韓 國 企 業 의 人 的 資 源 管 理 制 度 革 新 事 例 1996. 2 安 熙 卓 ( 勞 動 經 濟 硏 究 院 硏 究 委 員 ) 韓 國 經 營 者 總 協 會 附 設 勞 動 經 濟 硏 究 院
目 次 제 1 장 서 론 ------------------------------------------ 1 제 2 장 인턴사원제도 도입 사례 ----------------------------- 3 [사례 1] LG그룹의 인턴사원제도 ---------------------- 3 [사례 2] 대우그룹의 인턴사원제도 ---------------------- 5 [사례 3] 두산그룹의 인턴사원제도 ---------------------- 9 제 3 장 신면접기법 도입 사례 ------------------------------ 11 [사례 1] LG상사의 집단 및 인물면접 ------------------ 11 [사례 2] 삼양사의 개인 및 집단면접 ------------------- 13 [사례 3] 현대자동차의 블라인드 인터뷰제도 ------------ 15 제 4 장 신직급체계 도입 사례 ------------------------------ 19 [사례 1] 제일제당의 신직급체계 ----------------------- 19 [사례 2] 포스코 휼스의 신직급체계 -------------------- 22 [사례 3] LG전선의 신직급체계 ------------------------ 23 [사례 4] 미원유화의 신직급체계 ----------------------- 29 제 5 장 발탁인사제도 도입 사례 ---------------------------- 35 [사례 1] LG전자의 발탁승진 승급제도 ---------------- 35 - i -
[사례 2] 포철의 발탁승진제도 ------------------------- 37 [사례 3] 미원그룹의 발탁승진 승격제도 --------------- 38 제 6 장 단일호봉제와 직능급제도 도입 사례 ----------------- 41 [사례 1] 코오롱 상사의 직능급제도 -------------------- 41 [사례 2] LG전선의 직능급제도 ------------------------ 42 [사례 3] 제일제당의 능력급제도 ----------------------- 44 [사례 4] 포스코 휼스의 직능급제도 -------------------- 44 제 7 장 연봉제도의 도입사례 ------------------------------- 47 [사례 1] 두산그룹의 연봉제도 ------------------------- 47 [사례 2] 미원그룹의 연봉제도 ------------------------- 49 [사례 3] LG화재해상보험의 연봉제도 ------------------ 52 [사례 4] 삼성데이타시스템의 연봉제도 ----------------- 54 제 8 장 상향식 평가제도 도입 사례 ------------------------- 57 [사례 1] 동양 SHL의 리더쉽 평가제도 ----------------- 57 [사례 2] LG전자의 상사 고과제도 --------------------- 61 [사례 3] LG정보통신의 상호평가제도 ------------------ 64 제 9 장 다면평가제도 도입 사례 ---------------------------- 67 [사례 1] 삼성전관의 다면평가제도 --------------------- 67 [사례 2] 신세계 백화점의 다면평가제도 ---------------- 71 [사례 3] LG전자의 다면평가제도 ---------------------- 74 - ii -
제 10 장 절대고과제도 도입 사례 --------------------------- 79 [사례 1] 진로그룹의 절대고과제도 --------------------- 79 [사례 2] 대림산업의 절대고과제도 --------------------- 82 제 11 장 명예퇴직제 직급정년제도 도입 사례 --------------- 85 [사례 1] 시중은행의 명예퇴직제도 --------------------- 85 [사례 2] 대우중공업의 명예퇴직제도 ------------------- 85 [사례 3] 한국 IBM의 명예퇴직제도 -------------------- 88 [사례 4] 한국투자신탁의 직급정년제도 ----------------- 89 제 12 장 평가와 향후 전망 --------------------------------- 91 < 참 고 문 헌 > ---------------------------------------------- 93 - iii -
제 1 장 序 論 최근 인사파괴, 조직파괴 등 파괴 라고 하는 용어가 범람하고 있는데, 이는 우리 기업이 국제화, 세계화, 개방화로 대변되는 무한경쟁시대에 들어서면서 기업환경이 그만큼 과거와는 다른 양상을 띠고 있음을 단적으로 나타내 주는 것이라 하겠다. 이러한 맥락에서 우리 기업들이 채용관리에서 퇴직관리에 이르는 인적자원관리 의 모든 분야에 걸친 인사혁신을 활발히 추진하고 있는 것은 시대적 필연성을 가 지고 있는 것으로 이해된다. 인적자원관리 중에서도 특히 당면과제로 부각되고 있는 것은 열심히 일하고 노 력한 사람이나 그렇지 않은 사람에 대해 차등이 없는 획일적인 처우, 능력보다는 학력 및 연공에 의존한 인사관리, 승진기준의 불명확성, 평가의 객관성 및 신뢰성 부족, 임금의 동기유발기능 상실 등 인사관리상의 諸 문제를 어떻게 해결해 나갈 것 인가 하는 것이다. 이러한 제문제들에 대해 기업이 관심을 갖는 것은 결국 사람을 움직이는 것은 제도이며 합리적인 제도를 통해서만이 종업원의 동기부여와 생산성 향상이 가능하 다고 보기 때문이다. 오늘날 1990년대는 인재의 시대, 즉 보유한 인적자원의 격차가 곧 기업의 격차 를 초래하는 시대라고 불려질 정도로 인적자원관리의 합리화 내지는 전략화문제가 크게 강조되고 있다. 더욱이 기술혁신의 진전, 산업구조의 변화, 노동력의 중고령 화, 종업원 가치관의 다양화, 여성인력의 증대 등 기업환경의 변화는 이에 유효 적 절히 적응하기 위한 인사정책 및 구체적인 대응책을 절실히 요청하고 있다. 이제 우리 기업도 과거 후진국형 인적자원 관리방식에서 탈피해 소득 1만불시대 에 걸맞는 선진국형 인적자원 관리시스템을 도입해 나가야 할 전환기에 와 있는 것으로 보여진다. 이러한 문제의식에서 최근 인사분야에 있어서 새로운 제도의 도입 내지는 개선 을 실시한 유수 기업들의 사례를 소개함으로써 앞으로 이러한 제도의 도입 내지 개선을 실시하고자 하는 기업의 실무자들이 타사의 사례를 조금이나마 참고로 할 - 1 -
수 있을 것으로 판단하여 본 연구보고서를 발간케 되었다. 여기에 소개한 사례들에 대해서는 필자 자신이 공감하는 부분도 있고 그렇지 않 은 부분도 있음을 밝혀 둔다. 다만 지금까지 축적된 자료를 나름대로 정리함으로써 기업의 동향을 있는 그대로 알리는데 주력하였다. 아울러 수록된 사례의 내용 가운데는 동일한 의미를 가지고 있으면서도 굳이 다 른 용어를 사용한 경우도 있으나, 이는 그 회사 내에서 사용되는 용어가 그 회사의 문화적 특성을 간직하고 있는 것으로 보아 그대로 살려 두었다. 이점 독자들의 오 해가 없기를 바란다. - 2 -
제 2 장 인턴사원제도 도입 사례 최근 많은 기업들이 국제경쟁시대를 맞아 우수한 인력을 조기에 확보하기 위한 채용전략의 일환으로 인턴사원제도를 도입하고 있다. 본 장에서는 LG그룹, 대우그 룹, 두산그룹의 인턴사원제도 운영실태를 소개한다. [사례 1] LG그룹의 인턴사원제도 1. 도입배경 LG그룹은 1984년 전국 대학생들을 대상으로 기업인턴제를 도입 실시한 이래, 매년 신입사원의 일정인원을 인턴사원제도를 통하여 선발, 채용하고 있다. 이 제도는 기업의 입장에서는 일정기간 동안의 교육을 통하여 우수한 인력을 조 기에 확보할 수 있고 근무기간 동안의 근무태도를 종합적으로 판단하여 채용여부 를 결정할 수 있기 때문에 선발과정의 신뢰도를 높일 수 있으며, 또한 실제로 인턴 사원으로 기업체에 근무하는 실습생들을 통하여 기업홍보면에서도 기업의 이미지 를 제고할 수 있다는 장점이 있다. 한편 학생들의 경우에는 기업에 대한 정보부족과 적성에 맞지 않는 회사에 입사 하여 이직을 하게 될 경우의 불안감을 해소하고 소정의 교육을 통해 자신의 적성 과 맞는지의 여부를 판단할 수 있으며, 입사시 부분적으로나마 특혜를 받을 수 있 다는 점에서 인턴사원제도를 선호하고 있다. 이러한 효과로 인해 LG그룹에서는 인턴사원제도를 매년 실시해 오고 있다. 2. 모집시기 및 대상 모집시기는 학업에 지장이 없도록 여름과 겨울방학을 이용, 근무를 할 수 있도록 - 3 -
동계 및 하계인턴으로 나누어 연 2회 모집하고 있다. 동계인턴은 매년 10월경 3학년 2학기 학생 또는 석사 1학년 2학기생을 대상으 로 모집하고 있으며(익년도 가을 졸업예정인 졸업학년 1학기생도 포함), 하계인턴 의 경우는 4학년 1학기 또는 석사 2학년 1학기생을 대상으로 모집하고 있다. 지원 자격은 해당학과 전공자로 전학년 성적평균이 3.0 또는 B학점 이상이 되어야 하 며, 군필 또는 면제자로서 졸업과 동시에 근무가 가능한 학생에 한한다. 인턴사원의 선발절차는 1차 서류전형, 2차 면접 및 TOEIC 평가, 신체검사 등 의 전형을 거치게 되어 있다. 3. 인턴근무기간 및 교육 인턴근무기간은 3주간으로 동계인턴의 경우 1월, 하계인턴의 경우 8월에 각각 실시하고 있다. 처음 1주간은 LG 그룹의 연수기관인 人 和 院 에서 합숙으로 집합교 육을 받게 되는데, 이 기간 동안에는 인턴사원간의 일체감을 조성할 수 있는 교육 과 LG의 비전에 대한 설명, 그룹소개 및 각사 공장견학 등을 실시한다. 나머지 2주간은 각 계열사별로 직접 현업에 배치되어 현장실습을 하게 된다. 이 기간은 과제성 현장실습 기간으로 인턴사원들은 배치된 현업부서에서 일일업무계 획서를 작성, 제출해야 하며 부서업무와 관련된 과제수행과 OJT 교육을 받는다. 주어진 과제는 지도사원으로 선정된 선배사원 1명과 인턴사원이 협의하여 부서업 무와 관련된 것으로 정하며 수행된 과제는 실습종료 전에 부서별로 발표하고 결과 에 따른 포상도 하고 있다. 기존에 근무하고 있던 사원중 학교선배나 인턴출신의 사원, 애사심이 강한 사원 을 지도사원으로 선정하게 되는데, 이들로 하여금 인턴사원의 근무기간중 업무 및 각종 생활을 지도하게 하고 조언과 세심한 배려를 하게 함으로써 돈독한 유대관계 를 갖도록 하고 있다. 현업근무기간 동안의 숙식은 대부분 기숙사 및 구내식당을 이용하며, 시설이 없는 경우는 별도의 실비를 현금으로 지급하고 있다. 4. 근무기간중의 처우 및 사후관리 인턴사원은 근무기간동안 기존사원과 동일한 시설, 복리후생 물품을 지급받으며 급여는 35만원 내지 45만원이 지급된다. 신입사원으로의 채용이 결정된 경우에도 - 4 -
급여를 제외하고는 기존사원과 동일한 각종 복리후생 물품이 지급된다. 현장실습 부서에서 근무하게 된 인턴사원들에 대해서는 관리자 및 지도사원으로 선정된 선배사원이 정규 및 비정규 교육을 실시하며, CU(Culture Unit) 인사부 서에서는 인턴사원들에 대한 사후관리와 기업홍보 차원에서 사보를 송부하고 있으 며 전산 통신 교육의 지원 및 단합대회, 공장견학의 기회를 부여하고 있다. 5. 인턴사원에 대한 평가 인턴사원에 대한 교육기간이 끝난 후 평가를 하게 되는데, 우선 인턴사원 스스로 가 자신을 평가한 평가표를 토대로 지도사원과 부서장이 근무기간 동안의 태도, 능 력을 평가한 인턴사원 평가서 를 작성, 인사부서에 제출하면 인사부서에서 심사하 여 최종 채용여부를 판정하게 된다. 이 경우 별다른 문제가 없는 한 채용이 확정된 다. 또한 실습기간 중 주어진 과제발표를 통하여 자질을 평가하고 근무태도도 평가 한다. 근무평가의 기준으로는 능력면과 태도면으로 나누어지는데 먼저 능력면에서는 기본소양, 기획력, 창의력, 이해판단력, 표현력 등을, 태도면에서는 책임감, 적극 성, 성실성, 협조성, 자기계발적인 태도에 중점을 두고 있다. 근무능력 평가에서 최종적으로 합격판정을 받은 인턴사원에 대해서는 정식사원 으로 채용할 때 필기시험과 면접전형을 거치지 않아도 되는 혜택이 주어진다. [사례 2] 대우그룹의 인턴사원제도 1. 도입배경 최근 수년간 기업을 둘러싼 환경변화는 인력수급문제, 특히 대졸신입사원 채용에 있어서도 그 심각성을 더해 가고 있고 고학력자가 양산되고 있는 반면 기업이 절 실히 요구하는 전문기술인력은 일반기업체 취업을 기피하는 경향이 더욱 뚜렷해지 고 있어 인력에 관한 한 풍요 속의 빈곤 을 느끼고 있다. 대우는 이러한 어려운 채용환경 변화에 대응하기 위하여 종래의 공채방식을 지 양하고 일정기간의 사전 실습근무를 거친 후 취업을 결정할 수 있고 또한 사전평 - 5 -
가 후 채용을 결정할 수 있는 인턴사원 공채제도를 1991년에 도입하였다. 2. 인턴사원의 응시자격 및 선발기준 인턴사원의 응시자격은 4년제 대학 또는 대학원 기졸업자와 졸업 예정자로서 연 령제한을 두고 있다. 응모자의 전형은 1차 서류심사를 한 다음 2차로 시험을 거치 게 된다(표 2-1). 인턴사원의 선발기준을 구체적으로 명시하고 있지는 않지만 서류전형에서는 무 엇보다도 대학 및 대학원 전학년의 성적수준을 절대적으로 중시하고 있으며 자격 증 소지여부나 자기소개서의 내용중 활동성, 창의성 등의 요소와 같은 객관적 내용 을 주요기준으로 삼고 있다. 면접전형에서는 기본소양이나 직장인으로서의 태도, 적극성과 같은 일반적인 기 준이 중시된다. 3. 인턴사원 실습근무 인턴사원으로 선발된 최종합격자는 당해년도 7월중 일정기간 배치회사가 정하는 <표 2-1> 대우그룹의 인턴사원 모집부문 및 응시자격(93년) 구 분 모집부문 응 시 자 격 인 문 전 학 과 기계, 조선, 금속, 전기, 4년제 대학 또는 대학원 기졸업자, 93년 8월 또는 94 년 2월 졸업 예정자 전공제한 없음 병역필 또는 면제자 이 공 전자, 건축, (93년 7월 이전 전역예정인 각군장교 포함) 토목, 산공, 대졸(66년), 대학원(64년), 여자(69년), 1월 1일 이 화공, 전산 후 출생자 해외여행에 결격사유가 없는 자 전형절차 : 1차 서류전형 2차 면접전형 모집인원 : 1,500명 (인문 500명, 이공 1,000명) 모집시기 : 매년 4월 말 ~ 5월 초 - 6 -
각 부서에서 4주간 인턴실습근무를 거치게 되어 있다. 근무시간은 정식사원과 동일하며 경조사 또는 학사일정으로 인한 부득이한 결근 은 계속 근무한 것으로 인정해 주고 있다. 4. 인턴사원의 처우기준 인턴사원은 인턴실습기간 만료일(중도퇴직자는 퇴직일)에 소정의 급여를 지급받 게 된다. 급여수준은 대졸신입사원의 수습급여, 즉 기본급에 준하여 일할계산 방식 으로 산정하고 있다. 93년도의 경우 4주간의 실습을 완료한 자에게는 50만원 정 도의 급여가 지급되었다. 회사는 인턴사원에게 중식을 제공하거나 일할계산에 의한 중식비를 지급하며 정식직원과 동일한 조건으로 교통편의를 제공하고 있다. 이밖에 근무에 필요한 근무복 지급 등의 기본적 내용에 있어서도 정식사원과 동일한 처우 를 받게 된다. 5. 인턴사원의 평가 인턴사원이 실습근무 부서를 배치받게 되면 개인별로 해당부서소속 지도사원 의 지도를 받게 되어 있으며, 일과종료 직전에 일일 인턴근무기록표 를 작성하여 지도 사원 및 부서장의 확인을 받아야 한다. 지도사원은 근무경력 2년이상 사원 또는 대리급 중에서 선임되는데, 이들은 인 턴사원의 근무기록표를 관리하고 주1회 인턴사원 근무평가표 를 작성, 부서장에게 보고한다. 부서장은 실습기간 종료 즉시 지도사원의 의견을 참고하여 개인별로 인 턴근무 종합평가서 를 작성한다. 평가의 주요항목은 대우정신 및 애사심, 근무의욕, 성실성, 인간관계, 업무수행능력, 이해판단력, 건강의 7개 항목으로 되어 있다(표 2-2). 본인과 지도사원 및 부서장의 의견이 반영된 이 모든 평가자료를 기초로 각사 인사부는 정식사원으로 채용할 인원을 결정하게 된다. 이 경우 통상 전체 인턴사원 의 85~90% 정도 수준에서 입사가 결정된다. 정식사원으로의 채용이 확정되면 기졸업자의 경우는 9월 1일부로 발령되어 곧바 로 근무에 들어가며, 익년 2월 졸업예정자의 경우는 익년 초부터 근무에 들어가게 된다. - 7 -
<표 2-2> 대우그룹의 인턴사원 근무종합평가표 <부 서 장 작 성 용> 부 서 장 담당임원 1993...( ) 부 서 장 인 턴 사 원 회 사 명 부 서 명 직 위 성 명 수험번호 성 명 1. 평가표 (해당점수에 표) 평 가 요 소 탁 월 우 수 보 통 미 흡 A + A - B + B - C + C - D + D - 대우정신 애사심 95 90 85 80 75 70 60 50 근 무 의 욕 95 90 85 80 75 70 60 50 성 실 성 95 90 85 80 75 70 60 50 인 간 관 계 95 90 85 80 75 70 60 50 업무 수행 능력 95 90 85 80 75 70 60 50 이 해 판 단 력 95 90 85 80 75 70 60 50 건 강 95 90 85 80 75 70 60 50 2. 평가점수 총 ( ) 점 7 = 평균 ( )점 3. 부서장 면담기록 및 의견 가. 평가전반에 관한 의견 나. 채용여부에 관한 의견 다. 배치부서 및 근무지 등에 관한 의견 4. 인사부 면담 결과 작성자 : 직위 성명 (인) 가. 인사부 종합의견 나. 정규직원 채용여부에 관한 판단 : 자료 : 대우그룹 93년 인턴사원관리지침 에서 인용. - 8 -
이밖에 인턴사원을 거쳐 정식사원으로 입사하게 되면 신입사원이 의무적으로 거 치게 되는 수습기간 3개월 가운데 1개월을 단축받는 특혜가 주어진다. 또한 익년 2월 졸업 예정자인 재학생으로서 실습시 근무평가가 우수한 자는 소정의 장학금을 지급받게 되며 각사의 결정에 따라 특히 고급 기술인력이나 전문인력으로 양성할 필요가 있는 자에 대하여는 대여장학생 및 산학장학생으로 연계하는 특전을 부여 받을 수 있다. [사례 3] 두산그룹의 인턴사원제도 1. 인턴사원의 모집 두산그룹에서는 1990년부터 인턴사원제를 도입, 시행하고 있다. 인턴사원 채용 은 매년 5월 중순경 각 학교에 추천 의뢰를 한 다음, 6월초에 서류마감을 하여 서 류전형만으로 인턴사원을 선발하고 있다. 이렇게 선발된 인턴사원은 7월초부터 2 주간의 실습을 받게 되며, 실습이 끝난 후 본인의 희망과 근무평정 결과에 따라 면 접을 실시하여 정식사원으로 채용될 수 있는 기회를 주고 있다. 인턴사원의 응시자격은 기본적으로 하반기 채용의 자격과 동일하나 상경계보다 는 이공계 위주로 선발한다. 2. 인턴사원의 선발 및 교육 선발방법은 해당 학과장의 추천을 받아 서류전형만으로 선발하는데 선발기준은 역시 하반기 공개채용 때와 같으나, 일반공채보다는 학과장 추천의 비중을 높여 추 천을 받은 인턴사원 희망자 중 70% 이상을 선발하고 있다. 이렇게 선발이 된 인턴사원은 먼저 2박 3일간의 집합교육과 9일간의 두산연수원 현장실습을 마친 후 실무부서에 배치되어 근무를 하게 된다. 현장실습은 각사별 특성에 맞추어 실시하고 있으며 대체적으로 상경계는 일반관 리, 영업, 생산관리 분야를 두루 경험할 수 있도록 순환근무를 하고 있으며, 이공 계의 경우는 전공에 따라 해당부서 한 곳에서만 근무를 하게 된다. 근무부서는 본 인의 희망에 따라 배치하며 실습 후 실습소감문을 작성하여 제출하도록 하고 있다. - 9 -
3. 인턴사원의 처우 및 사후관리 근무조건은 1일 8시간 근무(토요일 4시간)에 20만원(식대별도)을 지급하고 있 으며 그외의 특전은 없다. 2주간 인턴사원으로서의 현장실습이 끝나면 입사희망을 받는데 입사 희망자 중 실습담당 과장과 전담사원이 협의하여 작성하는 근무평가서를 기준으로 근무의 적 격, 부적격 여부를 판정하고, 근무 적격판정을 받은 자에 한하여 그룹회장의 면접 을 거쳐 정식사원으로서 근무할 수 있는 기회가 주어진다. 그러나 이렇게 면접에 합격한 인턴사원들 전원이 졸업후 입사하게 되는 것은 아 니다. 채용이 확정된 후 실제로 근무하기까지는 5개월이 남아 있기 때문에 채용확 정자는 그사이 타기업에 취업할 기회가 많게 될 것이다. 따라서 채용이 확정된 후 실제 근무하기까지의 기간을 채용전 훈련기간으로 설정, 각 계열사별로 일주일에 한번 정도 현장실습을 통하여 채용전에 어느정도의 실무는 다 익힐 수 있도록 하 고 있다. 또한 회사의 문화를 빨리 습득하게 하기 위하여 써클활동, 회사행사 참가, 생일 선물 지급 등을 하고 있다. 그리고 두산그룹 특유의 문화인 퇴근후의 한잔 으로 직 장 선후배간의 정을 몸소 체험하게 하기도 한다. 이러한 사후관리의 영향으로 채용 예정 인턴사원 가운데 최종적으로 입사가 확정되는 비율은 약 80%가 되고 있다. 이렇게 하여 최종적으로 입사하게 된 인턴사원의 수는 처음 시행된 90년에는 20명, 91년 70명, 92년 75명 등으로 매년 그 숫자가 증가하는 추세에 있다. - 10 -
제 3 장 신면접기법 도입 사례 우수인재 선발방법의 하나로 종전의 개인면접방식에서 집단면접, 집단토의, 무자 료면접 등 다양한 면접기법들이 활용되고 있다. 본장에서는 LG상사, 삼양사, 현대 자동차의 사례를 통해 각 기법들의 운영방법을 살펴보고자 한다. [사례 1] LG상사의 집단 및 인물면접 LG상사는 신입사원 선발시 1차 서류 또는 필기전형, 2차 면접 순으로 선발하고 있다. 1차는 그룹 인재개발위원회의 주관 하에 성적순으로 선발하며 응시자의 지원의 사, 전형성적 등을 고려하여 그룹 각 계열로 배정한다. 동사는 2차전형을 주관하 며, 2차전형은 TOEIC 평가, 집단면접(집단토의, 인물면접)으로 이루어지고 있다 (표 3-1). 인물면접은 사장이 직접 면접위원으로 참석한 가운데 면접위원 4~5인이 피면접 자의 입사지원서, 예상질문서, 어학수준, 집단토의 성적 등 개인에 대한 정보가 요 약된 면접심사표를 가지고 피면접자 3~4인을 대상으로 기본인품, 전공지식, 가치 관, 용모 등 상사맨으로서의 기본자질을 종합적으로 평가한다. <표 3-1> LG상사의 사원 채용절차 주 관 모집대상 1차 전형 2차 전형 그 룹 인재개발원 동 사 인재개발원 신입사원 필기 또는 서류 TOEIC 평가 집단토의 경력사원 경력평가 인물면접 전문인력 전문능력 평가 - 11 -
<표 3-2> LG상사의 인물면접 실시방법 항 목 내 용 면 접 위 원 인원 및 시간 평 가 항 목 평 가 기 준 사장 및 임원급 4~5인 조별 3-4인,30분 내외 상사맨으로서의 기본자질을 종합평가 A : 우수, B + : 양호, B : 보통, B - : 미흡, C : 부족 선발기준은 집단토의 및 인물면접 성적이 평균 B 이상인 자를 합격대상으로 하 며, 정예인력의 확보를 위해 채용예정 인원에 관계없이 자질이 우수한 자를 엄선하 여 선발하고 있다(표 3-2). 집단토의는 LG상사맨으로서 필요한 자질인 조직적응력, 도전의식 등을 평가하는 것으로 피면접자들이 공통된 주제를 가지고 30분간 토의하도록 한다. 집단토의는 인물면접 전에 실시되는데 면접위원은 영업 및 관리부문에서 특출한 성과를 나타내고 있는 부장급 가운데 인재개발 프로그램에 참여, 활동하고 있는 인 재개발위원으로 구성되어 있다. 토의주제는 기부금 입학제에 대해 어떻게 생각하는가 등 피면접자들이 의사표명 을 명확히 하고 활발한 토론이 이루어질 수 있도록 찬 반의견을 개진할 수 있는 것으로 부여하며, 진행방법은 6~8인으로 구성된 피면접자들이 주제에 대해 각각 1~2분에 걸쳐 자신의 의견을 제시토록 한 다음, 찬 반토론을 전개하며 서로 상 의하여 집단의 결론을 도출하도록 하고 있다(표 3-3). 이러한 집단토의는 많은 고객을 상대하고, 세계시장을 지향하는 현실을 극복하고 미래를 추구하는 상사맨으로서의 기본자질을 판단하는 것으로 1 조직적응력, 2 도전의식, 3 상황대처력, 4 창의력, 5 추진력을 평가항목으로 하여 각 Check- Point에 의거 평가한다. 면접위원들은 5개 평가항목 중 각 1개항목 및 전체항목을 5단계로 평가하며 기 준에 따라 점수화한다. 평가표에는 성적, 인적사항 등 사전정보에 의한 판단오류 를 방지하기 위하여 성명, 평가란 및 면접내용 서술란만 기재되어 있다. - 12 -
<표 3-3> LG상사의 집단토의 실시방법 항 목 내 용 면 접 위 원 인원 및 시간 평 가 항 목 부장급 인재개발원 4~5인 조별 6~8인, 30분 조직적응력, 도전의식, 상황대처능력, 창의력, 추진력 방 법 개인별 의견제시 찬 반토론 집단결론 도출 평 가 기 준 A : 우수, B + : 양호, B : 보통, B - : 미흡, C : 부족 [사례 2] 삼양사의 개인 및 집단면접 삼양사의 채용절차는 서류심사 필기시험 면접의 순서로 이루어지는데 면 접은 개인면접과 집단면접으로 나누어 행하여진다. 최종합격자의 결정은 필기시험 성적과 개인면접 및 집단면접 성적을 일정한 비 율로 점수화하여 집계, 순위화한 자료를 근거로 인사위원회에서 결정한다. 동일수 준일 경우에는 면접성적을 더욱 중시하여 결정한다. 개인면접은 삼양인으로서 갖추어야 할 덕목과 자질을 갖추고 있느냐 하는 점을 평가하되 면접의 평가단위는 개인별로 이루어진다(표 3-4). 이때 개인면접 위원이 면접시 후광효과로 인한 오류를 범하는 것을 방지하기 위 하여 필기시험 결과는 비밀로 하는 것을 원칙으로 하고 있다. 또한 평가결과의 관 대화 및 중심화 경향을 억제하기 위하여 평가등급에 따른 분포비율을 부여한 후 <표 3-4> 삼양사의 개인면접 항 목 내 용 평 가 내 용 면 접 위 원 면 접 방 법 면 접 시 간 인물, 인성, 적성, 교육, 지식, 기능 대표이사 및 인사위원회 위원 개별면접 7 ~ 8분 - 13 -
<표 3-5> 삼양사의 면접 평가등급 및 분포비율 평가등급 분 포 비 율 평 가 내 용 A + 10% A 30% B 30% C 30% A 10% A - 10% B + 10% B 10% B - 10% C + 10% C 10% C - 10% 우 수 하 다 보 통 이 다 부 족 하 다 평가하도록 하고 있다(표 3-5 참조). 집단면접은 6~7명이 조별로 일정한 주제에 대하여 토론하도록 하고 토론시 생 기는 갈등상황에서 어떻게 행동하는가를 파악함과 동시에 발언내용이나 태도를 관 찰하는 과정에서 그 사람의 됨됨이와 지식수준을 종합적으로 평가한다(표 3-6 참조). 실시방법으로는 주제를 제시해 주고 사회자는 응시자 중에서 스스로 정하도 록 하고 있다. 토론주제의 선정은 입사 1, 2년차 사원들을 중심으로 브레인스토밍하여 최근의 신세대 감각을 반영한 주제를 모아서 집단면접 위원이 면접시작 전에 선정한다(표 <표 3-6> 삼양사의 집단면접 내용 항 목 내 용 평 가 내 용 면 접 위 원 면 접 방 법 면 접 시 간 조직에의 적응성, 사회성, 대인관계 부서장급 6~7명씩 그룹화하여 주어진 주제토론 면접시간 25~30분 - 14 -
<표 3-7> 삼양사의 집단토론 주제(사례) 1. 핵가족, 대가족 2. 여성상사 3. 임금인상이 물가인상의 직접요인인가 4. 사내연애 5. 말단 대졸사원과 무학의 사장 5. 운명론 7. 2000년대를 위한 기업이미지 8. 남녀평등 9. 회사생활과 개인생활 10. 출세와 성공 11. 결혼관 3-7 참조). 삼양사에서는 이러한 과정의 집단면접을 통해 응시자의 조직적응력, 적극성, 협 조성, 이해력, 표현력, 지도력 등 환경변화에 대응해 나갈 수 있는 인재인가 아닌 가를 평가할 수 있다는 장점을 최대한 활용하고 있다. [사례 3] 현대자동차의 블라인드 인터뷰제도 현대자동차는 94년 4월의 사무직사원 공개채용을 시작으로 모든 신입사원 선발, 채용시 일체의 자료없이 사람을 평가하는 무자료면접(Blind Interview) 제도를 도입하였다. 무자료 면접이란 면접관이 출신학교, 전공, 학점, 출신지역, 가정환경 등 일체의 기초자료 없이 단지 표준문서만으로 면접하는 방법을 말한다. 특히 면접관은 신세 대의 가치관과 현업 이해도가 높은 실무부서 과장들로 구성, 피면접자와 충분한 대 화를 나누면서 20여 개 항목을 평가하며, 이를 토대로 중역들이 2차 면접을 실시 한다. 표준질문서 내용을 보면 1 지원동기 사회적 책임 관련 질문, 2 성격, 협조성 관련 질문, 3 적극성(상황대처능력) 교우관계(리더십) 관련 질문, 4 자기관리 능력, 가정생활 관련 질문, 5 가치관(결혼관) 취미생활 관련 질문, 6 장래포부 시사성 관련 질문, 7 기타란(면접위원이 필요하다고 생각되는 질문) 등으로 구 성되어 있다. 이들 항목중에서 항목별로 1가지 정도씩만 선택하여 질문하고 필요 시에는 보충질문도 가능하다. - 15 -
표준질문서의 항목별 평가내용을 보면 협조성, 대인관계, 표현력, 성실성, 적극 성 등 10가지 항목에 대해 각 항목별로 매우 적격, 적격, 보통, 부족, 매우 부족의 5단계로 평가하며 보통 이상이 합격기준임을 참조하여 항목별로 절대평가를 하고 있다. 또한 항목별 또는 전체적인 우수성 및 취약점을 요약 기술하여, 본 면접시 면접 위원들이 참조할 수 있도록 하고 있다. 평가는 1차로 우수(A), 보통(B), 부적합(C)으로 主 평가를 한 후 그 결과를 토 대로 9단계의 2차 최종평가가 이루어지는데 B + 를 합격으로 하고 B 미만은 불합 격 처리된다(표 3-8, 3-9 참조) 현대자동차는 신입사원 채용에 무자료면접을 도입함으로써 지연, 학연 등에 따른 일체의 선입견을 방지하고, 회사에 보다 적합한 인재를 선발할 수 있을 것으로 기 대하고 있다. <표 3-8> 현대자동차의 무자료면접 평가기준 주 평 가 보 조 평 가 세부항목 구분 A (자질 우수) B (자질 보통) C (자질부족) (+) 매우 우수 ( ) (-) 우수하지만, 다소 미흡 (+) 보통이지만, 다소 우수 ( ) (-) 보통이지만, 다소 미흡 (+) 부족하지만, 그런대로 보통 ( ) (-) 매우부족 항목별 부족 하나 항목별 부족 둘 정도 항목별 부족 셋 정도 - 16 -
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제 4 장 신직급체계 도입 사례 최근 들어 급여등급과 사내의 지위를 나타내는 직급체계를 개편하는 기업들이 늘어나고 있다. 특히 직급체계의 개편은 우리나라 기업문화를 형성해 온 인사처우 체계의 기본골격을 바꾼다는 점에서 관심을 모으고 있다. 본 장에서는 제일제당, 포스코 휼스, LG전선, 미원유화의 직급체계 개선 사례를 살펴 보고자 한다. [사례 1] 제일제당의 신직급체계 제일제당에서는 기존의 직급체계가 안고 있는 문제점들, 즉 1 생애능력과 무관 하게 설계된 직급체계, 2 자격과 직책의 미분리 운영, 3 공통직과 기능직의 이원 화 체계로 조직내 갈등 야기, 4 연공서열식 승격 등을 개선하는 차원에서 95년에 신직급체계를 도입하였다. 신직급체계의 주요내용을 보면 직급의 의미를 연공에 의한 신분서열에서 업무수 행능력의 향상단계를 나타내는 자격등급으로 전환하였고, 자격과 직책의 개념을 완 전 별도로 하였으며 공통직과 기능직의 2원적 직급체계를 하나로 통합 단일화하 여 일체감을 형성시킬 수 있도록 하였다. 또한 직급단계는 종전의 8단계에서 11단 계로 확대하여 지속적인 능력육성 및 활용을 유도하고 평생 직장의 이념을 추구하 고자 하였다. 즉 사원급 (4단계 5단계), 과장급(2단계 3단계), 부장급(2단계 3단 계)에서 각각 1단계씩 신설, 총 11단계로 확대하여 종업원들의 능력향상 단계에 맞춰 생애설계가 가능하도록 한 것이다. 아울러 전기한 11단계를 Junior(사원계 층), Senior(중간관리자계층), Manager(상급관리자계층)의 3개 계층으로 다시 구분, 운영하고 있다(그림 4-1). 자격명칭은 책임직위(직책)와의 혼동을 피하고 사회적인 통용성을 감안하여 자 격호칭은 대외적으로 통용되는 부과장을 기준으로 정하고, Senior 계층중 최고인 - 19 -
[그림 4-1] 제일제당의 신직급체계 구성 과 거 신직급 체계 공 통 직 기 능 직 직급단계 호 봉 직급단계 호 봉 계 층 자격등급 호 칭 3 수석부장 1 갑 부 장 MANAGER 2 부 장 1 을 차 장 1 차 장 3 선임과장 2 갑 기장 기 장 SENIOR 2 과 장 2 을 기장대우 1 3 갑 대 리 주임기사 주 임 5 대 리 4 주 임 3 을 기 사 기 사 3 JUNIOR 4 급 사 원 수석기능원 2 사 원 전문기능원 사 원 5 급 1 기능원 S3계층과 Manager 계층중 최고인 M3계층의 경우는 신분상승의 차별화 의미를 부여하기 위해 각각 선임과장, 수석부장으로 호칭하고 있다. 한편, 어떤 직책에 어느 자격을 대응시킬 것인가에 대해서는 직책을 수행할 능력 과 적성을 감안하여 해당자격 이상의 상위포스트에 대응할 수도 있고, 그 미만의 하위포스트에도 대응할 수 있도록 하였다. 따라서 자격에 있어서의 호칭과 직책에 있어서의 호칭은 완전히 별개의 의미로 사용되고 있다. 또한 인재특성별로 육성, 활용이 가능하도록 직군을 다양화 복선화하는 새로운 직군제도도 마련하였다. 즉 종전에는 공통직 기능직, 관리직으로 되어 있던 것을 사원계층에서는 능력의 체계적인 육성에 중점을 두어 종합직과 전임직으로 구분하였으며, 간부계층에는 전 문능력의 발휘와 활용에 중점을 두어 관리스탭직과 전문직으로 구분하고 있다(그림 4-2). - 20 -
[그림 4-2] 제일제당의 신직군체계 [과 거] [신 체 계] 관리직 관 리 직 스 탭 직 영 업 전문직 기 연 획 구 기 술 M3 S1 ==> 공 기 종 전 J5 통 능 합 임 직 직 직 직 J1 직급체계 개선과 더불어 승진 승격의 운용방법도 개선하였다. 승격의 운용에는 졸업방식과 입학방식의 2가지 패턴이 있다. 졸업방식은 어느 직급단계에서 기대되 는 자격요건이 충족되면 자동적으로 상위직급으로 올라가는 절대평가의 개념인데, 이는 T/O에 관계없이 능력향상만 수반된다면 승격이 이루어지는 것이며, 이때의 직급체계는 신분서열이 아닌 능력향상의 단계를 의미한다고 할 수 있다. 그런데 제 일제당에서는 계층내의 승격에는 졸업방식을 적용하고, 계층간 승격(사원급 중 간관리자 상급관리자)에 있어서는 승격에 따른 대응직위와 역할의 변화가 큰 점을 고려하여 일정 승격율을 반영한 입학방식(상대평가)을 적용하고 있다. 이와 같이 제일제당에서는 승격 = 직책상승이라는 기존의 개념을 탈피하여 승격은 개인의 능력과 경험에 따른 처우 및 자격의 상승으로 포스트 유무에 관계없이 이루어 지지만 역할, 책임, 권한이 커지는 승진에 있어서 만큼은 인간의 논리보다는 조직의 논리를 중요시하고 있다. 따라서 승진의 경우에는 능력의 유무와 관리직 적성의 유무 를 별개의 차원으로 간주하여, 적성관찰시스템의 활용, 자기신고제도의 활용, 조직의 필요성 등을 종합분석하여 반영하고 있다. 승격시스템에 있어서는 해당직급에 요구되 는 자격요건이 다르므로 자격등급별 특성에 맞게 차별화하여 운용하고 있다(표 4 - - 21 -
<표 4-1> 제일제당의 직급별 승격시스템 승 격 구 분 차별화 항목 심 사 항 목 공 통 항 목 대상선발 결정기준 M2 M3 M1 M2 임원면접 또는 다면평가 계층내승격 S2 S3 S1 S2 J4 J5 J3 J4 J2 J3 J1 J2 레포트 평가 승격고시,면접 인사고과 + 근속년수 + 교육이수 최근 2년간 종합고과 POINT에 의한 졸업방식 (절대평가) 계층간승격 S3 M1 임원면접 T/O에 의한 입학방식 J5 S1 관리자후보연수 (상대평가) 1 참조). [사례 2] 포스코 휼스의 신직급체계 포스코휼스는 소수정예의 다능적인 인력육성과 활용을 위하여 능력을 중시하고 이를 개발하는 체계의 실현을 목표로 94년에 직급체계를 개선하였다. 직급체계 개선의 주요골자를 보면, 먼저 직급 수에 있어서는 종전의 5급 8단계 를 10등급 10단계로 직급단계를 다단계화 하였고, 직급과 직위가 1대1의 대응관 계를 지닌 종전의 직위등급제 방식에서 승진과 승격을 분리운영하는 직능자격제로 전환하였다. 그리고 채용구분에 있어서는 종전의 직종별 학력별 남녀별로 구분하 던 것을 학력별 구분으로 단일화하여 남녀간의 고용차별을 해소하였다. 개선된 직 - 22 -
[그림 4-3] 포스코휼스의 직급체계 기본구성 < 과 거 > < 신직급체계 > 생산기능직 사무관리직 개정 직급 직위 직급 직위 직급 직급호칭 육성경로 대응직책 지도 관리직 1급 갑 부장 M1 선임부장 관 M2 부 장 리 을 차장 M3 부 부 장 직 2급 갑 과장 M4 차 장 을 S5 과 장 갑 갑 대리 S6 대 리 을 을 S7 주 무 종 합 직 전 문 직 전 임 직 실 팀 주장 임 장 반 장 전문 기능직 일반 기능직 남 4급 남 J8 여 여 사원 J9 남 여 5급 남 J10 여 사 원 일 반 직 별 정 직 급여 신분 채용구분 및 조직관리 구분 등급 호칭 인재육성경로 명령권한 체계 급체계의 구성내용을 보면 [그림 4-3]과 같다. 또한 포스코휼스는 인재육성경로를 다양화하여 관리직계, 전문직계, 종합직계, 전임직계, 일반직계, 별정직계의 6개로 구분하여 운영하고 있다. 각 직계별 개요 는 <표 4-2>와 같다. [사례 3] LG전선의 신직급체계 LG전선에서는 92년도부터 인재육성체계 확립을 위한 별도의 팀(TFT)을 구성 하여 인재상 및 인재개발 기본방침 등을 설정한데 이어 주요 인재육성시스템의 구 체화를 위한 전단계로서 인재육성형 인사체계를 93년초부터 검토하기 시작하였다. 93년 6월부터는 직급체계, 급여체계, 승진 급체계, 근무평정 등의 전체적 개선체 - 23 -
<표 4-2> 포스코 휼스의 직계 정의 직계구분 개 요 육 성 목 표 관리직계 전문직계 종합직계 전임직계 일반직계 별정직계 단위조직(팀 이상)의 장으로서 부하를 지휘통솔, 육성하고 조직목표의 달성 을 통하여 회사업적에 공헌이 기대되 는 직원 고도의 전문지식, 기술을 활용하여 기 획, 개발, 연구, 영업성과를 통하여 회 사업적에 공헌이 기대되는 직원 관리감독능력, 전문능력을 바탕으로 광범위한 분야의 직무를 담당하면서 관리직을 보좌하여 회사업적에 공헌이 기대되는 직원 다양한 업무기능 및 기술과 경험을 바 탕으로 제조, 품질, 정비 등 광범위한 분야의 중간관리 및 감독직무를 담당 하면서 회사업적에 공헌이 기대되는 직원 상사의 지휘명령에 따라 일반업무 또 는 한정된 업무를 담당하거나 단순정 형의 기능 및 기술업무에 종사하면서 회사업적에 공헌이 기대되는 직원 운전직, 임시직과 같이 제한된 범위의 특수업무에 종사하면서 회사업적에 공 헌이 기대되는 직원 ㅇ line manager 양성 중심 ㅇ 전문가(specialist) 양성 ㅇ 담당직(staff)요원 양성 ㅇ line supervisor 양성 ㅇ 주 : 관리직계로 승격 종 : 전문직계로 승격 ㅇ 부문 전임요원(expert) 양성 ㅇ 一 專 多 技 能 요원 양성 ㅇ key job 요원 양성 ㅇ 주 : 전문직계로 승격 종 : 관리직계로 승격 ㅇ 코스별 관리대상 ㅇ 종합직계 전임직계로의 승격 시 육성코스 확정 ㅇ 현행기본급 - 연령급 본봉을 직능기초액으로 하고, J10에 준하는 승급 실시 계를 검토하여 94년 7월에 신인사제도의 하나로 신직급체계를 도입하였다. 신직급체계에서는 사무기술직 사원과 기능직 사원의 직급관리체계를 일원화하여 일체감을 조성하고 개인의 능력 및 적성에 따른 육성이 가능토록 하였다. 또한 직 급과 직책을 분리하여 운영함으로써 능력향상에 대한 적절한 보상과 신축적 조직 운영이 가능케 하였다(그림 4-4 참조). 기존의 직급체계는 승진과 진급이 혼재된 연공위주로 되어 있어 승진이 되어야 - 24 -
[그림 4-4] LG전선의 신직급체계 관 M1 선임부장 리 M2 부 장 계 M3 차 장 열 M4 과 장 종 합 계 열 관 리 직 스 탭 직 전 문 직 V1 기 성 감 독 V2 기 감 S1 과장대우 종 합 직 계 V3 계 장 S2 대 리 열 V4 주 임 지 도 직 전 임 직 일 J1 사원 1 1 급 일 업 특 J2 반 계 사원 2 반 무 수 2 급 열 직 직 직 J3 사원 3 3 급 신분이 상승하지만 신직급체계에서는 승진과 진급을 분리 운영하여 진급이 되어 야 승진을 할 수 있고 진급을 함으로써 신분상승이 가능하도록 하였으며, 연공위주 가 아닌 능력습득 기간을 고려해서 직급을 설정하였다. 그리고 사무기술직 사원과 기능직 사원의 관리체계를 일원화하여 직무내용에 따 른 신분차별을 없애므로써 전사원 체계 로 전환하였다. 즉 기존에는 사무기술직과 기능직간에 다르게 적용되던 직급체계를 단일직급체계로 전환한 것이다. 또한 과거는 관리직과 연구직으로만 구분할 뿐 인재육성에 대한 구체적 개념이 정립되어 있지 않았으나 본인의 능력, 담당직무 및 역할에 따라 계열 및 직계(육성 경로)를 구분하여 인재육성과 능력발휘의 기회를 다양화했다(표 4-3). 직급구성을 보면 사원급은 사무기술직과 기능직을 일반계열로 통합하여 일반직 과 업무직으로 구분하고 중위직급은 업무의 특성을 고려하여 종합계열과 감독계열 로 구분하여 별도의 직급을 구성하되, 감독계열에 상위 2개 직급을 신설하여 능력 개발을 촉진할 수 있도록 하였다. 또한 상위직급인 관리계열의 최상위에 1직급(선 임부장)을 신설하여 정년연장 및 고령화에도 대비하였다. - 25 -
<표 4-3> LG전선의 직계 정의 구 분 정 의 관 리 직 스 탭 직 전 문 직 지 도 직 전 임 직 종 합 직 일 반 직 업 무 직 특 수 직 단위조직의 장으로서 폭넓은 직무영역에서 조직운영에 책임을 지면서 일반적이고 광범위한 관리능력을 발휘하는 직무군 폭넓은 직무영역에서 관리직이 아니면서 전문적이고 광범위한 역할을 수행하는 직무군 특정분야에서 우수한 전문적 지식과 기술을 발휘하는 직무군(연구직 포함) 축적된 경험과 기능으로 생산라인의 지도/관리 능력을 발휘하는 직무 군 제한적인 직무영역에서 고도로 축적된 경험과 기능을 발휘하는 직무 군 사무, 기술, 영업, 연구 등의 직무를 축적된 경험 지식을 활용하여 수행하는 직무군 사무, 기술, 영업, 연구 등의 직무영역에서 실무를 담당하는 직무군 현장에서 생산에 직접 종사하는 직무군 운전기사 등 업무특성상 별도의 채용/직급관리가 필요한 직무군 한편 각 직급별 체류년수는 직급별로 직능숙련기간을 고려하여 설정하였고, 대응 직책은 직급과 직책간의 대응관계를 탄력적으로 설정함으로써, 조직의 신축적 운영 이 가능토록 하였다(표 4-4). 신분은 직급명으로 호칭(직책임용자는 직책명으로 호칭)하고, 직급명은 사회적 <표 4-4> LG전선의 직책임용 대상 직급 구 분 직 책 임 용 대 상 직 급 공 장 장 선임부장 (M1급) ~ 부 장(M2급) 부단위 조직장 선임부장 (M1급) ~ 부 장(M3급) 과단위 조직장 부 장 (M2급) ~ 과 장(M4급) - 26 -
<표 4-5> LG전선의 승진급체계 운영 항 목 운 영 승진급 기준 승진기준과 진급기준을 분리(승진과 진급을 별도로 실시) 육성경로/ 수단 개인의 능력 및 적성에 따라 POST 이외의 능력발휘 경로 설정 승진, 진급, 승급이 모두 육성수단 능력개발에 대한 동기가 보다 자주 제공됨(평가결과의 급여 방식) 승진급 운영 자격취득제 (일정기준 도달시 진급) 통용성과 사내 인지도를 고려하여 과거의 직위명칭을 그대로 사용하도록 하였다. 채용에 있어서는 직종별, 학력별, 남녀별로 채용하던 것을 학력별 코스별(일반직, 업무직)로 채용하고 남녀간 초임차별을 폐지하였다. 직급체계 개선과 더불어 승진 승급체계도 새로이 마련하였다. 즉 진급기준을 대 상기준과 전형기준으로 분리하여 능력을 중심으로 직급을 운영한다는 직급체계 혁 신의 기본취지에 따라 별도의 직책임용 기준과 절차를 운영하고 있는 것이다(표 4-5). 진급대상기준 및 전형기준을 보면 일정한 자격을 갖춘 대상자에게 전형의 기회 를 부여하여 능력개발이 이루어지도록 하였고, 근무평정은 현 직급 전기간의 성적 을 반영하며 근무평정이 우수한 사람에게는 조기 응시할 수 있는 기회가 부여된다. 또한 어학이 진급대상기준에 포함되어 있는 경우 어학과 직무의 연관성이 큰 부서 에 대해서는 그 기준을 상향 적용토록 하였다(표 4-6). 그리고 중간직급 이하에서는 일정수준 이상의 능력을 갖춘 사람은 누구나 진급 할 수 있도록 전형기준을 정원산정방식(T/O제)에서 점수기준 방식으로 바꾸었다 (표 4-7). 직책임용 요건을 보면 관리직(단위조직 책임자) 임용기준에 직무경험 을 추가하 여 직무이동의 활성화를 통해 폭넓은 직무경험이 가능토록 하였고, 본인의 희망을 반영하여 적성에 맞는 직계 선택도 가능토록 하였다(표 4-8 참조). - 27 -
<표 4-6> LG전선의 진급 대상기준과 전형기준 구 분 대 상 기 준 전 형 기 준 관 리 계 열 M2 M1 M3 M2 M4 M3 S1 M4 체 류 년 수 근 무 평 정 어 학 근무평정(60), 어학(20), 논문(20), 인재개발위원회 심의 종 합 S2 S1 근무평정(60), 어학(20), 논문(20) 계 열 J1 S2 근무평정(60), 시험(40) 일 반 J2 J1 체류 년수 근무평정(60), 시험(40), 계 열 J3 J2 근무 평정 자동승격(평정 C 이상) <표 4-7> LG전선의 진급 전형기준 구 분 전 형 기 준 관 리 계 열 S2 S1 종합계열 J3 S2 일 반 계 열 감 독 계 열 일정 점수 이상자 중 인재개발 위원회 심의를 거쳐 선발 일정점수 이상자 일정점수 이상자 중 사업장 인재개발소위원회의 심 의를 거쳐 선발 - 28 -
<표 4-8> LG전선의 직책임용 요건 및 절차 <직 책 임 용 요 건> <추 천 및 심 의> 직 책 공 장 장 부단위 長 과단위 長 요 건 직 급 기 타 M1, M2 M1~M3 근무평정 직무경험 M2~M4 소속임원의 추천 후 인재개발위원회 심의 (본인희망, 적성 등 고려) 소속부단위장의 추천후 사업장 인재개발 소위원회 심의(본인희망, 적성 등 고려) 직 장 V1 V3 반 장 V2 V4 근무평정 [사례 4] 미원유화의 신직급체계 미원유화는 95년 신인사제도 도입의 일환으로 신직급체계를 도입하였다. 신직급 체계를 도입하게 된 배경을 보면 현행대로는 40대 초반에 사원의 최고직급인 부장 에 도달하게 됨에 따라 55세 정년까지의 신분보장이 미흡했으며, 향후 장기근속 사원이 증가하고 간부사원 계층이 두터워짐에 따른 고령인력의 유효한 활용대책이 미흡하여 정년까지의 평생직장 생활을 전제로 한 직급의 다단계화 및 체류연한 조 정이 필요하였다. 또한 기존의 직급체계에서는 자격과 직책이 분리되지 않아 신분 및 급여보상이 승진을 통해 한꺼번에 해결되도록 되어 있는데, 승진에 어려움이 있어 조직구성원 의 불만요인이 가중되고 있는 실정이었다. 이로 인해 자격등급과 직책을 분리하여 운영함으로써 신분 및 급여보상 욕구를 구분하여 보상하는 것이 필요했다. 그리고 능력중심이 아닌 근속년수에 포인트를 둔 연공서열 승격도 문제시되고 있었기 때문에 능력주의를 바탕으로 한 새로운 직급체계를 도입하게 된 것이다. - 29 -
주요 개선내용을 살펴보면 먼저 자격등급체계를 역할구분 및 능력발전단계에 따 라 8등급으로 설정하고 직군별 성별 차별을 폐지하여 신인사제도의 궁극적인 목 표인 업적/능력에 의한 차별만이 가능하도록 설계하였다(그림 4-5, 4-6). 이때 상위직급의 자격등급 수는 5등급에서 6등급으로 확대하고 하위직급의 자격 등급 수는 현재와 동일하게 두었다. 또 자격등급은 임금의 기준으로 운용하며, 직 책의 임명은 일정 자격등급 이상의 사원 가운데 조직/인력관리 능력을 고려하여 임명하도록 하였다. 또한 직군을 일반직, 전문직, 전임직으로 다양화하여 기업이 요구하는 인재의 확 보/육성/활용에 의한 업적형성과 개발력의 강화를 꾀하고 구성원의 의사와 적성이 반영된 경력관리가 가능하도록 하였다(그림 4-7, 표 4-9). [그림 4-5] 미원유화의 자격등급 개요 자격등급체계 직 능 정 의 주 요 내 용 1 관 리 M 2 통 솔 관 리 직 능 P 3 지 휘 관 리 1 기 획 기 획 / 감 독 지 도 2 직 능 기 획 / 지 도 경 영 보 좌 <팀 장> 1) 해당부문의 업무를 총괄하 는 책임과 권한을 지님 2) 부하의 지휘, 통솔 및 지도 육성을 하는 자 <전문직> 1) 전문 및 실무지식을 바탕으 로 해당부문 내의 업무에 대하여 기획, 연구 2) 일정범위의 관리업무 및 그 보조업무를 하는 자 1 판 단 / 지 도 G 2 일 반 판 단 정 형 직 능 3 단순/숙련 정형, 보조 주) M-Manager, P - Playing Manager, G - General ㅇ 정형적 업무에 대한 기획, 조사, 연구 등 실무적 업무 를 수행 ㅇ 그에 필요한 보조업무를 수 행 - 30 -
직군의 운영방법을 보면 직군의 전환은 원칙적으로 문호를 개방하여 별도의 전 환기준을 설정/운영하며, 적성 및 능력에 대한 심사를 통해 직군이동을 시행하고 있다. 또한 사원급(연구, 영업, 기술, 사무직종)은 직군을 제한하지 않고 가능성을 체크하며 관리자(P2 이상)는 관리직, 전문직으로 구분하여 전문성을 추구하게 하 였다(그림 4-7). [그림 4-6] 미원유화의 자격등급체계 <현 행> <개 선> 직 급 직 책 (호칭) 자 격 등 급 소요 연한 직 책 호 칭 기술Ⅱ 외기술Ⅱ 일반 연구 기술Ⅱ 1 갑 부 장 1 을 부 장 2 갑 과 장 2 을 과 장 3 갑 대 리 M P 1 급 2 급 2-6 수석 부장 수석 팀 연구원 부장 3 급 2-6 장 계 1 급 2-6 과장 책임 연구원 2 급 2-6 1 급 2-8 장 대리 선임 연구원 차장 과장 대리 3 을 (대졸) 사 원 G 2 급 (대졸) 2- 주임 연구원 주임 4 급 (전문) (고졸) 사 원 3 급 (전문, 고졸) 2- (6)- 주 : 1) 보직자의 경우 직책명 호칭을 원칙으로 함 2) 대졸은 G2 2년차 이상, 고(전문)졸은 G2 1년차부터 주임호칭 사용 - 31 -
[그림 4-7] 미원유화의 직군구분 1 M P G 2 3 1 2 1 2 전 문 직 관 리 직 (Ⅰ) 일 반 직 관 리 직 (Ⅱ) 전 임 직 3 주 : 1) 관리직(Ⅰ) : 일반직군에서 P, M으로 승격하는 경우 2) 관리직(Ⅱ) : 전임직군에서 P, M으로 승격하는 경우 자격등급과 직책의 분리운영은 자격등급 내에서 직책수행자격의 상 하한선을 설정, 그 범위 내에서 적격자를 선발, 직책에 임명하도록 하였고, 조직의 운영은 횡적 유대관계와 자율성을 중시하는 과제중심의 팀제를 운영하며 연공서열이나 T/O에 의한 승진이 아닌 능력평가에 의한 승진이 이루어지게 함으로써 유능인재 의 등용이 용이하게 하였다. 이밖에 직책수당 본래의 의미를 명확히 하기 위하여 과장 이상의 모든 사원에게 지급되었던 기존의 직무연구수당은 연봉으로 흡수하고 별도의 직책수당을 신설하 였다. 직책수당의 지급대상은 조직상의 직책 수행자(중역은 제외함)인 팀장 및 계 장이며, 그 지급액은 연봉 월액(연봉 19)의 일정률로 결정하여 지급하고 있다. - 32 -
<표 4-9> 미원유화의 직군정의 및 기준 구 분 직 군 의 정 의 직 군 기 준 (역 할) 비 고 일정부문의 책임자로서 회사의 총괄 인재육성의 명수 기본방침과 정책에 따라 업무 ㅇ 판단력과 결단력이 탁월함 관리직 운영방침을 세워 업무를 추진 ㅇ 부하장악과 육성력을 소유 팀 장 하며 조직상의 직책을 수행할 ㅇ 책임감과 훌륭한 인품 수 있는 자격을 갖춘 직군 특정분야에 있어 고도의 전문 개발의 명수 지식, 기술 및 충분한 경험에 ㅇ 연구에 대한 기획 및 개발력이 전문직 기초한 실무지식으로 Line을 우수함 보좌하며 그 분야에 대한 지 ㅇ 악의 없는 현상부정과 호기심, 식, 기술을 지도하는 직군 탐구심, 적극성을 소유 전임직 제한적인 직무영역에서 고도로 축적된 경험과 기능을 발휘 업무추진의 명수 ㅇ 풍부한 실적과 경험을 소유 ㅇ 조직내의 규율성과 협조성을 중 시하고 업무수행력이 왕성함 기 술 (Ⅱ) 별정직 일정한 분야에서 조직의 목표 를 인식하고 조직관리체계에서 일반직 주어진 일반적인 지식과 경험 에 따른 실무지식을 바탕으로 일반사무, 영업, 연구, 기술직 (Ⅱ) 업무를 수행하는 직군 - 33 -
제 5 장 발탁인사제도 도입 사례 최근에 와서 기존의 연공서열에 따른 승진제도에서 탈피, 업적과 능력에 따라 조 기에 승진 승격시키는 발탁인사제도를 도입하는 기업이 크게 늘고 있다. 발탁인사 는 기존의 연공서열식 인사관행에서 능력본위 인사관리로의 이행을 가속화시키는 중대한 전환점이 될 것으로 보여 관심과 주목의 대상이 되고 있다. 본장에서는 LG전자, 포철, 미원그룹의 발탁인사제도 도입 사례를 살펴보기로 한다. [사례 1] LG전자의 발탁승진 승급제도 LG전자에서 실시하는 발탁인사제도는 크게 발탁 직책임명과 발탁승진, 그리고 발탁승급의 3가지로 구분된다. 먼저 발탁 직책임명은 관리사무직의 경우 팀장 실장 OBU장 SBU장 등으로 구분되어 있는 각 직책단계별 적정직급을 초월한 직책임명을 의미한다. LG전자에는 각 직책단계별로 무리없는 직무수행이 가능한 것으로 보고 설정해 둔 적정직급이 있다. 즉 室 長 의 경우 보통 1급 수석부장 또는 2급 부장이 실장직책을 수행하기 위한 적정급호로 설정되어 있으나, 능력과 자질이 뛰어난 인재는 3급 차 장 심지어는 4급 과장의 직급이라도 실장직책을 수행할 수 있도록 한 것이다. 이 에 따라 4급 과장이 실장으로 임명되고 2급 부장이 그 밑에 실원으로 임명되어 직 급이 높은 사람이 낮은 사람의 명령을 받게 되는 경우도 발생할 수 있다. LG전자에서 이러한 제도가 가능한 것은 직위와 직책을 분리하고 있기 때문이다. 즉 LG전자에서는 직위는 있되, 직책이 없는 사람은 직위의 고하를 막론하고 부서 장이 아닌 부서원으로서 일을 하고 있다. 이로써 입사후배가 입사선배를 거느리고 일하는 경우도 나타났다. 다음으로 발탁승진은 상위직급으로 승진하기 위한 근무연한이 차지않은 사람을 - 35 -
조기에 승진시키는 것으로 능력과 자질이 뛰어난 인재를 대상으로 실시하고 있다. 95년에 실시된 발탁승진의 세부기준을 살펴보면 1 발탁승진의 대상은 급호나 근속년수에 차별을 두지 않고 모든 사원에게 문호를 개방한다, 2 발탁승진의 상한 선을 철폐하여 능력과 자질만 인정되면 몇 단계도 건너뛸 수 있도록 한다(임원선 임도 가능), 3 선발절차를 대폭 강화하여 어학과 고과 외에 다면평가 또는 직속상 사 인터뷰 등 총 10개의 평가항목에 걸쳐 엄정하게 심의 평가하는 프로세스를 개 발하여 객관성과 공정성을 강화한다 등이다. 이러한 과정을 거쳐 95년도에는 2단계 발탁승진자 7명, 1단계 발탁승진자 53명 등 총 60명에 달하는 대규모 발탁승진 인사가 이루어졌다. 발탁승진과 관련하여 LG전자는 유능한 인재를 발굴하고 동기를 부여하기 위해 발탁승진 소요년수를 정상적인 승진 소요년수보다 1~3년 앞당겨 실시하고 있다 (표 5-1). 이러한 발탁승진은 매년 3월 정기 승진인사 때 이루어지고 수혜자의 범위는 전 직급별 승진대상자의 5% 이내로 하고 있으며, 그 심사는 차장 이상은 인재개발위 원회에서, 과장 이하는 인재개발 소위원회에서 심의하고 있다. 발탁승진의 자격요 건은 고과점수 4.0 이상(5.0 만점), 토익점수 700점 이상이다. 끝으로 LG전자는 발탁승진과 함께 도전적인 목표 달성자와 개인의 능력 및 업 적이 우수한 자에 대해서는 승진년수를 앞당길 수 있는 발탁승급도 실시하고 있다. 발탁승급의 대상은 각 직급의 10~20%의 범위로 하고 있으며 시기는 매년 3월 정기 인사 때 이루어지는데 해당자에게는 1~2호봉의 특별승급이 주어진다. 이밖에 회사 및 해당부문의 경영성과에 기여한 공로자에 대한 특별승급제도도 실시하고 있는데, 예를 들어 올해의 금성인 수상자 나 경영이념 우수 실천자, 그 리고 SUPER - A 수상자 등에 대해 수상 즉시 2~3호봉의 특별승급을 실시하고 있다. <표 5-1> LG전자의 발탁승진 소요년수 구 분 부 장 차 장 과 장 정 상 승 진 차장 승진후 3년 과장 승진후 3년 대리 승진후 3년 발 탁 승 진 차장 승진후 1~2년 과장 승진후 1~2년 대리 승진후 1~2년 - 36 -
[사례 2] 포철의 발탁승진제도 포철의 발탁승진제도는 2가지로 대별할 수 있는데, 그 하나는 차장급 이상의 승 진에 있어서 직능자격별 경력년수의 제한없이 근무성적 등 일정자격을 갖춘 직원 을 차상위 직능자격으로 발탁하는 차장급 이상 발탁승진제도이며, 다른 하나는 직 능자격 경력이 승진요구 경력에는 모자라지만 업무실적 및 능력이 탁월한 직원을 대상으로 각 본부에서 발탁승진 후보자를 추천하고 인사위원회에서 개별 심사한 후 조기 승진여부를 결정하는 조기 발탁승진제도가 있다(표 5-2). 조기 발탁승진자에 대한 대우는 정기 승진자와 동일하며 직책보임 등 인사관리 상의 어떠한 차별도 두지 않고 동등하게 관리하고 있다. 이때의 승진과정은 먼저 인사위원회에서 승진기준, Quota를 설정한 후 각 부서 에 승진후보자 및 Quota를 시달한다. 마지막으로 본부심사와 승진자 확정을 하게 되는데, 각 본부별 심사중 발탁인사는 인사위원회에서 하게 되며 승진자 확정은 인 사부서에서 하고 있다. <표 5-2> 포철의 발탁승진제도 구 분 정기승진 (간부발탁) 우수자 조기 발탁승진 승진후보자 선 발 승 진 검 사 승진자 결정 인사위원회에서 후보자 기준설정, 기 준에 의거하여 후보자 선발 - 차장급 이상 승진은 연한 제한이 없으 나 과장급 승진은 제한(대리 4년 ) 차 과장급 승진심사 : 본부별 심사 부장급 이사보 승진 : 인사위원회 개 별 심사 차 과장급 : 본부별 Quota 범위내 본부장이 결정 부장급 이사보 : 인사위원회 개별심 사 후 결정 간부 발탁승진 후보자 대비 경력미달자 중 자력우수자 를 본부별로 추천 본부별 추천자를 대상으로 인사위원회에서 개별 심사 인사위원회 개별 심사결과 결정 직능자격별 전사 승진규모 의 10% 수준 - 37 -
[사례 3] 미원그룹의 발탁승진 승격제도 미원그룹에서는 90년부터 발탁인사를 실시하고 있다. 발탁인사를 실시하게 된 배경은 개개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공하고, 이를 공정하게 평가하고 보상함으로써 능력있는 사람이 대우받을 수 있는 조직분위기를 조성하기 위한 대책의 일환으로 도입, 실시하게 되었다. 미원그룹의 발탁인사는 신인사제도를 바탕으로 실시하고 있다. 발탁승격의 대상 은 신인사제도의 대상과 동일하게 자격등급 G1급(대졸 신입사원에게 부여되는 자 격등급) 이상 중역까지로 하고 있다. 발탁인사의 기준은 개인별 평가(업적 능력)가 기본이 된다. 여기에는 첫째 현저 한 업적을 달성하여 업적고과 결과가 좋아야 하며, 둘째 최근 2년간의 승진 종합 점수가 계속하여 일정점수(약 90점) 이상이 되어야 한다. 여기에서 승진 종합점수 란 평가관리 요소(인사고과, 근속, 각종시험, 어학 등)의 각 항목별 점수의 합계를 의미한다(표 5-3). 발탁승진의 절차는 각사 담당중역의 추천과 인력관리위원회의 심의를 거쳐 대표 이사가 결정하도록 되어 있다. 발탁승격을 하였을 경우 개인에게 주어지는 주요 처우내용은 자격등급의 승격과 연봉산정시 능력급 인상률의 상승 등이 있으며, 자세한 내용은 다음과 같다. 기존의 발탁승진은 개인의 능력에 따라 승격년한보다 1년 정도 빨리 승진하는 경우를 의미하였으나 신인사제도 하에서의 발탁승격은 1개 자격등급 승격과 2개 <표 5-3> 미원그룹의 발탁인사 기준 구 분 1 등 급 발 탁 2 등 급 발 탁 기 준 업적 : 현저한 업적발휘로 업적고과 우수자 승진 종합점수가 최근 2년 계속 90점 이상인 자 근 속 1년 이상 ~ 2년 미만 2 년 이 상 주) 상기 기준은 그룹 공통이나 각사 특성에 따라 다소 차이가 있음. - 38 -
자격등급의 승격으로 구분하여 운영하고 있다. 신인사제도에서는 기존의 승진년한을 폐지하고 각 자격등급에서 2년이 경과한 경우 본인의 업적 및 능력고과 결과에 의해 승격하도록 되어 있다. 이러한 발탁승 격은 現 자격등급에서의 재임기간에 따라 다르게 운영하고 있다. 즉 현재의 자격등 급 승격시 1년 미만인 자가 발탁승격요건을 갖춘 경우에는 1등급, 2년 이상이 경 과한 경우는 2등급 승격하는 것을 발탁승격으로 보고 있다. 실례로 95년 정기 승격시 1년만에 상위 자격등급으로 승격한 사원이 여러명 있 었으며, 향후에는 2등급 발탁승격도 고려하고 있다(표 5-4 참조> <표 5-4> 미원그룹의 발탁승격 요건 기 존 직 급 승 격 년 한 발 탁 승 격 3을 3갑 2을 2갑 1을 1갑 ꠐ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠐ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠐ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏ 3년 4년 3년 4년 3년 2년 3년 2년 3년 2년 현 행 자 격 등 급 승 격 년 한 발 탁 승 격 G1 P3 P2 P1 M3 M2 M1 (전 자격등급에서 2-6년) (전 자격등급에서 1년 이상) - 39 -
제 6 장 단일호봉제와 직능급제도 도입 사례 90년대 들어 기업을 둘러싼 환경이 급속하게 변화하면서 기업의 국제경쟁력 강 화를 위해 종전의 연공서열 임금체계를 능력주의 임금체계로 개편하는 사례가 늘 어나고 있다. 능력주의 임금은 개개인의 능력이나 업적, 공헌도에 따라 임금에 차 이가 나도록 하는 것이다. 본장에서는 코오롱상사, LG전선, 제일제당, 포스코 휼 스의 직능급 및 단일호봉제 도입사례를 소개한다. [사례 1] 코오롱 상사의 직능급제도 코오롱상사는 고임금 고생산성 고부가가치의 선순환체계 구축을 위해 1 임금의 동기유발 및 능력개발 추진기능 강화를 위한 인사고과 연계 확대, 2 경영 안정성 제고를 위한 업적상여, 성과배분기능 강화, 3 직군별 임금체계 별도관리, 4 적정인건비 관리를 통한 경쟁력 제고의 4가지 설계원칙에 따라 직능급 임금체 계를 도입하였다. 새로이 도입한 임금체계는 기본급을 크게 기초급과 직능급으로 구성하고 직능급 은 다시 자격급과 성적급으로 구분하고 있다(그림 6-1). 기초급은 전 직군, 전 직급에 공통으로 적용되는 항목으로서 근속 숙련을 고려 [그림 6-1] 코오롱상사의 임금체계 구성 기 초 급 기 본 급 자 격 급 직 능 급 성 적 급 - 41 -
한 최소한의 적정임금 보장을 위한 기초가 되도록 설계된 것이다. 한편 직능급에 있어서 자격급은 직급별 직무수행능력의 단계적 신분보장을 위한 정액급으로서, 동일직급 동일금액으로 설정하되 직급간에 적정한 격차가 유지되도 록 설계되었다. 성적급은 임금의 동기부여 기능강화를 위해 직무수행 결과와 연계 된 차등급으로 설계되었다. 따라서 성적급은 인사고과 결과에 따라 개인별로 차등 지급된다. 상여금의 구성은 성과향상시 성과배분과 업적상여, 고정상여로 구분되는데 성과 배분과 업적상여는 부서별 업적에 따라 차등지급이 되고, 고정상여는 종업원에게 일률적으로 지급이 되도록 하고 있다. [사례 2] LG전선의 직능급제도 LG전선은 94년 7월에 직능급 임금체계를 도입하여 시행해 오고 있다. 동사는 기본급을 전사원에게 공통적으로 적용하는 기초급과 개인능력에 따른 근 무평정을 기준으로 차등적용되는 직능급으로 분리하여 직능급체계로 전환하고, 제 수당 중 고정급화되어 있는 수당을 기본급으로 흡수하였다(그림 6-2). [그림 6-2] LG전선의 신임금체계 <개 선 전> <개 선 후> 기 본 급 ( 직 무 급 ) 기 초 급 기 본 제 수 당 직책/근속/자격수당/ 시간외수당 등 =====> 직 능 급 제 수 당 급 고정상여 (일부차등) 업적상여 (차등폭 확대) - 42 -
기초급은 학력, 성별, 직급에 관계없이 나이에 따라 전사원에게 공통적으로 적용 되는 금액이고, 직능급은 근무평정 등급에 따라 개인별로 승급액이 차등 적용되는 금액이다. 직능급의 운영에 있어서는 선임부장(M1급), 부장(M2급)은 별도의 직능급표 없 이 개인별로 현재의 급여액에서 기초급액을 차감한 잔액이 직능급이 되며 승급률 방식이 적용된다. 여기에서 승급률 방식이란 근무평정등급별로 정해진 승급률이 개 인별 직능급을 승급하는 방식으로서 개인별 직능급의 금액차가 계속 누적되는 방 식을 말한다. 한편 차장(M3급) 이하는 직급별 직능급표상의 호봉별로 평정등급별 금액이 설 정되며, 이 금액이 매년 베이스업 되는 복수임률표 방식이 적용된다. 복수임률표 방식이란 근무평정 등급별 호봉별로 정해진 금액을 따라가며 승급하므로써 승급 액의 차이가 당해년도에 한해 영향을 미치는 비누적방식을 말한다. 기본급에서 기초급과 직능급의 구성비율을 보면 하위직급에서는 기초급 비율을 70% 정도로 하고 있고 반대로 상위직급에서는 기초급 비율을 30% 정도 적용하 고 있다. 따라서 상위직급으로 올라갈수록 능력주의 임금이 차지하는 비율이 높다 (그림 6-3). [그림 6-3] LG전선의 기초급과 직능급 구성비율 J3 급 M1 급 ꌼ 직 능 급 ꍔ ꍄ ꌼ 기 초 급 ꍔ ꍄ ꌿ ꍕ 30% ꍅ ꌿ 70% ꍕ ꍅ ꌿ ꍕ 50% ꍅ ꌿ 50% ꍕ ꍅ ꌼ 70% ꍔ ꍄ ꌼ 30% ꍔ ꍄ 하위직급 -----------------------> 상위직급 - 43 -
[사례 3] 제일제당의 능력급제도 제일제당의 임금 구성체계를 보면 기본급의 구성항목을 공통급, 능력급, 업무급 의 3개로 설정해 놓고 있다. 공통급은 생활임금의 개념으로서 전사원에게 공통으로 적용되는 항목이며 근속, 학력, 경력이 결정기준이 된다. 능력급은 개인별 능력발휘도에 따라 자격별로 별도 Table을 운영하는데 업무수행능력과 고과결과를 기초로 한 직급이 결정기준이 된 다. 그리고 업무급은 담당업무특성을 반영한 것으로서 업무별로 차별화가 이루어지 는데 이는 업무난이도, 중요도 및 직종별 시세임금이 결정기준이 된다. 공통급과 능력급의 비율을 보면 쥬니어의 초임은 70(공통급) : 30(능력급)이며, 매니저의 평균은 35(공통급) : 65(능력급)로 구성되어 있다. 능력급의 운영은 전년도 종합고과 결과에 따라 개인별로 차등승급제가 실시되는 데, 능력급의 5~10% 수준에서 사원은 가급방식으로, 간부는 가감급방식이 적용 된다(표 6-1). <표 6-1> 제일제당의 능력급 운영방법 (단위 : 원) 구 분 고 과 등 급 A B C D 사 원 J급 10,000~20,000 5,000~10,000 0 간 부 S급 50,000 30,000 0-15,000 M급 70,000 40,000 0-20,000 [사례 4] 포스코 휼스의 직능급제도 포스코휼스는 다양한 환경변화에 대응해 나가기 위해 종전의 종합급적 성격의 직급별 호봉제에서 능력급적 성격으로 직능급제를 도입하였다. - 44 -
[그림 6-4] 포스코 휼스의 임금체계 구성 임 금 보장적인 측면 연령급 노동대가적인 측면 직능급 임금체계의 구성을 보면 연령급과 직능급으로 구성되어 있다. 전자는 전사원에게 공통적으로 적용되는 생활보장적인 측면을 반영한 것이고, 후자는 개인의 고과결과 에 의해 차등지급되는 노동대가 측면을 반영한 것이다(그림 6-4). 연령급과 직능급의 구성비를 보면 저연령층에서는 연령급이 60%를 차지하고 있 고 반대로 고연령층에서는 직능급이 60%를 차지하도록 설계하여 위로 올라갈수록 능력이 보다 많이 중시되고 있다(그림 6-5). [그림 6-5] 포스코 휼스의 연령급과 직능급 구성비율 직 능 급 연 령 급 ꌿ ꍕ 40% ꍅ ꌿ ꍕ 60% ꍅ ꌿ ꌼ ꍕ50% 60%ꍔ ꍅ ꍄ ꌿ ꌼ ꍕ50% 40%ꍔ ꍅ ꍄ 17세 35세 55세 - 45 -
제 7 장 연봉제도의 도입 사례 최근 능력급의 하나로 서구에서 발달된 연봉제가 우리 기업에서도 관심과 주목 의 대상이 되고 있다. 연봉제는 임금이 연간 베이스로 결정되는 것으로서 실적을 중시하는 임금제도라고 할 수 있다. 본장에서는 두산그룹, 미원그룹, LG화재해상 보험, 삼성 데이타 시스템의 사례를 살펴보고자 한다. [사례 1] 두산그룹의 연봉제도 두산그룹은 1994년 관리직만을 대상으로 연봉제를 도입하였다. 기본취지는 연 령, 학령, 근속 등의 속인적 요소를 배제하고 임금테이블에 의한 일괄 임금조정방 식에서 탈피함으로써 개인의 업적이나 능력에 따라 임금에 차등을 두고자 하는 것 이다. 급여는 개인별로 책정된 년봉을 12개월로 균등분할하여 매월 지급된다. 또한 연 봉은 매년 정기적으로 실시되는 평가결과를 토대로 경영자와 면담을 통해 개인별 로 책정된다. 두산그룹의 급여체계를 보면 크게 능력급과 연봉외 급여로 구분되어 있고 능력 급은 연봉과 성과가급으로 구성되어 있다(그림 7-1). 연봉조정에는 가급만 있고 감급은 두지 않고 있으며, 그 기준은 그룹공통 평가시 스템에 의한 능력고과와 태도고과를 근간으로 실시하고 있다(표 7-1). 한편 성과가급은 개인의 업적이나 성과에 대한 보상적 차원에서 연봉과는 별도 로 지급하며 능력자 우대를 위한 인센티브 형식을 지니고 있다. 지급기준은 개인별 목표관리(MBO) 및 성과관리기법(Performance & Appraisal)에 의한 자체 업적평가시스템에 따라 년간 업적을 평가하여 그 결과에 따라 연봉을 지급기준으로 한 성과가급을 차등지급하고 있는데 여기에도 감급은 없고 가급만을 적용하고 있다(표 7-2). - 47 -
[그림 7-1] 두산그룹의 급여체계 <현 행> <능 력 급 제> <지 급 기 준> 기 본 급 기존의 기본급, 직위 직책수당, 가 연 봉 족수당 및 상여금을 연봉으로 흡수 월 직위수당 능 (매 월) 차년도부터 개인별 능력평가 결과 에 따라 개인별 차등 연봉 조정 직책수당 력 급 가족수당 급 성과가급 연봉과는 별도로 개인별 업적평가 (연 1회) 결과에 따라 성과가급 차등 지급 상 여 저축수당 수 연 저축수당 현행 지급기준대로 지급하되 본인부 자격수당 봉 (매 월) 담액의 최소화를 위해 상한선 설정 당 연월차수당 외 저축수당, 연월차수당, 자격수당, 기 타 장 학 금 휴 가 비 급 여 기타급여 (발생시) 현장수당, 장학금, 휴가비 등 기타 속인적 성격의 諸 급여는 연봉산정 에서 제외하며 회사별 지급기준에 의해 별도 지급 - 48 -
<표 7-1> 두산그룹의 연봉조정 테이블 구 분 A B C D E 인 원 비 율 5% 10% 70% 10% 5% 차 등 조 정 율 +5% +4% +3% +2% +2% <표 7-2> 두산그룹의 성과가급 지급기준 구 분 A B C D E 인 원 비 율 5% 10% 70% 10% 5% 차 등 조 정 율 +10% +8% +6% +3% +1% [사례 2] 미원그룹의 연봉제도 미원그룹은 신인사제도 도입의 일환으로 95년에 연봉제를 도입하였고 전 그룹사 3급사원 이상 전 중역까지를 대상으로 하고 있다. 동사는 기존의 급여체계 중에서 급여 및 상여금을 연봉으로 흡수하고, 가변적 수 당은 기존과 동일한 방법으로 지급이 된다. 연봉은 기본급과 능력급으로 구분되며, 기본급은 동일 자격등급에서는 동일하게 지급하고 능력급은 개인의 평가결과에 따 라 차등 지급 하도록 설계되어 있다(그림 7-2). 또한 기존의 임금체계는 직급과 호봉으로 구성되어 매년 능력에 관계없이 모든 사원이 동일하게 승호를 하고 임금도 자동으로 인상되는 임금체계였으나 연봉제하 에서는 호봉개념을 폐지하였다. 임금체계는 각 자격등급별로 연봉의 Range(상한선과 하한선)만을 설정하였으며 개인의 연봉은 Range 범위내에서 개인의 평가결과에 따라 능력급 인상률을 차등 적용함으로써 개인별 연봉이 상이하도록 되어 있다. 자격등급별 임금체계는 [그림 - 49 -
[그림 7-2] 미원그룹의 신급여체계 <변 경 전> <변 경 후> 급 여 기 본 급 (기본급+직책+O/T) 연 봉 상 여 능 력 급 제 수 당 제 수 당 변 동 상 여 성 과 급 7-3]과 같다. 각 자격등급별 임금 Range를 5단계로 구분한 이유는 능력급의 임금인상시 평가 결과와 상호 연관시켜 개인별 능력급 인상률을 결정하기 위해서이다. 개인별 연봉액의 책정은 인사고과중 업적평가와 능력평가를 일정비율(각사별로 차이가 있으나 약 70% : 30%)로 반영하여 개인의 평가결과를 산출한다. 이와 같 이 산출된 평가결과 (performance evaluation)와 개인의 연봉(pay band)을 동 시에 반영하여 개인의 연봉이 책정된다. 또한 평가결과에 관계없이 최소한의 생계비 보존차원에서 동일하게 기본인상률 (base-up)을 반영하여 주며, 이 인상률과 동일하게 임금표도 매년 상향조정되도 록 운영하고 있다. 개인별 능력급의 인상률은 개인의 연봉이 본인의 자격등급 연봉에서 위치하는 Pay-band와 평가결과(P.E.Band)를 고려하여 인상률을 결정하고 결정된 인상률 은 개인 연봉의 기본급(매년 인상된 기본급)에 인상률을 곱하여 능력급 인상금액 이 산정된다. 개인의 연봉에 Base-up 인상금액과 능력급 인상금액을 합한 금액이 본인의 최 종 연봉금액이 되는 것이다. 능력급 인상률을 구하는 방법은 <표 7-3>과 같다. - 50 -
[그림 7-3] 미원그룹의 자격등급별 임금체계 ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ (M3급) A ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ (P1급) B (P2급) ꠏꠏꠏCꠏꠏ (P3급) D (G1급) E (G2급) (G3급) ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ (M2급) ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ (M1급) <표 7-3> 미원그룹의 능력급 인상률 산정 메트릭스 pay Band A 3% - - - - B 5 3 - - - C 8 5 3 - - D 10 8 5 3 - E 15 10 8 5 3 A B C D E P.E Band * 상기표내의 숫자는 임의의 숫자임 - 51 -
[사례 3] LG화재해상보험의 연봉제도 LG 화재해상보험(주)은 1 능력주의 인사를 실현할 수 있는 신인사제도의 필요, 2사업 및 조직의 특성상 강력한 인센티브제도 필요, 3 탄력적인 임금체계화 생산 성 향상이라는 크게 3가지 필요성으로 말미암아 1992년에 국내금융업계로서는 최 초로 연봉제를 도입하였다. 동사의 연봉제 사원은 개인의 능력, 실적 및 공헌도에 따라 연간 임금액이 결정 되는 사원을 말하며 1년을 단위로 급여계약을 체결한다. 신규 입사자는 근로계약 서를 작성하고, 계약갱신자는 연봉조정 통지서로 이를 대체하고 있으며 입사일과 관계없이 회계년도의 시작일인 매년 4월 1일자로 소급, 재계약을 하고 있다. 연봉제는 영업소장 및 대리점 육성팀장을 그 대상으로 하고 있다. 이러한 배경에 는 영업소는 영업소장, 여사원, 보험 설계사로 구성된 조직으로 소장의 개성과 능 력에 따라 영업소의 실적 뿐만 아니라 활성화 정도가 매우 다양하게 나타나고 또 한 목표 부여가 명확하고 타 직무에 비해 상대적으로 평가가 용이하기 때문에 공 정한 평가와 보상이 가능한 관계로 연봉제 도입대상 직무로 우선적으로 선정되었 다. 그러나 연봉제를 도입하면서 사회적 기반 및 정서적 수용 등의 문제를 고려하여 기존 직원들에게는 적용을 하지 않고 신규채용 영업소장을 대상으로 운영하고 있 다. 영업에 많은 경험이 있어 프로 세일즈맨으로 더욱 성장해 보고자 하는 경력자 및 능력에 맞는 공정한 처우를 받고자 하는 젊고 의욕적인 신입사원들을 매년 연 봉제 사원으로 채용하고 있다. 연봉제 적용대상은 영업소장에 국한하여 운영하고 있으며, 연봉제 사원에 대한 평가는 직무특성별 평가, 결과 및 과정평가, 지표에 의한 평가, 절대평가, 육성형 평가 등 평가의 원칙에 의해 평가가 이루어지고 있다. 평가요소 및 항목별 배점비 중은 <표 7-4>와 같다. 평가는 본인고과, 1차고과, 2차고과의 순으로 년초에 설정된 합의목표와 육성면 담을 통해 작성된 육성형 목표관리카드에 의해 실시된다. 평가는 매 회계년도 말에 연 1회 실시하고 있으며 평가대상은 1년 이상 근속자 에 한정하고 있다. 평가기준은 사업부별로 약간의 차이는 있으나 조직증원 및 육 - 52 -
<표 7-4> LG화재해상보험의 평가요소 및 항목별 배점비중 업적 평 가 요 소 평 가 항 목 년 차 별 배점비중 1년차 2년차 3년차이상 실적고과 성장잠재력, 성장성, 수익성 40 50 60 과정고과 목표난이도, 달성노력도, 경영혁신 실천도, 자기계발 성취도 40 30 20 소 계 80 80 80 능력, 태도고과 영업소장 인재요건(10개) 20 20 20 계 100% 100% 100% 성, 매출 실적, 손익, 전반적인 능력 및 태도 등을 주요 항목으로 하고, 평가등급 은 5단계(A, B, C, D, E 등급)로 평가하여 정기승급분과 연봉 가급액에 반영하 고 있다. 연공구조를 보면 기본연공과 성과가급, 제수당으로 구성되어 있다. 기본연봉은 인사고과의 종합결과를 토대로 결정되며 성과가급은 실적고과를 토대로 결정된다 (표 7-5). <표 7-5> LG화재해상보험의 연봉구조 및 연봉책정 방식 연봉구조 사 정 기 준 사 정 방 식 운 영 방 식 기본연봉 성 과 가 급 액 제 수 당 당해년도 인사고과 종합결과 (실적,과정 능력,태도고 과) 당해연도 인 사고과중 실 적고과 결과 호봉 준용방식 등 급 S A B C D 호 봉 +4 +3 +2 +1 0 구성비 5% 이내 10% 이내 70% 이내 10% 이내 5% 이내 평가등급별 구성비에 따라 기준 급호의 차등 정액식 영업소 실적과 공헌이익에 따라 개별 사정함. 속인적 성격의 수당으로 발생시 보상되는 부분 사업부별 영업소장 인사고과 순위에 따라 호봉을 준용하여 0-4호 봉분을 차등 지급함 해당기준급호에 해당하 는 연봉을 일반직원과 동일한 방법과 시기에 지급함(보너스 포함) 직급에 관계없이 실적에 따라 탄력적으로 일정금 액을 지급함 - 53 -
<표 7-6> LG화재해상보험의 연봉제 운영절차 채용 배치 평가 연봉사정 연봉지급 - 신입과 경력사원으로 구분채용 ꠏ 신입 : 대졸 정규채용 초임급호에 해당하는 기준급호 부여 ꠌꠏ 경력 : 경력에 따라 개별 기준급여 부여 - 인사시 근로계약서 체결, 초년도 연봉확정 - 신입사원은 기본교육 및 현장교육 실시 - 영업소장 및 대리점 팀장으로 발령 - 매 회계년도말 평가 - 육성형 목표관리에 의한 평가실시 목표수립시 : 육성형 목표관리카드 평 가 시 : 인사고과표 - 기본연봉:인사고과 종합결과(실적, 과정, 능력태도) - 성과가급액 : 실적고과 (사업부 평가) - 2차년도 이후의 계약갱신은 연봉조정 통지서로 가름 - 기본연봉 : 일반사원과 동일하게 매월 지급 - 성과가급액 : 년1회 5월 급여시 일시 지급 - 제수당 : 일반사원에 준하여 발생시 지급 LG화재해상보험의 연봉제 운영절차는 <표 7-6>과 같다. [사례 4] 삼성데이타시스템의 연봉제도 삼성데이타시스템은 고급기술 전문인력 집단에 대해 능력과 업적에 상응하는 처 우를 차별화된 연봉으로 보장해줌으로써 우수인력을 지속적으로 확보하고, 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 유도함과 동시에 개발생산성을 향상시키기 위해 94년에 연봉제를 도입하였다. 동사가 실시하고 있는 연봉제의 특징은 첫째, 성과에 대한 평가뿐만 아니라 보유 능력에 대한 평가결과를 연봉산정시 반영하며 둘째, 연봉금액이 전년도 연봉수준을 기초로 하지 않고 정해진 연봉 Table을 기초로 기본연봉이 산정되며 여기에 매년 재평가(패자부할이 가능함)된 가감급을 지급한다. 셋째, 월급제 사원과 동일한 비 중으로 연봉을 분할, 지급하는 점도 특징의 하나라 할 수 있다. 연봉제는 소프트개발직 간부사원을 대상으로 하고 있는데 연봉제 적용대상 사원 - 54 -
에게는 매년 3월과 9월 자신의 승급월에 연봉(재) 산정을 위한 안내를 하고 2월과 8월중에 연봉산정을 위한 평가(능력 인성 등)를 실시하게 된다. 연봉산정이 확정되 며 개인별 기준연봉 수준 및 가급금액을 면담을 통해 알려주고 개인별로 연봉계약 서에 서명, 날인하여 연봉계약을 체결한다. 연봉계약시 연봉금액에 대한 불만은 1 회에 한하여 재조정 신청할 수 있으며, 개인별 연봉금액은 당사자만이 알고 타 사 원에게는 비밀로 관리된다. 연봉수준은 현재의 월급여, 상여금을 전부 합산하여 년수를 계산하고 이를 기초 로 직급 호봉별로 연봉 table을 설정하여 운영하고 있으며(기준연봉), 1년간의 능 력(업적)평가 결과에 따라 능력(성과)가급을 추가로 지급하고 있다. 기준연봉 table은 매년 물가 임금상승률을 반영하여 조정하고, 능력 성과에 대한 20단계 평 가를 기초로 능력가급은 연간 +1,800만원부터 -240만원까지, 성과가급은 상여베 이스 기준 +400%부터 -100%까지 가감하여 지급한다(표 7-7). 연봉제사원에 대한 평가방법을 보면 능력평가는 1년간 고과결과(업적고과 2회, 능력고과 1회)를 40%, 기술능력 평가를 40%, 인성평가를 20% 반영하는데, 인 성평가는 사업부장과 본부장이 평가한다. 기술능력 평가는 정해진 기술분류표를 기 <표 7-7> 삼성데이타시스템의 기준연봉 Table (단위 : 천원) 가 감 급 (연 간) 평 가 결 과 (등 급) 능력가급 성과가급(1년 기준) 100~98점 이상(1) 80점미만 ~ 80점 이상(10) 70점 미만 ~ 68점 이상(16) 82점 이상 (20) +18,000 + 3,600 0-2,400 +400% + 100% 0-100% - 55 -
준으로 자신이 보유한 기술항목을 신고하고, 팀장평가를 거쳐 외부전문가인 해당분 야 대학교수의 검증면담을 거쳐 확정된다. 평가대상 기술항목은 회사공통기술 7개, 부서핵심기술 13개, 개인특화기술 3개를 평가하고 기술항목별로 탁월(7), 우수 (5), 양호(3), 보통(2), 없음(0)의 5단계로 평가하며 개인특화기술을 탁월(+3), 우수(+2), 양호(+1)로 가점처리한다. 성과평가는 Project Manager 계층에 적용하여 프로젝트가 종료되었을 때 프로 젝트의 수행성과를 평가하며 납기(20%), 예산 (30%), 고객만족도(50%)를 평가 반영한다. 연봉의 지급은 일반 월급제 사원들의 급여지급 방식과 동일하게 맞추어 지급하 기 위해 기준연봉을 월급여분과 상여분을 적정 비율로 분할, 지급하고 있다. 따라 서 능력가급은 정기상여 지급시기(6, 12월)에 분할하여 지급하고, 성과가급은 당 해 프로젝트가 종료됐을 때 일시불로 지급한다. 기타, 능력가급분은 평균임금 산정시에 산입하여 계산하고 그외 각종 처우는 현 직급과 동일하게 적용하고 있다. 현재는 소프트웨어 개발직에 대한 연봉제를 도입하고 있으나 앞으로는 전 간부 를 대상으로 직종별로 차별화된 연봉제를 도입, 실시할 계획이며 연봉제의 운영에 있어서 가장 중요한 평가제도를 지속적으로 개선 보완해 나갈 계획으로 있다. - 56 -
제 8 장 상향식 평가제도 도입 사례 최금 능력주의 인사에 대한 관심이 날로 높아지면서 공정한 평가를 위한 다양한 방법들이 제시되고 있다. 상향식 평가제도는 종전에 상사가 부하를 일방적으로 평 가하던 방식을 탈피, 부하도 상사를 평가하는 제도이다. 본장에서는 동양 SHL, LG전자, LG정보통신의 상향식 평가제도 도입사례를 살펴보고자 한다. [사례 1] 동양 SHL의 리더쉽 평가제도 동양 SHL(주)에서는 바람직한 리더상을 정립하고 이를 실천하기 위하여 각 리 더의 장 단점을 리더상에 비추어 20개 항목으로 평가하고, 그 평가결과를 본인(관 리자)에게 피드백시켜 주어 스스로 자신의 리더십을 개발하게 하는 리더쉽평가제 도를 92년에 도입하였다. 상사평가제도는 궁극적으로 조직의 목표를 효과적으로 달성하는데 필요한 관리 자 및 경영자(임원)의 리더십을 향상시키는데 목적이 있다. 리더쉽 평가는 매년 6월과 12월에 인사고과 실시직전에 실시하는데 평가항목은 주로 상하간의 원활한 의사소통과 부하직원의 능력을 개발하고자 하는 노력의 정 도, 업무지시의 적절성과 의사결정의 합리성, 매사에 솔선수범하여 모범이 되는 정 도 등 효율적이고 합리적인 리더의 역할을 원만히 수행하는지를 평가한다. 평가방법은 항목당 아주 긍정, 다소긍정, 보통, 다소부정, 매우부정 등 5개의 尺 度 중 1개를 선택하여 5점에서 1점까지 점수를 주고 총 100점 만점에 몇점 정도를 획득하는가를 기재하도록 되어 있다. 평가대상은 사장, 임원(본부장), 사업부장, 과장, 프로젝트 메니저이며 평가시기 는 6월과 12월로 년2회 실시된다. 평가대상과 평가자는 <표 8-1>과 같다. 리더십 평가를 할 때는 본사 인사팀이 전 직원에게 평가서를 개별적으로 배포하 여 직접 평가하도록 하고 이를 인사팀에 인비로 개별적으로 송부한다(표 8-2). - 57 -
<표 8-1> 동양 SHL의 리더쉽 평가대상과 평가자 평 가 대 상 평 가 자 사 장 본 부 장 (임 원) 사 업 부 장 과 장 프로젝트 매니저 부서장 및 본부장 소속본부 과장, 차장, 부장 소속부서 전직원 소속과 직원 프로젝트 팀원 인사팀의 담당직원은 리더쉽 평가표를 개인별 항목별로 정리, 분석하고 그 결과 를 평가받은 임원 및 관리자에게 개인별 항목별로 본인평가, 팀평균, 직급평균, 회 사평균, 전기평균, 누적평균 등이 나타나 있는 리더쉽 개발계획표(leadership development plan sheet)라는 양식에 작성하여 통보한다(표 8-3). 통보받은 임원 및 관리자는 자신의 리더쉽 가운데 본인이 평가한 결과와 부하평 가 결과 중 갭이 큰 항목에 대해서, 그리고 부하가 낮게 평가하여 절대점수가 낮은 항목 등에 대해서 윈인분석을 하고, 상위자와의 대화를 통해 자신의 문제점을 스스 로 인식하고 어떻게 보완, 개선할 것인가에 대하여 개선방안을 도출하여 실행계획 을 세워 이를 리더쉽 개발계획표에 작성하여 상사의 승인을 얻은 후 인사팀에 제 출한다. 리더쉽평가 결과는 인사고과에 직접 반영되는데, 94년까지는 업적고과(MBO)에 리더쉽 점수 전기대비 향상목표를 모든 관리자에게 잡도록 기준을 정하여 이를 근 거로 반영하였으나 95년부터는 능력고과 6개 항목중 1개 항목으로 편입하여 리더 쉽 평가 점수를 향상점수가 아닌 절대점수를 반영하고 있다. 또한 Line Manager 를 선발하는데 일정점수 이하는 제외하고 있으며 연봉조정시, 승진사정시, 전환배 치시에도 간접적으로 반영되고 교육에도 활용하고 있다. 동사가 리더쉽 평가제도를 조기에 정착하여 큰 무리없이 지속적으로 실시할 수 있었던 것은 첫째 무엇보다도 경영진이 솔선수범을 보여 관리자의 불만을 최소화 하였고, 둘째 MBO 제도를 도입하여 상하간 의사소통이 활성화되었으며, 셋째 경 영관리교육을 통해 관리자가 변화에 대한 필요성을 인식함으로써 Managment Skills 교육이 이루어져 관리자 의식이 변화하고, 넷째 개인이 평가한 평가결과에 - 58 -
<표 8-2> 동양 SHL의 리더쉽 평가서 응답요령 귀하의 상사는 아래의 각 문항에 대하여 어떻다고 생각하십니까? 귀하가 평가한 내용은 철저히 비밀이 보장되오니 진솔하게 기재하여 주시기 바랍니다. 아주 긍정 다소 긍정 보 통 다소 부정 매우 부정 5 4 3 2 1 1. 매사에 솔선수범하여 부하들의 모범이 되고 있는가 2. 부하의 미흡한 점에 대해 적당히 보아 넘기지 않고, 애정을 가지고 꾸짖고 있는 가? 3. 문제발생시 부하에게 책임을 진가하지 않고 스스로 책임을 지는가? 4. 리더로서 항상 문제를 제기하는 의식을 가지고 있는 정도는? 5. 업무를 수행하거나 직원을 대할 때 정직성의 정도는? 6. 업무를 수행하거나 직원을 대할 때 공평성의 정도는? 7. 의사결정을 할 때 부하의 의견을 수렴코자 노력하는 정도? 8. 관련부문과는 충분한 접촉을 하여 업무가 원활하도록 하고 있는가? 9. 문제점을 대해 개선의견을 적극적으로 내놓을 수 있는 분위기를 만들고 있는가? 10. 업무와 관련하여 충분한 정보를 주고 지시하는가? 11. 업무를 적절한 사람에게 할당하고 있는가? 12. 업무를 계획적으로 실시하며, 적절한 지시와 체크를 확실히 하고 있는가? 13. 새로운 업무나 제도의 실시에 언제나 적극적인가? 14. 보고사항을 검토없이 그냥 받아들이지 않고 실태를 자신의 눈으로 파악하고 있 는가 15. 일상대화의 시간을 적극적으로 마련하여 의사소통을 노력하고 있는가 16. 부문내의 결정사항은 반드시 지키도록 지도하고 있는가? 17. 직원들과 기쁨이나 고통을 함께 나누려는 의식의 정도는? 18. 직원들의 능력개발을 위해 노력을 기울이는 정도는? 19. 직원들의 인격적으로 대우하고 있는가? 20. 의사결정의 내용이 건전한 사고와 합리적 판단에 의한 것이었다고 생각되는 정 도는? - 59 -
<표 8-3> 동양 SHL의 리더쉽 개발계획표 Leadership Development Plan 소속 : 가전시스템부 성명 : 홍길동 항 목 평 가 (부 하) 본 인 평 가 GAP 전 기 평 균 누 적 평 균 부 서 평 균 회 사 평 균 비 고 1 4.14 4.00 0.14 4.33 4.30 4.14 3.71 2 3.14 3.00 0.14 3.16 3.72 3.64 3.67 3 3.32 4.00-0.68 4.16 4.39 3.57 3.69 4 3.55 4.00-0.45 4.50 3.78 3.86 3.77 5 4.19 4.00 0.19 4.00 3.69 3.79 3.79 6 2.86 4.00-1.14 3.50 3.43 3.93 3.62 7 4.16 4.00 0.16 3.00 3.67 4.00 3.63 8 2.86 3.00-0.14 4.00 3.45 3.86 3.66 9 3.55 3.00 0.55 3.33 3.47 3.79 3.61 10 3.11 4.00-0.89 3.83 3.35 3.86 3.53 11 3.57 3.00 0.57 3.83 3.25 3.57 3.54 12 3.71 4.00-0.29 3.66 3.34 3.71 3.71 13 3.99 4.00-0.01 4.00 3.95 3.36 3.88 14 4.55 4.00 0.55 4.50 3.95 4.21 3.93 15 3.55 4.00-0.45 3.16 3.67 3.86 3.59 16 4.01 4.00 0.01 4.16 4.20 3.64 3.79 17 3.86 3.00 0.86 3.50 3.93 3.36 3.67 18 2.88 4.00 1.12 3.50 3.88 3.86 3.46 19 3.86 4.00-0.14 4.16 4.03 4.21 3.87 20 4.14 4.00 0.14 4.33 4.30 3.64 3.76 평균 73.00 75.00-2.00 76.61 76.75 75.36 73.77 개선 노력해야 할 3가지 항목에 대한 문제점 및 실행계획 6. 업무수행시 직원에 대한 공평성 정도 문 제 점 : 프로젝트 수행시 필요한 기술능력을 소지한 직원위주의 기회제공 실행계획 : 기술능력 부족한 직원에 대한 교육 및 자기발전 기회 적극적 부여 10. 업무관련 정보를 충분히 제공한 후 지시하는 정도 문 제 점 : 업무의 사전파악 부족 실행계획 : 업무지시 전에 자료의 충분한 수집 및 내용 파악후 업무지시 18. 직원능력개발을 위한 노력정도 문 제 점 : 본인주관에 따라 부서내의 요소기술전문가 중심의 개발기회 부여 실행계획 : 직원 관심분야 파악후 지원(분기 1회 면담) 1994년 12월 23일 인사고과 반영 평가결과 : 73.00점 능력고과 반영등급 : 8점 상사의견 : 직원 능력개발을 위한 계획수립 및 적극적 실천 필요 서 명 본인 : 홍 길 동 상사 : - 60 -
보안이 철저하게 지켜짐으로써 평가자체가 査 定 을 위한 것이라기 보다는 관리능력 의 향상에 있었다는 점 등을 평가대상자가 공감하였기 때문이다. 실시초기에는 임원이나 관리자 자신이 생각했던 것과는 달리 좋지 않은 평가결 과가 나온 경우에 부정적인 반응을 나타내기도 하였으나, 이 제도의 긍정적인 취지 를 이해하고 평가결과를 겸허하게 받아들여 자신의 리더쉽을 개발하려는 노력이 널리 확산되고 있다. [사례 2] LG전자의 상사고과제도 LG전자는 부하고과제(상사평가제)를 1990년 9월부터 실시해오고 있다. 이 제 도를 도입하게 된 배경은 종래의 TOP-DOWN 방식의 인사고과와는 별도로 부하 사원의 눈에 비쳐진 직속상사의 모습을 정확히 평가하고 피드백하여 관리능력 향 상 및 상하간의 의사소통 기회제공을 통한 조직활성화를 도모하기 위해서였다. 상사에 대한 평가에 있어서는 관리자의 개인적 자질이나 업무실적의 평가는 지 양하고 사원과의 Relation 측면에 중점을 두어 평가하도록 하고 있다. 평가항목을 보면 공통요소로서 부하육성, 정보관리, 지도통솔력, 친밀도 가 평가되 고, 부장에 대해서는 업무혁신, 풍토개혁, 상황대처, 조직화 등이 추가 되며 과장의 경우는 동기부여, 판단 결단력, 기획력, 추진력, 섭외 력 등이 추가되어 직위별로 평가항목을 달리하고 있다. 각각의 평가항목은 S, A, B, C, D로 평가되고 연 1회(9월) 실시된다. 상향식 평가의 실시 FLOW는 [그림 8-1]과 같다. 상향식 평가에 대한 직속상사와 부하직원들에 대한 의견을 자체 조사한 결과를 보면 직속상사는 1 부하사원을 통해 스스로의 모습을 알게 되었다, 2 평소에 부 하사원과 자주 대화하여야 하겠다, 3 바람직한 관리자가 되기 위해 자기계발에 노 력해야 되겠다는 의견을 들었고, 부하사원은 1 남을 평가하는 것이 어렵다는 것을 알게 되었다, 2 평소에 상사에 대해 관심이 없었다, 3 평소 상사에게 바라던 생 각을 전할 수 있었다, 4 관리자가 되기 위해 지금부터 준비해야 될 내용이 무엇인 지 생각하게 되었다는 의견들을 보여 대체로 긍정적인 반응을 보이는 것으로 나타 났다. 항목별 평가기준과 평가표는 <표 8-4>, <표 8-5>와 같다. - 61 -
[그림 8-1] LG전자의 상향식 평가 FLOW ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠈ ꠐ 직 속 상 사 ꠉꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠈ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠇꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠎ ꠐ3 피드백 ꠐ ꠐ ꠐ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠍꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠈ 1 평가 ꠐ ꠐ 인 사 부 서 ꠐ ꠐ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠇꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠎ ꠐ ꠐ ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠍꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠈ ꠐ 2 제 출 ꠐ 부 하 직 원 ꠉꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠎ ꠌꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠎ <표 8-4> LG전자의 항목별 평가기준 등 급 기 준 S 아주 그렇다 아주 만족함 전적으로 동의 A 약간 그렇다 약간 만족함 대체로 동의 B 보 통 임 보 통 임 보 통 임 C 약간 그렇지 않다 약간 불만족임 별로 동의하지 않음 D 아주 그렇지 않다 아주 불만족임 전혀 동의하지 않음 - 62 -
<표 8-5> LG전자의 상사고과표(부장용) 요 소 내 용 평가등급 1 업무혁신 2 풍토개혁 3 전략설정 4 부하육성 5 조 직 화 6 의사소통 7 의사결정 8 부문활성화 9 상황대처 10 정보관리 문제의식을 가지고 현 업무를 새로운 발상과 방법으로 변 혁하여 업무 수행의 질을 높이고 있습니까? 바람직하지 않은 사고방식이나, 가치관, 행동습관을 효과 적으로 변화시키고 있습니까? 내 외부 환경을 분석, 예측한 후 문제를 발견하여 담당 분야의 중장기 전략을 도출, 과제화하고 부하의 참여를 유도하여 단계적, 조직적으로 추진합니까? 1. 새로운 시야나 사고력을 전달하여 부하의 생각하는 방 식을 변화시킵니까? 2. 부하사원의 단점을 수정하고 기본적인 행동규범 및 업 무처리 방법을 지도하여 새로운 능력을 획득하고 능력 영업을 확대하는데 기여합니까? 업무의 양, 질, 난이도, 완급에 따라 분류하고(업무조직 화)구성원을 적절히 편성하여(사람조직화), 능력에 따라 업무를 배분/지시하고 조정, 통제합니까? 조직내의 타부문이나 상급계층에 대한 하의상달, 상의하 달을 잘 하며 타인에 대한 설득력은 어떻습니까? 문제를 정확히 인식하여 신속, 정확하게 의사결정을 합니 까? 부하에게 의욕을 불러 일으켜 적극적으로 일하도록 하며, 직장에서 능력을 충분히 발휘하도록 합니까? 예상하지 않은 문제발생시 적절한 방향제시 및 문제해결 등으로 부하사원의 혼동없이 업무를 잘 풀어갈 수 있도록 합니까? 업무수행에 직접 필요한 정보 혹은 기타정보(경쟁사 동 향, 새로운 제도, 법률, 정책)를 수집, 전달하여 업무수 행에 도움이 되고 있습니까? * 아래 물음은 귀하의 상사에 대한 종합적인 의견입니다. 지도통솔력 상기 10항목을 종합적으로 판단하여 볼 때 귀하의 상사의 전반적인 지도통솔력을 어떻게 생각합니까? 친 밀 도 1. 나는 현재의 상사와 함께 일하는 것을 만족스럽게 생각한다. 2. 나는 스스로 판단해 볼 때 상사와 친밀한 감정을 가 지고 있다. 3. 나의 상사는 부하사원들과 어울리려고 한다 4. 나의 상사는 인간적으로 부하의 입장을 이해하려고 하는 것 같다. - 63 -
[사례 3] LG정보통신의 상호평가제도 LG정보통신은 상향식 평가를 통한 노력하는 리더쉽의 정립과 조직활성화를 도 모함으로써 경영자의 자질향상 및 인사고과의 객관성 제고를 위해 1991년에 상향 식 평가제도(동사에서는 상호평가제도 라 부르고 있음)를 도입하였다. 91년 도입당시에는 사장, 임원, 부장을 대상으로 실시하였으나 93년부터 전 관 리자에게 확대 적용해 오고 있다. 평가는 매년 5월과 11월에 연 2회 실시하고 있으며 평가자 및 피평가자의 구성 은 <표 8-6>과 같다. 평가항목은 크게 10개 항목으로 각 항목당 5개의 평가요소(총 50개 문항)로 구 성되어 있다(표 8-7). 평가는 각 항목별로 절대평가방법으로 실시되는데 평가결과는 승진 급과 특별 승급에 10%를 반영하고 최종평가점수는 본인에게 통보하여 경영자 자질향상의 지 표로 활용되고 있다. <표 8-6> LG정보통신 상사평가제도의 평가자와 피평가자 구성 피평가자 평 가 자 사 장 전 임원 및 부장 임 원 해당임원 산하부장 (10명 이내) 부 장 해당부장 산하 과장 또는 관련부서 과장 (10명 이내) 과 장 사원으로서 부내근속 1년 이상자 중 장기근속 순 10명 내외로 하 되, 과내 근속1년 이상자를 우선으로 구성 - 64 -
<표 8-7> LG정보통신의 인재개발을 위한 경영자 자질평가표 평가요령 : 평가자는 다음기준에 의거하여 평가하여 주시기 바랍니다. 평가등급 평 가 기 준 S 탁월하여 조언이 필요없는 경우 A 우수하나 때때로 조언과 지도가 필요한 수준 B 보통으로 수시로 조언과 지도가 필요한 수준 C 부족으로 특별지도와 좀더 많은 노력이 필요한 수준 D 불량으로 특별지도와 효과가 없는 수준 자 율 경 영 조 직 경 영 지 도 경 영 평 가 항 목 평 가 탁월 (10) 우수 (8) 보통 (6) 부족 (4) 불량 (2) 1.종합이념, 회사목표와 장래상의 자기화는? S A B C D 2.의사결정능력과 지도력(Leadership)은? S A B C D 3.스스로 결정하고 책임지고 능력은? S A B C D 4.지적 의사소통 능력은? S A B C D 5.일의 추진과 마무리 능력은? S A B C D 6.조직의 목표설정과 추진능력은? S A B C D 7.집중과 분산기능의 직무부여와 활용력은? S A B C D 8.사무자동화와 다양성 유지 능력은? S A B C D 9.세계화, 그리고 외부조직과의 차별화 능력은? S A B C D 10.관련부서(재무,생산,연구 등)와의 연계능력은? S A B C D 11.아는 것은 모두 알려주고 새로운 것은 열심히 배우는 자세는? S A B C D 12.일에서 보람을 느끼고 느끼게 하는 능력은? S A B C D 13.칭찬과 공로를 공평하게 하는 능력은? S A B C D 14.자만이 아니라, 자신을 가지고 가지게 하는 능력은? S A B C D 15.언제나 남보다 한발 앞서가는 능력은? S A B C D 이 하 생 략 - 65 -
제 9 장 다면평가제도 도입 사례 최근 전통적인 인사고과의 한계를 극복하고 다양한 평가주체의 시각을 통해 객 관성과 납득성이 있는 보다 합리적인 평가방법으로서 다면평가제도에 대한 관심이 높아지고 있다. 다면평가는 피고과자 한 사람을 상사, 부하, 동료, 외부고객 등이 다면적으로 평가하는 것을 말한다. 본장에서는 삼성전관, 신세계 백화점, LG전자 의 사례를 소개한다. [사례 1] 삼성전관의 다면평가제도 삼성전관에서는 개인 및 집단 이기주의를 타파하고 조직의 활성화를 도모하기 위한 방안으로서 개인을 평가할 때 직속상사에 의한 단면적이고 수직적인 평가를 지양하고 평가대상자, 즉 본인, 상사, 동료, 부하 등 다양한 조직구성원의 평가를 종합하여 반영하는 다면평가제도를 도입하게 되었다. 동사의 다면평가제도 도입은 94년초의 검토단계를 거쳐 동년 7월 한차례의 시범 실시를 거친후 94년 11월 능력고과 시기에 처음으로 실시되었다. 다면평가 대상자는 최초 2급 이상 간부(과장급)를 대상으로 실시하는 것을 원칙 으로 하였으나, 도입시의 문제점을 최소화 하기 위해 1단계로 팀단위 조직관리자 (부장급)에 대해서만 실시하고 단계적으로 확대, 실시하는 방향으로 검토되었으며 최초 실시시기의 대상인원은 팀장급 간부 77명이었다. 평가자, 즉 다면평가 대상자에 대한 평가서의 작성자 선정은 사업부장(고과권자) 의 사업부 동일직급 동료 2명과 부하사원 2명을 비공개로 지명하되, 부하사원은 대리급 이상으로 지명하도록 하고 있다. 실시시기는 매년 1회로 능력고과와 병행하여 실시하고 있으며 능력고과 실시 1 주일 전에 다면평가를 실시하여 작성된 평가자료가 능력고과에 참고자료로 반영되 도록 하고 있다. 고과자는 다면평가 내용을 참고자료로 활용하여 능력고과시 고과 - 67 -
등급을 결정하며 다면평가 결과가 능력고과의 평가항목이 되거나 일정비율로 반영 되는 등의 강제적용 기준은 없다. 다만 고과자가 피고과자를 평가할 때 본인판단 외에 주위동료 및 부하의 평가내용을 참고하여 평가할 수 있다. 능력고과와 병행, 실시되는 다면평가의 업무 Flow는 [그림 9-1]과 같다. 평가항목 및 방법은 능력고과와는 별도의 양식을 사용하며 동료작성용과 부하작 성용의 두가지 종류가 있다(표 9-1, 9-2). 동료작성용은 개인발전을 위한 격 려와 조언차원으로서 즉, 내가 당신을 통해서 배우고 있는 점이나 내가 생각하는 당신에 대한 아쉬운 점에 관한 내용을 서술하도록 하고 있다. 부하작성용은 조직발전을 위한 제언 차원에서 작성하도록 항목이 구성되어 있으 며 서술식으로 작성하도록 되어 있다. 즉 내가 상사를 통해서 배우고 있는 점이나, 보다 나은 조직운영을 위해 상사에게 바라는 점에 관한 내용을 작성한다. [그림 9-1] 삼성전관의 다면평가 업무 Flow <능 력 고 과> <다 면 평 가> 고과자료 배포 본 인 기 록 1 차 고 과 2 차 고 과 평가자 선정 및 양식배포 다면평가 실시 최 종 결 정 인사부서 취합 - 68 -
<표 9-1> 삼성전관의 동료작성용 다면평가표 개인발전을 위한 격려와 조언 내가 귀하를 통해서 배우고 있는 점이나 내가 생각하는 귀하에 대한 아쉬운 점 소 속 급 호 성 명 작성일자 : 199... 대 상 자 제 언 자 귀하에 대한 나의 느낌 (해당하는 곳에 표시) 기본인품 업무능력 고객관리 매우 부럽다 부럽다 무난함 다소 부족 부족함 매우 부럽다 부럽다 무난함 다소 부족 부족함 매우 부럽다 부럽다 무난함 다소 부족 부족함 기본인품 : 성격, 애사심, 협조성, 의욕, 진취성 업무능력 : 전문지식, 문제해결능력, 실천력, 조직관리 등 고객관리 : 부하육성 및 지도, 관련부서 고충이해 및 지원 나는 귀하의 이런 점이 부럽고 배우고 싶습니다. 이런 점은 이렇게 해 주었으면... ㅇ 작성시 착안사항 평소의 느낌을 표시와 서술형식으로 기술하되, 공정한 입장에서 작성 바랍니다. 내가 배워야 할 귀부서와 귀하의 좋은 점(업무적 인간적인 면) 귀부서의 부러운 점 귀부서와 귀하의 아쉬운 점 또는 가끔 실망스러운 점 귀부서와 귀하에게 바라는 점 - 69 -