통합관리

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아령 양
5 years ago
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1 리스크관리

2 리스크관리개요 1. 리스크와리스크관리의개념 리스크의개념 손해의가능성또는가치의감소 기회와위협을포함 : 손실의가능성과이득의가능성 리스크관리의개념 리스크에효율적으로대처하는방법 : 전통적으로손실가능성이있는리스크를파악하고, 그손실정도와가능성을평가한후대응방안을사전에마련 리스크통제뿐만아니라수익을극대화하기위한능동적인의사결정과활동을포함 2

3 2. 프로젝트리스크관리 프로젝트리스크관리의정의 PMI 의 PMBOK : 프로젝트에대한리스크관리기획, 식별, 분석, 대응기획및통제를수행하는과정에수반되는프로세스를포함하는것 OGC 의 PRINCE2 : 리스크의식별과평가, 그리고대응계획의수립과실행에관한체계적인절차와활동 ISO : 프로젝트에대한위협및기회를적극적으로관리함으로써프로젝트목표를달성할가능성을극대화하기위한프로세스를포함하는것 리스크관리는리스크를처리하는행위 프로젝트범위, 일정, 원가, 품질등의목표를중심으로전체프로젝트차원에서함께관리 부정적위협요인에대한발생가능성과미치는영향은최소화, 긍정적기회요인에대한발생가능성과그영향은극대화 3

4 3. 프로젝트리스크관리프로세스 리스크관리프로세스비교 PMI 의 PMBOK : 리스크관리계획수립, 리스크식별, 정성적리스크분석, 정량적리스크분석, 리스크대응계획수립, 리스크통제의 6 개프로세스 OGC 의 PRINCE2 : 리스크식별, 리스크평가, 리스크계획, 리스크실행, 리스크의사소통의 5 개프로세스 ISO : 리스크식별, 리스크평가, 리스크대응, 리스크통제의 4 개프로세스 4

5 프로젝트리스크관리 1. 프로젝트리스크관리계획수립 프로젝트리스크관리를수행하기위해먼저리스크관리에대한절차, 기준, 접근방법등의관리계획을우선적으로수립 리스크식별, 계량화, 대응, 감시및통제에대한체계적인수행방법을결정 리스크관리계획서 리스크관리방법론 리스크관리역할과책임 리스크관리예산 리스크범주 리스크발생확률과영향에대한정의 확률 - 영향리스크등급매트릭스 리스크보고양식과절차 리스크관리운영위원회 리스크관리훈련 5

6 2. 프로젝트리스크식별 2.1 리스크식별준비 리스크평가팀편성 프로젝트팀내외및제 3 자등의다양한부류의사람들을통해여러차례에걸쳐리스크식별 프로젝트문서검토 리스크식별을위해프로젝트계획, 과거기록, 프로젝트문서들을면밀히검토 프로젝트계획과함께가정사항의유효성검토 리스크체크리스트작성 과거에식별되거나발생한리스크들을토대로리스크식별을용이하게하는목록을작성 리스크범주작성 리스크분류를위한주요리스크분야를범주로결정 범주별식별로리스크식별을용이하게하거나식별된리스크들을용이하게관리하는데이용 6

7 리스크범주 7

8 2.2 리스크식별기법 유사비교법 (Analogy Comparison) 과거수행한유사프로젝트로부터리스크와관련된성공, 실패, 문제, 해결책등과같은정보들획득하여, 그경험, 지식, 교훈을통해프로젝트의잠재적리스크를식별하거나대응하기위한전략개발 정보요구사항결정 시스템특성규정 유사프로젝트정의 부속시스템분할수행 가용한데이터접근및유사선택 새로운시스템설명 상세데이터수집 프로젝트해설데이터수집 데이터분석및일반화 8

9 명목집단법 (Nominal Group Technique) 델파이분석 (Delphi Technique) SWOT 분석 가정 강점 (Strength) 약점 (Weakness) 기회 (Opportunity) 위협 (Threat) 프로젝트결과, 개선된고객서비스에따라, 향후 12 개월간보증수리가증가하지않을것이다. - 조직의지속적인품질개선활동으로생산및제조에서불량을줄일수있다. - 부품품질향상을위한공급업체보상제도로불합격품이감소할것이다. - 경쟁사들이우리와같은프로그램을적용하기위해많은숙련자들을필요로하므로, 숙련자들의수요증가로인력보유의어려움과인건비증가가초래될수있다. - 우리제품라인의소형화로품질향상검사가어렵게되어비용이소요될수있다. 우리의고객서비스효과와적시성의증가로우리가받는문제해결의수가감소되며, 현재의문제에서더나은업무수행을통해고객이제출한불만처리수의실질적감소기회를나타낸다. 우리의경쟁업체가이프로젝트기간동안그들의서비스를향상시킬수있다. 비록우리가이프로젝트로부터특별한결과물을산출할지라도경쟁적인이점을얻지못할수도있다. 그이유는경쟁업체의서비스가향상될수있기때문이다. 9

10 원인 - 결과도 (Cause-and-Effect Diagram) 업무흐름도 (Process Flow Chart) 프로젝트요청 초기계획수립 위원회승인 검토를위한배포 상세리스크검토 세부계획확정 10

11 영향관계도 (Influence Diagram) 11

12 2.3 리스크관리대장 식별된리스크목록을리스크관리대장에기록 리스크관리대장구성요소 리스크목록, 확률, 영향, 등급, 대응방안, 비상계획, 담당자, 시한 리스크목록은발생징후나경고신호인리스크트리거와함께기록하여사전에예견가능 번호리스크확률영향등급대응전략담당기한 1 팀구성원들의이탈 높음 높음 높음 주기적면담및동기부여프로그램운영 김 OO 1/5 2 새로운시스템개발방법론에대한경험부족으로산출물지연 보통 높음 보통 새로운개발방법론교육 이 OO 2/10 3 외주업체의납기지연가능성 낮음 보통 낮음 외주관리팀의조기구성과주기적방문 박 OO 2/20 12

13 3. 프로젝트리스크의계량화 3.1 정성적방법에의한리스크계량화 식별된리스크대응과관련, 리스크의중대성우선순위결정 관련자료의신뢰도평가 확률과영향의평가 확률 영향 상대적척도 매우높음 높음 보통 낮음 매우낮음 일반적척도 상대적척도 매우높음 높음 보통 낮음 매우낮음 수치적척도 리스크등급 실패확률 정의 극히높음 최신기술과동떨어짐 : 확실한기술적문제 매우높음 최신기술과동떨어짐 : 거의기술적문제 높음 최종개발되지않은최신기술 : 대체로기술적문제 중간 최상기술 : 최소한의기술적문제예견 낮음 실무적 ( 실질적 ) 기술 : 기술적문제없음 매우낮음 생산에사용됨 리스크등급 실패확률 정의 매우높음 0.9 리스크가 30% 이상의일정영향을초래 높음 0.7 리스크가 20~30% 정도의일정영향을초래 중간 0.5 리스크가 10~20% 정도의일정영향을초래 낮음 0.3 리스크가 10% 미만의일정영향을초래 매우낮음 0.1 리스크가일정에미미한정도의영향 13

14 리스크등급평가 상대적척도사용 시급성 높음 (H) 보통 (M) 낮음 (L) 리스크 높음 (H) 보통 (M) 낮음 (L) 수치적척도사용 리스크점수 (Score) = 확률 (P) x 영향 (I) 14

15 리스크시급성평가 리스크등급이나점수에의한우선순위결정방법외에대응이요구되는시급성정도를반영 리스크 높음 (H) 보통 (M) 낮음 (L) 시급성 높음 (H) 보통 (M) 낮음 (L) 리스크등급평가에따른조치 우선순위가높은리스크에대해리스크관리대장에추가정보를기록하고나머지는관찰항목에포함 리스크상대적등급및우선순위 빠른대응을필요로하는리스크 추가적계량화를필요로하는리스크 우선순위가낮은리스크의관찰항목 정성적방법에의한리스크계량화결과의추세 15

16 3.2 정량적방법에의한리스크계량화 리스크의효과를분석하고수치등급을지정 금전적기대값 (EMV) = 발생확률 x 발생결과또는영향 정량적분석 개별리스크에대한수치적분석 일정이나원가등의프로젝트목표달성가능성평가 현실적이고달성가능한일정또는원가목표설정 불확실한상태에서프로젝트의사결정을지원 정량적분석결과 리스크관리대장에우선순위화된리스크목록기록 설정된일정계획과원가대로프로젝트를완료할수있는확률 리스크를반영하였을때추정되는프로젝트완료일정이나전체원가의추정 16

17 민감도분석 어떤리스크가프로젝트에어느정도영향을미치는지분석 의사결정나무분석 17

18 시뮬레이션 몬테칼로시뮬레이션이프로젝트일정및원가리스크분석에이용 리스크에대한확률분포로부터무작위변수값을선정하여특정상황이발생할확률을구하는것으로많은횟수에걸쳐반복수행한후, 발생한빈도를누적한결과에비율을계산 18

19 3. 3 리스크계량화를위한주관적평가기법 리스크계량화를위한주관적판단은편향가능성초래 주관적판단보다모델을이용한분석이더신뢰도가높다고생각하는오류 부정확하거나부적합한자료이용, 또는분석모델이적절치못한경우의분석결과 의사결정권자는계량화된분석결과에전적으로의존하지않고주관적판단을통해수정 19

20 4. 프로젝트리스크대응계획수립 - 우선순위가높은리스크들에대해그발생가능성이나영향을완화시킬수있는방안을수립하여사전에조치 - 프로젝트에서발생가능한위협요인은감소시키고, 기회요인은확대시키는대응전략을수립 4.1 리스크대응계획방안수립 잠재적으로리스크에대응할수있는여러대안들을가능한많이식별한후, 단일또는복수대응전략을선택 대응전략평가와선정 리스크를줄이는데효과와효율을고려 실현가능하고대응효과가큰대응 대응에소요되는원가나일정이적은대응 대응전략수립이어려운리스크는그근본원인을파악하고, 그원인에대응할수있는방법모색 20

21 4.2 리스크대응전략의선정 위협에대한전략 회피 (avoid) 전략 계획을변경하여리스크를제거» 부정적결과를만들수있는옵션을거부» 혁신적방법대신익숙한방법을채택하여그효율성을포기» 프로젝트관리계획변경으로프로젝트목표를하향조정 완화 (mitigate) 전략 리스크에대한발생가능성이나그발생이프로젝트에미치는영향을줄이는방법» 결함을줄이기위해최초계획보다시험횟수를늘림» 외주업체선정시, 검증된신뢰도가높은업체선정 전가 (transfer) 전략 프로젝트가보유한리스크를제 3 자에게이전» 각종보험이나보증에가입» 프로젝트전체또는일부범위를외부계약자에게발주» 전가는리스크제거가아니라공유 21

22 기회에대한전략 활용 (exploit) 전략 발생가능한기회를확실하게높이기» 계획에명시된품질수준을높여결과물에대한고객신뢰도확득» 기간단축을위해최상의기술인력을배정 강화 (enhance) 전략 기회의원인을촉진시키거나강화» 기회유발요인을강화» 근무환경개선이나동기부여방안으로프로젝트생산성향상 공유 (share) 전략 기회를잘잡을수있는제 3 자에게소유권을할애» 합작회사 (joint venture) 나특수목적프로젝트회사설립 22

23 수용 (acceptance) 전략 기회와위협에모두관련된전략 리스크존재자체를모르고보유하는경우 리스크존재가알려져있지만적절한대응전략이어려운경우» 일정이나원가에대한예비시간과예비비 (reserve) 편성 비상대응전략 (contingency response strategy) 예비비나예비시간과같이식별된리스크가발생한후에유용하게대응할수있는방법 특정리스크사건이발생할때대응할수있는계획수립 비상대응을필요로하는상황발생을사전에경고할수있는시스템이필요 23

24 4.3 리스크관리대장보완 수립된모든리스크대응전략을리스크관리대장에기록 대응전략수립과함께대응담당자및대응시기나완료일을결정하여기록 리스크관리대장은리스크정보통합저장소로모든이해관계자들의의사소통에쓰이기에지속적검토보완이필요 리스크관리대장에추가할사항 대응전략및시행을위한조치 리스크발생징후나경고신호 수용전략에의한예비비또는예비시간 비상대응전략과이의실행을유발하는상황 대응전략의시행이후, 잔존리스크와추가로발생하는 2차리스크 24

25 5. 프로젝트리스크의감시와통제 5.1 리스크의감시와통제방안 프로젝트감시및통제의일부로범위, 일정, 원가, 품질에대한성과에따라연관된리스크들다루는통합적노력의일환 리스크관리대장의업데이트 기존리스크제거, 신규리스크식별, 확률및영향재평가, 대응이행여부및효과평가와재수립 프로젝트환경변화여부, 리스크관리대장재평가, 기존관찰항목의리스크변화여부, 프로젝트가정사항의타당성여부, 편성된예비비및예비시간규모의적정성등을주기적으로감시하고검토 리스크감시와통제방법 프로젝트상황및성과분석 : 리스크식별과대응효과판단 리스크재평가 : 신규리스크식별및기존리스크의확률과영향에대한평가로리스크양의변화를확인 리스크감사 : 대응에대한효과감사및리스크관리프로세스이행여부에대한감사 25

26 5.2 리스크관리의종료방안 프로젝트종료의일부로리스크관리에대한계획대비실적의차이를평가하고수행한기록들을정리 리스크종료표작성 리스크목록, 확률및영향, 발생여부, 결과적인영향기록, 대응에대한효과여부, 개선방안 리스크평가표 리스크관리수행내용과절차에대한검토및교훈정리 평가를위한질문서사전작성 정리된리스크종료표및교훈뿐만아니라리스크관련된모든문서들을결집하여이관 26

프로젝트관리지식체계지침서 (PMBOK Guide) 제 6 판 정오표 -3 쇄 참고 : 다음정오표는 PMBOK Guide-제6판 1쇄및 2쇄에적용됩니다. 사용중인지침서 ( 또는 PDF) 의인쇄차수를확인하려면저작권페이지 (' 고지사항 ' 페이지와목차앞 ) 하단을참조하십시오

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