목차 동부제강조영철부사장 2 3 품질경영의발전단계 6시그마경영과과거품질경영과의비교 6시그마개요 6시그마추진단계 2 / 3. 품질의과정관리 80년대말 90년대초에품질회의를통한질책으로품질을잡으려하였으나, 품질지표는나아지지않아결과위주보다는과정위주의품질관리가대두됨. 사장주관품질회의실시 - 80년대말 90년대초만해도우리나라기업품질관리수준은매우열악하였음. - 전월대비또는목표대비품질지수가떨어지기만하면무시무시한추궁이따름. - 양품율이떨어진원인에대해추궁을하면공장장들은아주어려운기술용어를써가며그이유에대해변명했음. - 회의가끝나면공장장들은생산부장을모아놓고똑같이내리질책함. 문책과질책의반복 - 차기품질회의가돌아오면이번엔저번과다른품질문제발생으로품질지표는더나아진바없고문책과질책은매번되풀이됨. 3 / 3 결과위주의품질관리 ISO 9000 도입 - 사내품질전문가들은이제회사가 품질결과관리 를하는시스템에서벗어나 품질의과정관리 를해야된다고인식의전환을하게됨. - 오늘날, 인증제도 라는데너무각인이되어있지만, ISO 9000 시리즈의기본정신은품질의결과에영향을미치는프로세스를사전에완벽하게관리하면품질지표의결과는좋아진다는정신에기초를두고있음.. 품질의과정관리 Disposal after use Technical assistance and maintenance Installation and operation Marketing and market research Customer/ consumer Sales and distribution ISO 9000 시리즈의 Quality Loop / 3 Design/specification engineering and product development Producer/ supplier Procurement Process planning and development Production Inspection, testing and Packing and examination storage
2. 품질의원류관리과거에는원인분석이항상피상적이고분석의심도가없어동일한문제가끊임없이재발한바, 이의근본적인해결을위해참원인을찾고자하는자각이대두되었고관련기법들이탄생함. 과거에는분석기술이미흡하였음. - 과거에는신입사원으로들어와서부터선배로부터배우는방법론이 문제점, 원인, 대책 의 3단논법이었음. - 따라서, 현상파악과문제점은잘찾아 변명의기술 은아주능란한데 분석의기술 은일천하였음. - 원인분석은항상피상적이었고, 분석의심도가없으므로대책을실시해도효과가나타나지않았고, 끊임없이재발함. 참원인찾기 / 3 참원인도출에대해자각하게됨. - 사내품질전문가들은 원인의원인, Root Cause, 참원인 을찾아야된다고자각하게됨. :EMTP 방식으로문제를세분화하는기법을도입하여사내에적용을강요하였으나기법이어려워활착되지못함. : 신경영 바람이불면서도요타에서는 -Why 로문제를분석하고몇단계까지더깊이분석하는노력을하게됨. : 품질관리기법에있어 FTA 방법론을일부에서도입함. FTA : Fault Tree Analysis 2. 품질의원류관리 :0:00 의원리 과거에는사후관리위주의운영체제였음. - 과거에는품질관리체제가취약하였기에공장에서 차적으로역점을둔것은 검사체제 였음. 즉, 내부에서는불량이발생되더라도절대외부에는유출시키지말자 - 수입, 공정, 출하검사 에많은인력을투입하여엄청나게강화하였음. - 그런데도불구하고고객라인에서는끊임없이품질문제가발생하고사장이고객사를방문하면 속죄의사절 역할만하고돌아와화풀이를하는현상이계속됨. - 따라서, 사내에서는 뒷공정은고객이다 라는캐치프레이즈를걸고불량을뒷공정으로보내지않으려는운동이전개되었고, 문제의원인을자공정뿐아니라앞공정에서부터찾으려는노력을시도함. - 그러나, 제조현장에서아무리노력을해봤자열악한연구개발로클레임을받았음. 6 / 3 사전관리의중요성인식 - 품질은 사후관리 가아닌 사전관리 가되지않으면안되겠다는뼈저린교훈을받음. - IBM의로체스터공장에서 :0:00의원리 라는내용이소개됨. : 개발단계에서불량이발견되면 의 Damage 를입게되지만, 생산라인에서발견되면 0의손실을보게되고, 나아가만약시장에출시되어불량이발견되어보상하게되면 00의 Damage를입는다는실험적결과이었음. - 따라서, 품질은개발단계에서부터완벽하게원류관리가되지않으면안되겠다는중요성을뼈저리게깨달았음. : 이를보강하기위해 DR 프로세스가강화됨. DR : Design Review 3. 고객중시품질경영수요보다공급이부족하던시절에는 고객 의개념이미약하였으나, 수요보다공급이넘치는시대가오자 고객 을중시하는개념이나타남.. Data 에의한과학적, 체계적품질관리과거에는 양품율 관리로공정간의불량이묻혀개선효과가미미하게나타남에따라, 묻힌문제를 Real하게드러나게하고자하는활동이나타남. 고객중시품질보증체계 낭비가 Real 하게드러나는 Data 과거에는 고객 이란용어도사용않음. - 수요보다공급이부족하던시절에는 고객 이란용어도사내에서쓰지않음. : 소비자, 거래처, 수요가 등의용어가일반적으로쓰던용어였음. VOC : Voice of Customer QFD : Quality Function Deployment 7 / 3 고객 을중시하는개념이나타남. - 수요보다공급이넘치는시대가오자기업들은 고객은왕이다 라는캐치프레이즈가생겨남. - 품질의개념도단순히 불량을생산하지않는 개념에서 고객만족 의개념으로전환됨. - 문제를보는인식이나과제의도출도 내부중시 에서 고객중시 로전환됨. - 따라서, 선진기업을벤치마킹하게되었고일본의 가오 에서베스트프랙티스로 운영하고있던 VOC를앞다투어도입함. : 고객의요구를기술적인과제로품질관리 시스템에적용할수있는 QFD 시스템도입사례도나타남. 과거에는문제가 Real 하게드러나지않음. - 회사는품질에대한대표지수 (KPI) 를 양품율 즉, 최종 Output을 Input으로나눈백분율로나타내고있었고 92%~98% 수준이었음. - 반면, 일본의선진회사는 부도마리 란용어를사용하였고 88% 수준이라답변함. : 일본선진사의 부도마리 개념은각공정의수율을공정마다곱해서최종산출되는개념이었음. - 부도마리 개념으로산출해보니 60% 가채안됨. : 공정간의불량은묻혀서드러나지않은결과임. 8 / 3 묻힌문제를 Real 하게드러나게함. - 품질 KPI 지표를바꾸고자했을때, 엄청난반발과저항이있었지만, 직행율 이란개념을적용하여문제가 Real하게드러나는 Data에의한관리를하게되었음. - 양품율이 98% 수준에서는개선할사항이크게보이지않았으나, 직행율관리체제로바꾸어 60%~70% 바닥에서부터개선을시작하여일본선진사수준까지도달했을때, 회사는엄청난낭비를제거하여수익율은크게향상됨. - 이후, 품질실패비용 (Q-Cost) 체제를도입하였고, 산포를줄여야한다는주장이대두됨.
. Data 에의한과학적, 체계적품질관리. 체계적인문제해결및유지관리문제해결을위한여러방안이소개되었고, 동일한문제가다시발생하지않도록하는재발방지의중요성을인식하게됨에따라관련여러방안이나옴. 통계적. 과학적문제해결기법 문제해결방법론의진화 재발방지및표준화 통계적. 과학적문제해결기법등장. 문제해결방법으로여러방안이소개됨. 재발방지를위한여러방안소개됨. - 기술과경험에의한품질관리를지속하고있을때, 90년대중반삼성전자의한사업부에서 SPC 시스템을도입하여품질관리를한결과, 품질이획기적으로개선된베스트프랙티스가있어벤치마킹하였음. - 연구개발부문에서는 D.O.E와 다구찌 기법을더욱더활발하게사용하게되었고, - 일부에서는러시아에서개발된기법인 TRIZ 기법을배우고활용하는부문도등장함. SPC : Statistical Process Control D.O.E : Design of Experiment - 경영상의문제점을해결하는방법론은초기주로 문제점, 원인, 대책 의사고에의해해결하려했으나, - 이후, EMTP 등방법론이등장했고, 프로세스개선기법을도입하면서 Mapping 에의해문제를가시화함. - IE, VE, QC 등의기법에의해현장개선이체계적인방법론에의해개선이이루어지고있었고, QC의 PDCA 싸이클이발전하여 6시그마의 DMAIC 기법이소개됨. - 품질관리가단위과제의해결이란문제를어느정도극복하자 재발방지 의주요성이증대됨. - Fool Proof 시스템이점점확산, 적용되었고표준화의중요성이다시금부각됨. - QC에서도표준화의개념이저변에있었지만, 표준화의중요성이다시부상. 강조되어 Spec과매뉴얼에의한관리, ERP의 Master Data의중요성, 변경점관리등의중요성이새로이인식됨. 9 / 3 0 / 3 2 품질경영발전단계 2 품질경영발전단계 단계 ( 검사위주관리 ), 2 단계 ( 통계적품질관리, SQC), 3 단계 ( 전사적품질관리, TQC), 단계 ( 전사적품질경영, TQM) 순으로품질경영의발전이이루어짐. 품질경영의발전과정 단계 2단계 3단계 단계 품질경영의발전단계 60년대초반부터 70년대중반까지 검사 위주의 QC활동시기에서발전해왔음. 이때 QC는제조공정을거쳐생산된제품중잘못만들어진불량품을제거하기위한검사에초점을둠. 70년대중반부터 80년대중반까지 이때는제조공정관리위주의 SQC가강조됨. 검사활동만으로는근본적인불량예방이나품질관리가이루어질수없다는것을인식하고제조공정에눈을돌림. 생산공정에서의 SQC 즉 통계적품질관리 가강조된시기임. 80년대중반부터 90년대초반까지 이시기에는 소비자는왕 이라는인식이싹트면서고객만족을우선으로하는품질보증개념이도입됨. 특히, 시장품질조사를통한고객지향의품질설계, 신제품개발, 사후봉사등의전사적품질관리활동인 TQC가강조됨. 90년대 국가간. 기업간의품질경쟁이치열해지고제품의품질보증, 신뢰성, 제품책임 (PL), 환경보전등의문제가더욱강조됨. 이때의품질문제는기업의전략적과제가되었고, 전사적참여가요구됨. 이를전사적품질경영즉, TQM이라이름. 980년대 970년대 고객지향의 960년대 품질활동 통계적 제품검사 공정관리 사내표준화 사후봉사 고객만족의신제품연구 QC SPC QA SQC 990년대 ISO9000 최고경영자의품질방침 과학적관리기법의활용 품질문화의혁신 TQM TQC IT 2000 년대 최고경영자의역할 프로세스혁신 비제조부분혁신 고급통계적용 6 시그마경영 PL : Product Liability / 3 2 / 3
3 6 시그마경영과과거품질경영과의비교 과거품질경영대비 6 시그마경영의차별점은과거품질경영이 Bottom Up 방식이었다면, 6 시그마경영은 Top Down 방식으로추진된다는점임. 구분 방침결정 목표설정 문제의식 성공요인 개혁대상 적용범위 활동기간 담당자 교육 기본수법 적용수법 평가방법 자료 : NEC 종합연구소 6 시그마경영과과거품질경영과의비교 과거의품질경영 하의상달 추상적이면서정성적 겉으로드러난문제중시 감각과경험 문제점이발생한곳 부분최적화 제약이없음 자발적참여중시 자발적참여중시 PDCA 의 단계 QC 7 가지도구및통계적기법 노력을중시 3 / 3 6 시그마경영 상의하달 구체적이면서정량적 겉으로드러난문제및잠재적문제까지포함 감각과경험및객관적데이터분석중시 모든프로세스 전체최적화 제약이있음 ( 일반적으로 6 개월이내 ) 전임요원및의무적수행 체계적이고의무적 MAIC 의 단계 광범위한기법및통계적분석방법 가시화된이익으로평가. 에드워드데밍의 계획 (P) P)-실행 (D) D)-확인 (C) C)-조처 (A) 품질운동이시작된이후로프로세스에적용된 개선모델 들은매우많았으나, 이러한것의대부분은프로세스개선이라는기본논리를설명하는에드워드데밍의이론에기초함. 계획 (Plan) 실행 (Do) 확인 (Check) 조치 (Action) 에드워드데밍의 계획 (P)- 실행 (D)- 확인 (C)- 조처 (A) 문제와차이에대한현재의성과를검토하라. 핵심문제에대한데이터를수집하라. 문제들의근본원인을규명하고목표로삼아라. 가능한해결방안을고안하고, 잠재적해결방안의최상의시험수행을계획하라. 계획된해결방안을추진하라. 시험결과를측정하여의도된결과가달성되었는지를보라. 만약, 문제점이발생하면개선노력을방해하고있는장벽들을살펴보라. 시험해결방안과평가에기초해해결방안을재검토하고, 확장하여영구히만들고, 응용할수있는모든곳에새로운접근법을결합시켜라. / 3 2. 6시그마는종전의방법론을잘간추려체계화한검증된방법론으로 DMAIC 단계로추진됨. 3. 6 시그마는고객관점 6 시그마태동 고객을위한모든구성원의새로운각오 6시그마에서가장널리쓰이고있는품질혁신의 단계는모토롤라에서처음으로 MAIC를사용후, GE에서맨앞단계에 D를추가하여 DMAIC 단계로정착시킨후현재이방법을가장널리활용하고있음. 이방법론은비즈니스계층, 오퍼레이션계층, 프로세스계층에서각각풀어나가고자할때그상위로올라갈수록범위가넓어지고하위로내려올수록범위가좁아지는반면구체화되지만, 어떤계층에접근하더라도문제해결을하는데는훌륭한방법임. 정의 (Define) 측정 (Measure) 분석 (Analyze) 개선 (Improve) SIPOC에서 Customer에대한연구단계 SIPOC에서 Output에대한연구단계 SIPOC에서 Process와 Input에대한연구단계 Vital Few에대한개선안을도출하는단계 우리의신조 규칙. 고객은항상옳다규칙 2. 고객이잘못되었다고생각되면규칙 을다시읽어라 마이클해리는이러한방법론을잘간추려체계화하고 MAIC의각단계에그동안산발적으로활용되어왔던각종통계 Tool을짜맞추었음. / 3 관리 (Control) 개선결과를유지하기위한계획을수립하는단계 기업이공장의문을닫거나정리해고를하는것이아니다. 그것은고객들이한다. 고객이나팔을불면기업에근무하는모든사람들은거기에맞춰춤을추지않으면안된다 피터드러커, 미래의조직 6 / 3
. 6 시그마는프로세스관점 (SIPOC) 모든시스템은다음과같이나타낼수있으며... Supplier (KPIV X s) KPOV: Key Process Output Variable( 핵심출력특성 ) KPIV : Key Process Input Variable( 핵심입력특성 ) (KPOV Y) 고객의요구. DMAIC 모델 : 모든업무프로세스에서산포를줄이자! Customers see the mean but feel the variation. S Process Y = f(x s) 출력변수 Y 는다양한입력변수 (X: 제어인자 / 잡음인자 ) 및프로세스능력에따른영향을받아변동이발생함 6 시그마는제품을고쳐서완전하게만드는것으로부터공정을고쳐서완전하거나, 그것에가까워지도록하는패러다임전환 (Shift) 을의미한다. - Jack Welch 7 / 3 SPEC SIGMA 는프로세스의품질수준 Source: 잭웰치, Jack: Straight from the Gut, 200. 8 / 3. Define 단계 SIPOC 에서 Customer 에대해서연구하는단계. 2. Measure 단계 SIPOC 에서 Output 에대해서연구하는단계.. 과제선정배경 2. Level-Down 프로세스맵과 SIPOC를통한고객의정의 3. 고객세분화. VOC 조사. VOC 체계화 (Affinity-Diagram, Logic Tree ) 6. KCI 도출 7. CCR 도출 8. 고객 CTQ정리 9. Team Charter 작성 9 / 3. 잠재적인 CTQ(Y) 도출 (SIPOC에서고객 CTQ와관련있는Output측정지표도출 ) 2. CTQ(Y) 선정 3. CTQ(Y) 에대한운용정의 ( 성능표준 ). Data 수집계획서작성. Data 신뢰성확보 ( 측정시스템분석 ) 6. Data 수집 7. 산포에대한이해 ( 기초통계량분석, 그래프분석 ) 8. Data 안정성평가 ( 관리상태검증 ) 9. 정규성검증 0. 시그마수준계산.CTQ(Y) 에대한목표수립 2.COPQ 및목표재무성과산정 20 / 3
3. Analyze 단계 SIPOC 에서 Process 와 Input 에대해서연구하는단계.. Improve 단계 - Vital Few 에대한개선안을도출하는단계. / /. 잠재원인변수 (X s) 의도출 (Case study, 상세프로세스매핑, Brainstorming) 2. X-Y Matrix를통한잠재원인변수우선순위화 3. Data유형에따른분석계획수립 ( 가설수립 ). Data 수집계획및실시 ( X 인자에관련한 Data 수집 분석에필요한 Data ). 근본원인검증 ) 정성적분석 2) 정량적 ( 통계적 ) 분석. 소수핵심원인변수 (Vital Few X s) 의선정및확인 / /. Vital Few X s 의특성확인 2. 개선아이디어도출및체계화 3. 개선안평가및선정 ) 최적대안선정 2) 최적조건도출. 개선안구체화. 개선안시험적용계획수립및실시 6. 시험적용결과확인및보완 선정된 Vital Few X s를개선하면틀림없이 CTQ(Y) 가좋아지는가? 2 / 3 22 / 3. Control 단계 - 개선결과를유지하기위한계획을수립하는단계. / /. 개선안본실행계획수립 과제의명확한정의 실행일정계획 Risk Management 잠재적문제점예측및대책 변화관리전략 2. 개선안적용 ( 본실행 ) 3. 개선안실행결과의확인및보완. 프로세스관리계획수립. 프로세스모니터링 ( 프로세스관리상태확인 ) 6. 실행결과의문서화및표준화 7. 과제수행성과의정리 8. 과제수행교훈공유및확산과전파 9. 챔피언승인및과제종료 23 / 3