물류전략론 (Logistics Strategy) 6 강공급체인관리 (SCM2) 6.1 제 2 절공급사슬통합및조정 6.2 제 3 절 Collaboration 을통한부가가치창출 6.3 제 4 절 SCM 의실행기법및전략 한관순교수님
제 2 절 : 공급사슬통합및조정 1. Bullwhip Effect( 황소채찍효과 ) 2. Bullwhip Effect 원인 3. Bullwhip Effect 치유방법
Demand Demand Demand Demand Demand Demand Demand VALIDFROMGODTHRU * 1. Bullwhip Effect 공급망에서최종소비자로부터멀어질수록수요와재고의불안정성이확대되는현상 CREDITCARD 123456789012 X/X/ X/X/X PAULFISCHER Supplier Manufacturer Distribution Retailer Consumer Time Time Time Time Time Increased Variability IMPACT Small Change in Demand Time Case - Beer Game 의주문사례 - P&G 의기저귀 Time
2. Bullwhip 원인 1) Double(Multiple) Forecasting 2) Order Batching 3) Price Fluctuation 4) Shortage Gaming Bullwhip Effect 를발생시키는원인 : 1. 각각의주체가독립적으로수요예측을수행하기때문 2. 각각의단계에서주문이배치 ( 묶음 ) 로처리되기때문 3. 프로모션 ( 판매촉진 ) 등의가격정책의영향 4. 수요에대한불확실성때문에가능한많은재고를확보하기위해실제양보다많은수량을주문하기때문임
1 중복수요예측 (Multiple Forecasting) 일반적예측 : 시장에서소비자들의실제수요에의존하지않고자사주문량에근거해예측. 이예측이공급사슬상류로계속추가되는데, 이는실제수요는무시하고자신에들어온주문량에만의존하여각기독립적으로예측하면당연히채찍효과가발생. 결국중복수요예측의원인 - 실제수요는무시, 경로상각주체가자사에들어온주문량에의존해각자독립적수요예측 - 실제판매 data 의부재, - 여러곳에서의수요예측 ( 경로단계에서각각수요예측 ), - 주문 납기까지의긴리드타임등이중복수요예측을하게하는원인. 2 일괄주문처리 (Order Batching) 일반적기업 : 적정주문량이될때에공급자에게주문을실시. 이는매번주문할시발생하는비경제적인상황을피하기위함임. 이러한일괄주문처리형태로인해실시간수요상황을반영하지못해결국채찍효과를초래. 일괄주문처리두형태 : 주기적주문과밀어내기주문은각각의장점들도가지고있지만결국, 실제수요에맞는수요 공급량을일치시키지못해재고가없거나재고가너무많게됨. 일괄주문처리 2 가지형태 : - 주기적주문 : 일정주기에따라주문을실시하는것 ( 잦은주문은여러번출하야기 수송상非경제성 ) - 밀어내기주문 : 영업현장에서바이어들공급자에게주기적주문을하는것 ( 영업사원들, 자신들에게할당된영업목표달성때문 ) 이런주문 : 어떤기간의실제수요가아닌다른수요를촉발 제조업자수요를왜곡, 공급체인형태를왜곡시킴.
3 가격변동 (Price Fluctuation) 만약성수기 ( 추석, 설, 크리스마스 ) 등과같은제품가치가일시적으로상승하는기간이찾아와가격이변동되면소매상들은가격이낮을때제품을구입하려는경향이있음. 그런데그들은이러한사전구매형태가합리적인의사결정이라고믿음. 하지만사전구매 : 결국실제수요보다다른수요를촉발시켜공급사슬상의상류로가는정보를왜곡 이는결국채찍효과야기하게됨. 3 결품예방경쟁 (Shortage Gaming) 바이어들과다주문실시 간혹이를이해하지못하는제조업자는그저순순히받아들이고치밀한분석과검토없이우선생산능력을확장 결국경영성과에부정적인영향끼침. 즉수요가공급을초과 (D>S) 해서소매상등수요자가발주한과장된주문이결국채찍효과를야기하게됨. - 이러한채찍효과원인들에대하여세계적으로성공한기업들은다양한노력을통하여효과적채찍효과를통제함.
3. Bullwhip Effect 치유방법 ( 방지방안 ) 1. 불확실성제거노력 2. 변동폭의감소노력 3. 리드타임단축노력 4. 전략적파트너십구축노력 1. 정보의공유 2. Break order batches 3. 가격정책의안정화 4. 판매예측에의한공급대비
4 전략적파트너십 : 경쟁적관계 / 협력적파트너십 / 전략적제휴채찍효과는공급사슬상에서협력업체들끼리전략적파트너십구축해제거가능. 서로의수요및공급과관련된정보들공유하면공급망상재고관리가가능하기때문임. VMI( 생산자직접재고관리 ): 자체적얼마재고를보유할지, 언제소매상에게얼마만큼공급할것인지도결정. VMI: 생산자는소매상의주문에의존하지않으므로채찍효과방지할수있음. 채찍효과원인에대처, 이를감소 or 영향력을제거하기위한몇가지방법들. 1 불확실성의제거가장많이제안되는방법, 공급사슬전반에걸쳐수요정보를중앙집중화불확실성을제거. 공급체인상각단계에실제소비자수요에대한완전한정보를제공 각단계가同一수요자료사용 : 다른수요예측방법 & 구매방법을사용한다면, Bullwhip effect 원인이된다는사실주목할필요 2 변동폭의감소 : 가격판촉활동하지않으면, 수요의극적인변동이제거가능소비자수요절차상의고유한변동폭을감소시킴으로써상류에서일어나는수요변동폭축소. Ex) 매일 EDLP 전략사용소비자수요의변동폭을줄일수있음 ( 더안정된, 즉소비자수요형태가덜변화되는상태유도 ) 3 리드타임단축 : Lead Time 증대는공급체인상물자처리에큰변동효과를줌. 리드타임감소시킨다면공급체인상의채찍효과를많이감소시킬수있음. 주문리드타임 ( 제품을생산 공급하는데소요 ) : Cross-docking 이용해감소 정보리드타임 ( 주문처리에소요 ) : EDI 有無線인터넷 OMS SNS 이용감소시킴
(1)P&G 성공사례 P&G / 모토롤라 - P&G: 채찍효과를가장먼저이해하고그에대한대처도적극적하였음. 제품에대한소비자충성도 (customer loyalty) 로인하여별다른판촉활동없이도수요는계속된다는것발견. 이후판촉활동에들어가는비용을오히려생산관리에투자하여더큰성과를얻음. 즉판촉활동을통하여얻는이익보다채찍효과로인한비용이더들어가는것을파악, 판촉활동과감히포기함. 그러나, 신제품 ( 전략적제품 ) 경우 : 매출의확대가중요한의사결정에해당되므로판촉활동수행함그에따른리드타임단축과일시적수요변동량을통제.
(2) Motorola 실패사례 - 모토로라측은 90년대초주가가하락하는경험. 이유 : 그들의수요예측보다공급량이과해서생긴재고가너무많았기때문. 이는모토로라제품을파는대리점들결품예방경쟁에따른채찍효과가생겨본사생산계획결정에과도한공급지시를내리게됨. 생산라인확장 수요급감, 모토로라곤경에빠짐. Google에인수됨. 채찍효과는공급사슬에존재하는구조적습관과일상적경영관습결과. 이와같은비효율을없애기위해서는공급사슬상기업내부및협력업체들과정보시스템이통합, 관리돼야함. + 새로운운영프로세스가재정비돼야함 = 인센티브제도및성과측정시스템이도입 최종적정보왜곡현상을감소노력요구됨.
제 3 절 : Collaboration 을통한부가가치창출 1. 파트너십유형 : 경쟁적, 협력적, 전략적제휴 2. 파트너십을통한공급망관리효과 : ESC 사의사례
*Collabration 이란? * 최근많은기업들 : 타기업과협력 이라는말을많이씀 * 치열한경쟁상황下생존위해 적과의동침 도불사할필요성커짐 * 일반적 협력 의의미를가진단어마케팅및생산적관점에서는 합작 이라는의미로쓰임. * 마케팅적 Collaboration 의장점 : 기존에갖고있지않았던새로운이미지를흡수함으로써새로운손님에게어필할수있다는점. 회사나브랜드에국한되지않고시야를넓혀새로운시장의소비자에게맞는방식으로접근할필요성. * 오늘날 Collaboration 일반화 : Supply Chain 상관련기업들간협력과 Partnership 이통용되어기업간프로세스효율화를향상시킴. SCM 의근본정신 : 협력과 Partnership
1. 파트너십유형 : 경쟁적, 협력적, 전략적제휴 SCM 기본적요건 : 기업상호간연결성, 가시성, 협력계획형태를갖는것 2. Visibility ( 가시성 ) 3.Collaborative Planning ( 협력계획 ) 1. Connectivity ( 연결성 ) 1. 기업간상호연결성 : 정보교류의장이준비됨 기업상호간동의통해상호정보교류하고같이볼수있는 2. 가시성체제구축 3. CPFR 과같은상호협력해수요 공급계획등도같이수행가능함.
파트너십유형 : 동기및촉진환경요소를고려하여결정되며, 파트너십은합의된기간동안이익및부담을공유하는공급사슬관리경로내양당사자간관계로파트너십중요성강조. 공급사슬파트너십 : partnering, 동맹적관련성, 기업의관련성등다양하게불림파트너십유형은위와같이분류. 파트너십 : 기업추구하는전략과도밀접한관련성가짐 Partnership 목적 : 1 비용절감 2 부가가치 수익의창출 3 기술의향상이런목적달성을위해기업들은경쟁적관계이루기도하고, 전략적파트너십 or 전략적제휴를취하기도함. 1. 파트너십유형 관계의유형 결과 경쟁적관계 비용감소, 거래비용의감소 협력적파트너십 문제점해결, 일관성유지, 상호협조체제구축 전략적제휴 신제품개발지원, 프로세스혁신기회
2. 파트너십을통한공급망관리효과 (1) ESC Co. 사례 ( 영국산업재생산회사 ) A leading European industrial supply company ESC 사 : 유럽시장확대를위한방안고심 (1) 여러새로운시설확충과 (2) 유럽통합문제에직면하고있었음. 이사회 : Vice President 에게회사비즈니스 operation 에대해 Challenge everything 과제부여 회사 Process 에대해연구하도록함 : 새로운방법회사사업을파악하기위해 VP 는회사내부를보지않고회사외부를보기로함 ( 회사내부생산단계부터외부의고객, 공급자들까지제품흐름을고찰 ). 소비자수요 : 변동이크지않는데, 고객들의변덕스런주문패턴발생 몇몇큰고객들이이러한주문패턴의주역담당. - 많은재고 - 생산능력초과현상, 생산계획방해 - ESC 협력업체도유사영향 이럼에도불구하고, manager 들은숨어있는문제를고치기보다는계속같은방식으로업무를보고있음.
(2) JIT II
(2) JIT II( 내용 ) * 부품수급혁신 JIT II 도입붐 * 신제품개발 생산 물류까지발주 부품공급업체공동수행 * 발주회사와부품공급사간경계를무너뜨리고부품공급의효율화를극대화한부품공급의새로운현식기법인 JIT(Just In Time) 가美산업계로크게확산. * 도요타생산방식일환, 일본에서처음탄생된 JIT 후속편으로등장한이기법 : 지난 86 년미오디오부품업체보스사에의해개발된이후하니웰, IBM, AT&T, 인텔등에의해잇따라도입. * 종래 JIT : 발주회사의재고감축등원가절감을위해일방적으로공급업체에필요한양의부품과자재를적기에공급토록요구하는방법이었던데, 比해 * JIT II : 발주회사와공급업체를하나의가상기업으로인식하여양사간중복 업무와절차를대폭축소하는기법.
ESC 회사사례 ( a leading European industrial supply company) 개선전채널흐름 개선후채널흐름 단위 단위 주문 규모별고객주문 재고 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주단위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주단위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주단위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주단위 대규모소규모 생산 1 2 3 4 5 주 6 7 8 9 10 단위 1 2 3 4 5 주 6 7 8 9 10 단위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
(3) 협력의효과 1. 수요의안정화향상 ( 제조과정재편성가능 ) 2. 채널운영비용 35% 이상절감 3. 재고 : ½ 감소 4. 수백만달러자본투자절약 5. 재고부족문제크게향상 6. 물류관련인건비크게절감, 다빈도배송가능, 고객이용이하게수령할수있는표준화된포장으로고객의비용과재고줄임 7. 생산스케줄의안정화 8. 생산의안정화는협력업체에게도보다정확한장기예측치제공 9. 낮은공급가와공급의확실성에대한대가로 take or pay( 의무인수계약 ) 에근거한구매량확정 10. 영업프로세스도대단히긍정적으로변경됨. 서비스불만대응에서 free 하게됨. 11. 그리하여순수영업활동에매짂가능. 고객과정기점검미팅발족, 매출확대.
(4) 협력관계에제기되는문제 1 비즈니스를보다성공적으로유도할수있는기회나근본적이유에대해알고있지못하기때문에협력을못함. 2 탁월한 IT 시스템구축하였지만기업간제품흐름에관계된비용을알수있는 Data 의부재. 3 협력은저절로되는것이아니고, 이를이루기위해서기업내의조직변동이수반돼야함.
제 4 절 SCM 의실행기법및전략 1. VMI(Vendor-managed Inventory): 생산자직접재고관리 2.CRP(Continuous Replenishment Program): 지속적재고보충 3. QR(Quick Response): 신속대응 4. ECR(Efficient Consumer Response): 효율적소비자대응 5. CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) : 기업이거래처와의협력을통해상품계획과예측을하고상품을보충하는것.
* 제 4 절 SCM 의실행기법및전략 *SCM 성공을위한방법론 * 공급사슬관리개념 : 다양한형태의모습을띠고있음. 그이유는다양한부분에서발전과혁신을가능토록해주기때문임. 이러한공급사슬관리중요성이강조되는것 : 글로벌시장화됨에따라기업에게요구되는역할이커지고있기때문임. 공급사슬관리를실현하기위한대표적인기법들 (Tool) 무엇이있는지고찰하라?
*SCM 의실행기법및전략 *VMI(Vendor-managed Inventory) 제조업체관점공급사슬관리로유통업체의물류센터에있는출고및재고데이터가제조업체로전달되면제조업체가소매업체물류센터로제품을배송하는방식 *CRP(Continuos Replenishment programs) 제조업체와유통업체간상품에대한주문을정보교류를통해서효율적으로수행하는방식 *QR(Quick Response) 공급사슬관리의초기형태, 미국의류산업에주로해당소매업체와제조업체의정보공유를통해원재료를보충하고제품을제조하고유통하는방식 *ECR(Efficient Consumer Resopnse) 제품에보이는고객들의반응을측정하여재고관리및생산효율을달성하는방식 *CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment) 제조업체와유통업체가협업전략을통해공동계획 공동생산량예측 상품보충을구현하는방식
1.VMI(Vendor Managed Inventory: 생산자직접재고관리 ) 벤더가직접재고관리수행 제조업체에게상품매출정보에근거한생산관리 재고관리 물류관리에따른정보제공통해비용절감 상품의판매정보에근거한상품보충으로상품의결품을방지 이를통해유통업체의매출증대와고객만족도를높일수있음 EDI only 공급업체 1) 재고현황보고서 LG 유통 점포 2) 주문서 3) 발송통지서 6) 송장 7) 대금정보 판매 Data 재고 Data 5) 인수통지서 배송 4) 상품배송 물류센터
VMI 구축목적 유통회사 제조회사 ( 거래처 ) 재고 / 출하데이터 주문서제안 SKU 단위의결품예방 센터재고감소 물류서비스수준향상 Non-Value Added 제거 고객이원하는상품의생산 / 준비 생산관련비용의절감 미납율축소와효율적인재고관리 수송문제의효율적대처 매출증가 SKU(stocking keeping unit : 최소재고보관단위
* 공급망관리혁신방법 : * 공급자재고관리 (VMI) * 제조업자의창고관리를부품공급업체가대신관리하는방식 * 첫째, 제조업체는자재및구매관리에필요한인건비와재고비용절감 * 둘째, 제조업자와공급업자는장기계약을통해안정적물량확보가가능 * 셋째, 공급업자는제조업자의생산과물류운영에대한이해력이높아지고긴급요청에대한대응력이향상 SLA(Service Level Agreement)
* SCM 의실행기법및전략 2. CRP(Continuos Replenishment programs) -1 *CRP(Continuos Replenishment programs): 식품제조회사와유통회사간주로사용 * 유통업체가제조업체와전자상거래를통해상품에대한주문정보를공유하여재고를자동으로보충 관리하는프로그램. * 상품을소비자수요에기초하여유통소매점에공급하는풀 (pull) 방식으로, 유통소매점에재고가있음에도불구하고상품을공급하는푸시 (push) 방식과반대. * 제조업체 : 판매정보를공유하므로생산을예측할수있고, 유통업체 : 효율적인재고관리를통해비용을절감할수있는효과가있음. 또한유통 공급과정에서상품에대한주문기능을향상시키고, 상품의흐름을효율적으로할수있다는장점을지님.
*2.CRP(Continuous Replenishment Planning) 전략 - 2 고객수요에대한유연한대응과재고투자비용의절감을위해사용됨. 유통업체들이 EDI 연결망을통해공급자에게자신들의재고수준과제품수요량을통보하고, 공급업체는이에근거하여미래수요를예측하고, 미리알고있는유통업체의재고의상한과하한을고려하여재고보충량을결정함으로써지속적으로재고를보충해주는것을말함. CRP: - CMI(Co-Managed Inventory: 공급업체와유통업체가공동으로재고관리 ) - VMI(Vendor Managed Inventory: 공급업체직접재고관리 ) 를모두포함하기도하며, 둘을구분해별도 SCM 으로보는시각도있음.
3. QR(Quick Response ) 의정의 1) QR 생성배경 : 80 년대말美의류업계와유통업체가상호협력해생산 유통관계거래당사자가협력해소비자에게적적한양을적정한가격으로제공하는것을목표 QR 의태동 미국일반잡화업자는 1980 년대초반해외로부터의강력한경쟁으로 M/S 가 20% 이하로하락 ( 의류의경우수입품의 40% 수준 ) 70~80 년대의섬유, 의류에대한대응전략은장비의현대화및수입쿼터시스템수준이나수입품은계속증가함 수입품침투에대한근본적인대응방안에대한필요성을인식하여 1984 년국산품애용협회를창설하고소비자인식도제고및미국의류기업의경쟁력강화를위한연구 project 를 KSA* 에의뢰 KSA 의연구 Project 결과 미국의류제품 Pipeline 조사결과 - 제조. 판매과정은전체 66 주소요 - 실제제조및가공과정은 11 주 (17%) - 나머지 55 주는대기, 체류기간 (83%) 생산 ~ 소매점포진열대까지의과정중 Dumping 판매, 재고부족에의한판매기회의손실, 재고과잉에의한금리부담등으로년간 250 억 $ 손실발생 시스템의부문별효율성보다시스템전체의효율성제고를위해공급체인의길이와변화가유통시스템의효율성에영향을미친다. 연구결과에따라고객의요구에빠르게대응하는것이진정한경쟁력임을인식 QR (Quick Response) 의태동 참고 KSA : Kurt Salmon Associates
2) QR 의개념 A Business strategy for cooperation among retailers, vendors and suppliers to respond to QR 의정의 consumer demand by compressing the product pipeline through - responsive manufacturing techniques & streamlined distribution process - identification and analysis of sales activity by item - formation of partnership 생산과유통관련거래당사자가상호협력하여소비자에게최적의상품을, 최적의시간에, 최적의가격으로, 최적의양을고객에게제공하는것을목표로하여기업경영전반에걸쳐실시하는 Re-engineering 기법의일종 생산및유통기간의단축, 재고및반품으로인한손실감소등생산, 유통의각단계에서합리화를실현하고그성과를생산자, 유통업자, 소비자가공유하는시스템 QR 의목적 : 고객의요구를보다빨리파악하여신속하게대응하고자함에있음 QR 의효과 상호협력관계구축소비자를위한시스템정보화도구낭비의제거이익의배분 섬유관련제조, 유통업체가긴밀하게협조 소비자효용의극대화 표준상품코드, 전자문서교환, 상품코드 DB 등 재고회전율 30% 향상, 재고상품 30~40% 감소, 매출 27% 증가, 재고 25% 감소등 Win-Loss 관계를 Win-Win 의관계로전환 제조 - 유통 - 소비자가이익을공유
3) QR 의도입효과 QR 도입전, 후의상품회전율의변화 QR 도입전 QR 도입후 구매요구서 (PO) 작성및결재, 우송 20 일 62 일 EDI 를통한 PO 작성및전송 - 구매요구서입력, Picking 및출하 배송업자를통한배송 물류센터입고, 검수및가격표부착, 매입선별분류, 출하 매입입고, 매대진열 15일 10일 14일 3일 75.8% 15 일 PO 입력, 매입선별 UPC Label 부착, 포장및출하 직송 ( 공급자 유통업자 ) 매입입고, Cross Docking 실시 매입입고, 매대진열 - - - - 총소요일수 62 일 QR 도입전 QR 도입후 총소요일수 PO(Purchase Order: 구매주문서 ): 외부판매업자와의구매거래를공식화하는문서 UPC(Universal Product Code: 공통상품코드 12 자리 ) 15 일
4. ECR(Efficient Consumer Resopnse) *ECR(Efficient Consumer Resopnse) : 1993 년부터시작된효율적소비자대응시스템으로소비자에게보다나은가치를제공하기위하여유통업체와제조업체가서로밀접하게제휴하는경영전략. 식품의총공급망에서의효율성을증대하기위해서미국슈퍼마켓에서의공급사슬의비효율적인문제점을해결하려는노력으로출발함. 공급사슬내의제조업체와소매업체가서로협력하여데이터, 기술, 비용등의공유를하였음. *ECR 의최대이점 : 재고감소에따른비용절감. 상품이포장단계부터판매에이르기까지전과정을빨리이동하기때문에재고는줄어든다. 비용절감은공급체인전체의비용절감과재고및고정자산의생산성증가에따른재정비용절감의결과이다. 결국비용절감의효과는소비자에게되돌려짐으로써 ECR 의주된수혜자는소비자가된다.
4. ECR ECR: 광범위한운영능력은각각의독특한파트너에맞추어진다 변화관리 (change management) 보충 통합 EDI 보충 생산 사업 촉진 계속적인보충카테고리관리컴퓨터지원주문 (CAO) 촉진 소매 사업 전략 점포구색 활동기준원가 (ABC) 흐름중심의유통 점포구색 전략 제품도입 유연생산 제품도입 의사소통의개방 (open communication) CAO(Computer-assisted Ordering)
카테고리관리 [ category management ] 기업에서는매출이저조하면거래유통업체를대상으로판촉을시행, 대개가격할인이나물량할증의형태로, 단기적으로는매출액을늘릴수는있지만, 반대로전체의재고를증가시키는결과만초래하는경우가많다. 이러한단기적처방들로인해소비자의수요정보가더욱왜곡되고최종소비자의소비속도에따라제품이공급망전체를물흐르듯이흘러가는동기화는더어려워진다. 수요의창출은공급망의동기화를저해하지않으면서궁극적인소비자의수요를창출해야한다는데초점을둬야함. 이와같은맥락에서특정제품군 (Category) 를중심으로유통업체와제조업체가협력을통해공동의수요를창출해내는과정을카테고리관리라고함. 카테고리관리에서는유통업체와제조업체사이에존재하는벽을제거함으로써, 신제품도입, 제품구색, 각종촉진전략등을최적화하여궁극적인소비자수요를창출하고자하는것임.
APPLICATION 5. CPFR 정의 : 인터넷상에서구매자와판매자가상호관련정보를고려하여수요예측, 사업계획, 재고보충등을하고자하는방법즉기업이거래처와의협력을통해상품계획과예측을하고상품을보충하는것 구매자 판매자 Item Table Forecast Table Interface 인터넷 Shared Data Interface Item Table Forecast Table APPLICATION Promotions Table ITEM NUMBER 1234567890001 RTLR S FORECAST 1200 MFR.. FORECAST 1150 DELTA 50 TOLERANCE 100 OK? Promotions Table 1234567890002 14000 9000 5000 2000 1234567890003 330 350 20 50
Planning Forecasting Replenishment Exception Criteria Exception Criteria 5. CPFR 진행프로세스 Distributor Business Development Activities Business Model - Scenario B 1 2 Develop Front-End Agreement Create Joint Business Plan Manufacturer Business Development Activities 3 Create Sales Forecast Distributor Exception Triggers 4 Identify Exceptions for Sales Forecast Manufacturer Exception Triggers Exception Items Distributor Decision Support Data Resolve / Collaborate On 5 Exception Items Manufacturer Decision Support Data POS Data 6 Create Order Forecast Distributor Exception Triggers 7 Identify Exceptions for Order Forecast Exception Items Order Forecast Frozen Forecast Manufacturer Materials & Production Planning Constraints Manufacturer Exception Triggers Distributor Decision Support Data Resolve / Collaborate On 8 Exception Items Manufacturer Decision Support Data Consumer Retail Store Long Term Short Term Updated Data for Exception Items 9 Order Generation Unresolved Supply Constraints Order / PO Produce Product Feedback Distributor Receiving Product Delivery Execution Order Filling / Shipment Execution Key : Distributor Activities Order filling feedback Either / Joint Activities Manufacturer Activities
CPFR 이란? 기업이거래처와의협력을통해상품계획과예측을하고상품을보충하는것. 즉, 수요예측과재고보충을위한공동사업을말한다. 돌발적인수요증감을정확히파악해서보급망전체를최적화하는방법으로 CPFR 지원용소프트웨어가있다. 제조와판매를담당하는각각의기업이도소매예측치를공유해서재고삭감이나판매증가를목표로하는데, 이때공유하는판매예측치에대해서미리설정하고자하는추정치를초과한경우에만생산ㆍ판매계획등을인정하게된다.
CPFR 의발전 : CPFR 을짂행시키는기업내조직 짂행절차등설명 협업화된통합생산판매 (CPFR) 계획 통합생판정보의영업부서별 / 물류거점별다단계세분화 Sales plan Demand Forecasting / Production Requirements MRP(MPS) / Deployment Planning Profit plan Sales information (Sales Estimation) Customer orders 통합생판정보의영업부서별 / 물류거점별단계별통합 Procurement Warehouse Shipping Order control Materials flow 물류부서생산부서공무부서구매부서영업부서마케팅부서 협력업체통합생산판매계획 Process : 디지털화된정보, 가상화된조직, 부서간협업, 수요 / 생산동기화 고객사 * CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
*CPFR 이란? * 원자재의생산과공급에서최종제품의생산과납품에이르기까지공급망에서수행하는주요활동을거래당사자들이함께계획 * 사업계획 / 판매예측 / 완제품보충에필요한모든업무포함 < 그림 > CPFR 의개념과이점 * CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CPFR 의 Process * CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
* * CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
* * 재고를다수의지역창고에분산하여보관하는것에비하여소수의중앙창고에집중하여보관하는것이보다적은재고수준을유지하면서수요변동에의한재고부족의불확실성에대응력을높일수있음. < 그림 > Risk pooling 효과 < 그림 > 에서보듯이소매상 1 과소매상 2 의수요변화에대한개별적안전재고의합 (+) 보다소매상 1 과소매상 2 의통합수요에대한안전재고가더적다. Risk Pooling 의시사점 : 1 중앙집중재고시스템을통해안전재고와평균재고가감소 2 변동계수가높을수록중앙집중화된시스템효과는커짐 3 리스크풀링의이익은시장수요에영향을주는특정시장의수요행위에달려있음. 만약 2 개시장에서수요패턴이양 (+) 의상관관계를보이면리스크풀링의이익은감소.
다음강의 7 강공급체인관리 (SCM3) 제 5 절대량고객화시대의 SCM 전략 제 6 절물류와 3PL Thank you 한관순교수님