갈등 및 이해조정 역량의 이해 역량의 정의 갈등 발생시 내 외부 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하고, 상호 대립되는 의견을 조정하거나 대안을 효과적으로 제시하는 역량 갈등 및 이해조정 역량의 하위역량 갈등 발생시 관련된 다양한 이해관계자들을 파악하고 있다. 이해관계자

주무관 역량교육과정 갈등 및 이해조정역량 Confliction Management 강사용 Enhancing Competency, Trust, & Performance ORPi. ll rights Reserved.

갈등 및 이해조정 역량의 이해 역량의 정의 갈등 발생시 내 외부 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하고, 상호 대립되는 의견을 조정하거나 대안을 효과적으로 제시하는 역량 갈등 및 이해조정 역량의 하위역량 갈등 발생시 관련된 다양한 이해관계자들을 파악하고 있다. 이해관계자 요구 파악 이해관계에 관련된 정보를 주도적으로 수집하여 사안의 본질을 파악한다. 이해관계자들의 주요 쟁점 및 갈등관계를 명료화한다. 조정 및 협의 갈등발생시 상대방을 인정하고 신뢰한다는 느낌을 주어 상호 협조적인 분위기를 조성한다. 이해관계자들과 적극적 협의를 통해 이견을 조율한다. 이해관계 상충시 서로의 입장을 이해하고 상호 공감할 수 있는 기준이나 절충안을 제시한다. 2

I. 갈등 및 이해조정의 개념

1. 갈등이란? 갈등( 葛 藤 : 칡과 등나무라는 뜻으로 일이나 사정이 서로 복잡하게 뒤얽혀 화합하지 못함을 비유, 영 1) 갈등에 대한 이해 Conflict)이란? 어떤 개인이나 집단이 다른 사람이나 집단과의 상호작용이나 활동으로 상대적 손실을 지각한 결과로 대립, 다툼, 적대감이 발생하는 행동의 형태(J. Litterer,1970) 갈등의 유형 개인간 갈등 집단내 갈등 수직적 /수평적 갈등 집단간 갈등 역할/인간관계 갈등 조직간 갈등 생각해 봅시다. 내(또는 우리)가 겪고 있는 갈등의 유형은? 4

2) 갈등의 전개과정 표출된 갈등 갈등이 밖으로 드러난 갈등 인지되거나 느껴진 갈등이 행동으로 표출된 갈등을 의미함 느껴진 갈등 갈등이 감정적으로 느껴진 갈등 인지된 갈등 상대방에 대한 적의, 악의를 품는 상태 갈등으로 인식하지 않고도 느꼈다면 갈등 상태에 있다고 볼 수 있음 갈등이 감각기관에 의해 감지된 갈등 갈등을 의식해서 인식한다는 것은 동일 상황에 대해 사람마다 갈등으로 인지할 수도 아닐 수도 있음 (예)성차별 잠재된 갈등 갈등이 잠재되어 있어 갈등이 야기될 수 있는 상황 갈등 미해결상태 혹은 불완전한 해결상태 모든 조직에는 갈등 원인은 잠재되어 있음 5

3) 갈등의 기능적 요소 갈등은 스트레스와 마찬가지로 적정수준일 때는 순기능적 역할을 할 수 있음. 갈등의 수준에 따른 순기능과 역기능 활발함 역동적인 생산적인 고 조 직 의 효 과 성 순기능적 창의적, 변화지향적 문제해결 활성화 적극성, 목표달성행동 환경변화에 신속적응 창의성결여 무관심 정체 저 역기능적 무사안일 침체적 의욕상실 환경변화 부적응 갈등 수준 역기능적 혼란 분열 상호조정결여 목표의식결여 고 6

동영상 시청 갈등에 대한 태도 v 다음의 동영상을 보고 갈등과 관련하여 의미를 토의해 봅시다. 葛 藤 7

건설적 비판 파괴적 비판 상대방의 자존심을 보호해가면서 사려 깊게 비판함 위협적 요소가 없음 비판 받을 일이 발생한 후 가능하면 빠른 시간 내에 비판이 가해짐 잘못을 내적요인에 귀인하지 않음 구체적으로 잘못된 부분에 대해서만 비판함 사람자체가 아니라 그의 행동에 초점 상대방이 개선할 수 있도록 돕는것이 목적 개선을 위한 구체적 제안을 함 빈정거리며 신랄하고 가혹하게 비판함 위협적 요소를 포함함 이유도 없이 한참 뒤에 비판이 시작됨 잘못을 상대방의 내적원인으로 돌림 모든 것을 싸잡아 비판함 사람 자체에 대한 비판 상대방에 대한 지배와 복수 심리를 충족시킬 목적 개선을 위한 제안이 없음 8

읽어봅시다 내가 가장 옳다 는 생각을 버릴 때 건설적 논쟁이 가능 세종대왕은 신하들과의 끊임없는 토론을 통해 위민( 爲 民 ) 정치를 실현. - 황희, 맹사성 등 세종 치세에 기여한 여러 인물들이 있었으나, 그중 창조적 마찰관점에서 허조( 許 稠 )의 역할이 매우 중요하였음. - 세종실록 에 의하면 허조(1369-1439)는 늘 소수의견과 반대의견을 제출 정책을 세울 때 말라깽이 송골매 재상 이라는 별명 만큼이나 철저하게 발생 가능한 문제점들과 최악의 경우를 집요하게 파고듦 à 세종은 토론할 때마다 반대의견을 일삼는 허조에 대해 고집불통( 세종실록 15/10/23) 이라고 불만을 표시하기도 했으나 끝까지 그의 의견을 경청하였고, 제기된 문제점들을 검토 해결한 후에야 그 정책을 시행함. 9

2. 갈등 및 이해조정에 대한 이해 1) 갈등 및 이해조정의 개념 갈등 및 이해조정이란? 다양한 이해당사자가 관련된 사안에서 상호 대립되는 의견을 조정하거나 균형 있는 해결책을 제시하여 원만하게 해결을 함. 갈등 및 이해 조정의 형태 개인간 갈등 조정 개인간(부하직원 등) 갈등 및 문제에 대한 조정 당사자간 대화와 토론을 통한 갈등 및 이해 조정 협상 집단간 갈등 조정 집단간 갈등으로 제 3자에 의한 조정 10

2) 갈등 및 이해조정 방법 갈등 및 이해 조정의 방법에는 당사자들에 의한 통제 정도에 따라 크게 5개의 방법으로 구분할 수 있음. 갈등 및 이해 조정의 방법 High 당사자들에 의한 과정 및 결과통제 정도 Low 개인간 갈등조정 (Interpersonal Conflict Management) 협상 (Negotiation) 조정 (Mediation) 중재* (rbitration) 소송* (Litigation) * 중재, 소송의 경우는 법적인 문제가 주된 내용이므로 본 교육과정에서 다루지 않음. 11

3) 갈등 및 이해조정의 중요성 갈등 및 이해 조정이 갖는 중요성 역기능적인 갈등을 예방, 상호간에 적합관계를 높일 수 있다. 상호간의 이해의 폭을 증진시킬 수 있다. 스트레스를 해소 시킬 수 있다. 창의적인 문제해결을 촉진한다. 집단의 활성화와 자율적 운영에 기여한다. 12

생각해 봅시다 공동의 목표 (a common purpose) 갈등 및 이해 조정의 목표? 서로 달라도 함께 동일한 목표를 향해 노력하도록 만드는 것!! 13

생각해 봅시다 시각(인식)의 차이 인식 자신의 패러다임, 입장으로 인식을 세입자 집주인 v 나는 오래 전부터 높은 임대료를 내고 있다. v 다른 물가가 많이 올라 임대료까지 더 내기에는 벅차다. v 나는 이보다 적은 돈으로 더 좋은 집에 세 들어 사는 사람을 많이 알고 있다. v 나는 개나 고양이 같은 애완견을 키우지 않는 세입자다. v 나는 집 주인이 임대료 달라고 할 때마다 꼬박꼬박 이상 없이 주었다. v 집 주인은 내 일이 어떻게 돌아가는지에 대해서는 전혀 관심 없는 차가운 사람이다. v 상당히 오랫동안 임대료를 인상하지 않았다. v v 나는 이 보다 못한 집에 더 많은 임대료 를 내고 있는 사람을 많이 알고 있다. v v 나는 세입자의 사생활을 존중하기 때문에 세입자의 일에 대해 전혀 개의치 않는 사 려 깊은 사람이다. 14

생각해 봅시다 시각(인식)의 차이 인식 자신의 패러다임, 입장으로 인식을 세입자 집주인 v 나는 오래 전부터 높은 임대료를 내고 있다. v 다른 물가가 많이 올라 임대료까지 더 내기에는 벅차다. v 나는 이보다 적은 돈으로 더 좋은 집에 세 들어 사는 사람을 많이 알고 있다. v 나는 개나 고양이 같은 애완견을 키우지 않는 세입자다. v 나는 집 주인이 임대료 달라고 할 때마다 꼬박꼬박 이상 없이 주었다. v 집 주인은 내 일이 어떻게 돌아가는지에 대해서는 전혀 관심 없는 차가운 사람이다. v 상당히 오랫동안 임대료를 인상하지 않았다. v 다른 물가도 올랐기 때문에 임대료도 올 려야 한다. v 나는 이 보다 못한 집에 더 많은 임대료 를 내고 있는 사람을 많이 알고 있다. v 세입자의 스테레오 소리는 간혹 너무 시끄러 워 나를 괴롭힌다. v 임대료를 내가 달라고 해야 준다. v 나는 세입자의 사생활을 존중하기 때문에 세입자의 일에 대해 전혀 개의치 않는 사 려 깊은 사람이다. 15

실습해 봅시다: 시각(인식)의 차이 인식 1. 업무를 수행함에 있어서 관련이 깊은 3개의 부서 혹은 유관부처를 골라서 그들과 업무를 공조함에 있어서 발생되는 문제를 찾아보고, 상대방 부서에서 어떻게 행동하기 때문에 문제가 되는지 설명해 보자. 부서 문제 상대방 부서의 행동방법 a. b. c. 2. 한편 그 관련부서들은 우리 부서를 어떻게 보고 있을 것 같은지 짧은 문장이나 형용사로 설명해 보자. a. b. c. 16

3. 위의 관련부서 혹은 유관부처와 협력하여 전체의 업적을 향상시킬 수 있도록 하기 위해 우리 부서(부처)와 상대방 부서(부처)가 해야 할 것은 무엇인가? 부서 우리부서가 할 일 상대방 부서가 할 일 a. b. c. 17

4) 갈등 및 이해조정을 위한 요소 갈등 및 이해조정을 위한 요소들의 행동수준 인식 인정 조직전체목표달성 차원에서의 협력의 필요성인식 4단계 상대부서의존재가치를 긍정적으로칭찬함 여 건 상호 목표달성이 연계되어 있음 (KPI 연계) 상대팀이 팀목표 달성에 중요성 인정 상대팀업무수행지원차원에서의 협 력의 필요성 인식 상호목표 달성에 영향력적음 개인적관계 차원에서의 협력필요성 인식 협력필요성 인식 못함 상호 경쟁적 목표 3단계 2단계 1단계 우리부서와관련된 역할만인정 상대부서의 가치와역할을 폄하함 상대부서의 역할을 부정함 자기에게 유리한 원칙을주장 관례/ 원칙의 부재 관례적으로 인정된 규정과 기준구비 상호 필요한 규정과 기준구비 공 식 화 태 도 상호신뢰 상호협력적 파트너로서 존중 상대팀의 중요성 인정 피해주지는 상호불신 않을것이라고 생각함 상호무관심 적대적 관계 교류없음 개인적으로친밀한팀원간 개인적교류 갈등방치, 무시/회피 일방적대안제시 및 수용강요 상위직책또는 제3자를 통한 해결 조직장간 파워를통한 도움요청 협조요청 무시 원칙과규정에의한갈등해결 상호양보와절충적대안도출 개인적관계를 통한도움요청 지연된 협조 공식적 메모/문서를 통한도움 요청 즉각적 협조 필요한것 을 예측하여 자발적으로 협조 사전 협조 협 조 방 식 팀간공식적/비공식적모임 상호친밀한관계유지 합의를 통한 승-승적대안의도출 협력증진을위한 컨센서스 도출 관계 갈등해결 18

II. 갈등 및 이해조정 스타일 자가진단

자가진단 갈등 및 이해조정 스타일 분석 각 문항에 각자의 개인적인 답안을 또는 에 표시를 합니다. 답안 작성 완료 후, 세로로 표시된 개수의 합계를 기록 하십시오 갈등 및 이해조정 스타일 분석 답안 작성 Sheet 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 합계 20

갈등 및 이해조정 스타일 분석 질문 1/3 No. 선택 문항 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 나는 문제 해결 책임을 상대방에게 전가할 때가 있다. 의견이 일치하지 않는 부분에 대해 공동 이익을 강조한다. 나는 타협점을 찾아내려고 노력한다. 나는 나와 상대방의 관심 사항에 초점을 맞추어 대화해 나간다. 나는 통상적으로 내 목표 달성을 위해서는 강경하다. 나는 상대방의 감정을 건드리지 않도록 유의하며, 관계 유지를 위해 노력한다. 나는 때때로 상대방이 원한다면 내가 원하는 것이라도 양보한다. 타협점을 찾아내려고 노력한다. 나는 해결 방안을 만들기 위해 끈기를 가지고 상대방의 참여를 요청한다. 나는 불필요한 긴장 관계를 피하기 위해 노력한다. 나는 나 자신을 위해 불쾌한 일을 만들지 않으려 노력한다. 나는 내 입장이 채택되도록 노력한다. 나는 충분히 생각할 시간을 갖기 위해 필요하다면 쟁점사항에 대한 토의를 연기시킨다. 나는 다른 것을 얻기 위해 얼마만큼은 포기한다. 나는 통상적으로 내 목표 달성을 위해서는 강경하다. 나는 즉시 모든 관심사항과 쟁점사항을 상대방에게 나는 견해 차이가 나더라도 항상 우려할 만한 것이라고는 느끼지 않는다. 나는 내가 원하는 방향으로 끈기 있게 상대방을 유도한다. 내 목표달성을 위해서는 강경하다. 나는 타협점을 찾아내려고 노력한다. 나는 즉시 모든 관심사항과 쟁점사항을 상대방에게 알려 준다. 나는 상대방의 감정을 건드리지 않도록 유의하며 관계 유지를 위해 노력한다. 나는 논쟁을 불러일으키는 것을 막기 위해 내 생각을 밝히지 않을 경우가 있다. 상대방이 내 입장을 존중한다면 나도 상대방의 입장을 존중한다. 21

갈등 및 이해조정 스타일 분석 질문 2/3 No. 선택 문항 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 나는 견해 차이 시 중간점 부근을 제안한다. 나는 내 관점을 이해 시키기 위해 끈기 있게 노력한다. 나는 상대방에게 내 생각을 말하고 나서 상대방의 견해를 밝히도록 요청한다. 나는 상대방에게 내 입장의 이유와 그 이득을 이해 시키려고 노력한다. 나는 상대방의 감정을 건드리지 않도록 유의하며, 관계유지를 위해 노력한다. 나는 긴장 상태를 피하기 위한 조치를 취한다. 나는 상대방의 감정이 상하지 않도록 유의한다. 나는 상대방에게 내 관점의 장점을 확인시키려고 노력한다. 내 목표 달성을 위해서는 강경하다. 나는 불필요한 긴장상태를 피하려고 노력한다. 상대방에게 상당히 중요한 점이라면 그들의 관점을 존중한다. 나는 상대방이 내 입장을 존중한다면 나도 상대방의 입장을 존중한다. 나는 즉시 모든 관심사항과 쟁점사항을 상대방에게 알려 준다. 나는 충분히 생각할 시간을 갖기 위해 필요하다면 쟁점사항에 대한 토의를 연기시킨다. 나는 쌍방의 견해 차이가 있는 부분이 있다면 즉시 검토에 착수한다. 나는 쌍방의 득실이 공평하게 반영되는 방안을 찾는다. 협상에 임하면서 나는 상대방의 관심사항에 대해 예민해지려고 노력한다. 나는 언제나 문제를 직접 다루는 편이다. 나는 나와 상대방의 입장 차이에서 중간 타협점을 찾는다. 나는 내가 원하는 사항을 주장한다. 나는 자주 쌍방이 원하는 모든 것을 충족시킬 수 있도록 하기 위해 노력한다. 나는 문제 해결 책임을 상대방에게 전가할 때가 있다. 만약 상대방의 입장이 상대방에게 매우 중요해 보이면 그가 원하는 것을 확보할 수 있도록 한다. 나는 상대방이 타협하도록 유도한다. 22

갈등 및 이해조정 스타일 분석 질문 3/3 No. 선택 문항 25 26 27 28 29 30 나는 상대방에게 내 입장의 이유와 그 이득을 이해 시키려고 노력한다. 협상에 임하면서 나는 상대방의 관심사항에 대해 예민해지려고 노력한다. 나는 중간점 부근을 제안한다. 나는 거의 쌍방의 욕구를 충족시키기 위해 노력한다. 나는 때때로 논쟁을 불러일으키는 것을 막기 위해 내 생각을 밝히지 않을 때가 있다. 상대방에게 상당히 중요한 점이라면 그들의 관점을 존중한다. 내 목표 달성을 위해서는 강경하다. 나는 해결 방안을 만들기 위해 일반적으로 상대방의 참여를 요청한다. 나는 중간점 부근을 제안한다. 나는 견해 차이가 나더라도 항상 우려할 만한 것이라고는 느끼지 않는다. 나는 상대방의 감정이 상하지 않도록 노력한다. 나는 항상 문제점에 대해 상대방과 의견을 나누어 함께 해결하도록 한다. 23

갈등 및 이해조정 스타일 분석 답안 작성 (예시) 1 V 16 V 2 V 17 V 3 4 V V 18 19 V V 5 6 V V 20 21 V V 7 8 V V 22 23 V V 9 V 24 V 10 V 25 V 11 V 26 V 12 V 27 13 14 V V 28 29 V V 15 V 30 V 합계 4 5 8 7 6 24

나의 갈등 및 이해조정 스타일 분석 프로파일 합계 점수를 왼쪽에 있는 도형에 I 번부터 V 번까지 점을 찍은 후, 선으로 연결하시오. II win-win형 (collaborating) 12 10 III. 타협형 (Compromising) 5 10 12 I 지배형 (Forcing) 12 10 5 5 5 5 IV 회피형 (voiding) 12 10 10 12 V 순응형 (Compliance) 25

갈등 및 이해조정 스타일 갈등 및 이해조정 스타일 유형 주장적 Forcing (지배형) Collaborating (Win-Win 형) 나(Me) Compromising (타협형) 비주장적 voiding (회피형) Compliance (순응형) 불양립적 너(You) 양립적 Source: Farmer & Roth (1998) 26

갈등 및 이해조정의 유형별 비교 유형 목적 자세 논리적 배경 예상결과 지배형 (Forcing) 자기의견 관철 내 의견이 옳아, 더 이상 나의 판단과 권위에 반대하지 말아 다소 관계가 불편해도 내 입장을 지키는 것이 좋다 지배당한 사람이 모욕당했다고 생각한다. 타협형 (Compromising) 신속한 합의 상호 동의할만한 해결책을 찾아 보자구, 서로 양보해서... 이 문제를 질질 끌면 혼란을 주고 이로울 것이 없다 누구도 만족하지 못하는 해결방안이 도출된다. 회피형 (voiding) 갈등을 회피 그것에 대해 더 생각해보고 나중에 얘기하자 의견불일치로 인한 지나친 긴장은 좋은 것이 아니다 원래 문제는 해결되지 않은 채, 나중에 더 큰 문제가 재발하게 된다 순응형 (Compliance) 관계의 유지 이 문제를 어떻게 하면 기분이 좋겠나? 우리 사이를 해칠 만큼 중요한 사안이 아니잖은가? 상대방과의 관계를 해치지 않는 것이 좋다. 상대방이 나의 양보를 당연하게 생각하게 된다 win-win형 (collaborating) 공동우승 모두가 만족할 수 있는 해결방안을 찾아보도록 노력합시다. 양쪽이 모두 만족할 수 있는 해결안이 존재함 의견차이는 불편한 것이 아니라 도움되는 것이다. 상호 만족할 수 있는 해결방안이 도출된다 27

갈등 및 이해조정의 유형별 특징과 장 단점 지배형 (Forcing) 장점 또는 필요상황 단점 또는 부정적 결과 신속하고 결정적 행동이 필요할 때 인기 없는 행동방책이지만 그 실시가 필요한 중대 사안일 경우 회사의 전체복지에 긴요한 사안일 경우 적극 대응에 참여하지 않는 사람들이 이익을 얻는 것을 방지할 필요가 있을 때 지배형 (Forcing) 차츰 예스맨 에 둘러싸이게 된다. 자신의 오류를 인정하지 않는다. 의사소통의 위축 인간관계의 손상 다른 사람의 참여 기피 일방적인 시각을 갖게 된다. 지배형의 특징 경쟁심이 강하고 고집이 세며 비협조적임 자신의 입장을 고수하며 상대방의 양보를 요구함 이는 힘을 바탕으로 한 행동 양식. 이러한 타입의 사람은 자신의 입장을 관철시키고 논쟁에 이기기 위해 자신의 직위나 권한을 가능한 한 이용함. 강요의 행동양식은 자신의 권리를 지킴, 자기가 옳다고 믿는 것을 방어함 또는 단순히 이기고자 함 을 의미. 28

갈등 및 이해조정의 유형별 특징과 장 단점 타협형 (Compromising) 장점 또는 필요상황 단점 또는 부정적 결과 목표가 비교적 중요하지만 그렇다고 고집스럽게 함으로써 분규를 자아낼 만큼 가치가 없는 경우 동등한 힘을 가지고 있는 두 대립자가 상호 배타적인 목표를 강력하게 집착하고 있는 경우 복합적 사안에 대해 잠정적 해결이 필요할 경우 시간이 촉박하여 방편적 해결책이 필요할 경우 협력이나 대결이 모두 실패해서 대체적 방법이 필요한 경우 타협형 (Compromising) 아무도 완전히 만족하지 못한다. 단기적, 일시적인 해결책에 불과 일종의 기만이라는 인식으로 인한 냉소적 분위기 실리를 추구함으로써 보다 큰 사안, 원칙, 장기목표, 가치 등을 망각한다 지배형의 특징 자신과 상대방의 주장과 입장을 잘 조화하고 중간적인 입장을 취함 양자의 입장을 부분적으로 만족시키기 위해 절충하는 행동 양식임 이는 독단과 양보의 중간적인 입장을 취하는 행동 양식이다. 이런 타입의 사람은 서로의 관심사와 문제상황을 깊게 파헤치지는 않지만 문제를 회피하지 않고 서로의 차이점을 파악하여 각자의 입장에서 조금씩 양보함으로써 중도적인 해결방안을 신속히 강구한다. 29

갈등 및 이해조정의 유형별 특징과 장 단점 회피형 (voiding) 장점 또는 필요상황 단점 또는 부정적 결과 사안이 하찮을 경우 당신이 원하는 바를 이룰 수 있는 기회가 전혀 없을 때 대결해서 입을 손실이 해결해서 얻는 이득보다 더 클 때 냉각기를 가지고 긴장을 감소시키고 시점과 평정을 되찾을 필요가 있을 때 더 많은 정보를 수집할 필요성이 있을 때 다른 사람들이 그 갈등을 보다 효율적으로 해결할 수 있을 때 그 사안이 다른 근본적 사안에서 파생된 증후로 생각될 때 회피형 (voiding) 조직에 대한 개인의 기여 감소 사안의 미해결 왕따(Outsider)가 될 가능성 결정 사항에 대한 불평, 불만 창조적 의견과 개선의 부족 회피형의 특징 독자적인 주장이 약하지만, 그렇다고 상대방의 주장에 쉽게 동조하지도 않음 자신이나 상대방의 입장과 이익에 대한 명확하고 신속한 태도나 반응을 나타내지 않음 이는 소극적으로 상황을 지켜보는 행동 양식이다. 이런 타입의 사람은 갈등의 상황을 겉으로 나타내지 않는다. 어떤 문제에 부딪히면 한발 물러선 상태에서 일을 추진하며 상황이 호전될 때까지 문제를 해결하지 않은 채 기다 린다. 상황이 악화되면 움츠러들고 문제를 피하려고 한다. 30

갈등 및 이해조정의 유형별 특징과 장 단점 순응형 (Compliance) 장점 또는 필요상황 단점 또는 부정적 결과 자신이 잘못되었음을 인식할 경우 사안이 다른 사람에게 더 중요할 경우 더 중대한 사안을 위해서 신뢰감 을 축적할 필요성이 있을 경우 경쟁의 지속이 상호 손상만을 초래할 경우 조화의 유지와 분규로부터의 회피가 무엇보다도 중요할 경우 부하들이 육성될 필요가 있고 과오로부터 교훈을 배울 여유가 있을 때 순응형 (Compliance) 과다한 입장포기로 인한 영향력, 존경심, 인정 등 감퇴 기강의 해이 욕구불만 자존심의 손상 최선책의 포기 순응형의 특징 고집을 덜 부리고 경쟁적이기 보다는 상대방에 협조적임. 강요와는 반대되는 행동 양식임 이는 자기희생이라는 관용과 협조적인 행동 양식이다. 이러한 타입의 사람은 상대방의 입장을 위해 자신의 이익 을 포기할 수 있다. 또한 사심이 없고 상대방의 지시에 잘 따르며 다른 사람의 의견을 잘 수용하고 자신의 주장을 양보하곤 한다. 31

갈등 및 이해조정의 유형별 특징과 장 단점 win-win형 (collaborating) 장점 또는 필요상황 단점 또는 부정적 결과 두 주장 모두가 너무나 중요해서 타협할 일이 아닐 때 문제에 대한 상이한 시각을 가지고 있는 사람의 견해를 통합시킬 필요가 있을 때 다른 사람과 그의 주장을 합의를 통한 의사결정에 통합시킴으로써 참여가 증대될 수 있을 때 인간관계를 저해하고 있는 격렬한 감정을 뚫고 나아갈 필요가 있는 경우 win-win형 (collaborating) 별로 중요하지 않는 사안에 너무 많은 시간을 소비한다. 상황을 잘 모르는 사람들의 의견을 수렴함으로써 비효율적 결정이 내려진다. Win-Win 형의 특징 자신의 주장도 강하며 상대방의 입장에 대한 관심도 높음 회피와는 반대되는 행동 양식임 이는 갈등처리에 매우 적극적인 행동 양식이다. 이런 타입의 사람은 자신과 상대방 양자의 입장이나 이익을 충족 시킬 수 있는 해결방안을 찾기 위해 노력한다. 갈등이 발생되는 문제상황을 정면으로 파헤치고 쌍방의 서로 상치 되는 부분을 찾아내어 서로의 입장을 인정하고 양자 모두를 만족시키고자 한다. 32

Team play: 이야기해 봅시다 진단결과에 따른 갈등 및 이해조정 스타일과 함께 해당 스타일에 따른 특성들이 발현되었던 상황들에 대해 이야기해봅시다. 갈등 및 이해조정 스타일과 그에 따른 특징은? 당시 상황에서 적절했거나 부적절했다고 생각되는 대응행동들은? 33

III. 이해관계자 요구 파악

1. 이해관계자 요구 파악의 개념 이해관계자 요구파악 갈등 전 혹은 발생시 내 외부 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하고 그들이 원하는 요구를 파악하여 대응전략을 수립하는 역량 이해관계자 의견 수렴 상대방 요구(Needs) 파악 행동지표 ü갈등 발생시 관련된 다양한 이해관계자들을 파악하고 있다. ü이해관계에 관련된 정보를 주도적으로 수집하여 사안의 본질을 파악한다. ü이해관계자들의 주요 쟁점 및 갈등관계를 명료화한다. 35

2. 이해관계자 의견수렴 및 요구파악 갈등 상황이 무엇인지를 분명히 하고 상황과 관련한 이해관계자의 요구를 명확히 함. 상황/쟁점 규명의 프로세스 쟁점이 되는 이슈가 무엇인지 확인 이슈와 관련된 이해관계자와 이해관계자의 입장이나 주장 확인 (Position) 쟁점 이슈/ 이해관계자의 입장 확인 genda / Real Issue 도출 협의/조정을 위한 안건 (genda)과 실제 이슈 확인 당사자의 관심/ 실익 파악 당사자의 asic Needs 이슈/쟁점 사항의 구체적 탐색 - 쟁점의 근본원인이 무엇인가? - 당사자들이 진정 원하는 것이 무엇인가 : 구체적인 이익이나 현실적 필요, 관심사,우려, 희망사항 등 (Interest) 입장과 주장 뒤에 깔려 있는 근본 동기 확인 - 당사자의 근본적/내면적 요구 파악 36

1) 이해관계자의 3. Key Stakeholder 입장/주장 파악 도출 입장/주장에서 쟁점사항으로 이해관계자들의 입장은 주장으로 표출되며 주장들의 충돌은 주요 쟁점사항으로 압축될 수 있음. 이해관계자 입장/주장-1 입장/주장-2 입장/주장 -3 이해관계자 F 입장/주장-F1 입장/주장-F2 입장/주장-F3 입장/주장 -1 입장/주장 -2 입장/주장 -3 이해관계자 이해관계자 E 입장/주장 -E1 입장/주장 -E2 입장/주장 -E3 입장/주장 -C1 입장/주장 -C2 입장/주장 -C3 이해관계자 C 쟁점 사항 37

2) 이해관계자의 관심과 실익 파악 입장/주장에서 관심/실익으로. 입장/주장(Position) 관심/실익(Interest) 어떤 문제에 대해 당사자가 생각하는 해결책 논 리 적 인 근 거, 정 당 성, 감 정 적 대 응 등으로 채워져 있어 비집고 들어갈 틈이 거의 없음 상대방에게 거부감과 반발만 사기 쉬움 상대방의 입장과 상충돼 협상 불가능한 경우가 많다. 어 떤 문 제 와 관 련 해 당 사 자 가 진 정 원하는 것, 이루려고 하는 것 당 사 자 의 구 체 적 인 이 익 이 나 현 실 적 필요, 관심사, 우려, 희망 사항 등 으로 이뤄져 있으며 배타적이지 않음 상 대 방 에 게 쉽 게 이 해 되 고 받 아 들 여 지며 마음을 움직이기도 함 대체로 협상을 통해 상대방의 실익과 양립 가능하다. 입장에서 실익으로 전환하면. 당사자들끼리 서로를 이해하게 된다. 상대방이 왜 그런 주장을 하는지, 그 문제가 상대방한테 왜 그렇게 중요한지, 상대방이 얼마나 진정 그것을 원하는 지, 자신의 입장이 상대방한테 왜 받아들여질 수 없는지 등을 알게 된다. 38

Team play: 이야기해 봅시다 현재 겪고 있거나 과거에 겪었던 갈등 또는 협의/조정 상황에서 이해관계자들의 주장을 입장과 관심사로 나누어 보시기 바랍니다. 입장/주장에서 관심/실익으로. 이해관계자 대표자 입장/주장 관심사 또는 내면적 동기/요구(실익) 39

실습해 봅시다: 쟁점, 입장/주장, 이해관심사 분석 실습 다음 제시된 상황을 읽고 협상에서 찬성측과 반대측의 이해관심사(Interest)를 분석, 대응요령(Win-win 해결 방안)을 연구하고, 합의에 활용 할 수 있는 객관적인 기준을 다음 페이지에 제시된 Sheet에 정리해보십시오. [ 쓰레기 매립장 건설 ] 남양주시는 1992년부터 별내면 광전리 28만4천m2에 하루 71t 처리 규모의 쓰레기매립장 건설을 추진하고 있으나 다이옥신 배출 등의 환경 피해를 우려하는 일부 주민들이 잇따라 소송을 제기하는 등 집단 반발해 공사 중지와 재개를 반복하다 2006년부터 공사가 전면 중단된 상태이다.. 반대하는 주민들은 매립장 건설을 절대 허용할 수 없다고 맞서고 있어 해결의 실마리를 찾는 데에는 상당한 시일이 걸릴 것으로 전망된다. 그러나 한편으로는 "처음에는 매립장 건설에 반대했으나 합리적인 방안을 찾는 것이 바람직하다고 생각한 원주민들이 모였다"며 주민들의 다양한 의견을 수렴한 뒤 최종 요구사항을 정리해 조만간 시( 市 )에 전달할 계획"이라고 밝혔다. 이에 대해 시 관계자는 "일단 수용하겠다는 목소리가 나온 것에 대해 긍정적으로 생각한다"며 "주민간 갈등이 생기지 않도록 반대측 목소리에도 귀를 기울일 것"이라고 말했다. 40

실습해 봅시다: 쟁점, 입장/주장, 이해관심사 분석 실습 쟁점, 입장/주장, 이해관심사 분석 Sheet 쟁점 입장(Position) 이해/관심사(Interest) Win-win 해결 방안 객관적기준 반대측 찬성측 41

실습해 봅시다: 쟁점, 입장/주장, 이해관심사 분석 실습 쟁점, 입장/주장, 이해관심사 분석 Sheet 쟁점 입장(Position) 이해/관심사(Interest) Win-win 해결 방안 객관적기준 반대측 남양주시 쓰레기 매립장 건설을 위한 찬반 당사자간 갈등 조정 쓰레기 매립장 건설 결사반대 (다이옥신 등 유해물질 배출로 환경피해) 찬성측 매립장 건설로 인한 지가 하락 지역경제 활성화를 위한 시설 유치에 어려움 냄새/소음 등의 생활환경 저하 타 시군의 쓰레기 반입 불허 주변 생태/자연환경공원 조성 건설예정지역 마을 숙원 사업 지원 시설 운영시 지역민 우선고용 외국과 국내 쓰레기 매립장 건설 우수사례 실제 유사지역의 경제적/환경적 피해사례 쓰레기매립장의 합리적 건설 유치에 따른 지역경제 인센티브 마련 생활환경 피해 최소화 정기적 환경평가와 지역 주민 건강 검진 실시 42

IV. 조정 및 협의

1. 조정 및 협의의 개념 조정 및 협의 갈등 전 혹은 발생시 내 외부 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하고 그들이 원하는 요구를 파악하여 대응전략을 수립하는 역량 협의조정을 위한 대안개발 대안의 제시와 조정 갈등 및 이해 조정시 자세와 태도 행동지표 ü갈등발생시 상대방을 인정하고 신뢰한다는 느낌을 주어 상호 협조적인 분위기를 조성한다. ü이해관계자들과 적극적 협의를 통해 이견을 조율한다. ü이해관계 상충시 서로의 입장을 이해하고 상호 공감할 수 있는 기준이나 절충안을 제시한다. 44

2. 조정 및 협의에 앞서. 조정 협의 영향 요소 Example 고정관념 (Stereotype) 특정집단의 구성원들에 대한 생각들, 특정 집 단의 구성원들이 모두 비슷하리라고 보는 성 격 특성이나 행동. 편견 (Prejudice) 특정집단에 대한 고정관념 속의 내용들이 대 부분 부정적인 내용들로 되어 있을 때 이를 편견 이라고 한다. 이분법적 사고 대안을 평가 할 때 자신이 중요하게 생각하는 한 두 가지 차원에 과도하게 비중을 두고 평가 단 하나의 목표를 달성하는 것만을 생각하여 결정 하는 경향, 갈등을 원만히 해결하지 않고 자기가 정해놓은 기준에만 맞춤. 기타 요인 세대간 차이 문화적 차이 남녀 성별 차이 45

2. 조정 및 협의에 앞서. 조정 협의 영향 요소 Example 고정관념 (Stereotype) 특정집단의 구성원들에 대한 생각들, 특정 집 단의 구성원들이 모두 비슷하리라고 보는 성 격 특성이나 행동. 일본사람(이중적, 실리적), 강원도 출신(우직하다, 감자 바위) 편견 (Prejudice) 특정집단에 대한 고정관념 속의 내용들이 대 부분 부정적인 내용들로 되어 있을 때 이를 편견 이라고 한다. 여성(암탉, 리더십이 약하다) 부자(부패하고 수단과 방법 을 가리지 않으며 자신의 이 익만 생각한다.) 이분법적 사고 대안을 평가 할 때 자신이 중요하게 생각하는 한 두 가지 차원에 과도하게 비중을 두고 평가 단 하나의 목표를 달성하는 것만을 생각하여 결정 하는 경향, 갈등을 원만히 해결하지 않고 자기가 정해놓은 기준에만 맞춤. 보존과 개발 성장과 분배 모 아니면 도 흑( 黑 ) 아니면 백( 白 ) 기타 요인 세대간 차이 문화적 차이 남녀 성별 차이 46

3. 협의조정을 위한 대안 개발 1) 조정 협의의 기본원칙 조정 협의의 기본원칙 조정 협의의 전략수립에 앞서 요구되는 기본적인 원칙은 다음과 같다. 1. 감정(사람)과 문제를 분리하라. 협의/조정 대상자가 사람 이라는 것을 먼저 생각해야 한다. 이해관계자 사이의 이견에는 감정이 개입될 수 있으며 이견의 내용과 감정을 분리해야 객관적인 측면에서 문제에 집중할 수 있다. 감정은 사람의 인간관계에서 발생하기 때문에 이견을 조율하는 과정에서 인간관계와 얽혀있는 문제는 분리해야 한다. 화가 나더라도 즉시 대응하지 않는다. 2. 실제로 원하는 것에 초점을 둬라. 현명한 해결책이란 입장이 아니라 이해관계를 조정하는 것이다. 합의는 종종 이해관계가 다르기 때문에 가능하다. 양측은 복수의 이해관계를 가지고 있다는 사실을 깨달아야 한다. 이견에는 겉으로 주장하는 것과 그 주장 속에 숨겨져 있는 실제로 원하는 것을 모두 포함하고 있다. 겉으로 주장하는 것에 초점을 맞추면, 조정과 협의는 이루어지지 않을 수 있다. 3. 상생적이고 호혜적인 대안을 창출하라. 대안 개발의 방향은 서로 적대적 관계나 서로 나눠먹기식이 아닌 호혜적이고 합리적이어야 한다. 대안개발은 이해관계자들이 개인적으로 하여 제시하는 것이 아니라, 서로 아이디어를 제시하는 과정에서 이루어진다. 해결을 위한 아이디어를 함께 rain-storming 한다. 4. 객관적 기준을 적용하여 대안을 선택한다. 모든 대안은 현실성이 있어야 하며 구체적이어야 한다. 따라서, 탐색된 대안은 객관적 기준에 의해 평가되고 선택되어, 합리성과 실행가능성을 갖추어야 한다. 압력에 굴복하지 않으며, 논리적으로 설득하고 논리에 승복한다. 47

2) 조정 협의를 위한 전략요소 조정 협의를 위한 전략요소 원만하고 실패없는 조정/협의를 위한 요소는 다음과 같다. 요소 쟁점 (Issue) 이해 관계자 (Stakeholder) 내 용 서로간에 이견 혹은 다툼의 중심이 되는 내용을 의미한다. 협의/조정 및 상대방의 입장을 이해하기에 앞서 가장 우선적으로 문제의 쟁점에 대해 파악해야 한다. 간혹 이해관계를 통한 갈등은 감정적인 갈등으로 번져 문제의 쟁점을 벗어나는 경우가 종종 발생한다. 협의/조정 쟁점에 따른 직접적인 실/익 대상자를 의미하며, 직접적인 이해관계자와 간접적인 이해관게자로 나 뉠 수 있다. 입장 이해관계자 별 주장 배경과 당사자들이 생각하는 해결책을 의미한다. 관심사 이해관계자 별 주장 내면에 진정으로 원하는 것, 이루고자 하는 것으로 구성되어 있다. ZOP (Zone Of Possible greement) 최후 양보선 범위로 실패 없는 협상을 위한 최종 한계선으로 이용된다. TN (est lternative To a Negotiated greement) 단순한 대안이 아니라 "협상이 결렬되었을 때 취할 수 있는 최상의 대안 을 의미한다. 객관적 기준 협상의 기준제시에 있어 필요한 요소로 공평성, 형평성, 동등성 전례 등이 기본전제로 깔려있어야 한다. 48

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN TN(est lternative To a Negotiated greement) 협상(협의 및 조정을 포함해 협상으로 통칭)을 성공적으로 이끌기 위해서는, 협상에 들어가기 전에 우선 협상안에 대한 최선의 대안(TN)이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 자신의 대안보다 훌륭한 협상안만 받아 들여라 협상 당사자는 우선 거래를 성사시키는 최선의 대안이 무엇인지 파악하고, 이에 비추어 상대방의 협상 내용 을 평가해야 한다는 것이다. 그렇게 하면, TN 기준이 업을 때보다 훨씬 만족스러운 결과를 얻을 수 있다고 한다. 즉, 협상에 의해 이루어질 합의 내용이 사전에 생각했던 최선의 대안보다 더 좋다면 그 거래를 당장 체결해야 하고, 반대로 협상 대안이 합의할 내용보다 더 좋다면 그 거래는 당장 포기하는 것이 낫다는 것이다. 성공적인 협상을 위해 준비해야 할 것들 유능한 협상가라면 협상에 착수하기 전에 자신이 가진 대안들을 충분히 검토해야 한다. 처음부터 TN를 고려한다면, 협상할 때 제거해야 할 주요 장애물이 무엇인지 쉽게 파악할 수 있기 때문이다. 상대방의 제의가 너무 빈약하거나, 뭔가 비합리적인 것 같다는 매우 주관적인 판단에 의존할 필요도 없어지게 된다. 둘째, 협상에 나선 사람은, 협상 단계에서 TN를 평가하는 기준과 방법을 사전에 명확히 해야 한다. 그리고 최소한 자신이 생각하고 있는 단계별 TN에 미치지 못하는 협상안에 대해서는 이를 받아들이려고 하지 않아야 할 것이다. 셋째, 협상을 진행하면서도, 추가 조사를 실시하거나 다른 잠재적 대안을 파악함으로써 기존의 TN를 계속해서 개선하는 노력을 기울여야 한다. 협상 전 TN 기준을 계속 고집할 이유가 없기 때문이다. 넷째, TN를 기준으로 거래 자체를 포기하는 것이 자신의 조직에 더 이익이 되었던 결정적인 사례들을 찾아낼 필요가 있다. 이러한 사례는 협상 당사자가 TN 방식을 적극 고수할 수 있게 해주는데 크게 기여할 것으로 보인다. - 계 속 - 49

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN [사례를 통해 본 TN에 대한 이해 청계천 복원사업 사례] 최초 청계천 복원 사업 발표가 났을 때 상인들은 10조원의 영업 손실 보상금을 요구하였었다. 하지만 서울시는 공사비 이외에는 어떠한 추가 예산도 없는 실정이었으며 이에 따라 다음과 같은 Option을 생각해 냈다. #1. 황학동 만물 시장과 문정동 물류 단지 내 점포 부지 제공 #2. 업종 전환에 따른 지원제공 하지만 청계천과 문정동은 다른 지역으로 상권 자체가 매우 다르고 자신의 초기 요구와는 무관하다는 이유로 서울시의 제안을 받아들이지 않았고 지속적인 대립체제에 나섰다. 이 같은 상황에 대해 서울시는 고민 끝에 TN 개발과 함께 협상 테이블에서 다음과 같은 내용을 이야기한다. 좋습니다. 상인 여러분들께서 그토록 반대하시니 청계천 복원 계획은 없던 것으로 하겠습니다. 하지만 앞으로 2년 간 청계고가 보수 공사를 실시해야 하는 것은 알고 계시죠? 최근 매년 실시하는 청계고가의 안전조사 결과, 청계고가가 균열 위험이 있다는 판정이 내려 졌습니다. 서울 시민과 상인 여러분의 안전을 위해 하는 일이니, 적극 협조해 주십시오. 또 이것은 법에서 지정한 공사이므로, 서울시 측에서는 어떤 지원도 해 드릴 수 없습니다. 선택의 기로에 놓인 상인들은 각 선택에 따른 결과를 다음과 같이 정리하게 된다. [청계 고가 보수공사 진행시] [청계천 복원에 따른 이주] 1. 공사 기간 동안 영업을 할 수 없음. 2. 공사 기간을 예측할 수 없음 3. 경제적 보상을 전혀 받을 수 없음 1. 공사 기간 동안 영업을 할 수 없음. 2. 공사 기간에 대한 약속 3. 경제적 보상과 업종전환에 따른 새로운 기회제공 결과적으로, 서울시는 새로운 TN 개발을 통해 협상을 자신들의 의도에 따라 성공적으로 마칠 수 있었다. 50

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN [사례를 통해 본 TN에 대한 이해 (가상상황) 마트 인수합병 사례 ] #1. C마트 김전무의 고민 이번에는 지난번과 똑같은 실수를 되풀이 하지 않으리 C 마트의 김용호 전무는 다시 한번 주먹을 불끈 쥐었다. 마트 은 세계 10여 개국에 진출해 있는 다국적 할인점으로, 설립회사의 작고와 함께 매각을 진행 중에 있다. 지난해 일본시장에서 철수한데 이어 이번에 연 매출 6000억원을 기록 중인 한국 시장에서도 철수키로 결정하였다. 문제는 매각가격이다. 작년 일본에선 너무 헐값에 회사를 매각했다는 것이 본사의 판단이다. 이번에는 반드시 제값을 받으라는 엄명이 본사로부터 떨어졌다. 문제는 협상 상대인 마트 가 결코 만만한 상대가 아니라는 점이다. 평소 돈 안 쓰기로 소문난 회사다. C마트 인수에 관심은 있지만, 그렇다고 후한 가격을 쳐 줄 가능성은 조금도 없다. 김전무는 고민 끝에 마트 가 아닌 마트를 협상장으로 끌어들이기로 하였다. 문제는 몇 차례 의향을 타진했지만 마트가 꿈쩍도 하지 않는 다는 것이다. 마트는 현재 할인점 업계 부동의 1위 업체로 2위인 마트와는 매출이 약 1조원 이상 차이가 난다. 어떻게 해야 마트를 협상장으로 끌어들일까? #2. 마트 박전무의 고민 지난달, 마트의 회장은 박상원 전무를 직접 불러 C마트 인수를 위해 최선을 다할 것을 지시하며 최대한 깍아서 인수하라 는 특명을 내렸다. C마트가 최소 1조원을 요구하는데, 7000억원에 협상을 타결하라니. 가슴이 먹먹하기만 하다. 2주 후면 C마트와의 협상이 시작되는데. 고민하고 있는 차에 정보석 과장이 들어왔다. 보고 드릴게 있습니다. 그는 박 전무에게 예전 신문기사를 하나 보여줬다. 전무님, C마트 오너 아시죠? 작년에 돌아가신. 기사에 따르면 그 분이 생전에 장학 사업에 관심이 많으셨답니다. 젊은 시절 본인이 너무 어렵게 공부해 사업가가 되고 난 후에는 매년 1000명의 고학생들에게 학비를 대줬다고 하네요. 아시다시피 C마트의 현재 회장님이 작고하신 전임오너의 부인이신데, 정보에 의하면 C마트 회장님께서 이번 협상테이블에 직접 나오신답니다. #3. C마트 인수 협상시작. 팽팽한 긴장감이 감돌고 있다. C마트 김용호 전무가 먼저 선공( 先 攻 )을 날린다. 마트 아시죠? 그쪽에서도 저희에게 관심을 보이고 있습니다. 몇일 전 마트 부사장님이 직접 연락을 주셨어요. 조건만 맞다면 이수하겠다고. 이에 마트 박전무가 되받는다. 그럴리가 없을텐데요. 제가 알기로는 마트는 이번 인수건에 별다른 관심이 없는 것으로 알고 있는데., 참, 매각 대금은 어느 정도로 예상하십니까? 저희측 회계사들이 분석해 본 결과 약 7000억원 정도의 가치가 인정되더군요. 김용호 전무가 자리에서 일어서며 소리친다. 무슨 말씀을 하십니까? 저희가 회계법인을 통해 분석한 결과, 우리 C마트의 가치는 1조원 이상으로 추정됐습니다. 7000억원이라뇨. 이쯤 되면 협상을 하지 말자는 이야기죠? 51

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN 이에 마트 박상원 전무가 미소를 지으며 이야기한다. 김전무님. 흥분하지 마시고요. 귀사의 회장님도 나와 계신데., 회장님 실례가 안된다면 제가 준비한 프리젠테이션 자료가 있는데 잠시만 경청해 주실 수 있으십니까? 한치도 물러설 수 없는 양 회사간의 전쟁 이 시작됐다. 어떻게 하면 이 협상을 한쪽은 이기로 다른 한쪽은 지는 제로섬(zero-sum) 게임이 아닌 양측 모두 승리할 수 있는 win-win 게임으로 만들 수 있을까? Q. 여러분은 위와 같은 상황에서 각각 마트 김전무와 C마트 박전무의 입장에서 어떻게 협상을 이끌어 가겠습니까? 52

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN Solution 1 TN를 개발하라. 협상(또는 협의/조정)하는 방법을 훈련 받은 사람과 그렇지 않은 사람을 구분하는 쉬운 방법이 있다. 바로 TN 를 아느냐, 모르느냐를 물어보면 된다. 협상학에서 다루는 가장 기본적인 개념 중 하나가 바로 TN이기 때문이다. TN(est lternative To Negotiated greement)란 한마디로 이번 협상이 결렬됐을 때의 대안( 代 案 )을 말한다. 위의 협상 케이스로 돌아가 보자. C마트의 TN는 무엇일까? 바로 마트 이다. 현재 협상 상대인 마트와 협상이 결렬됐을 경우 쓸 수 있는 대안은 마트 밖에 없다는 뜻이다. 내가 좋은 TN를 갖고 있다면 이 협상은 백전백승 이다. 사실, 당신 말고도 다른 대안은 있습니다. 이 한마디로 협상을 주도할 수 있다는 것이다. C마트의 김전무는 어떻게 해서든 마트를 이번 협상 테이블에 참여시켜 협상의 TN로 활용하고 싶다. 만약 당신이 김 전무라면 어떻게 하겠는가? 방법은 간단하다. 바로 몸집을 불리는 것이다. 현재 업계 1위 마트와 업계 2위 마트의 매출 격차는 1조원이다. 만약 마트가 연 매출 6000억원짜리 C마트를 인수해 봤자 여전히 1위 마트에 4000억원이나 뒤진다. 마트 입장에서는 여전히 상당한 격차로 1위 자리를 지킬 수 있기 때문에 굳이 이번 협상에 뛰어들 이유가 없다. 하지만 만약 C마트가 몸집(매출규모)을 1조원까지 키운다면 이야기는 달라진다. 마트는 C마트 인수를 통해 단번에 할인점 1위 자리를 꿰차게 된다. 마트가 1위 자리를 뺏기기 싫다면 어쩔 수 없이 이번 협상에 참여할 수밖에 없다. 좋은 협상가가 되기 위해선 이처럼 TN를 끊임없이 '개발'하려는 노력이 필요하다. 지난 2006년에 있었던 까르푸 매각 협상은 TN의 경연장과도 같았다. 업계 2위인 롯데마트에 매각 협상을 벌이던 까르푸는 업계 1위인 이마트를 협상 테이블에 끌어들이기 위해 지방의 할인점들을 대거 인수, 몸집을 불린다. 이마트가 인수하지 않을 수 없는 '볼륨'을 만든 셈이다. 그러나 까르푸에 끌려가던 이마트는 이에 질세라 월마트라는 새로운 TN를 찾아낸다. 그리고 월마트 인수를 통해 1, 2위 격차를 더욱 크게 벌리고 까르푸가 벌여놓은 판을 유유히 빠져나갔다. 이마트라는 TN가 사라지자 까르푸는 다시 이랜드라는 TN를 만들어 롯데마트를 압박했다. 하지만 이마트와의 격차가 벌어진 롯데마트는 까르푸 인수를 포기했고, 까르푸는 아이러니컬하게도 TN로 내세운 이랜드에 매각됐다. 그렇다면 내가 좋은 TN를 갖고 있을 때 이를 상대에게 알려야 할까, 아니면 알리지 않는 게 좋을까? 협상학에선 '무조건 알리라'고 말한다. 나의 배트나를 상대에게 알리지 않는 것은 전쟁터에 나갈 때 최고의 무기를 창고에 두고 나가는 것과 같다. 그렇다면 어떤 방식으로 알려야 할까? C마트의 김 전무는 협상 테이블에 앉자마자 C마트라는 TN가 있음을 상대에게 '노골적으로' 알렸다. 협상학적 관점에서 봤을 때 이는 잘못된 방식이다. 좀더 완곡하게 상대방의 기분이 상하지 않는 범위 내에서 부드럽게 알리는 것이 협상의 기술이다. 이는 상대와의 관계가 감정적으로 나빠지는 것을 막기 위해서다. Solution 2 숨은 욕구를 공략하라. 좋은 협상가는 협상 테이블에서 상대방이 제시한 '요구(position)'가 아닌 '욕구(interest)'에 집중한다. 이번 협상에서 C마트의 요구는 최소 1조원의 매각 대금을 달라는 것이고 이런 요구 밑에 깔려 있는 욕구는 경제적 이익을 최대화하겠다는 것이다. 그러나 1조원이 과하다고 판단된다면? 이땐 돈 이외에 상대방에게 숨은 욕구(hidden interest)가 없는지 찾아봐야 한다. 53

생각해 봅시다 성공적인 협상(협의/조정)위한 요소 TN 마트의 박상원 전무는 C마트의 회장이 장학사업에 관심이 있다는 정보를 입수한 후 회심의 미소를 지었다. 여러분이 박 전무라면 어떻게 이 정보를 활용하겠는가? 박 전무는 C마트 회장 앞에서 프레젠테이션을 시작했다. 그의 프레젠테이션은 잔잔하고 감동적인 배경 음악과 함께 작고한 C마트의 선대 회장이 얼마나 훌륭한 사회사업가였는지를 우선 언급했다. 그리고 만약 마트가 C마트를 인수하면 선대 회장의 유지를 받들어 장학사업을 중단 없이 유지, 발전시키겠다고 약속하고 그 구체적 방안을 설명했다. 작고한 남편의 유지를 받들겠다는 박 전무의 감동적인 말에 C마트 회장의 눈가가 촉촉히 젖어 들었다. 박 전무가 준비한 비장의 무기는 바로 이것이었다. 경제적 이익 외에도 작고한 남편의 '장학사업을 이어가고 싶다'는 C마트 회장의 숨은 욕구를 자극한 것이다. 지난 1월에 있었던 멕시코만 유전인수 협상에 이 같은 협상의 원리가 활용됐다. 당시 석유공사와 삼성물산 컨소시엄은 모두의 예상을 깨고 미국 테일러 에너지 사( 社 )의 유전을 사들이는 데 성공했다. 이 협상에서 한국 컨소시엄은 테일러 에너지의 작고한 전 회장의 자선사업에 대한 의지를 계속 이어갈 것을 협상에서 적극적으로 강조함으로써 전 회장의 부인인 현 회장의 마음을 움직일 수 있었다. 이처럼 협상에서 상대방의 주요 욕구(main interest 사례에서는 경제적 이익)를 약화시키고 싶다면 상대방이 갖고 있는 또 다른 숨은 욕구(hidden interest)를 공략해야 한다. Solution 3 객관적 기준(standard)부터 설정하라. C마트가 제시한 매각대금은 1조원, 마트가 제시한 가격은 7000억원이다. 그렇다면 이런 3000억원의 차이를 어떻게 줄일 것인가? 협상의 하수들은 이런 상황에선 대충 8500억원 정도에 합의한다. 그리고 만족해 한다. Win-win 협상을 이뤘다고. 하지만 협상 고수들은 절대 이런 식의 숫자 흥정은 하지 않는다. 숫자를 말하기 전에 우선 객관적 기준(standard)부터 설정한다. 숫자를 산정하는 객관적이고 타당한 근거 말이다. 거래 업체에 물건을 파는 협상을 한다고 가정해 보자. 어떤 객관적 기준이 있을까? 원가( 原 價 )나 시장가격, 그 동안 거래했던 가격 등이 기준이 될 수 있다. 마트의 박상원 전무는 협상 테이블에서 C마트를 7000억원에 인수하겠다고 우선 숫자부터 제시했다. 이에 김용호 전무는 최소 1조원은 돼야 한다고 숫자로 맞섰다. 이는 협상학적 관점에서 봤을 때 미숙한 행동이다. 만약 김 전무가 이렇게 말하면 어땠을까? "박 전무님, 양측이 원하는 금액을 말하기 전에 기준부터 합의합시다. 제 생각엔 동일한 업종, 비슷한 규모의 상장기업 주가를 기준으로 해서 매각 가격을 결정했으면 합니다. 이 기준에 동의하십니까? 김 전무의 제안에 대해 박 전무는 이렇게 맞받아 칠 수도 있다. "그런 기준도 좋지만, 장부상 총 자산가치 또는 동종 업계 인수 사례를 기준으로 해서 매각 가격을 결정하는 건 어떨까요?" 이처럼 협상에서 활용할 수 있는 스탠더드는 여러 개가 있다. 또 '어떤 기준이 가장 합리적이냐'에 대해선 다양한 이견이 있을 수 있다. 하지만 객관적 기준을 설정하는 것은 협상에서 너무도 중요하다. 그 이유는 객관적 기준을 활용해야만 협상이 숫자 게임이 아닌 논리 게임이 되기 때문이다. 논리를 가지고 협상한다는 것은 합리성을 매개로 협상한다는 것을 의미한다. 합리성이 기초가 되면 양쪽이 다 납득하기가 쉽고 결과에 승복하기도 쉬워진다. 54

생각해 봅시다 실패없는 협상(협의/조정)위한 요소 ZOP ZOP (Zone of Possible greement) ZOP (합의가능영역: Zone of Possible greement) 란 협상 타결이 가능한 범위(합의가 가능한 영역)를 말하며, 우리말로 조파(zopa) 라 읽는다. 예) 판매자와 구매자간 협상 원가가 7,000원인 모자를 파는 소매상인이 있다. 이 판매자는 도매상에게 가져온 모자의 원가가 7,000원이기 때문에 마진을 붙여서 10,000원에 물건을 팔기를 원하고 있다. 하지만 상황에 따라 값을 깎아 줄 수도 있지만 도매상에서 가져온 구입가격과 경비를 감안하면 8,000원 이하로 팔 경우 손해가 된다는 생각을 하기 때문에 8,000원 이하로는 절대로 팔지 않으려고 한다. 한편 모자를 구매하려는 소비자는 다른 가게에서 모자 가격을 알아본 후 가급적 7,000원에 모자를 사고 싶어한다. 그러나 이 구매자는 모자가 맘에 들 경우 최대 9,000원 까지 지불할 용의가 있지만 그 이상의 가격을 주고는 절대로 모자를 사지 않겠다고 생각하고 있다. 판매자와 구매자가 이 모자의 거래와 관련해 생각하는 가격은 다음과 같 이 정리할 수 있다. ZOP(합의가능영역) 예시 도매원가 판매자 최대 양보선 구매자 최대 양보선 7,000원 8,000원 ZOP 영역 9,000원 10,000원 구매희망가격(구매자) 판매희망가격(판매자) 55

3. 조정 및 협의의 결과 조정 협의의 결과유형과 바람직한 방향 조정/협의의 가장 바람직한 유형은 당사자들이 모두 우리 가 승자라고 느낄 수 있을 만한 합의안을 도출하는 것이다. Win Lose Win-Lose 내가 승리자이다. Win Win-Win 너도 이기고 나도 이겼다., 우리 모두가 승리자 이다. Desirable Way 평화적 갈등관리 원수가 되는 것은 피하고 우호적 친분 유지 Lose Lose-Lose 너도 지고 나도 졌다, 나만 죽을 순 없다. Lose-Win 너만 이기고 나는 졌다, 너만 이기고 나는 바가지 썼다. 56

조정 협의에서의 시너지 추구 높 다 1+1>2 시너지적 (승승) 신 뢰 1+1=1 방어적 1+1=2 상호수용 (타협) 상호수용하나 충돌을 피함 -공손하게 대화하나 공감적으로 하지 않음 -입장에 대한 타협안이 이루어짐 -방어벅,보호적이지도 않고 화를 내거나 기만적이지도 않음 -원래 제안된 것 보다 훨씬 나은 제3의 대안이 있다는 사고를 가짐 -차이점을 존중하여 활용함 낮 다 일이 잘못 되었을 경우를 대비하여 자기 보호, 제한 조건,면첵조항을 만들어 내며 자기방어와 보로만이 관심 낮다 57 협동 높다

생각해 봅시다 실제로 Win-Win 협상이란 존재할 수 없는 것인가? Win-Win 이란 있을 수 없어. 갈등 및 이해관계 조정 또는 협상을 주제로 하는 교육에서는 늘 win-win이 가능하다고 가르친다. 그러나 회의적인 관점을 가진 교육생은 신념을 굽히지 않고 갈릴레이처럼 말한다. "그래도 win-win 이란 있을 수 없어. 상식적으로 Win-lose 형태의 협상/조정 결과가 현실상황에서는 가장 빈번히 발생한다. 하지만 Win-lose 밖에 없다고 믿는 사람들에게는 이런 말을 한다. 협상 중에 감정이 상해서, 내가 손해를 보더라도 너는 꼭 방해하고 말거다 라는 사람들 때문에 lose-lose 결과가 발생한다고 말이다. 다음 사례를 보자. 정말 불가능한 것일까? M 입학허가를 받고 미국으로 2년 간 유학을 위해 떠나는 (집주인)는 2년간 자신의 오피스텔에 전세를 놓기로 하였다. 하지만 전세가격 차이로 조정이 난항에 부딪히자 (세입자)가 다음과 같이 질문을 한다. (세입자) : 미국으로 가시는 줄 알고 있는데, 혹시 가구도 모두 가지고 가실 건가요? (집주인) : 아니오, 침대와 가전제품들은 가져가는데, 옷장은 가져가질 못해 창고업체 돈을 주고 보관하려 합니다. : 그럼 제가 그 동안 그 옷장을 쓰면 어떨까요? 옷장을 사는 비용을 줄일 수 있으니, 저도 전세금을 더 드릴 수 있습니다. : 좋습니다. 그러면 책장도 필요하신가요? : 아닙니다. 제가 사업이 어려워 세간살이를 줄여 이사를 하지만, 책장은 가져 올 생각입니다. : 그러면 그 전에 가지고 계시던 가구는 어떻게 하시고요? : 일부는 친구와 친척들에게 주고, 나머지는 모두 창고업체에 맡길 겁니다. 2년 이내 회사가 일어서면 선생님이 귀국하실 때에 저도 더 큰집으로 이사가면서 다시 꺼내야지요. : 혹시 그 창고에 제 책장이 들어갈 자리가 있을까요? 그렇다면 저도 전세금을 조금 낮출 수 있겠는데요. 위 사례에서, 는 모두 이익을 얻는 win-win 협상을 한다. 그럼 lose하는 사람은 누구인가? 결과적으로 직접적인 당사자는 아니지만 이사업체와 창고업체는 lose한다. 물론 그들은 알지 못한다. 결국 모두가 만족스러운 협상이 이루어진 셈이다. 58

4. 대안제시 및 조정 1) 대안조정 process 대안조정 Process 대안조정은 이해관계를 중심으로 상호간 제시한 대안 및 확장된 대안을 바탕으로 조정한다. 공통된 이해관계를 모색한다 선택 가능한 대안을 늘린다 여러 가지 선택 가능한 대안을 늘림 - 시기의 조정 - 강도의 조정 - 단계의 조정 등 (각자/상대)선호하는 것을 확인한다 대안을 조정한다 대안을 합의/선택하는 객관적 기준에 근거한 조정 및 합의 59

2) 조정과정에서의 대안개발 선택 가능한 대안 마련 협의/조정 과정에서 각자가 주장하는 정도를 조정하여 대안을 개발할 수 있음. 襁 (강한 것) 弱 (약한 것) 내용상 영구적 전반적 동시 무조건적 제1급 절차상 일시적 지역적 순차적 융통적 제2급 60

3) 대안선택 기준 대안선택 기준 원활한 협의/조정을 위해서는 객관적 기준을 통한 논의가 필요하며 객관적 기준은 공정한 기준과 공정한 절차로 나뉠 수 있다. 공정한 기준 ( 基 準 ) 공정한 절차( 節 次 ) v 외부의 표준 기준 v 선례 v 판례 v 객관적 정보 등 v 가위, 바위, 보 v 동전 던지기 v 사다리 타기 등 61

4. 협의/조정의 마무리 진정한 합의 만들기 갈등의 쟁점이 되어 온 것들이 모두 논의되고 해결되었는지 당사자에 확인한다. 합의 사항 중 애매한 점은 없는지, 나중에 분란의 소지는 없는지 확인한다. 합의된 내용이 실제로 이행될 수 있는지 확인한다. 합의된 사항을 구체적이고 정확한 문장(합의문)으로 작성해 이상이 없는지 당사자와 함께 확인한다. 합의에는 다양한 유형이 있다. 포괄적이고 영구적인 성격의 완벽한 합의를 통해 분쟁을 완전히 다양한 유형의 합의 해결하는 것이 바람직하지만 현실적으로는 어려운 경우가 많다. 부분적, 임시적, 절차적 합의 등 보완적 형태의 합의를 통해 문제해결에 접근할 수도 있다. 완전한 합의가 어려울 경우, 조정자는 이러한 보완적 합의의 다양한 유형을 잘 활용해 점진적인 방식으로 문제해결에 접근하는 노력을 기울일 필요가 있다. 62

5. 갈등 및 이해조정 자세 1) 갈등 및 이해조정자의 태도 갈등 및 이해조정자의 태도 다음은 갈등 및 이해 협의/조정 시 유의해야 할 협의/조정자의 태도로, 아래와 같은 물음을 통해 보다 나은 협의/조정 결과를 도출할 수 있다. 1. 상대의 말을 끝까지 듣고 자신의 발언을 하였는가? 2. 상대의 말에 경청하는 태도를 나타내었는가? 3. 자신의 의도를 정확히 표현하였는가? 4. 상호간 의사의 이해 정도를 확인하며 협의에 임하였는가? 5. 사람이 아닌 문제만을 거론 하였는가? 6. 상대를 평가하거나 인신 공격하지 않았는가? 7. 자신의 입장에서만 문제를 접근하지 않았는가? 8. 자신의 이해관계를 정확히 표현하고, 상대의 이해관계를 파악하려고 노력하였는가? 9. 감정에 휩쓸려 협의/조정을 처리하려고 하지 않았는가? 10. 상호간에 만족하는 결과를 얻었는가? 63

2) 갈등 및 이해조정을 위한 의사소통 갈등 및 이해조정을 위한 의사소통 갈등 및 이해조정은 구두 의사소통을 통해 이루어지며 의사소통의 자세 및 스킬은 결과에 큰 영향을 미친다. 1. 개방적으로 행동하라. (Openness) * 자신의 감정과 생각을 개방적으로, 직접적으로, 정직하게 표현하라. * 부정적인 말로써 탓하지 말라. * I-메시지를 이용하여 자신의 느낌, 원하는 것을 말하라. * 현재의 구체적인 것에 초점을 맞추어 문제를 확인하라. 2. 공감하라. (Empathy) *공감적으로 경청하라. *상대방이 느끼고 있는 것을 이해하고 느끼려고 노력 *상대방의 시각으로 상황을 보려고 노력. *자기가 이해하고 있는 바를 이야기하고, 상대방의 감정을 확인하라. *상대방의 견해를 진심으로 이해하고 있다는 것을 알게 하라. 4. 적극적으로 대처하라. (Positiveness) *동의하고 강조할 영역을 확인하려고 노력하라. *전체 상황을 좀더 이해하기 위한 수단으로서, 새롭고 보다 좋은 해결책을 찾기 위한 수단으로서 갈등을 인식하라. *상대방에 대해 적극적으로 대하고, 적극적인 대인관계를 유지하라. *일에 대한 해결책을 찾는 것이 자기 책임이라는 것을 표명하라. 5. 동등하게 대하라. (Equality) *상대방과 그의 생각, 의견을 동등하게 대하라. *상대방이 자신의 생각을 완전히 설명할 수 있는 시간과 공간을 제공하라. *모든 아이디어와 의견을 논리적으로 평가하라. 3. 지지하라. (Supportiveness) *자신도 같은 어려움이 있다는 것을 행동으로 설명하라. *상대방을 지지하고 있으며, 늘 관심을 가지고 있음을 표출하라. *서로간에 이익이 되는 해결책을 찾기 원한다는 것을 상대방이 알게 하라. *기꺼이 자신의 의견을 바꾸도록 유동적인 입장을 견지하라. *기꺼이 상대방의 입장을 지지하라. 64

수고하셨습니다.