Journal of the Korean Institute of Industrial Engineers Vol. 32, No. 4, pp. 268-278, December 2006. 한국적 6 시그마정착방향 이팔훈 삼성경제연구소 6 시그마실 Development of Six Sigma Fit For Domestic Companies Pal-Hun, Lee Six Sigma Department, Samsung Economic Research Institute, Seoul 140-702 Ten years have passed since Samsung SDI and LG Electronics introduced six sigma. Six sigma spreads on the wide industry areas such as service and public sectors as well as manufacturing industry. Six sigma speaks for Korean enterprise s management innovation now. Then, can we evaluate that Korean enterprise's six sigma has settled down successfully? This study compares Korean enterprise s six sigma with those of Japanese and American enterprises in the view of leadership, project, people, and methodology. We suggest five topics for the successful settlement of six sigma in Korean enterprises; 1) Role of executives and managers should be changed more actively, 2) Strategy-connected projects should be excavated, 3) Utilization and development plan should be made for black belt and master black belt, 4) Six sigma methodology should be advanced, especially DFSS methodology, and finally 5) Several innovation methodology should be integrated. Keywords: History of Six Sigma, Features of Innovation, Leadership, Project, People, Methodology 1. 서론 1996 년삼성 SDI( 당시삼성전관 ) 와 LG 전자등이국내최초로 6 시그마를도입한이후 10 년이흘렀다. 1980 년대중반이후많은혁신기법이국내기업에도입되었으나 6 시그마는확산속도와확산범위측면에서다른혁신기법과비교할수없을만큼빠르게넓게전파되었다. 삼성, LG, 포스코, KT 등국내주요대기업은도입단계를넘어 6 시그마를조직의혁신문화로정착시키고있으며협력업체로까지이를확대하고있다. 과거혁신활동이제조업체중심으로이루어지던것에비해 6 시그마는보험, 증권, 카드, 은행등의금융업에서도활발히추진되고있다. 특히, 최근에는많은공공기관이 6 시그마를도입하고있는데정통부, 특허청, 대검찰청, 해양경찰청, 관세청등의중앙부처와한국철도공사, 한국도로공사등정부투자기관이 6 시그마를통한조직혁신에열중하고있다 (Bae & Cho, 2005). 과거혁신활동은주로특정기능영역에서활용되었으며그중에서도제조현장에집중되었다. 설비보전및생산성향상을위한 TPM(Total Productive Maintenance) 활동, 제조라인의효 율적설계및운영, 낭비제거등을위한 IE(Industrial Engineering) 활동, 제품을구성하는기능과비용을분석하여원가를절감하는 VE(Value Engineering) 활동등은제조현장과개발영역에서활용되어온대표적인혁신기법이다. 반면 6 시그마는제조영역에서시작되었으나연구개발, 영업및마케팅, 구매및물류, 재무및인사, 기획등기업내의모든영역에서활용되고있는유일한혁신기법이라할수있다. 이를반영하듯최근에는모든혁신기법을 6 시그마로통합하여운영하려는노력이이루어지고있으며앞으로도상당기간 6 시그마는국내기업의혁신활동의중심에서있을것으로예상된다. 그렇다면도입 10 년을맞은한국의 6 시그마는과연성공적으로정착했다고평가할수있는가? 많은기업이 6 시그마를통한재무성과를발표하고있으며조직혁신의일등공신으로 6 시그마를평가하고있다. 반면현업에서는 6 시그마가아직도형식적이고관리중심으로이루어진다는비판이있는것도사실이다. 과연 6 시그마의성공적정착을평가할수있는기준은무엇이며이를위해국내기업이해야할일은무엇인가? 이에대한실마리를찾고자하는것이본논문의목적이다. 2 장에서 연락저자 : 이팔훈, 140-702 서울용산구한강로 2 가국제센터빌딩삼성경제연구소, Tel:02-3780-8053, FAX:02-3780-8363 Email:peter8.lee@samung.com 2006 년 08 월접수 ; 2006 년 10 월수정본접수 ; 2006 년 11 월게재확정
한국적 6 시그마정착방향 269 는지난경영혁신의역사를간략히살펴봄으로써경영혁신의성공적정착을평가할수있는조건이무엇인지정의해보고자한다. 3 장에서는현재한국기업의 6 시그마가일본및미국기업의혁신과어떤면에서차별화됐는지그특징을살펴보고자한다. 마지막으로 4 장에서는향후 6 시그마가한국에성공적으로정착하기위한과제를정리하고그방향을제시하고자한다. 2. 경영혁신의변천역사 최초의경영혁신은 20 세기초에등장한테일러의과학적관리법이라고볼수있다. 테일러는작업자의동작을분석하고표준시간을측정하여생산성을극대화할수있도록작업을표준화하는방법을제시하였다. 이를산업적으로가장잘구현한것이포드의컨베이어방식이다. 포드는도축장의모노레일을이용해작업자가고기를이동시키는것을보고컨베이어방식에대한아이디어를얻었다고하는데컨베이어방식은자동차한대의조립시간을 10 분의 1 로, 가격을 3 분의 1 로단축하였으며, 이를통해생산된 T 형자동차는그후 19 년간미국에서만 1550 만대가판매되었다. 그런데포드시스템에의해촉발된대량생산체제는한가지문제를안고있었다. 많이만들수는있지만그많은제품의품질을보증할방법이없었던것이다. 마치자동차가고속으로달리기위해서는가속페달과브레이크가함께있어야하듯이대량생산체제를관리할브레이크기능이필요했던것이다. 이때등장한것이통계적품질관리, 즉, SQC(Statistical Quality Control) 이다. 벨연구소의슈와르츠 (Schwartz) 가 1920 년대제안한 SQC 는다만들어진제품을검사하는것이아니라제품을생산하는프로세스의안정성을검사하여품질을보증하는방식으로샘플링방법을이용함으로써소량의검사만으로도전체제품의품질을보증할수있게되었다. 특히 2 차세계대전발발과함께군수품의품질관리를위해미국방성이 SQC 를군납업체가지켜야할표준으로강제하면서 SQC 는전후모든민간업체로확산되게되었다. 20 세기초개발된경영혁신의기본적인철학과방법론은일본에서더욱발전하게된다. 패전후일본은미국의무기체계를연구하면서 SQC 의중요성을인식하게되었고이를배우기위해저명한통계학자인데밍 (Deming) 과쥬란 (Juran) 을초청해 SQC 를도입하였다. 또한이를기려 1951 년데밍상을제정하고우수품질혁신기업을시상하기시작했다. 이후 20 여년간일본은 SQC 를자국의문화에맞게더욱발전시켜일본식품질경영운동인 TQM(Total Quality Management) 을완성하게된다. 일본식 TQM 의가장큰특징은최고경영자주도하에품질혁신을수행했다는것이다. 미국의경영자는품질에많은관심이보이지않았던것에비해이는큰차이이며, 이후최고경영자의강력한리더십은경영혁신의성공조건에서빠지지 않은첫번째조건이되었다. 일본식 TQM 의또다른특징은 SQC 활동이품질전문가에의해주도된것에비해 TQM 의품질혁신활동은품질분임조와같은현장의작업자중심으로이루어졌다는것이다. 오늘날품질분임조는우리에게매우익숙하여당연한활동인듯이보이지만경영혁신이소수의전문가중심에서많은종업원이참여하고개선아이디어를내는그야말로전사적인운동을발전하는데품질분임조는결정적역할을하게된다. 이와같은노력의결과 80 년대일본은전자제품과자동차등에서미국시장을석권하게되었다. 일본기업의도전에직면한미국기업은 30 년전자신들의경영혁신을배워갔던일본을역으로배우면서경영혁신은또한번의발전을맞는다. 많은미국기업이 TQM 을도입했으며국가차원에서도데밍상을모델로한말콤볼드리지국가품질상을제정하여기업의품질혁신운동을장려하였다. 또한점진적개선만으로는일본기업을따라갈수없으며프로세스의재설계를통해극적인개선을이루어야한다는 BPR(Business Process Reengineering) 도이당시등장하였다. 기존의품질혁신운동이제조영역에국한됐던것에비해 BPR 은프로세스의중요성을강조하고있으며비제조및서비스영역까지혁신운동의범위를확장시키는데기여하였다. 이시기등장했던또하나의혁신운동이모토롤라에서개발된 6 시그마이다. 80 년대초모토롤라 (Motorola) 는일본제품의품질수준이자사제품보다 1000 배높은수준을유지하고있는것에충격을받고 TQM 을도입하게되었으며 TQM 을자사의문화에맞게발전시키고체계화하여 6 시그마방법론을창안하였다. 6 시그마는문제해결을위한체계적인방법론과이를수행할혁신인력의양성체계를갖추는등기존의경영혁신에비해여러면에서차별적인특징을지니고있다. 이에대해서는 3 장에서상세하게다룰것이다. 모토롤라가 6 시그마를창안했음에도많은사람들은 6 시그마하면 GE(General Electric) 와잭웰치 (Jack Welch) 전회장을연상하곤한다. GE 는 1995 년상대적으로늦게 6 시그마를도입하였다. 그러나 GE 는 1981 년잭웰치회장의취임이후구조조정, 워크아웃, 변화가속프로그램등매우선도적인경영혁신운동을진행하고있었다. 이러한바탕위에 GE 는자신들의기존혁신운동과 6 시그마를결합하여 6 시그마를더욱발전시켰다. GE 에서 6 시그마는제조현장뿐만아니라영업, 기획, 연구개발등기업경영전반으로확대되었으며개선활동중심의기존 6 시그마의방법론도개선및설계를위한방법론으로발전하였다. 잭웰치회장은 6 시그마가 GE 의유전자를영원히변화시켰다 라고말하고있다. 이는 6 시그마가하나의혁신운동을넘어 GE 의일하는방식으로정착되었음을시사하는말이다. 이와같은 GE 에서의성공을바탕으로 6 시그마는전세계적으로확산되었으며최근에는기존의많은혁신운동이 6 시그마라는큰틀로통합되고있다 (Lee, et al., 2004; Folaron, 2003). <Figure 1> 은지난경영혁신의흐름을시기별로정리한것이다. 모토롤라가창안한 1 세대 6 시그마가통계적으로불량
270 Pal-Hun, Lee SQC : Statistical Quality Control TQM : Total Quality Management BPR : Business Process Reengineering Stage 4 Stage 3 Integration Stage 2 Expansion Six Simga(GE) Stage 1 Tool SQC Movement TQM(Japan) TQM( America), BPR Six Sigma(Motolora ) 1950 1980 1995 Figure 1. Evolution of Management Innovation 을측정, 분석하고원인을제거함으로써 6 시그마수준의품질을확보하는제조관점의활동이라면 6 시그마를연구개발, 마케팅, 관리등경영프로세스전반으로확대한 GE 의 6 시그마는 2 세대 6 시그마라할수있다. 향후 6 시그마는비즈니스의원동력인가치창출의속도를높임으로써효과성을극대화하는방향으로발전하고있다. 100 여년에걸친경영혁신의발전과정이시사하는바는매시기혁신은당시경영의중요한고민을해결하기위해활용되었다는것과초기에는선진사의방법을그대로배워왔으나정착과정에서자국또는자사의문화에적합하게운영방식및제도등을창조적으로발전시켰다는것이다. 이는혁신그자체가목적이아니며경영의본질적인고민을해결하는것이혁신이어야한다는것을의미한다. 그렇다면한국의혁신활동은어느수준인가? 양적으로급속히확대된한국의 6 시그마는지금질적변신을시도하고있는단계라고여겨진다. 3 장에서는한국의 6 시그마가일본및미국의혁신활동과어떤면에서차이를보이는지비교를통해한국식혁신의방향을모색하고자한다. 3. 한국과일본, 미국의경영혁신특징비교 1980 년중반이후본격적인혁신활동을전개한한국기업은 주로일본과미국으로부터많은기법을도입하였다. 이는산업화과정에서한국기업이두나라로부터많은영향을받았다는점과 2 장에서살펴본바와같이미국과일본이 20 세기경영혁신을선도했기때문이기도하다. 그러나같은경영혁신기법이라해도각나라및기업에서운용되는모습을비교해보면조금씩형태가다름을알수있다. 도입초기에는원형에가깝게혁신활동을전개하지만시간이지날수록자사의문화에맞게제도및운영방식의변화가생기기때문이다. 3 장에서는네가지관점에서한국기업 6 시그마의특징을살펴보고자한다. 3.1 리더십 일본에 SQC 를전파한쥬란박사는미국과일본기업이품질을대하는관점을비교하면서다음과같이말하였다. 1954 년경제단체연합회와과학기술연맹초청강연에서내가전한것은새로운것이아니었다. 차이점은내용이아니라강연에참석한청중이었다. 강연에참석한 140 명이모두대기업최고경영자라는사실에놀라지않을수없었다 (Juran, 1993). 이는하나의에피소드일수있으나일본기업의 TQM 활동에서리더십의역할을상징적으로보여주는것이라할수있다. 전통적으로일본기업의혁신은최고경영진이주도하였다. 오늘날 6 시그마와함께많은기업들이벤치마킹하고자하는도요타
Development of Six Sigma Fit For Domestic Companies 271 생산방식의탄생역시최고경영층의의지와관심이큰역할을하였다. 2001 년도요타는기존에암묵지 ( 暗黙知 ) 처럼도요타내부에전해내려오던신념및핵심가치를명시화하여도요타임직원의행동원칙이될수있는 도요타웨이 (Toyota Way) 2001 을작성하였다. 도요타웨이는인간존중과지속적개선을두축으로각각 도전, 개선, 현지현물 과 존중, 팀워크 의사상을핵심으로하고있다. 도요타웨이 2001 은이와같은사상의의미와이를만들고발전시켜온역대경영자의어록으로구성되어있다 (Toyota Institute, 2001). 실제로인간존중과지속적개선의사상은창업자인도요타사키치를비롯하여도요타기이치로, 도요타에이지등의최고경영진주도하에정립되었으며간판시스템으로대표되는도요타생산방식역시오노다이이치와같은최고경영자주도하에완성되었다 (Jeffry, 2004; Hino, 2003). 미국기업에서 6 시그마가광범위하게확산된것에도최고경영자의역할이매우중요하였다. 1988 년최초의말콤볼드리지품질상수상업체인모토롤라가 6 시그마를만들게된배경은 1981 년취임한로버트갤빈 (Robert Galvin) 회장의현실인식으로부터출발하였다. 당시미국기업은고품질과낮은가격을앞세운일본기업의공세에고전을면치못하고있었다. 모토롤라역시예외는아니었으며이에갤빈회장은 5 년간 10 배의개선성과를이룰것을목표로품질혁신활동을전개하였다. 이를위해일본의 TQM 을벤치마킹함과동시에그운영방식을자사에맞게고쳐나갔다. 6 시그마의대표적인특징인 MAIC 방법론과벨트제도는이과정에서탄생한다. 6 시그마가전세계적으로확산된계기는잭웰치 GE 전임회장의 6 시그마에대한열정과확신그리고이를뒷받침하는 GE 에서의 6 시그마성과일것이다. 초기에는품질혁신활동에대해비판적이던웰치회장은충분한사전연구와검증을통해 6 시그마의성과에대한확신을갖고저돌적으로 6 시그마를추진하였다 (Harry, 2000). 이외에도금융부문 6 시그마의대표적인성공사례로불리는 BOA( 뱅크오브아메리카 ) 역시켄루이스 (Ken Lewis) 회장의추진력이 6 시그마가성공적으로정착하는데핵심역할을하였는데켄루이스회장은 BOA 최초로그린벨트를인증받을정도로 6 시그마성공에확신을갖고있었다 (Rho, 2005). 타혁신활동에비해한국기업에서 6 시그마가빠른시간내에확산되고그성과를인정받을수있었던것역시최고경영자의참여가주요한역할을하였다. LG 전자혁신활동의대표적인특징인 TDR(Tear-Down and Redesign) 은 CFT(Cross Functional Team) 를구성하여조직의핵심적인문제를해결하는프로젝트수행방식이다. LG 전자의김쌍수부회장은 TDR 룸을매달직접방문하여진행상황에대한보고를받고주요의사결정사항에대해현장에서직접결정을내리는것으로유명하다. 포스코는 PI(Process Innovation) 와 6 시그마를단계적으로추진하였는데 1999 년부터 PI(Process Innovation) 를통해인프라및시스템을혁신하고그토대위에 6 시그마를강력하게추진하였다. 이와같은중장기적과제를일관성있게착실 히추진할수있었던것은유상부전회장과이구택회장의연이은강력한리더십이기반이되었기때문이다 (Choi, 2005). 최고경영자뿐만아니라주요임원의 6 시그마에대한참여도역시 6 시그마성공에결정적인역할을한다. 챔피언인임원은인력을선발하고주요과제를발굴하며과제의방향을제시하는등조직단위의 6 시그마를실질적으로주도하는역할을수행한다. 삼성은챔피언이 6 시그마활동의구심점역할을할수있도록매달사장주관의챔피언데이 (Champion Day) 를운영하고있다. 챔피언데이는조직내 6 시그마리더이자추진책임자인임원의역량을제고하고회사의변화와혁신에대한공감대를형성하며조직의주요현안을공유하고변화의동인을제공하는회의체로운영되고있다. 특히삼성은투신운용과같은일부계열사를제외한대부분의계열사가 6 시그마를추진하고있으며동종업종간의우수사례및노하우를활발히공유하며시너지를극대화하고있다. 이상의비교결과에서확인할수있는것은자국의문화와혁신을도입한배경은상이하더라도성공적으로정착된경영혁신은모두 CEO 를포함한최고경영층의지원이뒷받침되었다는사실이다. 최근많은국내공공기관이 6 시그마를도입하고있으나이를추진하는사무국의가장큰고민은행정조직의특징상조직의장이빈번하게바뀐다는것이다. 현조직의장이혁신활동과 6 시그마에열정을지니고있다고해도 1~2 년후새로부임한장이이를지속적으로추진하고연속선상에서발전시켜가지않으면그간의노력이모두물거품이되기때문이다. 이런면에서삼성 SDI 와포스코, 근래에들어서는 2005 년 6 시그마를도입한이후 2 명의청장이바뀌는과정에서도지속적으로 6 시그마를추진, 정착시키고있는특허청은매우모범적인사례라고평가된다 (KIPO, 2006). 3.2 전략과연계된프로젝트 혁신활동에서프로젝트를선정하는것은매우중요하다. 쥬란박사는 모든개선은프로젝트를통해서만이루어지며그이외의다른방법은없다 ; All improvement takes place project by project and in no other way(juran, 1994) 라고하였다. 즉혁신이경영에기여하는매개체는바로프로젝트란것이다. 따라서혁신활동이경영과일체화되기위해서는경영계획및경영전략과연계된프로젝트를선정하는것이반드시필요하다. 일본의 TQM 에활용된대표적인전략전개및과제선정방법은방침관리이다. 방침은중장기전략과연간경영전략을대변하는중장기방침과연간방침으로구분되며조직계층별, 기능영역별로전개된다. 개별방침은목표와방책으로구성되는데여기서방책이란목표달성을위해해야할일즉프로젝트라고볼수있다. 이렇게설정된방침은 PDCA(Plan-Do- Check-Action) 사이클을통해실행되고관리된다 (Ryu, 1994). 방침관리와함께일본기업은전통적으로현장의작업자가자신이담당하고있는공정의문제점을진단하고개선안을내는
272 이팔훈 제안제도가발달되어있다. 방침관리는 Top-down 방식으로프로젝트를발굴하기때문에정확한전략수립이나합리적인목표전개와같은경영층의판단이중요한반면 Bottom-up 방식으로프로젝트를발굴하는제안제도는직원들의주인의식과자발적인참여의식을어떻게고취시키느냐가중요하다고하겠다. 세계최대금융서비스기업중하나인 BOA 는 2001 년 6 시그마를도입한후 3 년도안된짧은기간에 6 시그마를 BOA 기업문화의근간으로발전시켰다. 여기에는 CEO 인켄루이스의의지와함께 BOA 의혁신전략을수립하고이를효과적으로프로젝트화한것이크게기여했다 (Rho, 2005). BOA 는과거 M&A 를바탕으로고객수 2,100 만명에달하는거대금융회사로발전했으나은행간의이질적인문화와낮은운영효율로서비스만족도가매우낮았다. 2001 년부임한켄루이스는 BOA 의성장전략을 M&A 의의한성장에서고객확보및유지를통한고수익창출 로전환하고이를달성하기위해 6 시그마를도입한다. 이를위해 BOA 는전통적으로제품과판매채널중심으로관리하던고객만족대신 고객대만족 이라는지표를전사차원의혁신지표로설정하고금융뿐만아니라비금융기업까지포함한광범위한벤치마킹을통해고객만족도를 90% 이상향상시키는것을목표로과제를전개했다. 이지표를기준으로영업에서고객서비스에이르는전가치사슬에결쳐고객만족도를향상시키기위한과제를발굴, 실행하였다. BOA 는고객과접촉할수있는다양한채널을보유하고있는데특히 ATM, 텔레뱅킹, 온라인뱅킹과같은전자채널이점차중요하게되었다. BOA 는전자채널의하드웨어나소프트웨어에서발생하는시스템장애의근본원인을찾기위해 30 개이상의프로젝트를추진했으며이를통해 88% 의불량을줄일수있었다. 또한금융상품의고객접촉프로세스에서발생하는불필요한낭비를절감하여기존계좌유지요청사이클타임을 3 일에서 10 분으로, 대출금신청에서돈을받을때까지의시간을 15 일이상단축하는등 고객대만족 을위한관련프로젝트를착실히수행해갔다. 그결과대만족고객의비율이 25% 가량증가했으며이는재무적으로 20 억달러이상의추가수익을창출했다. BOA 는이와같은혁신전략을실행하기위한프로젝트발굴을위해일본의방침관리를도입했으나이를보다발전시켜적용하였다. 뱅크오브아메리카의모든임원은 3 가지유형의방침계획을지니고있는데첫째는무엇 (What) 에해당하는회사의비전, 목표, 전략을정리한것이고, 둘째는어떻게 (How) 에해당하는전술을정리한것이며, 셋째는균형성과지표 (Balanced Scorecard) 를이용한평가지표이다 (Rho, 2005). 또한뱅크오브아메리카는 MBF(Management By Fact) 라는도구를활용하여상부의방침을하부조직으로전개하고전개된방침의실행및결과를체계적으로관리하고있다. 각각의방침별로작성되는 MBF 는 1 페이지의요약문서이지만 MBF 에는문제의대한정의, 분석및원인별대책등이데이터에기반하여 명확히기술되어있으며개별방침의관리및조직내커뮤니케이션의수단으로효과적으로활용되고있다. 특히, 사실에의한관리라는명칭에서도알수있듯이문제의원인을분석할때반드시데이터에의해그근거를밝힐것을명시하고있다. 또한각각의대책은즉실천과제, GB 과제, BB 과제등으로구분되어관리됨으로써하나의 MBF 를관리하면해당방침이어떻게실행되는지전체를알수있도록관리되고있다. 한국의 6 시그마가짧은기간내에많은발전을이루었음에도불구하고아직도현장에서형식적이고관리중심으로이루어진다는비판을받는이유는많은 6 시그마프로젝트가전략과연계되거나현업의주요문제를다루기보다프로젝트를위한프로젝트로발굴되기때문이다. 일부에서는그원인이 6 시그마성과를프로젝트의수행건수, 벨트인력과같은단순한외형적지표로관리하기때문이라고주장한다. 그러나더욱본질적인문제는국내기업의프로젝트발굴능력이미약하기때문이다. 이를개선하기위해서는다음과같은점을발전시켜야한다. 첫째, 프로젝트발굴단계에서임원의적극적인참여를유도해야한다. 리더십부문에서언급한바와같이과제발굴은 6 시그마혁신활동의챔피언인임원의가장중요한역할이다. 프로젝트발굴에임원의참여를유도하는방법은 6 시그마성과를임원의 MBO(Management by Objective) 에연계하거나경영전략수립시에전략실행을위한 6 시그마프로젝트를동시에발굴하게하는것이다. 둘째, 경영성과에기여가큰프로젝트를발굴하기위해서는프로젝트가대형화되어야한다. 경영환경의변화가심하고조직간의업무가복잡하게얽혀있는상태에서는 BB 가혼자수행할수있는단위과제는성과가미약하기도하거니와개선안의도출및실행이어려운경우가많다. 삼성은 챔피언프로젝트 라는명칭으로사업부차원의쟁점사항을과제화한대형프로젝트를추진하고있다. 챔피언프로젝트는임원및조직의장이과제의리더가되어수행하기때문에조직내여러부서에연관된업무를해결하며이를통해경영현안과보다직접적으로관련되어있고개선효과가큰과제를수행할수있다. 셋째, 단기혁신전략과함께중장기혁신전략을명확히해야한다. 특히, 혁신활동의목적을명확히하고혁신역량을이에집중하는것이필요하다. LG 전자는혁신계획을수립할때향후 3 개년의혁신계획및목표를함께수립하여당해년도현안과제뿐만아니라중기혁신전략과연계된프로젝트를함께발굴하고있다. 이상의결과를비교해보면한국, 미국, 일본기업의프로젝트선정방식에서약간의차이를확인할수있다. 일본기업은 Top-down 방식과 Bottom-up 방식이혼재되어있기는하나상대적으로현장의자발성에기인한 Bottom-up 방식의프로젝트발굴이강한반면미국기업은경영층의전략을하부로전개하여이로부터프로젝트를발굴하는 Top-down 방식이강하다. 이는아직도평생직장의개념이강한일본기업과기업가정신이강한미국기업의문화적차이에게기인한것으로판단된다. 반면일본과미국기업의혁신활동을모두도입한한국기
한국적 6 시그마정착방향 273 업은두가지모습이공존하고있으나급변하는환경에빠르게변화하기위해 Top-down 방식을보다강조하고있다. 다만일부기업에서 6 시그마를도입하면서현장의제안활동과같은기존의정착된혁신활동이약화되는경향은경계해야할대상이다. 3.3 인력양성 아무리좋은혁신기법이있어도이를수행하는것은사람이다. 따라서모든혁신운동은나름대로의인력양성체계를지니고있다. 일본기업의 TQM 에서인력양성체계는품질분임조제도이다. 2 장에서품질분임조는 TQM 이소수의전문가중심에서많은종업원이참여하고개선아이디어를내는전사적인운동으로발전하는데기여한중요한제도임을이미설명하였다. 그러나 TQM 을벤치마킹한미국기업에서는품질분임조활동이그리활발하게전개되지않았다. 이는미국과일본의사회적의식과문화에서기인한다. 일본기업은오랫동안종신고용제를유지해왔기때문에조직구성원의회사에대한충성심이매우높다. 따라서종업원자신이맡은업무를지속적으로개선함으로써회사가발전하는것은자신의이해관계와일치한다. 반면고용유연성이높고비급여초과근무가받아들여질수없는미국기업의문화에서는정해진작업외에작업자가추가적인일을하는것이받아들여지기어려웠다. 이와같은문화적차이를극복하기위한제도가 6 시그마의벨트제도이다. 6 시그마벨트제도의핵심인블랙벨트는개선프로젝트를전담으로수행하며그결과에의해인사평가를받는다. 이는계약문화에익숙한미국기업에적합한제도인것이다. GE 는더나아가벨트제도를인센티브지급및인사시스템과연계하여전직원이 6 시그마에참여하도록독려하였다 (Welch, 2001). GE 가이처럼벨트제도를강화할수있었던배경에는잭웰치회장이오랫동안추진한워크아웃이있었다. 취임이후강력한구조조정으로 중성자탄잭 이란별명을듣던웰치회장은하드웨어적혁신이어느정도마무리되었다고판단하고소프트웨어적인혁신을추진하는데이것이바로워크아웃이다. 워크아웃은사내특정문제를해결하기위해연관된사람들이모여구체적으로변화시켜야할사항을도출하고, 아이디어를개발하여이를경영자와공유하고그추진여부에대해즉각적인의사결정을내리도록한후, 담당자를정해실행에옮기는방법론이다. 웰치회장은워크아웃을통해 GE 내부의관료주의벽을타파하고 GE 를지구상에서가장비관료적이며벽이없는조직으로탈바꿈시킬수있었다고회고하고있다. 현장의아이디어를기업경영에반영하고끊임없는개선문화를구축한다는점에서품질분임조와 GE 의워크아웃은운영형태는다르나본질적인사상과목적은같다고볼수있다. 이런문화적기반위에서 GE 는 6 시그마를도입하였으며 6 시그마벨트제도는더욱강력한혁신추진체계로작동할수있었던것 이다. 6 시그마를추진하는많은한국의기업들이블랙벨트인력을전담으로운영하는것에부담을느끼고있다. 도입초기에는미국기업과같이 6 시그마전담인력으로운영하고소속도전사의 6 시그마추진사무국으로두었다. 그러나최근에는비전담인력이많은수를차지하며같은기업내에서도전담과비전담인력이중첩되어운영되고있다. 이는긍정적인면과부정적인면을모두지니고있다. 긍정적인측면은 6 시그마프로젝트가현업과분리되지않고함께갈수있다는것이다. 6 시그마가정착단계로진입하게되면일과 6 시그마활동을구분하기가어려워진다. 따라서현업의주요업무가프로젝트가되며필연적으로블랙벨트인력이현업에배치되거나현업의인력이블랙벨트가되어프로젝트를수행하는방식을따르게된다. 또한 6 시그마성과를극대화하기위해과제가대형화되고조직의주요문제를임원이리더가되어프로젝트로해결하게되면서과거와같이전사사무국에혁신인력을배속하는것보다소속부서에배속시키는것이프로젝트수행에더욱효과적이라고볼수있다. 부정적인측면은자칫 6 시그마프로젝트의질적수준이낮아질수있다는것이다. 일반적으로블랙벨트과제는마스터블랙밸트가지도하며그린벨트의과제는블랙벨트가지도한다. 하지만 6 시그마프로젝트의개수가많아지면개별과제를상세히지도하는데물리적으로한계가있다. 실제로과제수가많아질수록프로젝트지도는제한적이되며지도벨트인력은단순히일정만을관리하는현상이발생하고있다. 이와같은부작용을방지하기위해서는임원과부서장이자신의부서에서수행되는과제의성과관리및지도역할을수행해야한다. 최근 6 시그마가정착기에들어서는기업들이부서장과임원에게과거와같은챔피언의역할뿐만아니라프로젝트수행역량을지닐것을요구하고교육을강화하는것은이러한배경에서이루어진다고볼수있다. 실제로 LG 전자는모든부서장이블랙벨트이상의자격을갖출것을강조하고있으며삼성전자 LCD 사업부는모든부서장에게마스터블랙벨트자격을요구하고있다. 그러나실제로임원및부서장을대상을한교육의커리큘럼을어떻게구성할것인가에대해서는논란이많다. 부서장이부하직원의과제를직접지도하고또한리더로서과제를수행하기위해서는일반블랙벨트와동일한지식수준을갖추어야한다는측면에서보면기존의블랙벨트교육수준에준하는교육을시켜야한다는주장도있는반면일반적인블랙벨트보다관리와리더십이중요하기때문에변화관리, 리더십, 프로젝트관리등을중심으로커리큘럼을구성해야한다는주장도있다. 아직까지현장에서는기존의그린벨트이상의교육을받은임원및부서장에게블랙벨트수준의교육을시켜는것이대세로보인다. 그이유는현실적으로그외교육커리큘럼을구성하는것이어렵고이를강의할내부및외부강사를확보하기도용이하지않기때문이다. 앞서살펴본리더십과프로젝트발굴에비해인력양성은한국, 미국, 일본의차이가뚜렷함을알수있다. 일본은혁신활
274 Pal-Hun, Lee 동이현장의작업자중심으로추진되고있고미국은전업으로프로젝트를수행하는블랙벨트와같은인력을중심으로혁신활동이추진되고있다. 한국기업도 6 시그마도입초기에는전담블랙벨트를선발하고이들을중심으로혁신활동을추진했으나 6 그마확산기에는현장의그린벨트를중심으로, 그리고확산기를넘어정착기에들어선시점에서는현업의부서장및임원을중심으로혁신활동을추진하고있다. 이는 6 시그마혁신조직체계가일반직급체계와상당히밀접하게연계된다는것을의미한다. 이와같은현상은미국이나일본과는상당히다른형태이며향후한국기업의혁신활동에서하나의방향이될것으로예상된다. 3.4 프로젝트수행방법론 초기 6 시그마는 TQM 과같이주로제조현장의품질향상을위해활용되었으나최근에는기업경영의거의모든영역에서적용되고있다. 그런데이때 DMAIC 방법론만으로는다양한유형의문제를해결하기어렵다는문제에직면한다. 실제로개선성격의과제를해결하기위해만들어진 DMAIC 는개발성격의과제또는기획성격의과제에적용하기에한계가있다. 널리알려진 DMAIC 방법론도처음모토롤라에서만들었을때는 Define 단계가생략된 MAIC 단계로구성되어있었다. 그이유는다음과같다. 초기모토롤라의 6 시그마는제조현장의품질개선이주요관심대상이었다. 제조현장에는오랫동안관리해온주요품질지표가있으며품질지표의개선및관리의주체가비교적명확하기때문에 Define( 문제정의 ) 단계가그다지중요하지않았던것이다. 반면 GE 는 6 시그마를조직내모든영역에적용하였다. 제조현장과달리서비스, 사무간접영역은과제의범위와목표, 관리주체가명확하지않은경우가많다. 이와같은문제를해결하기위해 GE 는 MAIC 에 Define 단계를포함한것이다. 이와같은사실이의미하는바는방법론은고정된것이아니며문제해결에적합하게수정되어발전된다는것이다. DFSS 방법론역시제품개발영역으로 6 시그마를확대하면서기존의신제품개발프로세스인 NPI 기법을보완하기위해만들어진방법론이다 (Lee, 2006). 레이시온 (Raytheon) 은업의특성에맞추어방법론을발전시킨경우이다. 레이시온은제품비용의 50~70% 가자재구매에서발생하는미국의대표적인군수업체이다. 레이시온은공급업체로부터의구매비용을줄이기위해 RSS/S(Raytheon Six Sigma with Suppliers) 라는 6 시그마방법론을만들어활용하고있다. RSS/S 의핵심은공급업자와공동으로구매비용을절감할수있는방안을찾는것이다. 이를위해부품이나서비스에투입되는비용을분석하고최대의비용감소효과를얻을수있는부분에활동의초점을맞추며그성과를공동으로배분한다. 레이시온은이를위해시각화 (Visualize), 참여 (Commit), 우선순위화 (Prioritize), 특성화 (Characterize), 개선 (Improve), 달성 (Achieve) 등 6 단계로진행되는방법론을활용하고있다 (Avery, 2001). 최근도요타생산방식의낭비제거사상을발전시킨린 (Lean) 과 6 시그마를통합하여활용하고자하는린 6 시그마에대한관심이높다. GE 는 2005 년 Annual Report 에서린 6 시그마를통해핵심프로세스의사이클타임을혁신적으로감축할수있었다고말하고있다 (GE, 2005). 예를들어부동산사업과같은영역에서는 117 개절차를거쳐 168 일걸리던작업을 70% 이상절감했으며일부사업부에서는이와같은활동이 5 천만불이상의매출향상으로연결되었다고밝히고있다. 린이란개념은 1991 년 MIT 의제임스워맥교수가낭비를최소화하는도요타생산방식의사상을표현하기위해제안한개념으로워맥교수는이후린시스템을구축하기위해서는 1 가치를명확히정의할것 (Specify Value), 2 가치의흐름을정의할것 (Define Value Stream), 3 흐름을설계할것 (Establish Flow), 4 풀방식을만들것 (Create Pull), 5 완벽을추가하기위해지속적으로개선할것 (Strive for Perfection) 과같은 5 가지원칙을제안하였다 (Womack, 1991, 2003). 린 6 시그마는 Dupont, Lockheed Martin 등많은미국기업들이도입하여효과를보고있다. 반면국내기업의경우에는상대적으로린 6 시그마에대한관심이낮은데그이유는이미 80 년대부터제조현장을중심으로도요타생산방식을도입하여활용하고있기때문에새로울것이없다고판단하기때문이다. 그러나린의일부도구를 6 시그마프로젝트에활용하는것에대해서는관심이높다. 특히, VSM(Value Stream Map) 은기존의정성적인분석에그쳤던프로세스분석을정량적으로파악할수있게해준다는점에향후활용도가매우높을것으로예상된다. 6 시그마를선도적으로도입한한국기업에서도최근의주요관심영역은전통적인제조보다연구개발영역과영업, 마케팅, 구매, 지원, 기획과같은서비스영역이다. 특히서비스영역은기업내타부문에비해그동안혁신활동이미진했던영역이기때문에관련된사례와적합한방법론에대한요구가많다. 방법론측면에서는특히 DFSS 방법론에대한관심이높은데그이유는상대적으로 DMAIC 방법론은조직내에정착되어있는반면 DFSS 방법론은아직조직내에전문가가부족하다는점과앞서언급한서비스영역의문제를해결하는데 DFSS 방법론이효과적이기때문이다. 향후 DFSS 방법론이효과적으로이용되기위해서는두가지측면에서연구가필요하다고판단된다. 첫째, DFSS 방법론을회사내의제품개발프로세스와통합하여운영할수있는방안을만들어야한다. 그렇지않으면개발자는불필요한문서를만들어야하며오히려 DFSS 가개발업무를방해한다고인식할수있다. 이와같은낭비요소를제거하고두프로세스를통합하기위해삼성전자는기존의제품개발프로세스의주요산출물과 DFSS 방법론의주요산출물을비교하여 시스템설계 또는 신뢰성시험 과같이제품개발프로세스의산출물가운데 DFSS 의산출물과동일한목적으로수행되는것은 DFSS 수행절차에서제외하고운영되도록관리하고있다. 반면 CTQ 를명확히하여설계
Development of Six Sigma Fit For Domestic Companies 275 스코어카드 (Design Scorecard) 를작성하거나주요설계 Risk 를관리하는등 DFSS 방법론에특화된부분은설계엔지니어가활용할수있도록지도하고있다. 현재의통합형태는제품개발프로세스와 DFSS 방법론이문서를이중으로만들지않도록관리하는운영적인측면에서의통합이라할수있다. 향후에는설계엔지니어가 DFSS 방법론의효용성과필요성을체득하면서두방법론이프로세스융합차원으로발전되리라고예상한다. 둘째, 다양한서비스영역에 DFSS 방법론을활용하기위해각영역에맞게 DFSS 방법론의개념을발전시키고적합한도구를개발해야한다. 기존의 DFSS 방법론은지나치게연구개발중심으로구성되어이를프로세스설계나서비스상품설계등에적용할때는여러가지어려움에직면한다. 삼성은타기업에비해현업에맞는다양한방법론을개발하여활용하고있다. 방법론의개발방향은크게두가지로요약할수있다. 하나는현업에맞게 6 시그마방법론의로드맵을보완하는것이다. 예를들어, PI 활동은궁극적으로시스템으로구축될때실효성이높다. 따라서 PI 6 시그마방법론은기존의 DMAIC 와함께시스템구축방법론을통합하여운영하고있다. 또다른방향은업에맞게다양한도구를활용하는것이다. 아직도 6 시그마가통계도구중심의방법론이라는오해를받는경우가 많이있으나통계는문제해결을위한일부도구일뿐이다. 서비스상품설계에서는컨조인트분석이나서비스품질예측모형인 SERVQUAL 분석을활용하고, 기획방법론에서는시장분석, 시나리오분석, 사업성평가등과같은환경분석도구를활용하는등해당분야에적합한도구들이주로활용된다. 예를들어, 컨조인트분석은제품및서비스가지니고있는속성이소비자의선호도에미치는영향력을수치적으로분석하는기법이다. <Table 1> 은삼성에서운영되는다양한방법론을예시한것이다. 4. 정착화를위한향후과제 2 장에서경영혁신의목적은경영의주요현안을해결하는것이며이를성공적으로수행하기위해서는자국의문화, 자사의문화에맞게운영방식, 조직, 제도를발전시켜야함을지적하였다. 또한 3 장에서한국기업의 6 시그마가일본이나미국기업의혁신활동과리더십, 프로젝트선정, 인력양성, 방법론측면에서어떻게상이한지비교하였다. 3 장의결과를정리하면 <Table 2> 와같다. 4 장에서는향후국내기업이 6 시그마를보다성공적으로정착시키기위해해야과제를살펴보고자한다. Table 1. Methodologies fitted for Special Area Methodology Area Features Commercial DFSS SCM Six Sigma Developing Service Product or Process Building or Improving SCM System SERVQUAL, Simulation, Risk Assessment, Decision Analysis Integrating DMAIC Roadmap and System Building Procedure Sales for Six Sigma Sales Integrating Sales Process and Six Sigma Roadmap TPM for Six Sigma Total Productive Maintenance Integrating TPM Activities and Six Sigma Table 2. Comparison of Management Innovation among Three Countries Type Korea America Japan Differentiated Level Management Innovation Six Sigma Six Sigma TQM, TPS - Leadership Role Important Important Important Low Project Selection Top-down ( ) Bottom-up ( ) Top-down: ( ) Bottom-up: ( ) Top-down: ( ) Bottom-up: ( ) Medium People Full Time Belt Part Time Belt Full Time Belt QC-Circle, Operators High Methodology DMAIC, DFSS Process Oriented Methodology DMAIC, DFSS Lean Six Sigma PDCA Cycle Medium (Strong), (Medium), (Weak)
276 이팔훈 첫째, 리더십측면에서경영진및부서장의참여와헌신을지속적으로유도해야한다. 6 시그마가도입기를지나성과가시화및생활화기에들어서는기업일수록이들의역할이더욱적극적으로변할필요가있다. 과거와같이프로젝트를선정하고인력을배정하는수준에서벗어나경영현안을 6 시그마프로젝트로직접추진하고지휘하는리더의역할을수행해야한다. 따라서이들의 6 시그마에대한이해도역시더욱높아져야할것이다. 최근기업임원들이직접과제를수행하고블랙벨트수준의인증을받는경우가많아지고있는것은이런추세를반영한다고생각된다. 6 시그마추진에있어부서장의역할또한더욱중요해질것이다. 과거에는전사사무국에서과제를도출하고적합한인력을선발하고육성했다면향후 6 시그마가생활화되면이역할을부서장이직접수행해야한다. 부서장은자신이맡은조직의업무를프로젝트화하고적절한인력을배치하고이를관리해야한다. 향후이들의 6 시그마능력을어떻게배양하고이들을 6 시그마활동에어떻게동참시킬것인가하는것은중요한연구과제가될것이다. 한편새롭게 6 시그마를도입할기업이나조직에서는앞서 6 시그마를추진한국내기업의경험을충분히살려시행착오를최소화하고조기에성과를가시화해야할것이다. 이를위해서는먼저 6 시그마를도입하는목적과달성하고자하는목표를구체적으로설정하고이를위한실천과제를도출해야할것이다. 특히, 6 시그마를위해많은비용을지출하기어려운중소기업의경우에는전사적으로 6 시그마를도입하기보다가장취약한분야에집중적으로역량을모으는것과기존에수행해오던품질관련활동을최대한활용하는것이중요하다. 예를들어, TPM 및제안활동등이현장에잘정착되어있다면이를 6 시그마와별도를취급하기보다는두혁신활동의시너지를살릴수있도록조직및운영체계를정비하는것이필요하다. 삼성전자 LSI 사업부는제조현장의 TPM 과 6 시그마를통합하여하나로혁신을추진하고있으며포스코는제조현장의혁신활동을위해 QSS(Quick Six Sigma) 를추진하고있다. 이와같은활동은중소기업의 6 시그마추진에좋은참고자료가될것이다. 둘째, 경영전략및경영현안과혁신과제의연계가더욱강화되어야한다. 또한단기경영전략뿐만아니라중장기적인경영전략에대비할수있는혁신과제의발굴도이루어져야한다. 경영진의 6 시그마참여도가높아지면서많은기업이전략과연계된과제를발굴하려노력하고있으나아직부족한것이사실이다. 이를개선하기위해서는두가지측면에서의보완이필요하다고판단된다. 우선기업의현상태및수준을모니터링할수있는인프라가구축되어야한다. 즉, 자사의주요 KPI 를명확히설정하고그수준이지속적으로관리될수있는체계가구축되어야한다는것이다. 실제로최근많은기업이균형성과지표 (Balanced Scorecard) 를구축하고이를통해주요과제를도출하려고노력하고있다. 다음으로기업의모든영역을동시에다개선하려고하기보다개선해야할목표및범위를명확히정하고이곳에혁신역량을집중하는것이필요하 다. 아직까지도과제는많이수행했으나성과가미비하다거나불필요한과제를양산한다는지적이현장으로부터끊임없이제기되고있다. 반면미국기업의경우에는혁신활동의추진시혁신의이니셔티브 (Initiative) 를명확히하고이에집중하는특징이있다. GE 는 1995 년 6 시그마를도입한이후 2 년마다 6 시그마추진의이니셔티브를새롭게정의하고이에집중하였다. 도입초기에는제조부문의품질및생산성향상에초점을맞추었다. 1997 년부터는신제품개발력의혁신을위해 DFSS 방법론을개발하였으며이를연구개발부문에적용하여많은성과를거두었다. 1999 년부터는그동안의혁신이기업내부의문제에집중됐던것을반성하고고객사에 GE 의 MBB 및 BB 를파견하여제품뿐만아니라 GE 의혁신역량까지함께판매하는 ACFC(At the Customer For the Customer) 운동을전개하였다. 최근 GE 혁신의주요이니셔티브는성장 (Growth) 이다. GE 헤드쿼터에서이를결정하면전세계에퍼져있는각사업부에서는이를달성하기위한프로젝트후보를발굴하고임원회의를거쳐최종프로젝트를선정한다. 이처럼 GE 는명확한혁신전략을수립하고 6 시그마를추진함으로써선택과집중의효과를볼수있었다. <Table 3> 은 1999 년부터 2003 년까지 GE 에서의 6 시그마이니셔티브와주요특징을정리한것이다 (Peterson, 2004). 셋째, 6 시그마벨트인력의활용방안이중요한문제로부각되고있다. 한명의블랙벨트또는마스터블랙벨트를양성하는데많은비용이소요된다. 그런데현업으로복귀한벨트인력이더이상프로젝트를하지않는다면이는기업입장에서큰손실이아닐수없다. 이를위해국내기업은 LG 전자의 TDR 이나삼성전자 LCD 사업부의 Khan 센터와같은과제집중수행체계를활용하고있다. TDR 과 Khan 센터설립의주요목적은기업의주요과제에내부자원을집중하여성과를극대화한다는것이고, 이와함께이미양성되어현업에복귀한벨트인력가운데과제에필요한인력을효과적으로활용하는것이다. 복귀인력의활용못지않게이들이어느부서로복귀할것인지도매우중요한문제이다. GE 의경우에는블랙벨트가임무를수행한후과거의부서로복귀하기보다는도전적인일을수행할수있는부서를찾아자신의경력을관리한다고한다. 반면국내기업의경우원래의소속부서로돌아가는경우가더많다. 벨트인력의경력개발프로그램 (Career Development Program) 은기존벨트인력에만영향을미치는것이아니라신규인력의선발에도영향을미친다. 6 시그마벨트인력의의선순환구조를만드는것또한향후중요한과제가될것이다. 넷째, 다양한영역에서 6 시그마를적용할수있도록방법론이더욱발전해야한다. 이때중요한것은각각의방법론이기존 6 시그마방법론과관계없이우후죽순처럼생겨서는안된다는것이다. 6 시그마방법론의기본원칙과사상을유지하고공통의용어를사용하는범위내에서업에특화되어야할것이다. 이를위해서는기본적인 6 시그마방법론인 DMAIC 와
한국적 6 시그마정착방향 277 1) 2) 3) Table 3. Evolution of Six Sigma at GE Initiative Year Focus Objective Productivity 1995 Core Activities Productivity and Asset Utilization Product Design 1997 New Product Design World Class Capability in the Market Place Customer Focus 1999 Customer Productivity & Value Added Services Revenue Growth & Share Shift Common Company Wide Training & The Way We Work 2001 Developing Future Six Sigma Leaders Certification Enabling Growth 2003 NPI 1), ITO 2), OTR 3) Improve/Digitize Key Processes & Free Up Resources for Growth NPI (New Product Introduction): 고객의기대를능가하는신제품개발활동 ITO (Inquiry to Order): 제품이나서비스의주문에관련된활동 OTR (Order to Remittance): 주문된제품 / 서비스를제공하는활동 DFSS 에내재되어있는핵심개념과가치를밝히는작업역시중요하리라판단된다. 다섯째, 혁신활동의통합에대한연구가필요하다. 상대적으로혁신활동이적었던금융및서비스기업과달리제조현장은 TPM 등과같이오랫동안해오던혁신활동과 6 시그마활동이연계되지않고독립적으로운영되거나기존혁신활동이위축되는경우가있다. 이는프로젝트의이중관리, 조직내용어의혼란등부작용을유발하고오히려제조품질을저하시킬수도있다. 기존의제조혁신을수행하던현장의담당자들은대부분 6 시그마방법론이체계적이며산포의중요성을인식하게해준점을높이평가하고있는반면기존제조혁신의장점인개선성과의유지관리기능은취약하다고평가하고있다. 또한기존의 6 시그마교육이현장의작업자에게는너무어렵고과제및성과가이중으로관리되고있는점등을개선사항으로지적하고있다. 향후혁신활동의통합은 3 단계를거쳐이루어져야한다고판단되는데혁신조직의통합, 혁신활동운영의통합, 혁신과제수행방법론의통합이그것이다. 통합된혁신조직은개선활동기능, 유지및관리기능, 교육기능의 3 대기능을중심으로업무를설계해야할것이다. 만일혁신조직을통합하지않고유지하는경우에는 6 시그마와 TPM 등의다른개선활동이각각강점으로지니고있는개선활동과현장유지활동의역할을명확히분장하여현장작업자에게혼선을주지않도록노력해야한다. 수행방법론의통합은이미현장에서많이이루어지고있으며기존제조혁신에서효과적으로이용되던도구를중심으로교육과정을설계하는방향으로수행되고있다. 5. 결론 모토롤라가 6 시그마를창안한후 20 여년, 국내기업이 6 시그 마를도입한지 10 년이지났다. 6 시그마는이미한국기업의대표적인경영혁신활동이되었으며이제새로운질적도약을위해변신을모색할시기이다. 성공적변신을위해서는과거처럼좁은의미에서프로젝트를수행하는것에만초점을맞추던것에서벗어나서 6 시그마운영제도및체계등에대한심층적인연구가필요하다. 앞서혁신활동은기업및국가의문화적배경에많은영향을받고이에적합하게발전되어왔던것을확인하였다. 한국기업은 20 여년의짧은기간에일본과미국기업으로부터많은혁신기법을도입하였다. 많은성과도있었으나그과정에서서로다른혁신기법의운영체계및조직구조등이현장에전파되어서로공존하고있다. 이제는한국기업에맞는경영혁신의모습을그려야할시기이다. 6 시그마의창시자인마이클해리박사는 6 시그마의미래모습은한국이선도할것 이라고언급하였다. 그러나이는단순히 6 시그마가널리전파되는것만으로는달성하기어려운과제이다. 최고경영자를비롯한임원및부서장의리더십과역할, 프로젝트발굴및수행방법론, 프로젝트결과에대한사후관리, 우수사례의수평전개, 6 시그마추진인프라, 인센티브제도등 6 시그마혁신활동을구성하는각요소에대한심층적이고학제적인연구가필요하며중소기업, 공공기관을비롯한비영리기관등서로다른환경과목적을지닌조직에 6 시그마를적용하는방안등에대한연구와실험이계속필요할것이다. 또한이를위해서는기업체와대학및연구기관의협업이필수적이며그성공여부에따라한국식혁신활동의새로운전형이탄생하게될것이다. 참고문헌 Avery, S. (2001), Linking Supply Chains saves Raytheon $400 million, Purchasing, August 23, 27-37. Bae, Y. I. and Cho, Y. K. (2005), The Present and Future of Six
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