성과극대화와 BSC 에대한이해 2007. 02. 21 ( 주 ) 넝쿨대표이사최형섭존재하는모든기업 ( 기업뿐만아니라정부부처, 공공단체, 공기업등모든조직 ) 들은한정된자원으로성과를극대화하여야하는숙제를가지고있다. 이것은비록기업뿐만아니라종교단체나가정혹은개인들까지도성공이라는화두아래해결하여야하는가장숙명적인과제로여기고있음에틀림이없는것같다. 최근정부중앙부처는물론대부분의공조직에서성과관리제도, 그중에서도특히 BSC( 균형성과표 :Balanced Scorecard) 시스템을앞다투어도입하고있으며혁신의수단이라는미명아래무분별한도입경쟁심리를자극하고있는것으로 파악되고있다. BSC 는과거의성과에대한재무적인측정지표에미래성과를 창출하는구동력에대한측정지표를추가하여보완하고있다. 전략목표와측정지표들은조직의미션과비전으로부터도출된다. BSC 는전략으로부터도출된측정지표들을통합하는새로운틀이며, 새로운측정시스템이상의것이다. 기존의재무제표만으로는기업성과에대한진정한평가를하기에충분하지못하다. 재무제표가훌륭한성적표임에는틀림이없다. 하지만재무제표만으로는미래의가치를반영하지못하며고객이바라보는관점을반영하지못한다. 뿐만아니라기업 ( 조직 ) 내부의프로세스가어떠한지, 앞으로어떻게변화되어갈지는더욱알수없는것이다. 혁신적인회사들은 BSC 를그들의관리프로세스를위한중요한구성틀로서활용한다. 이러한회사들은그들의전략을명확히하고, 전략에대한합의를이루어내고, 전략에초점을맞추고, 그들의전략을조직내에전달하는것과같은상당히좁은목표를가지고초기의 BSC 를개발할수있다. 그러나 BSC 의실질적인힘은, BSC 가측정시스템에서관리시스템으로전환될때발휘된다. BSC 는대부분의관리시스템에존재하는빈자리를보완해준다. 조직은 BSC 를둘러싸고있는관리프로세스를통해장기적인전략수행에초점을맞추며, 그에따른여러가지노력들을통합함으로써가치를부여해준다. 이러한방식으로활용되기만한다면, BSC 는조직의성과를극대화하기위한중요한도구로활용될것이다. 하지만많은경영자들이비전과전략의중요성을인식하고있음에도불구하고
수립된전략을살펴보면, 조직원들에게사업의기본방향조차도제대로제시하지못하는경우가많다. 적절한경영전략을수립하는것은기업에게가장중요한이슈가된다. 그러나수립된경영전략중에서단지 10% 만이제대로수행된다고하는데, 이러한현실을보더라도경영전략을수립하는것보다수립된전략을달성할수있도록지속적으로관리하는것이더욱중요하다고하겠다. 이러한입장에서 BSC 의역할을살펴보면크게 3 가지의중요한역할로구분할수있다. 첫째, BSC 는조직의비전과전략수립의기본방향을제시함과동시에이에대한실질적인달성촉진도구로서활용된다. BSC 는기업의본원적가치창출원천을 관점 (Perspectives) 이라는개념을통해구체화시킴으로써, 전략수립의기준을제시한다. 이를통하여기업의가치가어디에서발생하는지파악할수있으며, 이러한가치들을증대시키기위한구체적인활동을하도록유도한다. 둘째, BSC 는비즈니스현상및결과에대한원인을조기에파악하여적절한 전략적조치를취할수있도록한다. 예를들어, 목표와전략을설정하고추진해가는도중에문제가발생할수있다. 여기에는원인을추적할수있는인과관계를설정함으로써, 현상에대한문제점의도출과이에대한해결방안을보다신속하고명확하게제시한다. 이러한인과관계의구현은 BSC 가전사전략으로부터각팀별기능전략과이를수행하는조직구성원개인에이르기까지각자가완수해야할일을구체화시키는역할을함으로써, 경영자들에게조직이라는거대한유기체가일사불란하게움직일수있는틀을제공하기때문이다. 셋째, BSC 는핵심역량에자원을집중하도록하여, 전략달성을효과적으로 지원한다. 아직까지많은기업들이 우리회사는, 우리부서는, 그리고우리팀은무엇을잘하고있으며어디에역량을집중해야하는가? 에대한답을갖고있지못하다. BSC 도입의필요성과기대효과는크게 6 가지를들수있다. 비전과전략목표달성의촉진동기부여를통한조직의역량강화인과성에의한성과의모니터링간섭과통제를벗어난자율과책임경영의구현변화와혁신의가속엔진의사소통촉진도구
모든혁신활동은기업의전략과연계되어야하고, 조직의변화관리는경영전략의방향과일치해야하는데, 실제 BSC 는전략과의통합을통해유기적인변화를가능하게한다. 조직의업무프로세스는여러단위조직들간에연계되어있기때문에, 어떤이유에서도의사소통이원활하지않으면공동의목표를수행하는데에장애가된다. BSC 는각자자기만의언어로만이야기하는개별조직들에게공동의언어가될수있다. 조직원에게조직의비전, 전략및목표를명확하고지속적으로알리는역할을하며, 상호조직간에발생할수있는상충된목표를조정하는역할을하고, 조직및개인의성과에대한피드백을통해지속적인성과달성을촉진한다. BSC 를적용하는기업들의경영진들은 BSC 를통해경영성과의결과를체계적으로피드백받을수있는공식화된경로를구축할수있다. 이로써 BSC 는조직원과경영진간의순환적인피드백과정을통해조직원스스로가기업의경영자로서참여하게하는효과를가져온다. BSC 의기본틀은 ➀미션과비전, ➁비전달성시나리오, ➂가치창출의원천 ( 관점 ) 및전략목표로구성된전략맵, ➃성과지표, ➄이니셔티브등으로구성된다. 하지만이모든구성요소들은성과지표를통해통합되고측정된성과로나타나게된다. 지표는사람들의행동을변화시킨다. 지표가조직이나개인의성과를평가하고인사나보수에영향을주는경우에는더욱이그러하다. 이러한이유로인해 대부분의 CEO 들은성과를지표로측정하여보상과연계함으로써조직을 변화시키는도구로사용하려는경향이있다. 지표가주는영향력은순기능과역기능을포함하고있다. 어떤경우의조직에서는성과관리가약이되기를바라면서도입하지만의도와는상관없이독으로작용하는경우가많다. 최근참여정부의혁신추진정책과더불어중앙부처는물론공공기관에 BSC(Balanced Scorecard) 도입이확산되면서성과지표에대한관심이집중되고있다. 성과지표는그해당조직의하는일을대표할수있으며조직이어느방향으로나아가야하는지를나타내준다고할수있다. 지표는그성격과용도에따라크게 3 가지에포함시킬수있다.
즉, 경제성 (economy) 과효율성 (efficiency) 및효과성 (effectiveness) 등을측정하는지표로구분될수있는데경제성은투입되는재화를최소화하려는것이고효율성은투입물과산출물간의관계를나타내며효과성은산출물이기대한목적을달성하였는지를나타내는것이다. 그세가지는다시투입과과정, 산출과결과를측정하는지표로구분될수있으며기존의관심은프로세스에집중되어있었다. 우리는지표를통해홍보를하거나과거를분석하여미래에대한의사결정에활용하기도하고경쟁이치열한곳에서는상대적평가를위하여, 그리고장기적인연구과제와같이당장은성과가나타나지않을경우에대신할수있는척도가필요하다. 따라서조직을상징하고이미지와특성을나타내는전략지표, 목표달성여부와정도를나타내는성과지표, 업무추진상황을모니터링하며분석하고운영하는데참고가되는관리 (History) 지표, 직무수행여부를측정하는평가지표, 오랜시간을요하는경우당장의성과를측정할수없어서대신우회하여측정하려는보조지표등필요와목적에따라여러현태로분류될수있다. 또한지표는인과관계를분석하려는차원에서목표와산출, 과정및투입등의단계를나타내주는투입지표 (Input Measure), 과정지표 (Process Measure), 산출지표 (Output Measure) 및결과지표 (Outcome Measure) 등으로분류될수있으며내용에따라계량 ( 정량 ) 지표와비계량 ( 정성 ) 지표등으로구분될수있다. 지표는그활용목적과용도에따라다르게접근해야하므로각기조직이처한위치와목적에따라방법을달리할필요가있으며용도와목적에따라개발방법이나절차도달리하는것이좋다. 하지만지표가성과보상과인사의척도로인식되면서지나치게평가만을고려한프로세스중심의지표로변질되면서조직의성장과목표달성여부와는관련이없는지표로일관하는사례가적지않다. 즉, 직무수행과관련한프로세스중심의평가지표가되고마는것이다. 첫째, 조직의미션과비전에대한구체적인규명을위하여둘째, 목적달성을위한장. 단기적목표를수립하고달성여부를측정하기위하여셋째, 연도별성과보고서제출및공개와성과정보의정책결정에활용하기위한것등이그것이다. < 성과지표의개발 >
성과지표는조직의미션과비전으로부터도출되어야한다. 따라서전사적인전략목표로부터성과목표와성과지표를도출 / 개발하고이를각하부조직에할당함으로써조직이가고자하는방향으로정렬시킬수있으며직원들이무엇을해야하는지를명확하게알려줄수있다. 이러한조건을전제로하여아래와같은순서와절차에따라성과지표를도출하고개발하도록한다. 1. 조직의미션과가치 / 비전을정의하고중장기적인목표를설정한다. 2. 조직의전략목표를수립, 설정하고이를체계화한다. 이과정에서 SWOT 분석기법을이용하여외부환경과내부역량에대한기회와위협, 강점과약점등을파악분석하여과제를도출하는방법이활용되기도한다. 3. 전사성과목표 ( 전략목표를달성하기위한세부목표 ) 들을도출하고, 전략목표별, 성과목표별가중치를설정한다. 4. 도출된성과목표들에의한전략맵 ( 지도 ) 를작성한다. 전략맵은매우중요한역할을하게되며시각적인관계를보여줌으로써균형과합리적인검증이가능해진다. 5. 성과목표의달성여부를측정할수있는성과지표를도출한다 ( 보통의경우성과목표도출과동시에지표도출까지진행하기도한다 ). 성과지표역시가중치를설정한다. 6. 도출된전략목표와성과지표를각각하부조직에할당 (Cascading) 하여하부조직이전사전략에정렬되도록한다 7. 성과결과에따른보상시스템은성과향상과비전달성을향하여순기능을발휘하도록검증되어야한다. 조직의정렬과지표의할당은넝쿨이개발한쿨차트를이용하면명확하고 합리적으로검증할수있다. 하부조직이전사지표에정렬되어있다면해당조직은 전략집중형조직으로거듭나게될것이다. 참고문헌및사이트 BSC 와 ABM 의통합모델에관한연구 [ 최형섭 2002] BSC Step By Step [Paul R. Niven 2003] 기관업무성과지표연구 [ 한종희 2003] 목표, 그성취의기술 [ 브라이언트레이시지음, 정범진옮김 2003 김영사 ] http://www.balancedscorecard.org http://www.balancedscorecard.com
http://www.nungcool.com