동북아 역내·외 자원기업들의 M&A 동향과 전략 분석 연구

제출문 지식경제부장관귀하 본보고서를 동북아에너지연구 정책연구과제 동북아역내 외자원 기업들의 M&A 동향과전략분석연구 의최종보고서로제출합니다. 2008 년 12 월 에너지경제연구원장 < 참여연구진 > 총괄책임자 : 에너지경제연구원장 연구책임자 : 정웅태책임연구원

요약 1 요약 I. 동북아역내 외해외자원개발여건변화및 우리나라해외자원개발동향 1. 에너지시장환경변화 가. 산유국의자원통제강화 최근베네수엘라, 러시아, 카자흐스탄등주요산유국들은외국석유회사를통제하거나계약조건을강화혹은자국국영석유회사의역할을증대시키고있음. - 베네수엘라는합작사업 (JV) 에국영석유회사의 PDVSA 의지분을확대추진하거나중질유개발프로젝트지분을강제인수 - 볼리비아는 2006년자국석유및생산가치의 82% 이상을국가소유로한다는자산국유화포고령발표 - 러시아는외국의지분또는의결권이 50% 를초과하는회사들은전략광구입찰에참여할수없다는지하자원법마련 앞으로이러한산유국들의자원 / 에너지부문에관해서보호주의경향이더욱강화될가능성이크며, 심지어그동안자원민족주의가덜나타난아시아나아프리카지역들도이러한자원민족주의경향이심화될것으로전망됨.

2 나. 금융위기로인한석유기업들의자산가치하락 유동성문제와더불어금융위기로인한원유수요감소로유가가하락하자심해나오일샌드프로젝트와같은고비용사업이나위험성이높은사업은투자를지연하거나취소하고있음. 유동성이풍부한메이저나국영기업 (NOC) 들그리고일부건실한준메이저들은매물증가및경쟁감소로자산인수의기회로활용 다. 해외자원개발을위한동북아역내국가들의공격적인진출전략 중국정부는 1992년해외진출전략을수립한이후단계적해외석유개발사업을진행하여 1997년카자흐스탄과수단에서큰성과를달성 - 2006년에승인된제 11차 5개년경제계획 (2006~2010) 에따르면중국정부는석유안보를강화할예정이며, 석유공급원다변화를위해해외진출전략과전략석유비축을지속적으로진행할계획으로이기간동안중국국영석유회사의해외석유개발사업의진출은더욱커질전망 인도정부는최근중국정부가재편성해육성한중국국영기업들이해외자산취득에서괄목할만한성장을거두고있음에따라, 2005년해외개발자문위원회를통해국영석유회사재편계획을본격적으로검토하기시작 일본정부는 2006년에발표한 < 신국가에너지전략 > 에서원유의자주개발율을 15% 에서 2030년에는 40% 로높이겠다는야심찬목표제시 - 최근아프리카가해외자원개발의신흥유망지역으로부각됨에따라나이지리아, 리비아등 11개지역에석유, 가스를비롯한광물자원개발사업에참여

요약 3 라. 신흥국영석유회사 (NOC) 들의자원확보경쟁이격화 중국및인도 NOC들은서방미국의경제제제하에있는이란및수단그리고서아프리카나카스피해중남미등신흥지역에대한진출을전략지역으로삼았는데이는석유회사와의경쟁을피하기위해상대적으로이국가들에대한자원을확보해왔음. 최근에는새로운유망지역이나유망사업에진출하려는경쟁이치열 - 중국은최근정상외교등을활용하여 Sinopec사가 Rosneft사의동시베리아사할린 3프로젝트에참여하는성과를달성 - 캐나다의오일샌드지역에아시아 3개국 ( 일본, 인도, 중국 ) 이관심을가지고있으며, 일본의경우원유도입의다양성을위해대규모대표단을구성해캐나다알버타를방문하였고, 그이후에는인도정부도일본의방문에영향을받아대표단을구성해인도국영기업들의오일샌드사업참여의사를밝힘. - 중국의경우에는 CNOOC가 MEG 오일샌드지분의 17% 를매입했거나 Sinopec사가 Northern Lights 프로젝트지분 40% 를매입하는등 3국중가장활발한활동을벌이고있음 2. 우리나라해외자원개발및자원개발기업현황 가. 우리나라의해외자원개발현황 1977년부터해외자원개발사업을시작하였으며, 석유, 가스개발사업의경우 1981년인도네시아마두라섬을필두로 2007년말기준총 50 개국에진출해 209개의사업을진행중 앞으로의석유, 가스확보를위한목표로써정부는제 3차해외자원개발기본계획을수립 (2007년)

4 - 기본계획에따르면 2013년에석유가스자주개발목표 20%, 2016년 28% 달성을추진. - 이러한목표를달성하기위해공공및민간부문에서의해외자원개발기업의노력이절실히요구 나. 우리나라해외자원개발기업의현황과문제점 우리나라석유개발기업의규모는 PIW TOP 100위권중 40위권인미국독립계기업들의 5~10% 정도의수준으로, 민간기업뿐아니라국영기업인석유공사도그자원개발역량이다른해외주요자원개발기업들과비교해보면크게부족한실정임. - 다른국가들의경우에는국영기업이민간기업보다규모나생산면에서월등하지만우리나라의경우는민간기업의규모가더큼. 이는 SK 에너지같은경우, 재벌그룹사에소속되어있고해외투자사업에필요한글로벌네트워크가구축되어있으며, 해외투자전문인력도보유하고있으므로예산, 인력및조직에대한규제를받는공기업보다경쟁적이점이더크기때문임. - 하지만, 각정부의전폭적인지지속에대규모로해외자원개발에박차를가하고있는동북아역내 외기업들과경쟁하거나, 무엇보다자원 / 에너지확보가범국가적문제이므로해외자원개발의국가적정책을뒷받침하기위해서는국영기업인석유공사의규모와역량이증대될필요가있음. 해외자원개발의경쟁력을강화하고국영석유기업의육성지원책을위해 2008년 6월 12일, 지식경제부는석유공사대형화방안을제시함. - 자체대형화를통해생산규모를현 5만배럴에서 30만배럴로, 자본금은현규모에서 2배상승한 9조 4천억규모로늘리는방침을발표 - 하지만생산광구나기업인수를통한자원확보경쟁이심해지고정부예산을제외한 15조원의민간자본을 5년안에확보하려는계획

요약 5 이예상대로실현될지에대해서는아직미지수 우리나라석유기업의문제점은기술력및정보력부족, 투자규모의영세화, 그리고자원개발인력부족및구조적문제등을들수있음. - 아직까지해외자원개발사업을직접할만한기술력이부족하고재원조달의한계가있으므로, 직접적사업투자보다는단순지분참여투자에치중 - 투자규모도다른경쟁국들에비해절대적으로미흡한데, 이는해외자원개발에대한인식이최근에서야새로이부각되는등해외자원개발투자에대한국가및민간부문에서의유인이그동안크게없었기때문 - 국내해외자원개발기업들의기술력및정보력이절대적으로부족하여신규사업창출은물론자체적인해외유전개발사업의추진이어려움. - 석유공사와민간이석유상류부문을담당하고있고정유사들이석유하류부문 ( 정제나판매 ) 을담당하고있는이원화구조인데, 정유사들은대부분대규모메이저들과합작관계에있고또한해외석유개발사업에참여하지않거나소극적인태도를취하고있기때문에단일수직적결합형태를구성하기에는어려운형태 II. 석유상류부문의 M&A 동향분석 1. M&A 정의및목적 가. M&A 정의 기업인수, 합병이란두개이상의기업이하나로통합되어단일기업

6 이되는것으로대상기업들이하나로합쳐서단일회사가되는기업합병과다른기업의자산또는주식의취득을통하여경영권을획득하는기업인수가결합된개념을의미 M&A 전략은기업의투자수익을단시일내에최대한올리는데유용하여투자효율성을높일수있으나, 위험도가매우높고성공도가높지는않음. 나. M&A 요인및목적 경제성장시기에는수입이증대되고이로인해자산가치가상승하게됨에따라 M&A 투자를위한자금력확보가용이하여 M&A 거래는증가한반면, 경제가침체될경우국제 M&A 거래는감소하게되나반대로국내 M&A는증가하게됨. 이는경기침체시기에는내부적구조조정과정을거치면서국내 M&A가빈번하게발생하기때문 1980년대의 M&A는사례들은새로운분야나비전문분야로의 M&A 형태인혼합형인수가많았던반면, 1990년대에는같은업종에서의수평적통합이많은편임. 이는산업부문에서의경쟁체제가활성화됨으로써주력부문으로의투자집중이효율성및경쟁력향상에더도움이되기때문 에너지부문에서의 M&A 목적과필요성으로자원확보, 시장지배력확대, 자원포트폴리오다원화등이있음. - 에너지수요가많은신흥국가들은 M&A를통해자원공급원을장기적으로확보할필요가있기때문임. - M&A를통해자원보유능력을확대하고이로인해자원생산을대규모로할수있게됨으로써규모의경제를실현할수있음. - M&A를통한대형화로에너지공급시장에서공급수준과구매자와의가격교섭력에서유리한입장에설수있음.

요약 7 - 에너지가격은변동위험이크므로, 다른자원을다루는기업간의 M&A 를통해기업수익의안정화를도모할필요가있음. 2. 세계석유상류부문 M&A 동향분석 가. 연도별세계석유. 가스상류부문의 M&A 동향 80년대중반은유가하락으로 80년대중반은유가하락으로석유산업부문에서는 M&A 보다는구조의간소화및시스템체제의변화를통한기업의효율화를달성하는등내부적인구조조정기로인해석유상류부문에서의 M&A는많이일어나지않았음. 90년대후반부터석유산업의 M&A가활성화되는데, 이는이전기간동안의조정기를거쳐구조의효율화를달성하였고석유산업이자본수익률측면에서타산업보다우월한성과를보이자, 석유부문의투자가증대되고 M&A를통한기업의규모를대형화하려는시도가많았기때문임. 2002년이후부터유가상승과함께 E&P 부문에서의거래규모가증가하게되지만메이저들의기업인수는저조했음. 그이유는유가상승으로당시의 M&A가적기가아니라고판단되었기때문. 2004년부터는석유수요가급증하고공급여력에대한우려가고조되면서석유확보의중요성이커짐에따라다시 M&A 증가가시작됨. 2005년도는상위 10개 M&A 중 9개가기업인수였으며중국과인도등신흥국들의 M&A가많이발생. 특히, 중국기업들의 M&A 투자가큰증가세를보였음. 2006년에는국영기업들의공격적인 M&A로상류부문 M&A가거래의 1/3을차지

8 2007년에는북미지역에서대규모 M&A 가발생했는데이는고유가로인한높은기업가치및유전광구가치가상승한탓도있지만, 대규모자금을갖춘기업들이북미의안정성을믿고캐나다오일샌드같은비전통적인자산의미래성에많이투자했기때문임. - 또한 07년에는러시아기업들의부각도눈에띄었는데북미외지역에서 4개의가장큰규모의인수거래중 3개가러시아국영기업의 Rosneft와관련됨. 2008년 1사분기총거래액은 17.2억달러로서 2007년 4사분기보다 45% 하락하였는데이는자금확보가어렵고금융위기로인한자산가치하락으로소규모 E&P 회사들의거래가급감하였기때문. 하지만거대 E&P 기업들은반대양상을보여 2007년에는순매도액이 32억달러였으나 2008년에는순매수자로돌아섬에따라 16억달러를 M&A투자에사용함. 기업합병 (Corporate Consolidation) 은 2008년유가하락으로인해증가할추세를보일것으로전망 나. 세계석유상류해외준메이저급자원기업들의 M&A 동향분석 2005~2007년간 PIW 20~60위권의 5천만달러이상 M&A 거래중국영기업이참여한총거래수는 24개정도 미국독립계기업들의주요 M&A 거래지역은북미지역으로이지역이투자수단으로서안정적이며이지역의자원개발에대한기득권이있었기때문임. - 독립계기업들은고유가로인해얻은수익을기업가치제고및성장목표달성을위하여 M&A에적극가세하고있음. - 독립계기업들은해외자산중생산성이없는경우과감한매각을통해

요약 9 투자환경이안정적이며자산가치가급증한북미자산매입에적극적임. - 독립계기업들은공격적 M&A 를통해북미같은특정지역으로의비중을확대하여, 중복사업집약에의한효율성을얻거나캐나다상류부문에진출하여미국내가스의안전적공급망을구축함으로써미국주력산업의지배적사업자적지위를강화 III. 세계해외자원기업들의 M&A 전략및실패 사례분석 1. 준메이저해외자원기업들의 M&A 전략분석 가. 중국, 인도준메이저국영기업들의 M&A 전략 Sinopec 의 M&A 목적은중국정부의에너지안보적차원에서의자원확보에대한압력과기업차원에서의해외사업진출로인한성장증대의전략적차원에따른필요성으로볼수있음. - Sinopec이 M&A를통해진출한해외국들의일반적특징은지정학적으로중국과가까운편이며상당히정치적위험성이불안정한나라들이많음. 이는자원확보를위한국제석유기업 (IOC) 들과의경쟁을피하기위한전략적목적과대상국가들로의진출을위해중국정부의적극적인자원외교가형성되었기때문에가능 - Sinopec 은 2008년이전까지는대규모의기업인수보다는대신중동, 카스피해, 북, 서아프리카그리고남미와러시아등자원이풍부한국가에서상류자산인수에중점 CNOOC(China National Offshore Oil Corporation, 중국해양석유총공사 ) 의 2005년 Unocal 인수를통한 M&A 목적은크게 3가지를들수있는데첫째

10 로는 CNOOC의포트폴리오를다양화하고장기적인성장유지를위해안정하면서도유망한자산확보가필요하며둘째, 새로운기술적지식과운영방법을터득하고신성장지역으로부각되고있는멕시코만심해지역과중앙아시아와같은중요지역으로의진출할수있는기회가필요했으며셋째, 여타중국국영기업들과마찬가지로중국의빠른경제성장에필요한석유공급을안전하게확보할수있는자산확보가필요했기때문임. - 앞으로도 Unocal 인수실패를교훈삼아대규모기업인수보다는 20-30억달러규모의자산인수나 CNOOC 의성장거점지역에서자산을가지고있는중소규모기업인수전략을추진할것으로전망됨. 인도국영회사 ONGC는중국국영기업들의 M&A 전략과유사하게시리아, 수단그리고콜롬비아와같은정치적위험성이높은국가들에대한석유자산확보비중을높힘. - 최근다른 NOC와자산인수를위한공동협력관계를구축해나가는전략을펴는데특히 Petrochina 나 Sinopec 등중국국영기업들과 M&A 대상을공동으로인수하는전략을통해아시아국영기업들과의경쟁을회피하려고하고있음. 나. 일본, 유럽준메이저기업들의 M&A 전략 일본국영기업 INPEX는 2008년 10월 Teikoku 인수완료후사업영역확장및사업포트폴리오확대를추진 - Teikoku 자산은주로아프리카, 중남미, 그리고일본국내사업위주이며 INPEX는호주, 중앙아시아카스피해그리고중동지역으로서로겹치는부문이없어양사의합병은상호보완적효과를발생 - 상류부문의포트폴리오다각화를통해운영사업지역의확대와포트폴리오수립과업에서의 Risk( 위험도 ) 를감소할수있으며또한이

요약 11 번합병을통해 INPEX 의취약부분이었던상류부문의기술및사업의운영적인능력을제고 노르웨이기업들인 Statoil과 NorskHydro 사는합병을통해서로중복자산된곳을한곳으로합쳐사업운영면에서의시너지효과를극대화하는비중확대효과를발생하였으며전략지역인노르웨이연안사업 ( 미개발지역의 Barents 해 ) 과미멕시코만및캐나다오일샌드사업에서의지위를강화해나감. Repsol- YPF 합병의목적은세계시장에서경쟁력을키우기위해 Repsol의약점인상류부문을보강함으로써중남미지역에서의국제적기업으로의위상확립이필요 - 중남미에집중된사업포트폴리오를미국멕시코해심해, 베네수엘라그리고알제리등다각화 다. 미독립계기업들의 M&A 전략 Maraton은 M&A를통해기존사업의강화와비핵심지역의처분을통해상류부문의포트폴리오를재조정 - 북미하류사업에도움이될만한캐나다가스자산이나신규유망지역인 Oil Sands 사업에적극적인인수 - 또한, 포트폴리오조정과정을통한신거점지역으로미국, 적도기니, 리비아, 노르웨이등에서사업적지위확보를위한중소규모의회사인수도고려 Apache사의 M&A 특징은인수대상선택이까다롭고위험성이낮은자산을선호하며새로운지역의거래기회를제공하거나현재사업지역에서의위치를강화하기위한수단으로자산인수를시도 - 새로운전략지역에서의사업을추진하기위해처음에는조그만탐사

12 광구지분을인수하고이를통해사업의지역적입지를다진후에본격적인인수를통해지배적사업자로부각된후그사업적지위를강화하고자주변지역의자산인수를시도함. - 자산인수의위험성을줄이기위해메이저사들의매각자산을매입하는전략을추진 - 기업인수보단자산인수를선호하는데이는중점사업을보다강화할수있고또한위험성낮은 M&A를선호하는기업문화와유동성확보가용이하기때문 Anadarko는다른미독립계기업들간의경쟁이심한북미석유가스부문에서우위를차지하기위해규모의확대를단기간에할수있는기업인수를선호 - 하지만, 미래성장유망한부문으로중요탐사기회를제공해줄수있는비전통적자산인수를통해전체사업포트폴리오의균형을맞추고자하는전략을추진 Devon은 1990년대말 2000년대초에인수한기업및지분들을통해미내주력사업인가스부문의기술적이고유기적인성장을도모 - 미국가스공급시장지위강화목적으로캐나다기업을인수 라. M&A 실패사례분석 M&A 실패요인으로서는특정사업분야의집중을저해하고인수합병후인수이전의계획실행이안되는경우, 피인수회사가위치하고있는국가상황이나제도적부분에대한이해가부족하여 M&A 인수후예기지못한상황에대처할능력이떨어지거나인수합병한기업들의구조나문화가서로달라조화를이루기힘든경우를들수있음. 피인수기업국가의정치적이해부족사례로서 CNOOC은 Unocal 인수실패를들수있음.

요약 13 - 미국의많은정치가들은중국기업이미국기업을인수하는것에대해두려워하거나싫어하였는데이는여러산업에서중국의싼노동력때문에많은사람들이직업을잃었다는의식때문임. - 이와더불어, 중국의에너지회사들이석유와가스자산을많이매입하는것에대해국가에너지안보의저해요인으로여김. Chevron사는 2005년에인수한 Unocal의전사원을고용함으로기술인력수준을그대로유지하려했으나실제대부분의 Unocal 사원이유출 - 인수완료후 Unocal 직원들은 Chevron으로부터새로운일자리를부여받았지만대부분의사람들은그새로운일자리를수용하지않았음. 이는이들이새로운일터인 Houston이나 Chevron 본사의 San Ramon 으로이주를원하지않았기때문임. 기업들의문화가상이한사례로서 Exxon 의 Mobile 인수후성정체성에따른차별금지조항및의료보장제폐지에대한논란이발생되면서기존고객의이탈이발생됨. - Mobile Corporation 은다른석유메이저사들과함께비차별적조항에성정체성에기초한차별을금지한다는조항이기록되어있으며또한성정체성과관계없이누구에게나의료보장을주는 Domestic Partner Benefit 제도를갖추고있었음. - 하지만, 1999년 Exxon 과합병한후 Fortune 10대기업중에유일하게성정체에기초한차별금지조항이고용기준에서삭제됨에따라미국고용자중에서유일하게성정체에따른차별과 Domestic Partner benefit을받지못하게되었음. 인수이전의계획실행실패사례로서 BP-Amoco 통합후 Amoco 주유소퇴출과경쟁사로의전환초래가발생 - 1998년 BP-Amoco 사인수합의때미국 BP 주유소는 Amoco 로,

14 그리고해외 Amoco 주유소는 BP 로바꾸기로하였으나돌연 2001 년에모든 Amoco 주유소는 BP 주유소로바꾸거나아니면폐쇄조치를취함. - 현재는 Amoco 라는이름을가지고계속휘발유사업을하고있는주유소는거의없는데이는 Amoco 주유소가폐쇄되었거나아니면다른경쟁회사로전환되었기때문임. 피인수국가의정치적제도이해부족사례로서인수대상국가의일방적인정책변경으로인수자산의지분감소및무효화 - 2006년말에 Statoil은 Total과 PDVSA( 베네수엘라국영회사 ) 공동투자를통해베네수엘라 Sinco에대한 15% 지분을소유하였으나 2007년 2월에베네수엘라정부는유기탄화수소법 2002에서이미인수된 Sincor사를전략적연합협정 (Strategic Association Agreements) 에따른법령공포로인해 Statoil 의지분이감소되었음. - 나이지리아정부는정권교체로인해기존정권에서거래완료되었던인도국영회사 ONGC의나이지리아 OPL 226, 227 광구와 CNPC 자회사인 CNOC 의 OPL 298 광구건에대한무효화조치를취함. - 2008년탐사권아취소되었던사례는인도회사 Essar Exploration and Production이보유하고있는 OPL226 광구, 인도네시아 Sterling Global Resources의 OPL277광구, 중국 CNPC 자회사인 CNOC 의 OPL298광구에달함 IV. 결론및시사점 현금융위기와유가하락상황에서는해외석유기업의 M&A 가적기 로판단됨. 우량자산인수를통해에너지안보및자주개발률향상

요약 15 을추구할수있으며기술력과인력이부족한우리나라석유기업들에게는국제적경쟁력을확보하기위한규모의대형화를도모할수있을것임. M&A 역량강화를위해인수시점및인수기준그리고대상기업에대한준비작업을철저히할필요가있으며무엇보다인수에필요한자금조달방안에대한확고한대책을수립할필요가있음. 해외석유기업의 M&A를통한우리나라석유기업규모의대형화추진의벤치마킹모델은일본 INPEX 사의전략을채택하는것이적합할것으로보임 - 일본 INPEX 의경우에는상호보완적효과를낼수있는합병을통해안정적이고지속적인생산자산을소유하고미래유망자산을가지고있는기업인수를통해자원확보와기업의미래성장가능성제고를동시에추구할수있다는측면에서 INPEX의 M&A 전략및수행과정을면밀히살펴볼필요가있음. - 하지만 INPEX 의경우 Teikoku라는상호보완적시너지효과를낼수있는합병대상이있었으나국내의경우에는이러한합병대상이없으므로그대안으로해외에서그인수대상을찾아야할것임. 해외 M&A를위한해당매물이나왔을때신속히대응할수있는시스템을시급히마련할필요가있음. - 국제적인 M&A 전문인프라에접근해 M&A 관련정보력과실행력을배양하고세계적투자은행및자문사의 M&A 인력과긴밀한네트워크를구축하거나최신정보확보시스템구축이우선적으로갖춰져야할것임. M&A를통해단기적으로자원확보목표및기업성장을이룰수있지만기업문화나경영시스템이다름으로인해예상되어진긍정적효과가상쇄될수있는위험성도내재되어있는점에대비할필요가있음.

16 - 우리의경우 M&A 는자원확보뿐아니라부족한자원관련인력을확보한다는목적을가지고추진해야하며특히해외 M&A 의경우문화적조직적이질성을고려하여조직의통합성을유연하게풀어나가야할것임. - 인수기업중심의관리체계보다는현지에책임과권한을일정기간위임하고숙성해나갈시기가필요하며기술핵심인력의관리에특히신경을써야할것임.

Summary 1 Research on Trends and Strategies of M&A Activities for Resource Developing Companies in and out of Northeast Asia Areas Summary I. Overseas resource development of global environment and trend of KOREA 1.Energy Market Environment A. Strengthening control of Natural resources from oil producing countries Lately, governments of Venezuela, Russia and Kazakhstan has tried to seize more controls over stakes owned foreign oil companies or changed the contract into the favor of their countries or of their national oil companies. - In case of Venezuela, foreign oil companies should give more participating interests to PDVSA under the Joint Venture Agreement - Bolivia government announced that 82% of Bolivia oil and its value should hand over the nation's own

2 - Russia is not allowed to bid the strategic blocks from foreign companies with more than 50 % interest of Russia's assets and under law on natural resources In the near the future, the resource nationalism of resource-rich countries will be likely to be more intense, even spread over into Asia and Africa B. Declining upstream asset valuation due to financial crisis Upstream Oil and Gas companies has delayed or cancelled the capital intensive ventures like deepwater or oil sands projects due to current financial crisis and falling crude oil prices The declining upstream asset valuation has drive M&A Activities by cash-rich upstream players like Majors and National Oil Companies(NOC) C. Strategies of China, India and Japanese upstream companies for overseas resource development Since setting up strategies for overseas natural resources by chinese government in 1992, China has implemented overseas natural resource business and development projects using the chinese's national oil companies, resulting in successful performance in Kazakhstan and Sudan India's government has attempted to restructure its national oil company based on the chinese success performance on overseas resource development through restructuring at chinese national oil companies.

Summary 3 At the new national energy strategies announced in 2006, Japanese government presents targets on increasing self-sufficiency rate 일본 from 15% to 40% by 2030 - With back of government, Japanese resource companies has joined natural resource developing projects of 11 regions including Nigeria, Libya and several other countries in Africa. D. The intense competition among emerging National Oil Companies of China, India and Japan to secure natural resources NOC of China and India put Iran, Sudan and West Africa into key strategic regions for overseas resource development. That's because it can avoid competition over international oil companies (IOCs) In order to advance new prospect oil fields, - Sinopec has acquired share for Sakhalin-3 projects from Rosneft after submit meeting between China and Russia was held - China, India and Japanese, all, have interest in Canadian oil Sand development projects. Japanese sent working group including government representatives to Alberta, Canada for oil sand research, followed by sending government officials to Canada in order to express the intention of participation of India's national oil companies for oil sand projects

4 2. The status of Overseas resource development and Korean oil and Gas companies A. The status of Overseas resources development of KOREA In 1977 Korea started to develope overseas resources and, as of year-end of 2007, 209 business projects are run in 50 countries of which Madura island development project was the beginning. In 2007, Korean government made the 3 rd overseas resources development master plan in which Korea's future oil and gas security objectives are set. - According to the plan, the target on rate of self-development of oil and gas is 20% by 2013 and 28% by 2016 each. - To achieve the goals, efforts both from public and private sector are highly required. B. The current status and issues on Korean oil and Gas companies The size of the Korean oil and gas companies are equal to the only 5~10% of the volume of an American independent oil and gas company which ranks around 40th out of PIW TOP 100 companies. Even KNOC which is nationally operated as well as private companies has much weaker competency in resource development than foreign major resource development companies. - In the countries other than Korea, the national companies are superior to the private ones in terms of the firm size and

Summary 5 production volume. In Korea, to the contrary, private companies are much larger than national companies. Since SK Energy corporation, for example, is affiliated to the large conglomerate and has an developed global network which is useful in foreign investments and foreign investment experts, the company earns higher competitive advantages than nationally-operated firms which is regulated by government in term of management in the capital, human resources and the organization. - However, to compete with north-east Asian companies or other foreign firms which are speeding up in the overseas resources development projects under the strong support of their own government, the size and the competency of the nationally operated company, KNOC should be enlarged, for the resource and energy security is the important national issue. On 12, June of 2008, the Ministry of knowledge economics proposed the expansion of KNOC to strengthen overseas resources development competencies and to foster the national oil company. - According to the proposal, production capacity of KNOC increases from 0.5 million barrels at present to 3 million barrels and the capital increases to 0.94 trillion won which is more than twice of the current volume. - However, under the situation where the competition for resource became intense by acquiring production oil field and firms, financing 1.5 trillion won from private sector within 5 years is not highly realizable. The weaknesses of the Korean oil companies are low level of technology, the lack of informations, small size of the investment,

6 the shortage of human resources, and other structural problems. - Because of the low level of technology and the shortage of the fund, the companies have simply acquired the portion of equity instead of direct investment in overseas resource project. - The size of the investment is absolutely less than that of other competitors, since the needs to overseas resources development is recently recognized and the adequate incentive to invest in foreign resource development project has not been existed. - The absolute low level of technology and the lack of informations make the development of the new project and independent operation of overseas oil field development project difficult. - KNOC and other private companies operate in the upstream area and oil refining companies do businesses in the downstream (refining and distribution). Since most refining companies are jointly ventured by the major oil companies and they do not participate in or take active posture toward the overseas oil development, it is not easy to vertically integrate these companies into one entity. II. The Analysis of Upstream Oil and Gas M&A trends 1. Definition of M&A and its purpose A. M&A definition While acquisition means one company takes over another and

Summary 7 established itself as the new owner, merger means two firms agree to be single new company by surrendering their stocks and issuing new company stock in its place. 나. Purpose and Causes of M&A While it is easy to invest for M&A due to increasing revenue and asset value as economy is boom, cross-border M&A is decline as economy is down due to increasing domestic M&A for restructuring. In 1980's, conglomerate merger on new fields and non-core sectors was popular, meanwhile, horizontal merger was popular in 1990, which could bring efficiency and enhancing competition as industry sectors has become more competitive. For the purpose of M&A in Energy sector, there are securing energy, enhancing market power and key business, divestment of resource portfolio. - High-energy demand countries like China, India should secure stable resource supply network via M&A - Through M&A, the scale of economy can be realized by expanding capacity of resource-securing and resource-producing. - The large-scale resource company from M&A can be advantage over energy supply market and price deal with buyer. - Due to high fluctuation on energy price, it would be necessary to divest via M&A in order to reducing risks.

8 2. Global Upstream M&A trends In the mid 80's, enhancing sectoral efficiency from system restructuring was more spread than M&A due to lower oil price. M&A activities had been revitalized since 1990. This is because the oil sector gained efficiency from restructuring during last periods and lots of attempts were made to increasing firm size via M&A Even increasing E&P transaction in 2000, the corporate deal of oil majors decreased because the high oil price led them to delay the deal action. From 2004, when oil demand sharply was increasing and started to concern on oil supply, M&A activities became revitalizing. In 2005, 9 deals out of top 10 were corporate deal and there were increasing M&A transaction for China and India. In particular, it was remarkable to increasing M&A investment of China. In 2007, lots of M&A activities were happened in North America regions because cash-rich companies invested so lot to new potential unconventional business such as canadian oil sands Due to credit crisis and lower oil price in 2008, total M&A transaction value decline, comparing at 2007. It is due to causes sharply reduction of small E&P deal. However, the super-majors turned as net seller in 2007 with US $3.2 billion into as net buyer in 2008 with US $1.6 billion. Owing to low oil price, corporate Consolidation is anticipated more increasing in 2008.

Summary 9 III. M&A strategies of international oil and gas companies and case study on M&A failure 1. Analysis of M&A strategies of 2nd tier majors A. M&A strategies of India and Chinese National Oil Company Sinopec's acquisition-led strategy is due to chinese government pressure to capture new oil resources, growth as international oil company by gaining more technical capabilities. - Sinopec has targeted areas with high-level political risk to avoid competing with international oil companies, along with back up chinese government diplomatic abilities. - Sinopec will focus on acquisition of upstream assets in resource rich areas such as Middle East, Caspian, North and West Africa, South America and Russia. There are three main reasons to acquisition-led strategies of CNOOC (China National Offshore Oil Corporation). Firstly, CNOOC need to diversify CNOOC's portfolio and capture longer term growth assets in order to continue the company's strong production growth. Secondly, With access to leading technical and operational expertise, CNOOC needs to advance to new key regions such as deepwater Gulf of Mexico and Central Asia, Lastly, CNOOC need a new oil production equity to meet objective of acquiring overseas production for supply to China - From a lesson on failure of Unocal bid, another large scale

10 acquisition like Unocal are not likely in th near term. The focus of future M&A is likely to acquire smaller corporate deals in the US $2-3 billing range and owned offshore growth developments, particularly in Africa. Like Chinese national oil company, ONGC is wiling to expand oil assets through acquiring them from high risk countries like sudan, Syria and Colombia. - Recently, ONGC has formed partnerships with other NOCs such as Petrochina and Sinopec in bidding for assets, in order to avoiding direct competition between Asia NOCs for M&A opportunities. B. M&A strategies of Japanese and European 2nd tier majors INPEX's merge Teikoku Oil with US$ 3 billion was provision of enhanced technological and management skills. - Teikoku's asset base mainly focus on Africa, Latin America, and Japan, which had minimal overlap with INPEX's portfolio such as Australia, Central Asia and Middle East, which can be complement each other. - The merge significantly diversified INPEX upstream business and expand INPEX's technical and operation capabilities. There are similarities between the pre-merger M&A strategies of both Statoil and Hydro which reflects both the operational synergies and overlaps between the two portfolio. The merge would enable them to expand business in their key areas such as Norwegian Continental Shelf and Gulf of Mexico Properties and

Summary 11 Canadian Oil sands The merge between Repsol and YPF was to create a vertically integrated global business and an enhanced international position, concentrated in Latin America. - Due to economic problem it faces in Latin America and in delivering organic growth from current portfolio, Repsol- YPF's current upstream strategy is focus on diversification away from Latin America and new business in Gulf of Mexico, Venezuela and Algeria. C. M&A strategies of US independent upstream firms Maraton's M&A activities is about restructuring the company's upstream portfolio and disposal of non-core assets, which can be replaced to access and develop new core areas. - Maraton targeted canadian gas assets and oil sands assets for US downstream gas business. - Small-mid acquisitions are likely to supplement organic activity in the company's new growth plays in the US, Equational Guinea, Libya and Norway. Apache's M&A has been selective and relatively risk averse, generally involving the pursuits of assets offering further deal opportunities in new core areas of operation. - In order to develope new area, Apache first gained small share in an exploration block to identify potential acquisition targets. The acquisitions is then used to strengthen and consolidate its

12 position. - For the purpose of risk on asset acquisition, Apache purchased a package of assets from Majors like Mobile. - Apache's preference has been asset deals over corporate deals. It enabled Apache to maintain a greater degree of focus, preserving its corporate culture and balance sheet. Corporate acquisition have played a major part in the growth of Anadarko's upstream business since failure of international exploration business in the 1990s. - Besides, Adadarko's strategy has been to seek targets that provide growth opportunities with significant exploration and to shift the balance of Anadarko's portfolio towards unconventional gas properties. Through the acquisitions it made in the late 1990s and early 2000s, Devon has built its core North American base, particularly ints gas business. - Devon acquire two canadian independents to secure a longer-term position to supply the US gas market in Canada. D. Case study for M&A failure. M&A failure can be attributed to poor synergy, incompatible cultures, off-strategy decision making, no preparing for M&A risk ahead, fell short of M&A objectives, poor coordination failing to organization integration and inability to manage the regulatory, political and governmental relationships necessary to gain acquired approvals.

Summary 13 Main reason acquiring firms fail in cross-border M&A transaction is the acquirer's inexperience regarding the political and regulatory climate in the new country in which the merged or acquired firm operates. Building political and regulatory relationship as part of a well planned and executed M&A process is vital to gaining approvals from host governments. For the real case due to above reason - Chines oil company, CNOOC failed to attempt to take over US Unocal company - Many American Politicians raised concern about a chinese government-owned company taking over a US oil firm and potentially threatening US national security. - Also, most American politicians criticized that it would be unfair for chinese firm can buy american firm even it is not allowed for a foreign firm obtain a chinese firm in China. After Chevron purchased Unocal with $18 billion in 2005, the firm was supposed to maintain all Unocal employees by offering jobs for Chevron but most unocal employees offered new jobs from Chevron did not take it. Many Unocal's employees work in Thailand, Indonesia and elsewhere around the world so that they do not want to move to houston or San Ramon for Chevron job. For the case of incompatible corporate culture- Mobile Corporation had provided written protection to its employees regarding prohibition discrimination based on sexual orientation and also offered domestic partner health benefits to them, but the protection was revoked upon its merger with Exxon Corp. in 1999, along with no longer the health benefit. Since then, thousands of customers, in particular Mobile customers have stopped shopping

14 at Exxon Mobile and Esso Stations, which the Exxon had owned. For the case of poor coordination and organized integration planning and implementation, Amoco-Style gas stations were demolished and switched to competitor brands after merge with British Petroleum(BP) in 1998. - Under the merge agreement between BP and Amoco, all US BP service stations to be converted to Amoco while all overseas Amoco stations were to converted to BP, but by 2001 BP announced that all Amoco Service stations would either be closed or renamed to BP. However, BP rebrands its gas as "Amoco Fuels" and "Acomoc Ultimate" name remains on the company's highest octane gasoline. Few BP stations, however, continue operation under the name Amoco. For the case to fail the M&A process regarding the political risks of the country in which the acquired assets hold, - While Statoil owned 15% interest of Sincor, Venezuela with TOTAL and PDVSA at the end of 2006, the government of Venezuela converted the acquired interests of Sincor as parts of nations' own under strategic association agreements based on the Hydrocarbon law 2002, which results in lower interest of Statoil's - Due to change of Nigeria regime, Nigeria's Ministry of Petroleum withdrew exploration rights for block OPL 226,227 awarded to ONGC and for Block OPL 298 granted to CNOC, subsidy of CNPC. It happend after reviewing licensing rounds conducted by its predecessor.

Summary 15 IV. Conclusion and Policy implications Consideration of credit crisis and low oil price, it would be best time to acquire foreign oil companies. With the acquiring the foreign oil company with good quality assets, the improvement of energy security and self-sufficient rate would be realized and Korean oil company can be enlarged to cope with severe global competition for natural resources For successful corporate deal to acquire foreign oil company, it is essential to set up the time, standard and target foreign firm to buy. Above all, the highest priority should be placed upon M&A fund to finance the acquisition as an adequate firm has been in the market for sale. The best model for larger scale of korean oil firm through M&A is the creation of Japanese biggest oil developing company, INPEX - INPEX can be "Japanes-type major" through consolidation and merge of domestic upstream firm like Teikoku, which lay foundation of global company equipped with adequate size and capacity to compete internationally It is necessary to establish proper information and quick acquisition decision through accessing specializing infra for international M&A or making the best use of global M&A networks providing from international investment bank or consulting firm It should be prepared to manage the risk of negative effect of

16 M&A due to different corporate culture and management systems between acquiring firm and acquired firm, in light of acquiring natural resources targets and larger scale of korean oil company for short term via M&A - M&A has to be made with the purpose of obtaining more natural resources and human resources like technical staffs. In particularly, unification of two different companies will be a key for successful M&A - It should be consider to give acquiring firm to take a time to adapt different system with mandating responsibility and authorization for certain period time and also it should keep focus to manage not to leave the core-technical employees as acquisition deal is closed

i 제목차례 제 1 장서론 1 제2장동북아역내 외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 3 제1절에너지시장환경변화 3 1. 산유국의자원통제강화 3 2. 금융위기로인한석유기업들의자산가치하락 5 3. 해외자원개발을위한동북아역내국가들의공격적인진출전략 7 4. 신흥국영석유회사 (NOC) 들의자원확보경쟁이격화 12 제2절우리나라해외자원개발및자원개발기업현황 14 1. 우리나라의해외자원개발현황 14 2. 우리나라해외자원개발기업의현황과문제점 16 3. 우리나라해외자원개발 M&A 현황 20 제3장석유상류부문의 M&A 동향분석 23 제1절 M&A 정의및목적 23 1. M&A 정의 23 2. M&A 요인및목적 24 제2절세계석유상류부문 M&A 동향분석 27 1. 연도별세계석유. 가스상류부문의 M&A 동향 27 2. 세계석유상류해외자원기업들의 M&A 동향분석 ( 준메이저급 ) 34 제 4 장세계해외자원기업들의 M&A 전략및실패사례분석 37 제 1 절준메이저해외자원기업들의 M&A 전략분석 37 1. 중국, 인도준메이저국영기업들의 M&A 전략 37

ii 2. 일본, 유럽준메이저기업들의 M&A 전략 50 3. 미독립계준메이저기업들의 M&A 전략 60 제2절 M&A 실패사례분석 74 1. M&A 성공과실패요인 74 2. M&A 실패사례분석 74 제 5 장결론및시사점 78 참고문헌 81

iii 표차례 < 표 2-1> 주요산유국들의자원통제내용 5 < 표 2-2> 중국과인도의석유수요및생산지표비교 8 < 표 2-3> 석유부문자원개발사업현황 (2007년 12월말기준 ) 14 < 표 2-4> 자주개발확보현황 15 < 표 2-5> 우리나라와준메이저해외자원개발기업들간의비교 17 < 표 3-1> 2005~2007년까지의 M&A 거래현황 32 < 표 3-2> 2006~2007년규모별 M&A 거래현황 32 < 표 3-3> 2005~2007년준메이저국영기업들의주요 M&A 거래현황 35 < 표 3-4> 2005~2007년독립계기업들의주요 M&A 거래현황 36 < 표 3-5> 2005~2007년독립계기업들의북미생산비중 36 < 표 4-1> SINOPEC 개요 38 < 표 4-2> CNOOC 개요 43 < 표 4-3> ONGC 현황 47 < 표 4-4> INPEX 개요 51 < 표 4-5> INPEX와 Teikoku사합병전 후실적비교 53 < 표 4-6> StatoilHydro 개요 55 < 표 4-7> Repsol YPF 개요 58 < 표 4-8> Maraton 개요 61 < 표 4-9> Apache 개요 64 < 표 4-10> 주요기업인수전 후의 Anadarko의규모추이 67 < 표 4-11> Anadarko 개요 67 < 표 4-12> Devon Energy 개요 71

iv 그림차례 [ 그림 2-1] 연도별사업참여자동향 15 [ 그림 3-1] 최근 10 년간의석유상류부문 M&A 거래동향추이 (1997~2006 년까지 ) 29 [ 그림 3-2] 최근 4 년간의분기별석유상류부문 M&A 거래동향 (2005 2008) 31

제 1 장서론 1 제 1 장서론 최근중국, 인도등신흥국가들의고도성장에따른자원수요의증가와자원수출국들의자원민족주의심화에따른자원확보가어려워짐에따라자원수입의존도가높은우리나라는자원의안정적확보와자원기업의성장력을높이기위해전략적인해외자원개발사업진출이필요함 - 원자재가격상승으로자원수출금규모가증대되고자원수출국들은이를바탕으로추가자원개발이나산업다각화정책을펴나감에따라우리나라자원기업의해외진출을위한다양한사업기회가창출될것으로예상됨. - 자본력과경쟁력이충분치못한우리나라자원기업은성공적인해외사업진출을위하여자원기업들의사업전략을벤치마킹할필요가있음. - 자원산업의특성상규모의경제가필수적이므로 M&A를통해사업의수익성과성장을도모하고리스크를최소화한자원기업들의경영전략에대한기본연구가필요함. 본연구는해외자원개발기업의대형화를통해국제경쟁력을확보하고있는동북아역내 외의자원기업들의 M&A 전략을통해우리나라해외자원개발진출을위한국가정책및기업전략을마련하는데기여할수있는자료와대안을제시하고자함 최성희, 김현동 (2005) 은전세계석유상류부문에서의 M&A 발생동기및효과분석에대한연구를하였으며, 최성희, 송무헌 (2007) 은전세계석유상류부문에서 M&A를설명할수있는이론적틀을구축하고

2 실증적분석을통해국제 M&A 시장에서의대응방안을제시하였음. 본연구에서는기존의 M&A 연구관점은이론적인부분에있거나주요메이저기업들의사례에만집중되어있어이를토대로국내자원기업의해외진출전략을도출해내는것은현실성이결여되어진다판단되었고, 더불어우리나라해외자원개발전략중석유공사를주축으로국제 M&A를통한기업대형화전략으로써자원확보경쟁력을확보하려는계획에따라석유공사의추후목표에 ( 세계 60위권 ) 맞춰주로준메이저 (2nd-tier) 그룹들의 M&A를통한자원개발전략을분석하고향후해외자원개발진출을위한기업의국제화전략및국가정책을위한자료와대안을제시하고자함.

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 3 제 2 장동북아역내 외해외자원개발여건변화및 우리나라해외자원개발동향 제 1 절에너지시장환경변화 1. 산유국의자원통제강화 고유가시대에들어서면서산유국의자원통제가강화및확산되고있음. - 고유가시대가지속됨에따라외국석유사의수익이증대되고이로인해산유국들의자원수탈의식이고조되고있으며, 이에자국의자원을지키고자외국기업에대한자원통제가강화되고있음. - 또한고유가및석유환경악화로인해산유국의영향력이더커지고있는데, 이는신흥소비국 ( 중국, 인도 ) 들의지속적고유가에도불구하고에너지수요가증대되고있으며, 이들이해외자원개발에있어서산유국들에게유리한계약을제시하거나재정적지원에힘쓰고있기때문임. - 고유가로산유국자체수익이증대되고기술확보및글로벌시대에따른국제시장의발달로서방기업에대한의존도가감소되었음. 최근베네수엘라, 러시아, 카자흐스탄등주요산유국들은외국석유회사를통제하거나계약조건을강화혹은자국국영석유회사의역할을증대시키고있음. 또한자원통제의수단도자산국유화 ( 볼리비아 ), 및광권몰수위협 ( 베네수엘라 ) 이나국영기업의지분확대강제조치

4 ( 러시아 ) 등다양해지고있음. - 베네수엘라는 2005년 12월계약구조를변경해합작사업 (JV) 에국영석유회사의 PDVSA 의지분을확대추진하였으며, 중질유프로젝트에대한지분 60% 이상을강제확보하였고 2006년 32개한계유전에이어 2007년 2월오리노코초중질류개발프로젝트지분을강제인수한다는방침을밝힘. - 볼리비아는 2006년자국석유및생산가치의 82% 이상을국가소유로한다는자산국유화포고령을발표함. - 러시아는외국의지분또는의결권이 50% 를초과하는회사들은전략광구입찰에참여할수없다는지하자원법을마련함. - 카자흐스탄계약조건은개발초기보다크게강화되어서국영 KMG 사가 BG에매각한지분 (Kashagen) 에대한선매권을집행하였음. 또한 2007년 8월 ENI, TOTAL, Shell 등이참여한 Kashagen 유전개발프로젝트컨소시엄이환경에대한규정을위반하였다고하여 3개월간환경승인을정지한다고발표하였음. 최근의자원통제사례는기존의주요산유국뿐아니라캐나다및아프리카신흥지역까지도확산되고있음 1). - 캐나다알버타주는 2007년 10월석유및오일샌드생산로얄티를인상하기로결정하고 2009년부터시행하기로함. - 아프리카모리타니정부도 2006년 2월호주우드사이드사에 PSA( 생산분배계약 ) 조건을수정하는요구를함. 현재상업적으로접근가능한매장량은약 8% 정도뿐이어서앞으로이러한산유국들의자원 / 에너지부문에관해서보호주의경향이더욱강화될가능성이크며, 심지어그동안자원민족주의가덜나타난 1) 주간석유뉴스, 5 월 21 일자 < 주요산유국자원통제확산 >, 석유공사

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 5 아시아나아프리카지역들도이러한자원민족주의경향이심화될것으로 전망됨. < 표 2-1> 주요산유국들의자원통제내용 출처 : 한국석유공사주간석유뉴스 5 월 3 일자 2. 금융위기로인한석유기업들의자산가치하락 가. 원인 금융시장을통한단기적인과잉유동성발생 기초자산가치하락으로자산담보부증권등의부실급증

6 비정상적인저금리기조지속적유지 비효율적인위험관리및규제완화 나. 에너지부문에서의영향 전세계의신용경색으로유동성확보가어려워지자부채비율이 60% 수준인미국독립계회사들이심각한타격을받을것임. 유동성문제와더불어금융위기로인한원유수요감소로유가가하락하자고비용사업이나위험성이높은사업은투자를지연하거나취소하고있음. - 심해나오일샌드프로젝트와같은비전통사업이나아프리카같은프론티어지역중심의탐사및인프라건설사업은장기적이고지속적인투자사업인데글로벌금융위기상황에서는이러한투자가현실적으로어려운실정임. - 러시아국영기업인가즈프롬네프트사는 2009년투자규모를 25% 축소할계획이며, 러시아석유가스회사들은정부로부터자금지원을요청하였고베네수엘라국영기업 PDVSA의정제시설건설계획도 10 여년간연기된상태임. 글로벌금융위기로인한유동성공급부족과세계경제침체에따른원유수요감소로유가까지하락하자수익성이악화되고이로인해기업의주식가치가급격히하락하고있음. * 최근석유회사주가는고점대비 50% 이상하락 2) 다. 석유회사들의대응방안 국제적신용경색으로유동성확보가어려워짐에따라부채비율이높 2) JOGMEC(2008.12)

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 7 고자산가치가많이하락한독립계기업들은 M&A 피인수대상으로부각됨. 유동성이풍부한메이저나국영기업 (NOC) 들그리고일부건실한준메이저들은매물증가및경쟁감소로자산인수의기회로활용 - 하지만금융시장이불안정하고인수프리미엄때문에대규모 M&A 보다는중소규모의 M&A 가활발해질것으로예상 3. 해외자원개발을위한동북아역내국가들의공격적인진출전략 가. 중국 중국은급격한경제성장으로 1993년순수입국이된후 2002년미국에이어석유소비 2위로부상하였음. IEA 분석자료에따르면 2030년에는전체석유소비량의 80% 정도를수입할거라고예상됨. 반면중국국내석유생산은대형유전의노령화및서부내륙유전개발지연등으로감소세를보이고있음. 중국최대유전인대경 (Daqing) 은개발이후지속적으로 1000천 b/d 이상의석유를생산공급하였으나최근 5년간은그생산량이떨어지고있음. 이처럼석유수요증가와국내석유생산의감소에따라중국정부는대외적으로석유의안정적확보를위하여해외석유개발진출을적극추진하고있는데, 1992년해외진출전략을수립한이후단계적해외석유개발사업을진행하기시작함. - 1997년카자흐스탄과수단에서큰성과를나타내기시작하면서해외석유개발사업의대형화계기를마련함. - 2006년에승인된제 11차 5개년경제계획 (2006~2010) 에따르면중국정부는석유안보를강화할예정이며, 석유공급원다변화를위해

8 해외진출전략과전략석유비축을지속적으로진행할계획으로이 기간동안중국국영석유회사의해외석유개발사업의진출은더욱 커질전망임. < 표 2-2> 중국과인도의석유수요및생산지표비교 출처 : 주간석유뉴스, < 인도의해외석유개발진출및전략 >, 2008 년 5 월 21 일자 나. 인도 인도는중국에이어제 2위의인구대국이며경제발전에따른에너지수요가빠르게증가하고있고석유수요는 2030년에이르면현재의 2 배규모에달할것이며현재 70% 의석유의존도도 2030년에는약 90% 정도에이를것으로전망되고있음. 인도정부는에너지확보를위하여 2000년에 Indian Hydrocarbon Vision 2025에의해에너지정책을체계적으로추진하고있으며, 이러한에너지구상의내용은에너지원개발과수급인프라구축등의내용이포함되어있음. 최근중국정부가재편성해육성한중국국영기업들이해외자산취득에서괄목할만한성장을거두고있음에따라, 인도정부역시 2005

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 9 년해외개발자문위원회를통해국영석유회사재편계획을본격적으로검토하기시작하였음. - 이러한계획의필요성은이전의개별적해외사업체계에서는자금력등의한계가존재하므로통합을통하여강력한자금력을겸비한석유회사설립의필요성이대두되었음. - 이처럼개편을통해통합된회사를설립하고, 기존기업들의석유개발부문은통합구성되며국내사업부문은기업간경쟁유치등으로강화해나갈방침임. 인도정부는해외광구지분을확보함으로써안정적으로원유를공급받을수있다고여기고적극적인광구매입에주력하고있음. - 인도국영석유 천연가스회사공사 (ONGC) 와민간석유회사등 6개업체가 2007년해외에서확보한유전, 천연가스개발권은 10 곳에이르며대표적인성과로는쿠바와오만북부해전유전임. - 하지만최근의석유, 가스개발의동향을살펴보면, ONGC 중심의해외사업개발에서탈피해하류부문국영석유회사들인 Indian Oil Corporation(INC) 및 Oil India Limited(OIL) 등도적극적인해외개발사업을하고있고, 이들양사의합작으로리비아지역 (Sirte 지역 ) 광구를확보하는등향후국제생산광구및중견기업들의 M&A 를통해상류부문을강화할움직임을보이고있음. 다. 일본 3) 일본정부는 2006 년에발표한 < 신국가에너지전략 > 에서원유의자주 개발율을 15% 에서 2030 년에는 40% 로높이겠다는야심찬목표를제 시하였으며, 목표실현을위해정부의관여를강화하고민관이일체 3) 사공목, < 일본의자원 에너지확보전략과시사점 >, KIET 에서인용함.

10 가된자원확보체제구현에노력하고있음. - 2006년일본은원유 17%, 천연가스 38% 등총수요대비 23% 의자주개발율을달성하였음. 일본이추진하고있는주요자원개발프로젝트는러시아의사할린 2 프로젝트를비롯하여, 이란, 카자흐스탄, 아제르바이젠등에서다양한사업에착수했지만자원민족주의의대두로지분이축소되는등의영향을받고있음. - 2007년 9월현재일본기업이참여하는해외개발프로젝트는 122건으로이중 66건의프로젝트와일본국내유, 가스전에서원유 72만 b/d 와천연가스 56만 b/dd을생산하였음 4). - 최근아프리카가해외자원개발의신흥유망지역으로부각됨에따라나이지리아, 리비아등 11개지역에석유, 가스를비롯한광물자원개발사업에참여하고있음. 일본정부는에너지기본계획 (2007년 3월 ) 에의거, 범정부차원의자원확보지침 (2008년 3월 ) 을마련함. - 활발한자원외교를통해자원확보를적극적으로지원 - 자원산출국의형편에따른유연한대응전략을마련하고있는바, 잠재적자원산출국에대해서는탐광이나개발안건을조성지원하고, 이미개발프로젝트가시행되고있는국가에대해서는원만한진행을지원하며, 자립적경제발전을지향하는국가에대해서는산업협력을추진하기로함. - 광물자원의안정적확보전략과대응책으로탐광개발의추진, 리사이클추진, 대체자료의개발및희귀금속의비축등을제시 일본정부는이를위해크게 4가지구체적인지원정책을제시하였음. 4) 석유공사, < 일본석유개발핵심기업의성과및비젼 > 에서인용

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 11 - 일본 JOGMEG( 석유천연가스 금속광물자원기구 ) 의자금을지원확대하는것으로, 자원개발에대한리스크자금을강화하려는일본경제산업성의방침에따라출자한도를 50% 에서 70% 로상향조정함. 또한 JOGMEC은 2010년까지총 7천만달러의자금을미쓰이물산의탐사비용으로지원할예정임. - 일본국제협력 (JBIC) 은일본기업이관련된자원개발협력에거액의프로젝트파이넨싱을제공할예정임 - 일본무역보험 (NEIX) 은자원보유국을중심으로일본기업의융자에대한무역보험인수방침을완하고있으며, 2006년 11월부터는투자보험료율을 30% 인하하는송금리스크불보전형삼품을신설하였음. 또한자원에너지종합보험을설립하여훨씬낮은보험료율도폭넓은리스크와보전범위를제공함. - 해외자원개발인력을양성하기위해 2007년 5월부터 국제자원개발인력육성검토회 를설치하여인력육성에나서기시작함. 2003년에일본정부는석유개발투자및기술지원들이중소규모석유회사들에게분산되면서국제경쟁력이미흡하자핵심기업 (National Flag Company) 육성의필요성을느끼면서핵심기업육성정책을수행하였음. - 일본석유개발자원업무를담당했던석유공단 (JNOC) 이경영부실로해체되고대신 INPEX를중심으로핵심기업육성기반을조성하였음. JNOC의 4개자회사의지분을통합한후 INPEX를도쿄증권거래소에상장하였고 2006년 4월 INPEX holidngs라는지주회사를설립하여 INPEX와데이코쿠석유경영을통합하였으며, 2008년 10월, 양사사업부문을통합하면서 INPEX Corporation으로이름을변경하게됨. 통합후일본정부의 INPEX Corp. 지분은 29.35% 로감소.

12 4. 신흥국영석유회사 (NOC) 들의자원확보경쟁이격화 중국이나인도를비롯한신흥소비대국의 NOC들은단순히자원을공급함으로써수익을얻기보다는국가안보논리를내세워공격적해외진출전략을구사하고있음. - 미국의경제제제하에있는이란및수단그리고서아프리카나카스피해중남미등신흥지역에대한진출을전략지역으로삼았는데이는서방석유회사와의경쟁을피하기위해상대적으로이국가들에대한자원을확보해왔음. CNPC는통합진출전략으로수단을비롯한아프리카지역에서상류부문개발권, 송유관, 정제시설등상류부문에서하류부문까지자산을일괄취득하려고하였으며, 수단에서는원유생산뿐아니라송유관운영과 Kartoum 정제시설의 50% 를보유를하고있음. 인도국영석유회사는최근수단에서개발사업중이던캐나다 Talisman사가인권단체들의영향으로철수하자마자이사업을인수하였고, 미국경제조치하의미안먀로부터천연가스수입을계획하는등미얀마정부와의관계개선에주력하는모습을보임. - 중국 NOC들은미국시장진출을위해독립계석유회사인 UNOCAL 의인수를시도하였고, PetroKazahstan사인수에성공하기도함. 하지만미국의회는국가안보에저해된다는이유로중국 CNOOC 의 UNOCAL 인수를불허함. 카자흐스탄의신규석유탐사나개발권을확보할경우, 2년간전매하지못하도록한지하자원이용법개정은중국의국영기업들의카자흐스탄자원에대한영향력을견제하기위한목적이있었음.

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 13 - 인도는중국사례를벤치마킹하여자국인접지역인카스피해, 이란뿐아니라수단, 나이지리아까지진출을확대함 인도는영연방독립이후제 3세계로의정치적중립을고수하고있기때문에국제적인제제를받고있는나라들에서의자원외교는크게문제될것이없으며, 인도국영회사들도그지분특성때문에외부의비판보다는대상지역의자원부존여부를사업추진의기준으로삼고있음. 하지만, ONGC는 2002년이후아프리카나미얀마등광구채굴권을두고중국석유회사들과경합을벌이다실패하자 2006년들어해외유전취득및유전개발사업을중국의국영기업들과공동매입하거나공동추진하는경향이있음. 최근에는새로운유망지역이나유망사업에진출하려는경쟁이치열해지고있음. - 중국은최근정상외교등을활용하여러시아진출에박차를가하고있으며, 일예로 Sinopec사가 Rosneft사의동시베리아사할린 3프로젝트에참여할수있는기회를가지게된것은 2005년 6월후진타오주석이러시아를방문한시기와일치함. 반면인도는 ONGC를통해러시아자산확보를위한노력을하고있으나 Roseneft IPO 지분확보실패등으로아직까지진전이없는상태임. - 캐나다의오일샌드지역에아시아 3개국 ( 일본, 인도, 중국 ) 이관심을가지고있으며, 일본의경우원유도입의다양성을위해대규모대표단을구성해캐나다알버타를방문하였고그이후에는인도정부도일본의방문에영향을받아대표단을구성해인도국영기업들의오일샌드사업참여의사를밝혔음. 중국의경우에는 CNOOC가 MEG 오일샌드지분의 17% 를매입했거나 Sinopec사의 Northern Lights 프로젝트지분 40% 를매입하는등 3국중가장활발한활동을벌이고있음

14 제 2 절우리나라해외자원개발및자원개발기업현황 1. 우리나라의해외자원개발현황 우리나라는에너지해외의존도가높아서 (2007: 96.5%) 국제에너지환경변화에영향을쉽게받고있는구조적취약성을가지고있으며, 이에따라지속적인에너지공급을위한에너지자원확보는매우중요한문제임. 1977년부터해외자원개발사업을시작하였으며, 석유, 가스개발사업의경우 1981년인도네시아마두라섬을필두로 2007년말기준총 50 개국에진출해 209개의사업을진행하고있음. < 표 2-3> 석유부문자원개발사업현황 (2007년 12월말기준 ) 출처 : 석유공사 정부는 1982년 12월에해외자원개발사업법개정을통하여해외자원개발에관한법을대폭개정하였고, 1997년에는해외자원개발사업에대한지원제도를강화하여해외자원개발을적극추진하고있음. - 이러한정부의지원과투자의지속적인증가로인해확보한매장량이증가하였으며, 자주개발률이상승할수있는기반이됨 < 표2-4>.

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 15 - 금융위기때축소되었던해외자원개발사업은최근정부지원이확 대되고기업참여가본격화됨에따라점차활성화될조짐을보임 < 표 2-4> 자주개발확보현황 출처 : 석유공사 [ 그림 2-1] 연도별사업참여자동향 출처 : 석유공사 앞으로의석유, 가스확보를위한목표로써정부는제 3 차해외자원 개발기본계획을수립하였음 (2007 년 ).

16 - 기본계획에의한석유 가스자주개발률목표치는 2013년에 20%, 2016년 28% 임. - 이러한목표를달성하기위해공공및민간부문에서의해외자원개발기업의노력이절실히요구되고있으며, 실제로석유공사는석유공사혁신방안을수립하여자원개발경쟁력향상과자주개발률목표달성을위한성장의기초를마련하였음. 2. 우리나라해외자원개발기업의현황과문제점 가. 우리나라해외자원개발기업의현황 우리나라의해외자원개발기업으로는공공부문에서석유부문을맡고있는한국석유공사와광물자원을맡고있는대한광업진흥공사가있으며민간부문에서는 SK 에너지를비롯해 10개미만의해외자원개발기업들이있음. 우리나라석유개발기업의규모는 PIW TOP 100위권중 40위권인미국독립계기업들의 5~10% 정도의수준으로, 민간기업뿐아니라국영기업인석유공사도그자원개발역량이다른해외주요자원개발기업들과비교해보면크게부족한설정임. - 우리나라대표적유전개발기업인한국석유공사의규모는동북아역내외국가들의국영기업들에비해자산및인력규모에서크게미미한수준임. 석유공사의납입자본금은 4조 7천억원규모로국내기업중에서는상당한수준이나세계적기업에비해서는영세함. 하루원유생산량이 5만배럴에그쳐하루 1666만배럴을생산하는세계 1위기업인사우디아람코의 0.43% 에그치고있으며, 60

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 17 위권인 XTO 에비해 1/6 수준임. - 다른국가들의경우에는국영기업이민간기업보다규모나생산면에서월등하지만우리나라의경우는민간기업의규모가더큼. 이는 SK 에너지같은경우, 재벌그룹사에소속되어있고해외투자사업에필요한글로벌네트워크가구축되어있으며, 해외투자전문인력도보유하고있으므로예산, 인력및조직에대한규제를받는공기업보다경쟁적이점이더크기때문임. - 하지만, 각정부의대폭적인지지속에대규모로해외자원개발에박차를가하고있는동북아역내외기업들과경쟁하거나, 무엇보다자원 / 에너지확보가범국가적문제이므로해외자원개발의국가적정책을뒷받침하기위해서는국영기업인석유공사의규모와역량이증대될필요가있음. < 표 2-5> 우리나라와준메이저해외자원개발기업들간의비교 (2006 년말기준 ) 소유형태 매장량생산량자산 ( 백만배럴 ) ( 천 b/d) ( 백만 $) 고용수 PIW 랭킹 ENI 국영 (30%) 3,481 1,881 116,545 73,172 19 STATOIL 국영 (71%) 1,675 1,154 50,530 25,435 28 SINOPEC 국영 (71%) 3,293 909 78,259 340,886 29 ONGC 국영 (74%) 3,692 1,148 18,842 33,810 31 ANADARKO 독립계 1,264 557 58,844 5,200 37 DEVON 독립계 983 620 35,063 4,600 41 OCCIDENTAL 독립계 2,264 613 32,355 8886 44 INPEX 국영 (30%) 1,139 434 13,628 1,,700 50 CNOOC 국영 (66.4%) 1,488 462 19,862 2,929 51 SK 독립계 15.4 24 49,988 5,000 76 석유공사 국영 (100%) 25.3 33.34 9,065 1,200 98 출처 : PIW(07.12) 주1.: 생산량은석유와가스합산임. 주2: 한국기업의종업원수는총직원수임. 해외자원개발의경쟁력을강화하고국영석유기업의육성지원책을 위해 2008 년 6 월 12 일, 지식경제부는석유공사대형화방안을제시함.

18 - 자체대형화를통해생산규모를현 5만배럴에서 30만배럴로, 자본금은현규모에서 2배상승한 9조 4천억규모로늘리는방침을발표 - 이번계획에따라 2012년까지법정한도인석유자본금의규모를늘리고민간자금 15조원을지원받아해외개발프로젝트별로특수목적회사 (SPC) 를설립할예정임. - 또한경영의효율성을높이기위해 2012년까지개발부문을자회사로분리, 증시에상장시켜정부자본없이민간자본을토대로자금을확보할방침임. - 이러한대형화방안이실현된다면석유공사의규모는현세계 93위에서 60위로, 자주개발률역시 25% 로상승할것으로예상하고있음. - 하지만생산광구나기업인수를통한자원확보경쟁이심해지고정부예산을제외한 15조원의민간자본을 5년안에확보하려는계획이예상대로실현될지에대해서는아직미지수임. 나. 우리나라자원기업의문제점 5) 해외자원개발투자규모의영세화 - 우리나라는아직까지해외자원개발사업을직접할만한기술력이부족하고재원조달의한계가있으므로, 직접적사업투자보다는단순지분참여투자에치중하고있음. - 투자규모도다른경쟁국들에비해절대적으로미흡한데, 이는해외자원개발에대한인식이최근에서야새로이부각되는등해외자원개발투자에대한국가및민간부문에서의유인이크게없었기때문이며, 특히민간부문의해외자원개발기업의경우에는자원개발사업이비주력사업이기때문에해외자원개발에대한관심과투자가 5) 김윤경 < 해외자원개발기업의역량강화방안에관한연구 >, 2007 산업자원부수탁과제를참조

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 19 부족할수밖에없음. 국내해외자원개발기업들의기술력및정보력이절대적으로부족하여신규사업창출은물론자체적인해외유전개발사업의추진이어려움. - 해외자원개발사업에필수적인투자사업의탐사및조사그리고경제성평가능력이낙후됨. - 대형유전사업개발은매장량의감소등으로점점어려워지는상황이며, 이에앞으로의주요자원개발유망지역은심해나극지대, 그리고소규모유전개발이될것인데, 이부문의개발을위해서는고도의기술이필수적으로요구되고있음. 자원개발인력규모도다른경쟁국들에비해열악함. - 1997년금융위기때자원개발인력이급격히감소됨. - 산업자원부 (2005) 에따르면우리나라석유개발기술인력은총 248 명에그치고있는데이는 PIW top 40위권인미국의 Anadarko사의 5,200명에비하면 (2006년기준 ) 4% 수준밖에되지않음. 우리나라자원개발기업구조가다른경쟁국들처럼대형화되기어렵게되어있음 - 주요국해외자원개발기업들은단일국영체제하에서하류부문과통합되어수직적결합형태를취하고있음. - 하지만우리는석유공사와민간이석유상류부문을담당하고있고정유사들이석유하류부문 ( 정제나판매 ) 을담당하고있는이원화구조인데, 정유사들은대부분대규모메이저들과합작관계에있고또한해외석유개발사업에참여하지않거나소극적인태도를취하고있기때문에단일수직적결합형태를구성하기에는어려운형태임.

20 3. 우리나라해외자원개발 M&A 현황 가. 한국석유공사 (KNOC) 의영국 Burren 에너지사인수실패 한국석유공사는 2007년 10월영국의 Burren 에너지사를인수하려고하였으나 ENI에게인수됨으로써실패함. - 2007년 10월, ENI가처음인수의사를밝혔다가거절당하자한국석유공사가 15억파운드로매입의사를밝혔지만역시거절당함. - 이는 Burren사가인수될지모른다는소식이전해지자주식이급상승했고이로인해 Burren측은자산가치가올라가자인수가격을올리기위한전략적행동이었음. - 하지만 ENI 가 17억파운드로 2차매입의사를밝혔지만다시거절당하자아예 ENI 는인수의사를철회하겠다고밝힘. 이로인해 Burren의주가가폭락하게되고결국 Burren측은 ENI의인수의사에응해결국 17억 6천파운드에인수되었음. Burren사의주요사업지역은콩고, 투르크메니스탄, 이집트, 예멘과인도지역이며특히 투르크메니스탄과콩고는지속적으로석유생산이되고있었음 - Burren사가가지고있는자산들은다른지역들과달리리스크가적은곳이었으며, 콩고에있는사업도다른아프리카지역에비해정치적으로리스크가적고 Total, Chevron, ENI 등도그곳에서사업을하고있었음. - 투르크메니스탄에서는천연가스사업도하고있음. - Burren의확인된또는가능성있는석유매장량자산은 217 million 배럴로알려짐.

제 2 장동북아역내ㆍ외해외자원개발여건변화및우리나라해외자원개발동향 21 인수의실패요인으로는한국석유공사가기업이미지를크게부각시키지못함으로써피인수자들의관심을끌지못하였으며, 또한인수경쟁상대가이미 Burren사와공동사업을하고있는 ENI이므로인수정보에서 ENI에비해열악했기때문으로분석됨. 나. 한국석유공사 - 삼성의콘소시엄이멕시코만생산광구인수 한국석유공사 -삼성의콘소시엄이美테일러사의멕시코만자산을인수. - 인수받은해양자산은현재생산되고있는 5 지역이며 70 feet 에서 650 feet 지역임. - 인수규모는 15억달러이며인수한멕시코만생산광구의매장량은 6100만배럴, 생산량은 17,000 boe/ 일이며, 2009년에는 19,000 boe/ 일로증산할예정임. - 이는지난 1996년영국북해캡틴유전, 페루 8유전, 2002년인도네시아 SES 생산유전지분참여에이은 4번째생산자산인수로우리나라역대최고규모임. - 현재이생산광구는테일러사직원들이운영하고있으며, 석유공사와삼성은테일러사직원들을 New-Orleans사에계속고용해운영권을맡겼다가 2008년 7월부터운영권이한국측에이양됨. - 이인수건은석유공사와삼성의미국에서의첫큰규모의석유와가스자산인수였으며, 지분은석유공사가 80%, 삼성이 20% 를소유하게됨. 테일러사가해양자산을매각하게된계기로 CEO인 Mrs. Taylor씨가테일러사가성장하고세계시장에더진출하기위해서는재정적인문제를해결해야했고 2007년 8월자산매각을결정함. 삼성과석유공사가테일러사매입을성공적으로할수있었던이유

22 는장학회등사회프로젝트들을매우중요하게생각하는테일러사를위해그지역의복지등을발전시키도록강조했던점을들수있음 - 테일러사가 Patrick F. Taylor Foundation을펀드하기위해서일부자산을매각하려고했는데, 이러한삼성-석유공사의태도와지원이인수대상결정에도움이되었음. 다. 석유공사가영국툴로우사의콩고엠분디지분을인수 2008년 1월 30일프랑스파리에서석유공사와영국툴로우사가소유하고있는콩고엠분디의생산광구지분 11% 를인수하는주식매매계약을체결함. 엠분디생산광구는잔존매장량이 2,900만배럴, 생산량은 40,000 boe/ 일이며이번인수규모는 435백만달러임. 라. 2008 년생산광구의연이은인수로자주개발률상승효과가기 대됨 국내기업이운영권을확보한생산유전수는베트남 11-2 가스전과인도네시아플랭을포함하여 10개에서 11개로상승 이번미국과아프리카의연이은생산광구인수의성공으로총 9천만배럴과일일 2만 1천배럴의원유를확보하였음. 이는자주개발률 0.72% 의상승효과가기대되어자주개발률이 5% 대로근접할토대를마련하게되었음.

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 23 제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 제 1 절 M&A 정의및목적 1. M&A 정의 광의적정의 - Mergers( 합병 ) and Acquisitions( 인수, 취득 ) 의약자로기업인수, 합병을의미함. - 기업인수, 합병이란두개이상의기업이하나로통합되어단일기업이되는것으로대상기업들이하나로합쳐서단일회사가되는기업합병과다른기업의자산또는주식의취득을통하여경영권을획득하는기업인수가결합된개념을의미함. 협의적정의 - 기업합병은법률적, 경제적으로독립성이소멸되는완전한결합상태를말함. 유형은크게 2가지인데, 흡수합병 (Merger) 은비교적규모가작은기업이큰기업에흡수되어그존재가사라지게되는반면신설합병 (Consolidation) 은비슷한두기업이합병동의즉시해체후새로운기업을창립하는경우등을들수있음. - 기업인수는법률적으로독립성은유지되나금융적결합의형태를취하는것으로, 인수합병후피인수회사를존속시키면서주주권혹은경영권을행사하게되는경우를말함. 종류로는매입대상에따라피매수기업의유형, 무형의자산을매입하여실제기업을인수하는

24 경우인자산인수와피매수기업의주식을상당부분인수함으로써경영권을취득하는주식매수가있으며, 매수수단에따라서는현금및주식교환매수그리고피인수기업의자산을담보로부채를조달하여기업매수를하는차입매수 (LBO) 등이있음. M&A 전략은기업의투자수익을단시일내에최대한올리는데유용하여투자효율성을높일수있으나, 위험도가매우높고성공도가높지는않음. 2. M&A 요인및목적 가. M&A 가일어나는요인 거시적인요인으로서경제성장은국제 M&A의수요와공급에영향을미침. - 미국과영국의지속적인경제성장은 1990년대에일어난국제 M&A 의중요한요인이었음. - 경제가성장함으로써수입이증대되고이로인해자산가치가상승하게됨에따라 M&A 투자를위한자금력확보가용이함. - 반대로경제가침체될경우, 국제 M&A 거래는감소하게되나, 반대로국내 M&A는증가하게됨. 이는경기침체시기에는내부적구조조정과정을거치면서국내 M&A가빈번하게발생하기때문임. 산업적인요인으로서여러다양한업종들에서국제 M&A가이루어지고있지만규모가큰 M&A는특정분야에서편중적으로이루어지고있음. - 이특정분야들은석유, 자동차, 금융, 통신관련산업들임.

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 25 - 위분야들은세계에서가장경쟁력이심한산업분야로, 석유는가격의하락으로, 자동차는공급이많아, 통신과금융권은규제완화와빠른기술발전으로비교적큰규모의 M&A가많이이루어지고있는상황임. - 또한 1980년대의 M&A 사례들은새로운분야나비전문분야로의 M&A 형태인혼합형인수가많았던반면, 1990년대에는같은업종에서의수평적인수가많은편임. 이는산업부문에서의경쟁체제가활성화됨으로써주력부문으로의투자집중이효율성및경쟁력향상에더도움이되기때문임. 기업적인요인으로서기업의구조적경영능력이뛰어날수록, 빠른시일내에기술적인면과인력을필요로하는기업일수록국제 M&A 가많이발생하고있음. - 기업의생산노하우, 지식, 마케팅, 브랜드가치, 특출한경영능력은다른분야, 다른기업에서도반복적으로적용될수있는무형자산이므로이러한자산을국제 M&A 를통해활용할수있기때문임. - 피인수기업들의입장에서좀더국제적인이미지나존재감이있는기업을선호하고있음. - 최근기업들은새로운곳에투자하는그린필드형의투자보다는현지시장사정을제일잘파악하고있고현지브랜드가치와정보가있는현지기업들과 M&A를우선시함. 기술적인요인으로서하락하는통신, 운송비는기업들의세계화를유인하는데도움을주었음. - 정보기술의발전으로규모가큰기업이여러사업부문을컨트롤하는데비교적쉬워짐. - 빠른기술발전으로새로운상품을개발하거나투자하는 R&D 비용

26 을 M&A를통해다른기업들과제휴함으로써절감될수있는유인도제공함. - 끊임없는기술발전덕에언제새로운경쟁자가나타날지모르는상황에서국제 M&A는이처럼경쟁이심한시장에서살아남을수있는수단이됨. 제도적요인으로서규제완화와민영화로인한 M&A가많이발생함. - 해외직접투자관련규정을완화하고국제자산흐름을자유화시키려는각정부의노력으로국제 M&A가상승할수있는데, 우리나라의경우 98년외환위기를극복하기위해외국투자자들의국내기업인수규제를전면적으로완화함으로써 M&A 관련투자가 98년 53% 상승했었음. - 기업들의민영화로인해 M&A 를통해인수하려고하는기업들이늘어나게되고또한민영화된기업들은시장경쟁력을확보하기위한자구책으로써 M&A를시도하고있음. - 유로화폐통합등지역들간의통합또한해당지역기업들의국제 M&A를유인하고있는데, 이러한통합환경으로인해환율위험이나거래비용에따른위험등을감소시킴으로써 M&A를형성할수있는긍정적인요인을제공할수있음. 나. 에너지분야에서의 M&A 가일어나는목적및필요성 자원공급력을확보하기위하여 M&A 가필요함. - M&A를통해유망한공급거점이나자원을확보하고자하는목적임. - 에너지수요가많은신흥국가들은 M&A를통해자원공급원을장기적으로확보할필요가있기때문임.

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 27 시장지배력을확대하기위하여 M&A가필요함. - M&A를통해자원보유능력을확대하고이로인해자원생산을대규모로할수있게됨으로써규모의경제를실현할수있음. - M&A를통한대형화로에너지공급시장에서공급수준과구매자와의가격교섭력에서유리한입장에설수있음. 자원공급포트폴리오의다원화를위하여 M&A가필요함. - 에너지가격은변동위험이크므로, 다른자원을다루는기업간의 M&A를통해기업수익의안정화를도모할필요가있음. - E&P 분야는일단경제성이나면수익을가장많이올릴수있지만, 이를위해서는장기적투자가필요함으로이에따른위험요인이많이존재함. 따라서리스크관리차원에서다른분야나 ( 정제, 전력서비스 ) 다른업종으로 ( 금융 ) 의사업영역확장을위해 M&A에주력함. 제 2 절세계석유상류부문 M&A 동향분석 1. 연도별세계석유. 가스상류부문의 M&A 동향 80년대~90년대는 M&A 감소및정체기 - 80년대중반의유가하락 6) 으로 M&A 대신석유산업부문에서는구조조정기를거침. - 이와같은조직구조의간소화및시스템체제의변화를통한기업의효율화를달성하는등내부적인구조조정기로인해석유상류부 6) 85 년 11 월에 WTI 가격이 31.75$ 이었는데 86 년 1 월초에는 10$ 수준으로급락함.

28 문에서의 M&A는많이일어나지않았음. - 80년대후반은전세계주식시장이하락세로인해 M&A를할만한재정적인기반이형성되어있지못했음. 90년대후반~2000년대초반 - 90년대후반부터석유산업의 M&A가활성화되는데, 이는이전기간동안의조정기를거쳐구조의효율화를달성하였고, 80년대후반에서 90년대초반까지의금융시장침체기가 90년대후반부터호황기로바뀌어짐에따른자금력이확보될수있었기때문임. - 석유산업이자본수익률측면에서타산업보다우월한성과를보이자, 석유부문의투자가증대되고 M&A를통한기업의규모를대형화하려는시도가많았음. - 거래금액변동추세는 98년을제외하고는거래수변동과비슷한양상을보임. 거래규모는 98년에 1,050억달러를상회하였지만이후에는점차로감소하여 02년에는 400억달러수준으로급락함. 이시기에는기업들의대규모인수합병이발생하였는데, 대표적인메이저인수합병사례를보면 98년 BP와 AMOCO 그리고 EXXON-MOBILE이 99년에는 Repsol 과 YPF, 01년에는 Chevron 과 Texaco 그리고 02년에는 Conoco 와 Phillips 가있음. - 02년이후부터유가상승과함께 E&P 부문에서의거래규모가증가하게되지만메이저들의기업인수는저조했음. 거래규모의증가추세는미국내에서의거래가증가했기때문임. 메이저들은 02 이후부터 05년 Chevron 의 Unocal 인수때까지 M&A 실적이저조함. 그이유는유가상승으로당시의 M&A가

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 29 적기가아니라고판단되었기때문임. 대신, 미국내에서의 M&A 거래를이끈것은미국독립계기업들로서 Apache는 03년에 15억달러를들여 BP와 Shell로부터미국자산을사들임으로써회사규모를확장시켰음. Devon은 03년중반에 Ocean Energy 사를인수했고 Petrocanada 도기업인수를통해생산규모를확장했음. - 04년부터는석유수요가급증하고공급여력에대한우려가고조되면서석유확보의중요성이커짐에따라다시 M&A 증가가시작됨. [ 그림 3-1] 최근 10 년간의석유상류부문 M&A 거래동향추이 (1997~2006 년까지 ) 출처 : 석유공사 < 주간석유뉴스 > 2006 년 5 월 2005~2007년 - 05년도는 M&A top 10 중 9개가기업인수에관한것이며, 가장규모가큰기업인수는 Conoco가 Burlington을인수한것과 Chevron 이중국 CNOOC을제치고 Unocal를인수한것임. - 또한 05년도부터자원외교를통해자원분야를둘러싼 M&A가활발

30 해졌으며, 특히중국과인도등의신흥국들의 M&A가많이발생하였음. 중국이나인도해외자원개발기업들은메이저들의관심지역외 ( 심해나아프리카 ) 에서 M&A를많이하였음. 중국기업들의 M&A 투자가큰증가세를보였는데, 04년 10억달러에서 05년에는 8배인 80억달러를사용하였으며, 06년에는아프리카와중동, 러시아지역에만 80억달러를투자하였음. '06년에는국영기업들의공격적인 M&A로 Global Upsteram M&A 가거래의 1/3을차지하였음. - 2006년에는미국계독립기업이 M&A 시장에서두각을나타냈는데 Anadarko의 Kerr-Mcgee의멕시코만심해 504광구지분과 Western Gas Resource 사의석탄가스추출사업 (CBM) 부문인수등대규모인수 2건이가장큰규모의 M&A 거래로기록됨. - 05~ 06년에비해 07년에는거래총액이떨어지기시작하였음. 하지만유가상승으로인해대규모자금을갖춘기업들이부각되었는데,Conoco-Phillips사의캐나다기업 ENCANA 인수 (75억달러 ) 와캐나다천연가스기업인 TransCanada 의 ELBASO( 미국 ) 의가스수송사업의일부인수 (34억달러 ) 가있었음. 북미지역에서의대규모 M&A 가발생한것은고유가로인한높은기업가치및유전광구가치가상승한탓도있지만, 대규모자금을갖춘기업들이북미의안정성을믿고캐나다오일샌드같은비전통적인자산의미래성에많이투자했기때문임. - 또한 07년에는러시아기업들의부각도눈에띄었는데북미외지역에서 4개의가장큰규모의인수거래중 3개가러시아국영기업의 Rosneft와관련이있는것이었음.

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 31 [ 그림 3-2] 최근 4년간의분기별석유상류부문 M&A 거래동향 (2005 2008) 출처 : 석유공사 < 주간석유뉴스 > 2008 년 11 월 - 06~ 07년석유상류부문의 M&A 거래는중간및소규모기업들의 M&A가현저하게증가하였는데, 그이유는 M&A 시장에서거래자가다양해짐으로써소. 중규모기업들이거래자의도움으로많은 M&A에활발하게참여했기때문임. 2006년기준 2억5천만달러~10억달러이하의중규모 M&A 거래수는전년대비 59% 가증가되었고총금액은 61% 증가되었음. 하지만 2007년에는 2억5천만달러이하의소규모 M&A 거래수가중규모보다증가율은작지만거래총액은전년도대비 25% 증가되었음. 이는유가상승으로인한기업및자산가치가증대되었기때문임. 미국의주요컨설팅회사중하나인 John. S. Harold(2006) 사에

32 따르면 1 천만달러미만의소규모 M&A 는 2006 년도에는전년도 대비 66% 증가하였음. < 표 3-1> 2005~2007 년까지의 M&A 거래현황 출처 : PIW 2008.5 월자 < 표 3-2> 2006~2007 년규모별 M&A 거래현황 출처 : pricewaterhousecoopers, <O&G deal>,2007 2008년 - 1사분기총거래액은 17.2억달러로서 2007년 4사분기보다 45% 하락되었음. John.S. Herold사분석에의하면 1사분기의하락을이끈주요인은소규모 E&P 회사들의거래가급감했기때문임. 2007년 54억달러가순구매자였지만 2008년 1사분기에는 1억달러에도미치지못함 자금확보가어렵고주가의폭락이주요요인인데 2008년에미국의소규모 E&P 회사들의총주식배분수익은 11.5% 하락함 반면거대 E&P 기업들은반대양상을보이고있음. 2007년에는순

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 33 매도액이 32억달러였으나 2008년에는순매수자로돌아섬에따라 16억달러를 M&A에사용함. 하지만기업합병 (Corporate Consolidation) 은 2007년하락세에비해 2008년유가하락으로인해잠재적으로증가할추세를보일것으로전망하고있음. 만약자금확보가어려운상황에처하면공격적인 M&A 성향을가지고있는국영기업들의 M&A 타겟이될가능성이클것으로전망 - 2사분기 M&A는북미지역의쉐일가스 (Shalegas) 거래가주도함. John S. Herold사의분석에의하면 08년 2사분기세계 M&A 중 70%( 거래금액으로는 65%) 가북미지역에서발생한것으로나타났음. 확인매장량거래단가는미국의경우석유환산배럴 (BOE) 당 19.11 달러로전년동기대비 43% 상승하였으며, 캐나다의경우 29.19 달러로전년동기대비 35% 상승하였음. 미국 XTO Energy는 Shalegas 자산에집중하여 4건, 71억달러상당의자산을매입하였는데, 이는 2사분기세계전체거래금액의 25% 에해당하는규모임. 미국내 M&A 거래건수는 37건으로금액은 135억달러였으며세계전체거래건수는전년동기대비 12% 감소한 83건, 거래금액은전년동기대비 50% 증가한 255.8억달러였음. 이는미국발금융위기로발생한신용경색으로인해기업들의자금확보가예전에비해어려워졌기때문이라고 Herold사가분석하고있음.

34 2. 세계석유상류해외자원기업들의 M&A 동향분석 ( 준메이저급 7) ) '05~'07년간 PIW 20~60위권의 5천만 $ 이상 M&A 거래중국영기업이참여한 TOP 2의거래를표시한 < 표 3-3> 에의하면다음과같은특징이있음 - 05년일본의 INPEX나 06년노르웨이의 Statoil사, 07년 Rosneft M&A는모두자국의기업인수를통해기업규모를늘렸음. - 규모면에서가장큰 M&A 지역은북미지역과러시아지역임. 중국국영기업인 SINOPEC은 BP의러시아지분을통해러시아로진출하기위한목적임 ENI는미독립계기업 Dominion사의자산인수를통해미국상류부문의진출을시도하려고함. - 05~'07년간 PIW 20~60위권의 5천만달러이상 M&A 거래중국영기업이참여한총거래수는 24개정도임. - 매년평균적으로 5천만달러이상의 M&A 총거래수는 900개정도이며이중국영기업은평균적으로 15건의 M&A 거래를차지하고있음. 7) 매년 PIW에서는 TOP 100의회사순위가세계석유, 가스상류부문기업들의연차보고서의광구운영데이타에근거해서결정되는데준메이저급은 PIW 순위에서 20~60위권의국영및독립계기업군을의미함. 준메이저급은주로메이저보다는국영기업과독립계기업으로이루어져있으며 5천억불 $ 의 M&A 거래에가장활발히움직이고있는집단군임.

제 3 장석유상류부문의 M&A 동향분석 35 < 표 3-3> 2005~2007 년준메이저국영기업들의주요 M&A 거래현황 출처 : PIW 2006,2007, 2008 년 5 월자 '05~'07년간 PIW 20~60위권의 5천만불이상 M&A 거래중미국독립계기업이참여한 TOP 2의거래를표시한 < 표 3-4> 에의하면다음과같은특징이있음. - 미국독립계기업들의주요 M&A 거래지역은북미지역으로이지역이투자수단으로서안정적이며이지역의자원개발에대한기득권이있었기때문임. 미국투자은행 OPPENHEIMER에의하면배럴당 45달러수준에서미국의단위당생산이익이다른지역의해외자원개발생산에비해약 28% 높은것으로나타남. Encana는북미지역천연가스및오일샌드에집중하기위해에쿠아도르자산을중국 CNOOC에매각함. Devon도아프리카서남부에위치한모든자산을매각하여북미지역에집중하기로결정함.

36 미독립계중해외자산이더많은경우는 Talisman 과 Maraton 뿐임. < 표 3-4> 2005~2007 년독립계기업들의주요 M&A 거래현황 출처 : PIW 2006,2007, 2008 년 5 월자 독립계기업들은고유가로인해얻은수익을기업가치제고및성장목표달성을위하여 M&A에적극가세하고있음. - 독립계기업들은해외자산중생산성이없는경우과감한매각을통해투자환경이안정적이며자산가치가급증한북미자산매입에적극적임. - 김윤경 (2007) 에의하면독립계석유기업들은공격적 M&A 를통해북미같은특정지역으로의비중을확대하여, 중복사업이집약에의한효율성을얻고또한인수대상기업과피인수기업들간의사업을보완해서로의약점을보강하는전략으로안정적인수익을추구함으로써세계적기업으로성장하고있다고밝힘. < 표 3-5> 2005~2007년독립계기업들의북미생산비중 출처 : 석유공사, < 주요독립계투자동향및전략 > 2007