 안착방안 - 임금 및 인력관리 정책 정년 60세 법안안착을 위하여서는 정년이 60세로 연장됨으로 인하여 발생하는 인 건비 총액 분담 방안과 고직급ㆍ고연령 인력 총량 관리 방안 마련이 필요하다. 인건 비 총액 분담 방안으로는 임금피크제 실행 과 임금체계 개편 이 있다. 1. 정년연장과 임금피크제 실행 (1) 정년 60세 입법화 이전 임금피크제 실행 현황 1) 임금피크제는 연공급 임금체계에서 고령자의 안정적인 고용 보장과 함께 기업의 인 건비부담을 줄이기 위하여 일정연령을 기준으로 정년을 보장하거나, 정년을 연장하거 나, 또는 고용을 연장하는 조건으로 임금을 조정하는 제도이다. 임금피크제는 크게 정년 보장형, 정년연장형과 고용연장형 세 가지로 분류할 수 있으며, 현재 유형별 도 입 현황은 정년연장형 35.4%, 고용연장형 35.6%, 그리고 정년보장형이 27.1%로 나 타났다. 이러한 임금피크제 도입 현황은 2003년에 신용보증기금에서 처음 도입된 이 후 현재까지 꾸준히 증가한 결과이다. 고용노동부 사업체임금근로시간조사 부가조사 에 의하면 100인 이상 사업장에서 임금피크제가 도입된 비율이 2009년 9.2%, ) 이 부분은 이지만 (2013b)의 국회보 2013년 6월호에 수록한 정년연장과 임금피크제 의 내용과 일부 동일함을 밝힙니다.