목표관리, BSC 와 역량고과의활용방안 2003. 3
1. 성과주의시대에평가의중요성 전략적경영목표를달성을위한경영관리 Tool 임직원들에게경영전략과목표를명확히이해시키고목표달성과정을관리해가는경영관리시스템 평가는 관리활동의기본 GE의잭웰치 : 업무시간중 60 70% 를평가에할애 평가결과가인사관리의전분야에걸쳐활용 채용, 승진 승격, 교육훈련, 이동배치, 보상, 퇴출등 성과주의인사의성패는평가의공정성과납득성이관건 2
구성원들의평가에대한인식 부담스럽고만족스럽지못한평가 고과에대한전반적만족도 : 2.98 / 5 점만점 01 년하반기업적고과결과에대한인식 구분기대이상기대수준기대이하 비율 5% 53% 42% 자신의성과 / 능력정도에대한인식 구분 상위 10% 이내 상위 30% 이내 상위 50% 이내 비율 21% 70% 96% 3
평가운영에대한구성원들의인식 고과만족도는제도보다는운영과높은상관관계 명확한목표제시와철저한과정관리시고과만족도가높음 구분 명확한목표제시목표면담중간면담피드백만족도 (5점만점) 기대 61% 60% 58% 49% 3.4 점 기대 25% 22% 16% 5% 2.4 점 고과자에대한신뢰가높을수록고과만족도가높음 구분상사에대한신뢰고과자의고과행위 만족도.574.644.728 4
평가의납득성제고방안 평가의납득성제고를위한 3 박자 1 2 3 명확한목표설정 철저한과정관리 신속하고진솔한피드백 연봉교섭에서백전백승하는이유 ( 일본프로야구 ) 개인별경기기록에대한치밀한기록유지 개인기록과팀성적에기여한정도 선수개개인에대한지속적인관심과신뢰형성 선수개인의심리적상태와가족문제에대한대화 5
2. 선진기업의평가제도 Trends 구분 과거 현재 접근방법 내부공정성제고 경영투명성제고 평가목적 승진및보상결정 전략적경영목표달성 평가기준 단기적성과중시일반적능력 업적 : 장단기성과조화능력 : 핵심역량중시 항목수 복잡, 다양 전략에입각한단순화 목표설정 Top Down 방식 Cascading 방식 평가대상 개인과집단분리 개인과집단의통합 평가주기 년간 / 반기 수시평가및피드백 평가자 직속상사위주 직속상사, 다면평가 6
선진기업의일반적평가체계 구분성과 (Performance) 평가역량 (Competency) 평가 평가목적 기본급과보너스결정에활용 단기적성과중심의평가 승진및후계자양성에활용 장기적관점의평가 평가항목 1 회사전체의성과에기초한사 업부 / 팀 / 개인의재무성과 2 3 당해년도의전략적항목 스탭부문은회사전체의성과와전략항목중시 1 2 회사가치 (Value) 와연계한리더십및역량항목 (10 개내외 ) 장기적재무성과 ( 통상 3 년정도 ) 평가방식 Cascading 방식으로년초에설정한목표를기초로 3-5 단계평가 다면평가방식으로주요역량 항목에대해 3-5 단계평가 평가주기년 1 회 ( 수시평가 / 피드백 ) 업적과분리하여년 1 회평가 평가자직속상사중심위원회또는다면평가 7
GE 의 Session-C 운영 Session-C 는정해진년중 cycle 에따라평가를통해인재발굴과양성계획, 승진및보상등을결정하는전사적인인사평가과정 EXEMPT People Prepare EMS 2 & 3 BUSINESSES Do Their Own Session C CEO Has Session C w/ Each Business Session C "WRAP" for All of GE EMS 2 Your Internal Resume Summary: - Education - Training - Positions EMS 3 Your View of Your Performance & Your Career Interests Your Manager s View of Your Performance & Your Career Interests 386 Input SAMPLE AGENDA Organization Issues Promotability Coding Performance Succession Hi-Pot Review: - Prior Year - Present New Hire Assessment Talent Moves: - Within - Other Business - Globally Diversity Executive Course Nominations Six Sigma Initiative ( 96) KEY COMPONENTS Business Snapshot - Issues - Succession - Leader Performance/ Potential - GE Talent Pool Cross-Business Issues & People Moves Key Openings/Back-ups Growth Potential: Future Leaders Officer Candidates, Adds & Losses SEB Candidates, Adds & Losses Diversity Pipeline Executive Course Roster for C Ville 8
GE 의 9 Block Matrix LEADERSHIP VALUES 高中低 P E R F O R M A N C E 高 中 低 승진 / 역할확대 Performance 코치 Performance 향상요구 Value 코치성과 + 가치코치주의필요 (At Risk) Value Change 교육 주의필요 (At Risk) 퇴출 9
Leadership Value 평가 9 Values 1. Vision 2. Passion 3. Speed 4. Diversity 5. Change 6. Boundaryless 7. Integrity 8. Development 9. Quality 360도 SURVEY 동료 상사 Leadership 자신 부하 10
4. 목표관리제도 (Management by Objectives) MBO 는조직의목표달성을위한경영관리시스템 구성원각자가업무목표를정하고자기책임하에 효과적으로목표를달성해가는과정 목적 임직원의업적달성을위한책임의식고양 공정하고납득성있는평가실현 성공적운영을위한전제조건 명확한회사경영전략및목표의제시 상위목표와부서 / 개인의업적목표간연계 권한위양과업무상재량권존중 자주적이고계획적인진척관리 11
목표관리프로세스 목표관리는목표설정, 과정관리, 평가및피드백의 3 단계를거침 제 1 단계 목표설정 (Plan) 프로세스 목표설정준비 목표설정 세부내용 - 회사 / 부서의경영전략과목표확인 - 개인별업무목표설정에필요한자료정리 - 추진업무의우선순위및중점추진목표결정 - 구체적인목표달성기준및중요도 ( 가중치 ) 설정 목표면담 - 팀장과협의를통해목표확정 ( 목표계약제 ) 제 2 단계 과정관리 (Do) 실행계획추진 지도 / 지원 중간면담 - 목표달성방법및일정에맞춰업무수행 - 업무수행과정중수시로목표달성에필요한지도 / 지원 - 목표달성진행상황을점검 / 저해요인과지원사항확인 제3단계평가및피드백 (See) 실적작성 - 업무수행실적을구체적으로작성 ( 월별 / 분기별 ) 달성도평가 평가면담 - 최종실적에대해자기평가실시 - 팀장이목표대비달성도를평가 - 목표달성도및과정에대한확인및부하에대한격려 12
1) 목표설정 목표설정시고려사항 회사목표와의일관성 / 연계성중시 : 명확한회사의방침 / 목표와상호연관성이있도록설정 중요한목표에집중하여 5개이내로설정 : 많은목표는오히려초점을흐리게하여목표달성을방해 목표는가능한한구체적으로정량화 도전적이고혁신적인목표설정 타부문과공통의목표설정 : 부서 / 개인이기주의가나타나지않고팀웍을유지하도록 13
목표의구성요소 구성요소내용영업팀장의목표 ( 예 ) 무엇을 달성할목표의주제및 목표항목 A 제품의신규판매액 매출이익 얼마만큼 달성할목표의양과질 매출액 100 억원 순이익 20 억원 어떻게 목표달성을위한수단과방법, 절차 기존상품과의차별화 신규거래선개척 언제까지 달성기한및일정 상반기중매출 50 억달성 년말까지 100% 달성 14
바람직한목표설정요령 (SMARTS-Way) 목표설정요령 구체적으로 (Specific) 측정가능하게 (Measurable) 실행가능하게 (Actionable) 적절하게 (Relevant) 기한을정해야 (Time-bound) 도전적으로 (Stretched) 세부내용 목표는일반적이거나애매한활동이아닌 특별한결과에초점을맞춰명확하게성과를기술 목표는객관적으로그달성여부를판단하고측정할수있도록가능한한계량화해야함. 목표달성을위해현실적인활동계획을정의할수있어야함 목표는회사의경영방침이나목표달성에기여하는것이어야함 목표의달성기한을정해야함 목표는미래지향적이면서최선의노력을할경우 달성가능한수준이어야함 15
2) 과정관리 개인별목표달성을위한상시관리체제필요 개개인의업무수행과정상목표달성을독려하고필요시목표수정과지원을통하여체계적으로부하관리 부하의업무수행방법과자세를종합적으로관찰하여평가근거를축적하고평가결과를결정하는자료로활용 분기별중간면담의무화 피고과자와의면담을통해진행실적을확인하고지원 평가과정관리의부담을최소화하기위해전산화필요 16
과정관리시상사와부하의역할 - 목표관리의한당사자로서목표달성에대한책임인식이중요 상사 부하의업무목표는곧나의목표 - 자율적으로업무를수행할수있도록권한과책임을위양하고지나친간섭은금물 - 경영방침이나부하의업무와관련있는정보는신속히공유 - 부하의목표달성을지원하려는지지적자세를견지 - 자신이설정한목표는반드시달성해야할목표로인식하는것이 중요 - 부여된권한내에서본인이목표달성방법과수단을스스로판단 부하 하고선택 - 상사에게자발적으로업무진행상황을보고하고문제발생시 상사와협의하는적극적자세를견지 17
3) 평가및피드백 정확한실적관리에입각한목표대비실적평가 년초에설정된목표를기준으로달성실적을기술하고상호비교하여자기평가실시 평가자는피평가자의목표대비달성도를확인하고평가결과를도출하고자기평가와다를경우사유기재 명확한피드백및이의제기절차 피고과자와의면담을통해평가결과와강약점을피드백 평가결과에이의가있을경우재심기회부여필요 18
평가방식 절대평가 평가방법 절대평가상대배분절대평가점수 등급화 등급할당후반영 절대평가절대배분절대평가점수 점수제, 계수제 반영 상대평가 상대평가상대배분상대평가점수 등급화 등급할당후반영 상대반영 상대평가절대배분상대평가점수 점수제, 계수제 반영 절대반영 배분방법 19
평가척도 척도구분목표달성도기준기대수준기준 S( 탁월 ) 목표대비 120% 이상달성한수준기대수준대비탁월 A( 우수 ) 목표대비 105-120% 달성한수준기대수준대비우수 B( 보통 ) 목표대비 90-105% 달성한수준기대수준을충족 C( 미흡 ) 목표대비 80-90% 달성한수준기대수준대비미흡 D( 부진 ) 목표대비 80% 미만달성한수준기대수준대비매우미흡 정량적평가항목에적용 정성적평가항목에적용 20
4) 목표관리의주요실패원인 목표관리를단순히평가의하부시스템으로인식 경영목표달성을위한전사적경영관리시스템 Top-down 식일방적목표부여 자율성과자기통제의기본사상무시 목표관리카드작성 / 평가의형식화 과정관리가철저하지않은일시적평가 현장에서의목표관리운영상부담 목표관리양식과과정의단순화 / 전산화필요 21
5. BSC 의등장배경 전략적경영을위해균형적인시각으로기업의성과동인을살펴봐야할필요성증대 구분재무적통제시대전략적경영시대 시기산업혁명후 1980 년대초 1980 년대초반이후 경영 환경 특징 -대부분성숙기제품 -완만한기술발전 -1925년이전개발된경영관리시스템이여전히사용 -재무적성과평가시스템만으로미래의경쟁력확보여부판단 -대량의신제품등장 -급격한기술발전 -다국적기업의등장등기업규모의급격한외형성장 -경영관리시스템의지속적개발 -재무적성과평가만으로는기업의성과동인을살펴볼수없음 -기업의성과동인을다양한시각에서살펴봐야할필요성대두 22
BSC 의 4 가지관점 재무관점 전략달성시도달해야할재무적공헌목표를나타내는 KPI 정의 프로세스관점 재무목표달성과고객만족도에영향을줄프로세스 KPI 의정의 비전및전략 고객관점 목표고객과 Market Segment 를정의하고해당영역내의목표성과를정의 학습과성장관점 장기성장과투자목표를성취하기위해갖춰야할능력의목표성과를정의 23
기업전략과 BSC 측정지표간의연결 BSC 는 4 가지관점의단순한집합이아니라결과지표와성과동인간인과관계의연결고리로전략과유기적으로연결되는데의의가있음 결과지표와 성과동인 인과관계 재무적 목표로의연결 전략과 BSC 를연결하는 3 가지축 - 성과동인 ( 선행지표 ) 이없는결과지표 ( 후행지표 ) 는 그결과지표가어떻게성취되는지를전달하지못함. - 결과지표가없는성과동인은단기적운영개선은 가능하지만재무적성과향상을보여주지못함. - 일련의조건 - 결과 (If-then) 의형태로표현됨 - 측정시스템은결과지표와성과동인간의인과관계에대한 연속적인가설을규명하고명확히해야함. - TQM,BPR, 사이클타임의단축등의개선프로그램은 그자체가기업경영의궁극적인목표가될수없음. - 운영상의개선과재무적결과의연결이중요함. 24
BSC 측정지표간의인과관계 ( 예시 ) 구분 재무 의미 기업의최종성과는 계량적지표로표시 각지표간의관계최종성과 ( 후행지표 ) 선행지표영업이익매출 고객 고객은기업의성과 달성의원천 시장점유율갱신 / 유지율 신규고객순증수조직인당관리고객수보험계약자의만족도평균거래기간 프로 세스 고객유인을위해서는 내부프로세스의 경쟁력확보필요 상품경쟁력손해율사업비율 경쟁자와의가격비교서비스의질부실계약율각비용발생추이 학습 / 성장 인적자원역량의 뒷받침이필요 조직생산성 표준전업인원순증수자격별이수학점취득율 IT/DB의활용도 25
전략경영실천의 Tool 로서 BSC 자원배분및계획수립도구 전략과비전을달성하기위해관리해야할요소를조직별성과측정지표 (KPI) 로재구성 KPI 목표달성에가장효과적인활동에자원배분 Communication 도구 KPI 별목표및성과를상시측정하고피드백 조직전체를성과지향적언어로일체화하여지속적인 Communication 실현 지식기반시스템 전략및성과에관한조직의사고와경험을확보하고저장 합리적인평가및보상체계유도 KPI 에의한합리적인측정및전략달성에대한기여도에따라명확한성과평가가능 공정한지표에의한합리적인보상이가능하여성과향상에대한동기부여 26
1) BSC 구축프로세스 단계내용세부활동 1. 비전 / 전략확립기업의비전 / 전략명확화 - 최고경영층과주요종업원의연합세미나 2. 관점확립단계 BSC 를구성하는관점결정 - 경영자 / 프로젝트팀원간 Workshop 실시 3. 전략적목표 수립단계 4. 핵심성공요인 분석단계 5. 측정지표 도출단계 6. BSC 구축단계 7. 목표수준 설정단계 8. Action Plan 수립단계 전사비전을각관점에서 전략적목표수립 전략적목표를달성하기위한 핵심성공요인규명 CSF 를측정할수있는평가지표도출, 인과관계명확화 전사및하위조직단위 BSC 구축 하위조직단위의목표수준 설정 목표달성을위한실행계획 수립 - 최고경영층과주요종업원의연합세미나 - 최고경영층과주요종업원의연합세미나 - 최고경영층과주요종업원의연합세미나 - 외부컨설턴트참여 - 조직단위별프로젝트구성 - 외부컨설턴트참여 - 하위프로젝트팀별로설정하여 최고경영자와조율 - 하위프로젝트팀별로설정하여 최고경영자와조율 9. 실행단계 BSC 실행 - 지속적관찰과피드백실시 27
BSC Modeling 프로세스 추진단계 비전및전략리뷰 전략및 CSF 도출 전회사차원및부서별 KPI 개발 BSC 확정및시스템구현 Installation & Rollout BSC Modeling : 성과지표를도출하는프로세스 전략의 Review Vision Strategic Objectives 확인 Àü «Àç ¹«Àû ü Á Àü «Ãß Áø Ç ñ ÁÖ ä ¼º ø ä ¼Ò í ü Á ÁÖ ä ¼º ú Áö Ç Àç ¹«Àû ü Á í ü Á ³» ºÎ ÇÁ Î ¼ ½º ü Á ³» ºÎ ÇÁ Î ¼ ½º ü Á ¼º Àå ú ÇÐ ½À ü Á ¼º Àå ú ÇÐ ½À ü Á BSC  Á Á Ä Ã Ãâ ÇÏ Â ð µç ä ¼Ò Ãø Á Critical Success Factor 확인전략목표달성을위한핵심성공요인 Cause & Effect 분석성과지표간상호인과관계 핵심성과지표 (KPI) 도출전략성취도를측정할수있는핵심성과지표를도출 학습 내부 고객 Response Time 재무 Number of Complains 28
2) BSC 운영프로세스정립 각조직별로정립된 BSC 는목표수립, 점검, 평가, 결과활용의단계를거쳐운영 목표수립점검평가결과활용 전사와부문간목표의정합성제고 목표달성도제고를위해달성수준및지원포인트확인 평가원칙에입각한공정한평가 평가결과에따른차등보상 목표수립프로세스에의해 BSC 항목별로목표설정 각조직단위별로정기적인회의체를통해목표달성도를검토하고실질적인개선대책을마련 BSC 항목별로목표수준및평가척도에따라평가하고중요도를고려하여최종평가등급부여 평가결과는조직장의인사평가중업적평가에그대로반영 1 차상사 /2 차상사의평가를통해평가확정 해당조직원및 조직장의성과급결정기준으로활용 29
KPI 관리시스템과연계 KPI 간관계분석전략 Map 구성조직별 KPI 확정 KPI 관리시스템 재무관점 고객관점 고객충성도제고 판매구조최적화 수익성향상 학습과성장관점 비즈니스프로세스관점 고객 Segment 별 need 파악 고객정보파악능력향상 고객서비스제고 종업원만족도향상 Financial Planning 능력향상 목표고객별제품다양화 보상체계연계 30
3) 성공적인 BSC 구축 / 운영을위한조건 지원과 참여 - 최고경영자의적극적지원과참여 - 구성원의일상업무활동과통합 -BSC 의주요목적중하나는기업의비전 / 전략목표의커뮤니케이션및목표달성을위한참여유도 지표의일관성 지표간균형및 인과관계 - 전사적으로공통된정의의핵심성과지표도출 - 단순히 4 가지관점의지표도출 만으로는불충분 - 각지표간상호인과관계도출 우선순위부여 - 경영개선프로젝트중 BSC 에 우선순위를부여하고 BSC 위주로 통합 지표별목표설정 - 지표별장기목표와단기목표설정 - 월별측정을통해과정관리실시 전사프로젝트팀 - 기업의전활동부문을커버하는팀구성을통해균형잡힌시각을 유지 기존관리시스템과통합 - 예산 / 보고서및 Incentive 시스템 등과 BSC 의정렬 적정수준 범위설정 -Pilot 프로젝트를통해발생가능 한문제점을사전학습후전사로 확대실시 측정의타당성확보 - 정보집계의공정성과객관성 확보 -BSC 구축의기본적요인전략에 -사업부문간서로다른목적을기초추구하는부문최적화의위험회피 IT 시스템구축 - 성과에대한적시성있는정보의 제공 31
3) 평가및보상과의연계 조직별 Scorecard 구현 성과및보상연계 재무관점재무적으로성공하려면주 주 ( 대통령, 국회 ) 에게어떤성과를보여야하는가? 전략목표설정 고객관점우리의비전을달성하기위해우리는고객 ( 국민 ) 에게어떻게보여야하는가? 비전 전략 내부프로세스관점 우리의고객과 주주를 만족 시키려면우리가 확고한 강 점을가져야 하는프로세스 는무엇인가? 운영계획및예측 BSC 업적평가및보상 학습과성장관점우리의비전을달성하기위 해우리는어떻게변화및개선능력을확보할것인가? 경영성과모니터링및피드백 변화관리연계 책임권한확립 IT 에의한정보집중화구현 합리적인보상기준확립 학습효과극대화하는보상체계 32
6. 역량고과 (Competency 평가 ) 회사의가치 (Value) 및리더십과연계된컴피턴시를도출 / 평가 구분직무수행능력 (Ability) 역량 (Competency) 개념 성격 항목 - 일반적인능력으로특정한행동을유발하는개인차원의동기, 성향, 태도 - 기본자질, 인성, 성품등 - 업무성과에영향을미칠수있으나, 측정, 개발이불가능한요소가대부분 - 인간미, 도덕성 - 판단 / 결단력, 절충력 - 지도 / 통솔력 - 업무와연관된지식, 기능, 기술및성과에영향을미치는행동 - 발휘능력, 행동양식 - 관찰, 측정, 개발이가능한요소 - 전략입안, 실행력, 행동력 - 팀웍, 리더십, 의사소통 - 고객지향성 문장표현 - 할수있다 - 하고있다 33
역량모델의구조 역량모델은기초역량과전문역량으로구성 특성 기초역량 조직구성원전체에게공통적으로요구되는역량 비전및미션을달성하기위해필요한인성, 태도, 자질등과밀접 도출방법 회사및단위조직의비전, 미션, 공유가치를위주로도출 Vision Sharing Workshop Best Practices 전문역량 (Skill Block Compentency) 특성 전문역량 개인이업무를잘수행하기위해필요한역량으로부서업무에따라다르게나타남 업무수행에필요한 Knowledge 나 Skill 도출방법 각부서의업무분석을기본으로도출 핵심인력의 Focus Group Meeting Best Practices 기초역량 (Core Employee Compentency) 34
역량평가구축프로세스 역량평가는해당조직과직무의필요역량파악을통해직무프로파일을개발하는것이필수적 직무역량리스트작성 직무별행동기준설정 직무별숙련수준결정 직무프로파일개발 역량평가설계및 IT 인프라구축 회사핵심역량과연계된기초역량및기술역량을파악하여리스트작성 직무역량에대한행동기준을설정 직무역량매트릭스를이용하여목표숙련도결정 직무프로파일을작성하여인사지표로활용 직무역량평가제도설계및 IT 인프라구축 35
역량평가프로세스및활용 평가개념정립 평가 Process 구축 활용방안수립 공통역량 전문 역량 전사적필요역량 - 개인전문성과조직방향성을일치시키는행동특성 분야별전문성 - 전문지식 - 전문가적행동특성 3 6 0 도평가 직무역량서자기평가다면평가상사평가위원회검증 절대평가 기본연봉 역량단계 경력개발 e- 평가시스템구축 36
GE 연구개발부문의 Competency Model 역량항목 : Technical Excellence, Technical Project Execution, Communication Skill, Customer Focus, Organizational Citizenship, Professional Development, Teamwork Technical Excellence Learn Do Guide Shape Demonstrates basic analytical ability; formulates solution to problems; demonstrates guided innovation and creativity. Rapidly assimilates technical information and practices; quickly masters the technical aspects of his/her job. Willingly applies new technical tools and concepts under the direction of others. Actively looks to his/her supervisor, peers, etc. for technical coaching. Independently identifies current problems and formulates solutions; takes an innovative approach to problem solving. Shares his/her technical knowledge with others in the group, team and across the organization; acts as an expert resource to others. Establishes a reputation as a technical expert; keeps his/her knowledge current by reading journals, learning about the needs of businesses, attending conferences, etc. Identifies and develops new and important technical ideas; generates proposals and secures funding for ideas from the business Leads the technical direction of the team or group; builds broad technical understanding of CRD s work; drives technology into the business. Uses his/her experience to maximize the business impact of the group s technical contributions. Makes effective decisions on the technical direction of the team or group (developing patent strategy, knowing when to patent or procure, leveraging technology, etc.). Represents the team or group to its customers; effectively markets the work of the group and secures funding from the businesses for the group. Provides technical coaching to the group or team. Drives the technical vision for the lab and for the company that proactively propels business success and changes the game. Ensures that the organization has access to technical resources that allow employees to stay on the leading edge. Regularly publishes or presents on leading edge issues. Leads in-depth and leading-edge research that has organization-wide impact. Is recognized as a technical leader in the industry. Leads the organization in capitalizing on technical changes or developments and sourcing the world s 37 technology.
삼성전자의역량평가항목 16 개의역량항목중계층별 / 직군별특성에따라 5 8 개정도의역량고과항목으로선택하여활용 구분대리이하과장이상 전사공통핵심역량계층별핵심역량역할 / 직군별핵심역량 전직군공통연구개발디자인영업 / 마케팅기술제조공통지원 가치혁신 / 고객중시 / 전문성 (40 50%) 리더십 ( 보직자필수 ) 책임감전략기획 / 인재육성 (20%) (1 2개선택 : 30%) 성취지향성, 문제해결, 정보력, 협조성, 의사소통, 교섭 / 절충, 도전정신, 국제화, 의사결정등의 9개항목중 1 3개선택 (20 40%) 38