요 약 제품혁신은 기업 생존의 열쇠이지만, 그 노력에 비해 성과는 미흡하다. 기업의 제품혁 신 노력을 나타내는 R&D 집약도는 한국기업의 경우 2005년 3.2%로 OECD 30개국 중 4위이 지만, 제품혁신 활동을 수행하거나 높은 차원의 혁신제품을 개발하는 기업 비율

2008.7.2. (제661호) 제품혁신과 CEO리더십 목차 Ⅰ. 한국기업의 제품혁신 노력과 성과 Ⅱ. 제품혁신과 CEO리더십 Ⅲ. 제품혁신의 사례분석 Ⅳ. 시사점 작성 : 강우란 수석연구원(3780-8087) wuran.kang@samsung.com 박성민 연구원 감수 : 정권택 연구위원(3780-8206) kt.chung@samsung.com

요 약 제품혁신은 기업 생존의 열쇠이지만, 그 노력에 비해 성과는 미흡하다. 기업의 제품혁 신 노력을 나타내는 R&D 집약도는 한국기업의 경우 2005년 3.2%로 OECD 30개국 중 4위이 지만, 제품혁신 활동을 수행하거나 높은 차원의 혁신제품을 개발하는 기업 비율은 OECD 중위권에 그치고 있다. 제품혁신의 다양한 성공요인들이 CEO리더십에 의해 크게 좌우된 다는 점에서, 어떠한 리더십이 제품혁신의 성공에 효과적인지를 점검할 필요가 있다. 제품혁신에 있어서 CEO리더십은 '직접적 리더십'과 '간접적 리더십'으로 대별된다. 직접적 리더십은 CEO 본인이 개발 프로세스에 직접 개입하는 것을 의미하며, 개입 정도 에 따라 '직접 개발 주도', '개발 지원' 그리고 '리스크 중점 관리'로 구분된다. 간접 적 리더십은 CEO의 직접적인 개입 대신에 팀장 육성, 제도와 시스템 구축을 통해 개발 팀장이나 개발팀이 리더십을 발휘하도록 유도하는 것이다. 개발팀은 팀내 비공식 리더 와 공유문화를 의미한다. 국내 14개 제품혁신에 대한 사례분석을 통해 CEO리더십이 어떻게 발휘되는지를 살펴 본 결과, 첫째, 14개 사례 중 CEO의 간접적 리더십 영역에서 핵심 성공요인이 도출된 경 우가 13개로 절대적이다. 이는 CEO의 직접적인 리더십보다는 팀장이나 개발팀의 열정을 이끌어내는 간접적인 리더십이 제품혁신에 더 효과적이라는 것을 의미한다. 특히 팀장 본인과 팀장의 영향력이 크게 미치는 개발팀이 핵심 성공요인으로 가장 많이 나타나 유 능한 팀장 양성이 제품혁신 성공에 매우 효과적이라는 것을 시사한다. 둘째, 회사 차원 의 제품혁신(시장에 이미 존재하지만 해당 회사에게는 새로운 제품)인 경우 CEO의 역할 은 대개 '개발 지원'이라는 한 가지 유형으로 나타났으나, 산업 차원의 제품혁신(시장 이나 산업 내에서 새로운 제품)에서는 사례별로 상이한 CEO 역할이 발견된다. 이는 높은 차원의 제품혁신일수록 성공요인이 다양하여 획일화된 처방을 적용하기 어렵다는 것을 의미한다. 셋째, 프로젝트 리스크가 클 때는 혁신의 차원에 상관없이 CEO가 리스크 관리 자 역할을 수행한다. 이는 리스크가 클수록 팀장 차원에서나 시스템적으로 프로젝트 착 수를 결정할 수 없기 때문에 CEO가 처음부터 깊이 개입하고 관리하기 때문이다. 넷째, 제품혁신 프로세스가 길고 복잡할수록 업무연결을 도와주는 비공식 리더가 핵심적인 역 할을 수행한다. 다섯째, 과업이 새롭고 도전적일수록 팀의 공유문화가 강화된다. 제품혁신의 성공률과 혁신의 차원을 높이려면, CEO의 간접적 리더십 발휘를 더 강화 해야 한다. 첫째 유능한 개발팀장을 발굴 육성해야 한다. 카리스마와 배려를 겸비하 고, 프로젝트에 대한 열정과 경험이 풍부한 인물일수록 성공확률이 높아진다. 둘째 제 품혁신의 차원을 높이려면 아이디어 발굴 프로세스, 프로젝트 스크리닝 시스템, 비공식 리더에 대한 보상과 인정 제도 등 시스템 구축에 주력해야 한다. 다만, 리스크가 큰 프 로젝트는 CEO가 철저한 리스크 관리자 역할을 수행할 필요가 있다. 삼성경제연구소

Ⅰ. 한국기업의 제품혁신 노력과 성과 기업의 제품혁신 노력에 비해 성과는 미흡 기업의 제품혁신 노력을 나타내는 한국기업의 R&D 집약도 1) 는 2005년 3.2%로 OECD 30개국 중 4위(0ECD 평균은 2.2%) 2) - 국별 기업 R&D 집약도(2005년) : 스웨덴(4.6%) > 핀란드(3.6%) > 일본(3.4%) > 한국(3.2%) - 특히 대기업일수록 제품혁신에 기업의 운명을 걸고 있는 실정 ㆍ300 人 이상 대기업의 R&D투자가 기업 총 R&D투자의 83.3%를 차지 그러나 기업 제품혁신의 대표적 성과지표 3) 인 '제품혁신 활동을 수행하는 기업 비율'과 '차원 높은 제품혁신 비율'이 모두 저조 - 중소제조업체(10 299 人 ) 중 제품혁신 활동을 전혀 하지 않는 기업의 비율이 78.1% 4) - '시장에서 새롭다고 인식될 만한 혁신제품(new-to-market product)'을 개발하는 기업의 비율은 중위권 수준 5) 에 불과 ㆍ대기업은 조사 대상 26개국 중 11위, 중소기업은 14위(2005년) ㆍ애플 ipod, 닌텐도 DS와 같이 새로운 산업을 선도하는 혁신 제품이 절대적으로 부족 1) 기업 R&D 집약도(R&D Intensity) = (기업 R&D 지출)/(산업부가가치) 100 2) OECD (2007). Science, Technology and Industry Scoreboard 2007. 3) OECD는 전체 기업에서 제품혁신 활동을 수행하는 기업 비율을 '혁신의 확산(diffusion of innovation)'에 대한 성과지표로, 차원 높은 제품혁신 비율을 '혁신 드라이버(innovation driver)'의 성과지표로 사용 4) OECD (2007)의 전게서 5) OECD (2007)의 전게서 삼성경제연구소 1

'혁신의 유형 및 차원'에 대한 정의 OECD의 '오슬로 매뉴얼'은 혁신을 1 제품혁신, 2 프로세스혁신, 3 마케팅혁신, 4조직혁신등4가지유형으로구분 (자료: OECD (2007)의 전게서.) 혁신의 차원은 '회사 차원 혁신(new to the firm)', '산업 차원 혁신(new to the industry), 그리고 '세계 차원의 혁신(new to the world)'으로 구분 - 회사 차원 혁신은 이미 시장이나 산업 내에 존재하나 해당 회사에게는 새로운 경우를, 산업 차원 혁신은 시장이나 산업 내에서도 새로운 경우를, 세계 차원의 혁신은 한 시대의 획을 그을 정도로 새로운 경우를 지칭 (자료: Garcia, R., & Calantone, R. (2001). A Critical Look at Technological Innovation Typology and Innovativeness Terminology: A Literature Review. Journal of Product Innovation Management, 19, 110-132.) 제품혁신에 있어 어떠한 CEO리더십이 필요한지를 점검해볼 시점 제품혁신의 성공요인은 기술개발력, 개발프로젝트 관리스타일, 조직구조, 시장기회 등 매우 다양하지만 6), 이들 성공요인들은 '주어진 조건'이라기 보다는 리더에 의해 얼마든지 형성되고 변화 - 특히 CEO는 이들 모두에 대해 직 간접적 영향력을 발휘 '제품혁신 성공률'을 제고하고 '보다 높은 차원의 혁신제품'을 만들어 내기 위해서는 CEO리더십을 새롭게 정립할 필요 - 전문 분야에 좌우되기보다 제품혁신에 있어서의 CEO리더십에 대한 객관적 이해가 선행될 필요 ㆍ기술전문가형 CEO는 본인이 제품혁신의 전 과정을 장악하려는 유혹을 받기 쉬운 반면, 非 기술전문가형 CEO는 제품혁신을 방관할 우려 6) van der Panne, G., et al. (2003). Success and Failure of Innovation: a Literature Review. International Journal of Innovation Management, 7(3), 309-338. 삼성경제연구소 2

Ⅱ. 제품혁신과 CEO리더십 제품혁신에 있어서 CEO리더십은 직접적 리더십과 간접적 리더십으로 대별 가능 제품혁신과 CEO리더십 1. CEO의 직접적 리더십 CEO의 직접적 리더십은 '직접 개발 주도', '개발 지원', '리스크 중점 관리'로 구분 '직접 개발 주도'는 가장 직접적인 경우로 CEO 자신이 마치 개발팀장이나 개발자인 듯이 직접 개발 프로세스에 뛰어들어 제품혁신을 주도하는 것 (일명 '발명가형 CEO') - HP 창업자 빌 휴렛, 구글의 공동창업자 세르게이 브린과 래리 패이지 등이 대표적 발명가형 CEO 빌 휴렛 스탠퍼드 大 동창인 빌 휴렛과 데이비드 패커드는 팔로 알토 지역의 한 차고를 빌려 HP 최초의 사무실을 열면서 음향진동기(모델 200A)를 직접 개발 특히 휴렛은 노년에도 끊임없이 개발팀과 함께 혁신을 의논하고 문제점을 직접 해결하길 즐김으로써 혁신문화의 대명사가 된 'HP Way'를 구축 삼성경제연구소 3

'개발 지원'은 제품혁신을 적극 주문하거나 CEO라는 직위를 이용해 혁신에 필요한 자원 등을 측면 지원 - 개발팀장 출신인 앤디 그로브 前 인텔 CEO는 직접 개발자들의 고충을 자주 듣고 해결해주었다는 후문 '리스크 중점 관리'는 CEO 고유의 직접적 역할로, 제품혁신 추진에 수반되는 리스크를 사전에 검토하고 이를 축소하는 방법을 모색 - 라일리 벡텔 벡텔 CEO는 제품혁신을 추구하면서도 무모한 수주를 피하기 위해 非 상장기업으로 남는 등 리스크 관리에 주력 2. CEO의 간접적 리더십 '간접적 리더십'은 팀장급 인재를 육성하거나 혁신친화적인 제도와 시스템을 구축함으로써 팀장이나 팀이 리더십을 발휘하도록 유도하는 것을 의미(일명 '리더를 통한 리더십') CEO는 우수한 팀장을 양성하고 충분한 권한을 부여함으로써 제품혁신 프로세스에 긍정적인 영향을 미치는 한편, 그 팀장이 항상 창조적 긴장 상태를 유지할 수 있도록 미션을 환기 - 스티브 잡스 애플 회장은 스타 디자이너 조나단 아이브를 발탁해 중책을 맡겼으면서도 적어도 하루에 한 번은 통화 - 고어텍스로 유명한 W. L. 고어 창업자 빌 고어는 조직규모가 커지면 창조적 긴장감이 떨어진다고 여겨 '각 개발사업부 규모는 필히 150명 이하'라는 규칙('Rule of 150')을 경영원칙으로 설정 CEO의 팀장 육성은 또한 개발팀에 대한 CEO의 간접적 리더십 발휘 삼성경제연구소 4

- 팀장은 팀내 비공식리더의 출현과 활약, 그리고 팀 공유문화 형성에 중요한 역할을 수행 '비공식리더(Informal Leader)'와 '공유문화(Shared Culture)' 비공식리더는 직책(Position Power)에 기반한 리더십이 아닌 준거 관계(Referent Power)나 전문성(Expert Power)을 기반으로 조직 내에서 자연스럽게 형성되는 리더십으로, 팀장의 공식리더십을 보완하는 역할을 수행 (자료: Neubert, M. J. & Taggar, S. (2004). Pathways to Informal Leadership. The Leadership Quarterly, 15, 175-194.) 공유문화는 다수의 팀 구성원이 목표 성취를 위해 서로 이끌어가는 상호작용형 프로세스 속에서 팀 내에 형성되는 규범과 가치로, 공유문화가 강한 팀은 행동과 일하는 방식에 대해 팀원들끼리 암묵적으로 동의하고 규정 (자료: Conger, J. A. & Pearce, C. L. (2003). A Landscape of Opportunities: Future Research on Shared Leadership". In Pearce, C. L. & Conger, J. A. (Ed.), Shared Leadership : Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.) CEO는 커뮤니케이션 시스템, 제품혁신 성과에 대한 보상체계 등 제도와 시스템 구축을 통해 개발팀의 열의를 배가시키며, 나아가 혁신의 조직 문화를 구축 - 원활하고 효과적인 소통을 지원하는 커뮤니케이션 시스템 구축은 개발팀의 성과에 크게 기여 7) -루거스너 前 IBM CEO는 핵심 연구개발인력에 대해 성과평가 기간을 1년에서 3년으로 늘림으로써 연구의 안정성과 자율성을 확대 - 이와타 사토루 닌텐도 CEO는 "경쟁사와 싸우는 것이 아니라 비디오 게임에 대한 외면과 싸우자" 며 혁신문화를 강화 7) Ebadi, Y. M. & Utterback, J. M. (1984) The Effects of Communication on Technological Innovation. Management Science, 30(5), 572-585. 삼성경제연구소 5

Ⅲ. 제품혁신의 사례분석 1. 분석대상 제품의 혁신성, 매출발생 여부, 기업의 신용등급과 매출성장세 8) 등을 기준으로 50개 국내 혁신제품을 선정한 후, 이 중 혁신성이 뛰어나고 심층인터뷰가 가능한 14개 품목을 최종 선정 - 제품의 혁신성은 '장영실상', '중소기업 기술혁신대전 대통령상', 해외 유명 디자인상 등 수상 실적을 기준으로 평가 - 심층인터뷰를 위해 해당 개발팀이 존속하고 있거나, 개발의 주역이 근속 중인 경우로 한정(개발팀장과 주요 팀원 1명을 1:1 인터뷰) 분석대상 업체명 혁신제품명 선정사유 이오테크닉스 멀티빔 레이저 마킹기 SY4024 세계 최초의 멀티빔 레이저 마킹기 한미약품 아모디핀 장영실상(2005년), 충무공상(2003년) 수상 발매 4개월 만에 매출 100억원 돌파 포스코 파이넥스 세계 최초로 파이넥스공법 상용화 만도 차량용 브레이크 코너모듈 장영실상(2007년) 2006년 이후 연매출 규모 2,000억원 대웅제약 코엔자임 Q10(VQ) 장영실상(2005년), 2005년 세계일류상품 선정(산자부) LG전자 초콜릿폰 세계 3 大 디자인상 석권 2008년 초 세계 누적 판매량 1,800만대 돌파 삼성물산 버즈 두바이 2007년 건설업체 혁신우수사례 경진대회 대상(건교부) 세계 최고층 건물로 등극 코오롱 EverRay LC 장영실상(2007년) 2007년 매출 400억원 기록 한국야쿠르트 윌 출시4년10개월만에10억개판매(1조원매출) 넥슨 카트라이더 국내외 가입자수 각각 1,700만명, 2억명(2007년말) 삼성전자 보르도TV 2006년 발매 시 세계 25개국 120개 賞 석권 2006년 매출 5조원(당사 TV 매출의 50%) 달성 잘만테크 히트싱크 CNPS9500LED 제7회 중소기업기술혁신대전 대통령상 수상(2006년) 티모테크놀로지 트렁크 게이트웨이 VP-10000 장영실상(2008년) KT와 52억원의 공급계약 체결(2008년) 안철수연구소 트러스가드 UTM 2007 IT혁신대상 8) 최근 2년간 불량등급(한국신용평가기준)을 받거나 기업 매출이 감소한 경우는 제외 삼성경제연구소 6

2. 사례별 성공요인(CEO, 팀장, 개발팀, 시스템) 제품혁신의 성공요인을 분석한 결과, 다음과 같은 6가지 유형으로 대별 CEO의 직접적 리더십 : 멀티빔 레이저 마킹기 SY4024 CEO의 직접적 리더십 + 팀의 역량 : 아모디핀, 파이넥스, 차량용 브레이크 코너모듈 팀장의 강력한 리더십 : 코엔자임 Q10(VQ), 초콜릿폰 팀장의 강력한 리더십 + 팀의 역량 : 버즈 두바이, EverRay LC 팀장의 강력한 리더십 + 조직의 시스템 :윌,카트라이더 팀의 강력한 역량 : 보르도TV, 히트싱크 CNPS9500LED, 트렁크 게이트웨이 VP-10000, 트러스가드 UTM 혁신 성공요인에 대한 종합평가 제품명 CEO의 직접적 리더십 CEO의 간접적 리더십 팀장 시스템 팀 멀티빔 레이저 마킹기 SY4024 아모디핀 파이넥스 차량용 브레이크 코너모듈 코엔자임 Q10(VQ) 초콜릿폰 버즈 두바이 EverRay LC 윌 카트라이더 보르도TV 히트싱크 CNPS9500LED 트렁크 게이트웨이 VP-10000 트러스가드 UTM 주: 1.,, 는 해당 제품 개발과정에서 혁신 성공요인에 대한 상대적 중요도가 높은 순서를 나타내며 제품간 비교를 의미하지는 않음 2. 팀은 공유문화와 비공식 리더를, 시스템은 커뮤니케이션 채널, 협업체계 등을 포함 삼성경제연구소 7

1 멀티빔 레이저 마킹기 SY4024 : CEO가 기획에서 개발까지 진두 지휘 CEO의 도전적 시각에 힘입어 세계 최초의 '멀티빔 레이저 마킹기' 9) 탄생 - 제품개발 실패에 대한 두려움으로 내부의 반대가 컸으나, CEO가 개발을 직접 진두 지휘 ㆍ"멀티레이저 드릴러가 시장에서 성공했는데 레이저 마킹기라고 왜 못하겠는가?", "시장이 원할 때 진입하면 이미 늦을 것." - 많은 R&D인력(본사 인력의 절반)을 혁신제품 개발에 집중 투입하고, 주요 의사결정도 팀장에 맡기기보다는 직접 처리 2 아모디핀 : 경영진의 의사결정과 팀원의 프로젝트 가치공유 기존 제품보다 뛰어난 光 안정성, 효능 및 가격경쟁력을 지닌 고혈압 치료제 '아모디핀'을 개발해 국내외 특허출원 및 국산화에 성공 최고경영진의 정확한 시장예측과 확고한 개발 의지, 개발과정의 중요한 의사결정에 있어 연구소장의 판단이 주효 - 1999년 최고경영진은 당시 국내 처방의약품 매출 1위인 한국화이자 노바스크의 '암로디핀' 물질특허가 2003년 만료되는 것을 계기로 신속한 개발을 결정 - 연구소장 등도 개발방법을 결정함에 있어 기존 방식에 안주하지 않고 새로운 핵심물질 발굴 등 차별화 추구 9) 장기간 숱한 시행착오로 업무피로도가 심했으나, 프로젝트의 높은 가치가 팀내에공유되면서열정을유지 레이저 빔을 이용해 반도체 등에 글자, 무늬를 새기는 장비로서, 장비 1대에서 4개의 레이저 빔을 생성해 처리속도와 정확도가 획기적으로 개선(기존에는 1개의 레이저 빔만을 생성) 삼성경제연구소 8

3 파이넥스 : CEO의 적극적 지원과 팀의 逆 발상으로 문제해결 CEO 등 최고경영진은 100년 전통의 高 爐 방식과 다른 방식의 쇳물 생산 기술인 '파이넥스 공법'을 채택한 후 이를 일관되게 지원 - 1992년 이후 10여년의 개발기간 중 CEO가 바뀌어도 일관되게 개발을 지원하고 높은 관심을 표명 - 파이넥스 공법을 세계 최초로 개발함으로써 대기 오염물질 배출을 高 爐 방식 대비 95% 이상 줄이고 순도가 낮은 低 價 원료를 사용할 수 있어 제조원가도 대폭 절감 열린 커뮤니케이션이 헌신적인 업무문화로 연결되어 난관 극복 - 팀원들간에 지위고하 및 전문성의 경계를 넘는 열린 소통이 가능해 다양한 아이디어가 융합 발전되는 효과를 거둠 ㆍ설비가 열에 의해 깨지는 것을 막기 위해 강도를 높였지만 계속 실패하던 중 "아예 연한 재질을 사용해보자" 는 고정관념을 뒤엎는 아이디어가 제기되어 결국 성공 - "이 프로젝트를 성공하면 세계 최고 기술자가 될 수 있다." 는 식의 개개인의 자긍심과 기술력 향상 욕구가 팀의 열정적인 업무문화로 이어지고 응집력을 제고 4 차량용 브레이크 코너모듈 : 최상단에서 말단까지 혁신 유기체로 작동 CEO의 과감한 추진, 열린 커뮤니케이션, 비공식 리더 등의 활약에 힘입어 '차량용 브레이크 코너모듈 10) '이라는 혁신제품이 탄생 10) 차체의 무게를 받쳐주는 엑슬과 속도를 조절하는 제동장치 등의 부품들을 하나의 모듈로 결합한 제품 삼성경제연구소 9

- 막대한 투자와 無 경험 등의 리스크가 컸으나, CEO가 "내가 팀장이 되어서라도 추진하겠다." 는 강한 의지표명과 함께 개발을 전폭 지원 - 혁신과제일수록 예기치 못했던 문제점이나 마찰이 많을 것을 고려해 팀원들간에 과제 진척상황을 공유하는 열린 커뮤니케이션이 활성화 ㆍ개발팀은 "치부는 언젠가 드러나기 마련이며 차라리 빨리 드러낼수록 해결이 쉽다." 는 생각으로 각종 문제와 지체 사항을 즉각 공개하는 '오픈이슈리스트 制 '를 도입 - 장기간의 복잡한 개발과정 속에서 지속적으로 출현한 비공식 리더가 동기부여자로서의 역할을 수행 ㆍ"프로세스가길다보니전후공정을다알게된다.그때일욕심이 많은 사람이 더 폭넓게 보면서 주도권을 쥐게 되고 솔루션을 먼저 찾아낸다. 그러면 다른 사람들도 자극을 받아 따라간다." 5 코엔자임 Q10(VQ) : 과제 제안자를 팀장으로 발탁 抗 산화작용제 '코엔자임 Q10' 원료를 독자기술로 합성하여 일본의 30년 독점을 종식시키고 세계에서 두 번째로 상업화에 성공 혁신과제를 제안하여 발탁된 팀장이 탁월한 추진력과 배려로 팀원들의 열정을 이끌어내어 총체적인 난관 속에서 과제를 성공시킨 사례 - 불확실성이 높은 과제였음에도 CEO는 과제를 제안한 직원의 열정과 도전정신을 높이 평가해 과제를 승인하는 한편 그를 팀장으로 임명 - 일개 연구원이 혁신과제를 제안하고 이끌어가는 것에 대한 냉소적 분위기가 팽배하고, 개발노하우가 거의 없는 혁신과제를 시도하면서 많은 난제들이 있었으나 팀장과 팀원들의 오너십으로 극복 삼성경제연구소 10

ㆍ"문제의 핵심을 파악하고 해결책을 제시하는 것이 남다르고, 되겠다 싶으면 저돌적으로 추진하며, 상사의 니즈를 간파해 궁금해하기 전에 미리 보고하는" 팀장을 전적으로 신뢰 ㆍ개인사까지 챙겨 주는 팀장의 배려가 팀원들의 사기진작과 적극적인 업무수행으로 이어져 사내 젊은 연구원들간에 '선망의 팀'으로 부상 6 초콜릿폰 : 팀장의 아이디어와 추진력이 시너지를 유발 터치키를 사용해 매끄러운 표면을 구현하고 기능보다는 단순 美 와 감성을 강조한 '초콜릿폰' 개발(세계 3 大 디자인상 수상) 가전부문에서 영입된 디자인팀장의 "손 안에 들어가는 50cc 핸드폰을 만들어보자" 는 아이디어와 강한 추진력이 시너지 발생의 원천 - 기존 구성원과는 다른 시각을 지닌 팀장이 소비자의 마음을 자극하는 독창적인 콘셉트를 제시하고 조율을 통한 강력한 제품화 능력을 발휘 ㆍ팀장은 NP(New Planner)그룹을 신설하고, "소비자들이 수용할 수 있는 반 步 앞선 디자인"을 강조 - "디자인이 완성되고 나서 글로벌상품이 될 때까지의 과정은 사람이 하는 것이 아니라는 느낌이 들 정도" 로 전사적인 협조체제 발휘 7 버즈 두바이 : 팀장의 열정과 팀원들의 응집력, CEO의 리스크관리 '3day cycle'공법과 '콘크리트 압송기술' 11) 등의 혁신공법으로 현존 최고층 건물보다 300m 이상 높은 세계 최고층 건물 '버즈 두바이'를 시공 11) '3day cycle'은 3일에 한 층씩 건물의 높이를 올리는 공법이며, '콘크리트 압송기술'은 한 번에 600m 이상의 높이로 콘크리트를 쏘아 올리는 기술로 각각 세계 최고 기록을 경신한 혁신기술 삼성경제연구소 11

팀장의 강한 추진의지와 팀원들의 열정적인 오너십을 통해 추진동력을 지속적으로 확보 - 팀장이 높은 목표의식을 바탕으로 경쟁사에 월등히 앞선 기술제안서를 제출해 수주에 성공 ㆍ"자칫 회사의 존립마저도 위협받을 수도 있는 중대 프로젝트이고, 건설을 하는 사람이라면 누구나 꿈꾸는 최상의 목표이다." - 프로젝트의 도전성과 세계일류가 될 수 있다는 자긍심이 공유문화로 체화되어 팀이 일치단결 입찰보다 까다로운 사내 수주심의회 등을 통해 사업리스크를 최소화하는 등 메가 프로젝트 수주에 대한 CEO의 리스크매니저 역할도 지대 - 입찰 경쟁사 대비 선수금을 높게 설정하고, 사업이 시공사 귀책으로 인해 지체되었을 때 지불하는 지체 상환금의 상한선까지 요구 8 EverRay LC : 팀장 및 팀원의 열정과 도전정신 LCD 후면광원에 사용되는 親 환경적인 광학용필름 'EverRay LC'를 국내 최초로 개발(업계 최고의 휘도 구현) 팀장과 그 역량에 비견되는 비공식 리더의 뛰어난 중간조정자 역할로 각 부문간 갈등을 해소 - 팀장은 실험실에 머물지 않고 고객사까지 직접 방문해 고객 니즈를 적극 청취하고 제품개발에 반영 - 비공식 리더는 제조라인에 직접 들어가 문제점을 파악해 개선하는 등 기술팀과 제조팀의 중개자 역할을 효과적으로 수행 삼성경제연구소 12

'기존과제보다 훨씬 도전적이면서 기술 우월적인' 일에 대한 자긍심도 팀원들에게는 동기부여 요소로 작용 -전량수입산필름을대체할수있는프리미엄급제품개발에대한자부심 9 윌 : 팀장의 창의적인 아이디어와 연구중심의 조직문화 활성화 팀장의 창의적인 아이디어를 통해 ' 胃 ' 건강에 초점을 맞춘 발효유 '윌'이 탄생 (기존의 ' 腸 ' 기능 발효유와 차별화) - 수년 전 해외 논문에서 "유산균이 헬리코박터균을 죽인다." 는 내용을 접했던 팀장이 이 아이디어를 1995년 제품 콘셉트로 제안 연구 중심의 조직문화가 팀원들간에 체화되어 연구의 창의성과 집중력을 강화 - 팀원들의 연구능력을 배양하기 위해 최신 논문 학습을 조직차원에서 장려하고 각종 학회, 세미나, 연수 등을 통해 창의적 발상력 제고 - 연구원의 스트레스를 최소화해주고, 가운을 회사에서 세탁해주는 등 연구에만 몰두할 수 있도록 배려 ㆍ"근무태도 같이 연구수행에 별 관계없는 것까지 간섭해 스트레스를 줄 필요가 있나?" 10 카트라이더 : 팀장의 비전제시와 프로젝트 스크리닝 시스템 활성화 팀장의 리더십과 체계화된 개발 프로세스에 힘입어 시장성 높은 게임 '카트라이더'로 발전 삼성경제연구소 13

- 쉬운 조작과 친근한 이미지로 남녀노소 누구나 즐길 수 있는 레이싱 게임으로 신시장을 창출 - 팀장은 팀의 성공 비전을 새로 구성된 팀 구성원 개개인의 경력 비전으로 연결 ㆍ특별히 두각을 보이지 못했던 팀원들에게 "이 프로젝트를 성공하면 다음에는 우리가 만들고 싶은 게임을 원하는 대로 더 많이 할 수 있다." 고 팀 전체에 동기부여 - 팀장이 팀의 확실한 방패막이 역할을 하면서 내부적으로는 가족같은 분위기를 조성 ㆍ"모든 책임은 내가 진다." 며 실패에 대한 부담감을 덜어줌으로써 개발에만 몰두할 수 있는 창의적 분위기를 조성 - 작은 모험과제로 사내 허들제도 12) 를 거치며 경영진의 인정을 받은 후 점차 대형프로젝트로 키워냄 11 보르도TV : 강력한 팀워크로 시너지 창출 극대화 "TV시장에서 세계 1위를 해보자" 는 사업목표를 '아름다운 TV, 여성 고객이 구매하는 TV'라는 디자인 콘셉트로 구현 - 기존 가전제품의 기계적 느낌에서 벗어나 와인잔을 모티브로 인테리어 오브제와 같은 독창적 디자인의 LCD TV를 개발 - 글로벌 시장과 소비자의 트렌드를 조사 분석해주는 사내 전문그룹 (UDS와 CNB) 13) 등의 협조로 적절한 디자인 콘셉트를 설정 12) 프로젝트의 성공 가능성을 높이기 위해 과제 제안 시점부터 완료 시까지 과제의 가능성, 시장성, 완성도 등을 개발팀과 경영진이 함께 논의하며, 함량 미달 시 탈락하는 넥슨 고유의 제도 13) 디자인경영센터 내 그룹으로, UDS(User-Driven Sensing)는 非 디자인 전공자들이 소비자의 감성 트렌드 및 잠재적 요구를 분석하며, CNB(Creating New Business)는 세계의 사회 기술적 흐름을 예측 삼성경제연구소 14

- "여성이 봤을 때 바로 이거야 하며 고를 수 있게 하자" 는 디자인 콘셉트에서부터 제품화까지의 전 과정에서 팀 내외부의 시너지 주효 ㆍ"누가 디자인한 것이냐고 묻지 마라. 팀워크로 디자인한 것이고 기술팀과 함께 개발한 것이다."(협업의 중요성을 강조) 12 히트싱크 CNPS9500LED : 팀원들의 마니아 的 열정 "마니아가 마니아 제품을 만든다." 는 자부심으로 강력한 오너십 발휘 - CPU 쿨러 본연의 냉각기능 강화에 초점을 두고 기술적으로 모방할 수 없도록 설계된 '히트싱크 CNPS9500LED' 개발 - 변리사를 겸업하는 CEO가 '혁신-하이엔드 니치마켓' 점유를 목표로 한 高 성능 高 부가가치 제품개발을 기업의 정체성으로 확립 ㆍ특허출원 지원, 특허보상제도 등을 통해 조직 전반에 제품혁신에 대한 공유문화를 조성 - 팀원들의 '작은 주인 化 '와 빠르고 열린 커뮤니케이션이 주효 ㆍ"정성을 다해 개발한 제품을 출시하고 나면 딸을 시집보낸 심정으로 소비자들의 반응을 직접 모니터링한다." 는 강한 오너십 발휘 ㆍ자신이 개발 중인 아이템과 직접 관련이 없는 회의에도 참석해서 정보를 주고 받을 정도로 제품혁신을 위한 커뮤니케이션이 활발 13 트렁크 게이트웨이 VP-10000 : 비공식 리더의 경계를 넘나드는 활약 부서간 유기적인 협조가 핵심인 장기 프로젝트에서 효율적인 업무조정과 커뮤니케이션을 가능케 한 비공식 리더가 활약 삼성경제연구소 15

- 일반사양을 넘어 사업자의 고민거리에 맞춤형으로 대응한 국내 최초의 대용량 '트렁크 게이트웨이 14) VP-10000'을 개발 - "다양한 하드웨어 및 소프트웨어 기술들을 충돌 없이 통합하는 것이 중요하고 혼자서 해결할 수 있는 것은 아무 것도 없는" 상황에서 비공식 리더가 나서서 업무공유시스템을 구축하고 활성화 ㆍ비공식 리더가 업무공유시스템에 대해 직급이나 부서에 관계 없이 자발적으로 컨설팅 14 트러스가드 UTM : 비공식 리더로 인해 더욱 강해지는 팀 네트워크 보안 솔루션에 보안 콘텐츠를 지속적으로 업데이트 해주는 부가서비스를 더한 통합 보안 플랫폼 '트러스가드 UTM'을 개발 구성원간 협업을 진작시키는 비공식 리더와 신속한 커뮤니케이션 경로를 활용한 팀원들이 적극적으로 전문성을 공유하며 시너지 창출 - 전문가의 자긍심을 가지고 자발적으로 출현한 비공식 리더가 제반 기술적 문제를 해결 ㆍ자존심이 강한 팀원들 사이에서 발생하는 복합적이고 다양한 개발 이슈들에 대해 갈등 없이 사전 논의와 협의를 유도 - 연구소의 관료적인 요소를 제거해 효과적인 의사결정 시스템 구축 ㆍCTO 주도로 기획 및 회의시간을 대폭 축소하고 의사결정 단계에서 스태프부서를 없앤 3단계 의사결정(CTO-매니저-팀원)을 도입해 신속한 커뮤니케이션을 활성화 14) 기존 전화망과 새로운 광대역통합망 사이에 위치해 음성 데이터를 IP 패킷(Packet)으로 변환해주는 장비 삼성경제연구소 16

Ⅳ. 시사점 CEO의 직접적 리더십보다는 간접적 리더십이 더 효과적 사례분석을 통해 볼 때, CEO의 직접적 리더십보다는 팀장이나 개발팀, 혹은 시스템을 통해 자발성과 열정을 이끌어 내는 간접적 리더십을 발휘하는 것이 제품혁신에 더욱 효과적이라는 결론에 도달 - 14개 혁신제품에 대한 사례분석 결과, CEO의 간접적 리더십 영역에서 핵심 성공요인이 도출된 경우가 전체 14개 사례 중 13개로 절대적 - CEO 자신이 핵심 성공요인인 경우는 4개, 팀장 6개, 팀 9개, 그리고 시스템 2개로(중복 선정 포함) 팀장이나 개발팀 등이 핵심적인 역할을 한 경우가 더 많았음 ㆍ특히 팀장 본인(6개)과 팀장의 영향력이 크게 미치는 팀(9개)을 동시에 고려할 경우, 유능한 팀장 양성이 제품혁신의 성공에 매우 효과적이라는 것을 시사 산업 차원의 제품혁신에서는 다양한 CEO 역할이 출현 회사 차원의 제품혁신 사례에서 CEO는 대개 측면지원 역할을 수행한 것으로 판단되는 반면, 산업 차원 혁신에서는 사례별로 역할이 상이 - 산업 차원의 제품혁신 사례(파이넥스, 멀티빔 레이저 마킹기, 윌, 카트라이더, 보르도TV, 초콜릿폰, 히트싱크 등)에서 발명가형부터 간접적 역할만 하는 CEO까지 다양한 유형이 발견 - 산업 차원의 제품혁신에서 CEO의 역할이 상이하다는 것은 높은 차원의 제품혁신일수록 다양한 성공요인이 작용한다는 것을 의미 삼성경제연구소 17

제품혁신 프로세스가 길고 복잡할수록 개발팀의 역할이 중요 제품혁신 프로세스가 길고 복잡할수록 CEO, 개발팀장 등 공식리더 외에 비공식 리더가 종종 출현 - 팀장이 제품혁신 프로세스 전체를 파악하기 어려워지므로 곳곳에서 리더십 공백이 생길 가능성 - 비공식 리더는 프로세스 내 분포하는 기술 단위(unit)간 문제점을 해결해 주며, 과업에 적합한 지식공유시스템 도입을 팀 차원에서 추진하는 등 자신의 업무영역을 뛰어넘는 역할 수행 ㆍ직급에 구애받지 않고 자유롭게 생각을 개진할 수 있는 개발팀 특유의 분위기가 비공식 리더의 업무 영역을 확장 ㆍ아무도 해 보지 않은 일이라 시행착오가 빈발할 때 비공식 리더가 더 자주 출현하는 경향 개발팀의 공유문화가 강할 때, 제품혁신의 성공 노하우가 사내에 빠르게 확산 - 강한 공유문화는 프로젝트 진행 과정 내내 원활한 의사소통과 효과적 협업을 이끌어낼 뿐 아니라, 프로젝트가 완료된 후에는 성공 노하우를 사내에 확산시키는 촉매 역할 ㆍ과업 완료 후 팀이 해체되면, 원 부서로 복귀해 개발팀의 베스트 프랙티스를 전파하거나, 전략적으로 변화가 필요한 부서나 미개척 업무에 배치되는 경우도 빈번 ㆍ버즈 두바이, 히트싱크 등의 사례에서 보듯이, 팀장에 대한 신뢰가 팀의 응집력을 강화시키며, 과업이 새롭고 혁신적일 때 팀 전체의 도전의지가 높아지는 것이 발견 삼성경제연구소 18

프로젝트 리스크가 클 경우에는 CEO의 주도적 역할이 필수적 리스크가 큰 프로젝트는 팀장 차원에서나 시스템적으로 착수를 결정할 수 없기 때문에 CEO가 처음부터 깊이 개입하고 관리 - 리스크는 혁신의 차원과 상관없이 CEO 개입을 불가피하게 만드는 사안이며, 동일 프로젝트에서도 리스크 관리자로서의 CEO 역할이 특히 요구되는 시점이 존재 ㆍ삼성물산의 버즈 두바이는 입찰 前 단계에 CEO가 철저한 관리자 역할을 수행 리스크 ㆍ포스코의 파이넥스는 파일롯 단계 성공 후, CEO는 막대한 리스크가 수반되는 상용화 단계를 추진할 것인가를 숙고 끝에 결단 CEO는 유능한 팀장 발굴과 시스템 구축에 주력할 필요 유능한 개발팀장을 발굴 육성하는 것은 간접적 CEO리더십의 핵심과제 중 하나인데, 기술적 전문가보다는 카리스마와 배려를 겸비한 인물, 프로젝트에 대한 열정과 경험이 풍부한 인물을 찾는 것이 관건 - 전문성은 기본적인 요건이나, 자신의 지식만으로 팀을 주도하기보다는 팀원의 전문성을 효과적으로 이끌어낼 수 있는 인물이 프로젝트의 성공확률을 높인다는 연구결과가 존재 15) - 제품혁신을 주도할 역량을 갖춘 인력은 단순한 전문인력과는 구분해 별도의 경력관리를 통해 지원하고 육성할 필요 특히 제품혁신의 차원을 높이려면 CEO는 시스템 구축에 주력할 필요 15) McCall, M. W. (2008. 5). Four Common Innovation Mistakes. Harvard Management Update, 13(5), 4-5. 삼성경제연구소 19

- 모든 프로젝트에서 CEO가 사사건건 개입하게 되면 팀장과 개발팀의 역할이 반감되므로 개입은 줄이되, 개발팀이 항상 긴장감을 유지하고 창조적 자극을 받을 수 있는 '제품혁신의 판 짜기'에 주력 ㆍ제품혁신은 자율과 통제 중 어느 하나만으로는 성공할 수 없고 권한 확대와 효과적 통제가 동시에 작동해야 하는 프로세스 - 아이디어 발굴 프로세스를 활성화하고 프로젝트 스크리닝 시스템을 강화하여 혁신 시도를 장려하는 동시에 성공 가능성도 제고 ㆍ제품혁신을 개개인의 이니셔티브에 전적으로 맡기는 것은 위험 ㆍ혁신을 시스템화하는 노력은 혁신경험 축적에 필수적 - 비공식 리더에 대한 적절한 보상과 인정도 제품혁신을 촉진 ㆍ비공식 리더는 대개 자신에게 주어진 역할과 책임의 범위를 넘어 일하기 때문에 팀장에게 특별 평가권을 부여하는 것이 효과적 CEO 삼성경제연구소 20

지표로 보는 경제 Trend <금융동향> 6. 24 6. 25 6. 26 6. 27 6. 30 환율 원/달러(종가기준) 엔/달러(뉴욕시장) 1,033.50 107.89 1,038.00 107.80 1,036.60 107.85 1,041.50 106.97 1,046.00 106.27 금리 회사채(3년AA-, %) 국고채(3년, %) 6.83 5.85 6.80 5.82 6.72 5.74 6.75 5.77 6.88 5.90 주가지수(KOSPI, 종가) 1,710.84 1,717.79 1,717.66 1,684.45 1,674.92 <실물동향> (전년동기(월)비, %) 2005년 2006년 2007년 2008.2월 3월 4월 5월 GDP성장률 4.2 5.1 5.0 5.8...... 민간소비 3.6 4.5 4.5 3.4...... 설비투자 5.7 7.8 7.6 1.4...... 산업생산 증가율 1) 6.3 8.3 6.8 10.2 10.1 10.5 8.3 평균가동률 79.5 80.0 80.4 80.6 81.3 82.2 80.3 실업률 3.7 3.5 3.2 3.5 3.4 3.2 3.0 실업자(만명) 88.7 82.7 78.3 81.9 81.0 78.4 75.3 전국 어음부도율 0.04 0.02 0.03 0.02 0.03 0.06 0.04 소비자물가 상승률 2.8 2.2 2.5 3.6 3.9 4.1 4.9 수출(억달러, FOB) 2) 2,844.2 3,254.7 3,714.9 311.4 359.9 378.6 393.9 (증감률) (12.0) (14.4) (14.1) (18.8) (18.4) (26.4) (26.9) 수입(억달러, CIF) 2,612.4 3,093.8 3,568.5 324.6 369.0 380.8 384.7 (증감률) (16.4) (18.4) (15.3) (27.8) (25.9) (28.6) (28.8) 경상수지(억달러) 149.8 53.9 59.5-23.5-1.1-15.6-3.8 외환보유액(억달러) 2,103.9 2,389.6 2,622.2 2,623.7 2,642.5 2,604.8 2,582.0 총대외지불부담 3) (억달러) 1,879 2,601 3,807 4,125...... 1) 통계청 2008년 6월 30일자 2008년 5월 산업활동동향 자료에 의거하여 작성. 2) 관세청 수출입 동향자료에 의거하여 작성. 3) IMF, World Bank 등 9개 국제기구가 마련한 새로운 편제기준, 분기별 발표. 삼성경제연구소 21