도요타생산시스템 (TPS) - Toyota Production System - 1. 도요타의수준 2. 21세기혁신과성장의 2가지축 3. TPS 성공사례 4. 도요타의 TPS의개념 5. 태동배경 / 목적 6. JIT/ Pull 생산방식개념 7. JIT와 MRP 비교 8. TPS의핵심 9. 재고의이해 10. 재고감축과개선활동 11. 도요타의 TPS 활동내용 12. TPS 실행 13. 도요타의 7대낭비 14. ERP(MRP/JIT) 의발전과전파과정 15. ERP의활용 16. TPS 도입의실패의교훈 17. 도요타사상 / 인간존중사상 한국경영혁신연구회 (http://www.seri.org/forum/costhalf/)
1. 도요타의수준 선진기업의경쟁력비결은 Product, Process, People의세가지요소의조화에있음. 특히, Toyota의경우 J.D. Power 사의품질평가결과 1997 1998 1999 2000 2001 2002 IQS** 1 위 2 위 3 위 Toyota(3), Nissan(3), Honda(3) Toyota(3), Honda(3), Ford(3) 판매 (07 년 ) Toyota(6) Honda(2), Toyota Nissan(2) 9,100,000 Toyota(9) Honda(3) GM 그 9,180,000 外 4사 (1) Toyota(7) Honda(2), 현대 GM(2), 2,602,000 Nissan(2) Toyota(9) GM(4) Ford(2) 수익 $ (03 년 ) 81.3 억 25 억 14.5 억 APEAL** 제품개발기간 1위 GM(6) Toyota(4) 2 위 Daimler Chrysler(3) 3 위 Toyota(2) 특기사항 GM(3) Volkswage n (2) BMW(2) 12 Volkswage 개월이내 2.5년 2년 Volkswagen Toyota(7) - Lexus n(4) 는가장신뢰할 (3), 수있는차 1위 - Toyota 주식총액 > GM + Ford 주식총액 Toyota(3) GM(4) - Toyota 총수익 > GM + Ford + Chrysler Toyota(3), GM(3) BMW(2) Volkswage n (3) Ford(5) Toyota(3), GM(3), Honda(3) * ( ) : 1 위모델의갯수 ** IQS : Initial Quality Study 자동차 100 대출고후 90 일간발생한결함수를의미하는품질지표 APEAL : Automotive Performance, Execution And Layout 속도, 성능, 디자인등자동차의매력도, 성능수준등을의미하는품질지표
2. 21 세기혁신과성장의 2 가지축 Ways of Innovation/Growth in 21th Century GE 잭웰치회장의자서전 도전과용기 Six Sigma T. P. S. IBM BB 교육교재 TPS 는일본의생산기업은물론미국의자동차 Big 3 를비롯한유럽의자동차업체, 한국의 자동차사, GE, 웨스팅하우스와모토로라, IBM, HP 등의전자업체, HP, 월마트, K 마트등의유통 업체보잉, 록히드마틴과같은항공업체등전산업부문에걸쳐선진기업에서도입 / 적용하고 있으며, 미국의 JIT 시스템적용율은약 70% 이상되는것으로추정되고있다. ( 한국품질재단 ) 한국에서는 Dell, 보잉의한국지사등에서시작하고있으며한국토착기업은제일모직, 두산인프라코어등에서도입시험중으로이제시작단계임. 07년 Hitachi 전선 10대뉴스중 7위 : 동기생산방식을전공장의모델직장에도입
3. TPS 의성공사례 TPS 를성공적으로체질화시킨기업의경우 재고 : 10~50% 감축, 생산성 20~50%, L/T 20~50% 단축, 영업이익 3~15% 향상 실제사례 소니 93년부터 TPS 도입검토및준비, 97~97년도입생산성 80% 증가, 불량율 86% 감소 마쓰시다 03년도입도입후생산성 30% ~ 40% 증가 Vestas ( 세계 1 위풍력발전회사 ) Lean 적용후, 재고회전율증가, 작업시간단축, Capacity 증가등같은자원투입으로 50% 이상생산성증가효과 삼성전자 ( 광주공장 ), 기아 ( 화성공장 ) 노동생산성 2배, 재고감소율 90%, 라인중단건수 90% 감축 국내 00 중공업사례 도입전도입후목표 Lead Time 20 일 6.4 일 7 일 재고자산 300 133 107 작업능률 67% 120% 100% 가동률 68% 90% 94% 협력사생산성향상율 100% 148% 150% 설비고장시간 85h 14h 8h 설비고장건수 25h 6h 2h 자료출처 : 일경신문, 매경 Economist, 한일경영컨설팅
4. 도요타의 TPS 개념 TPS(Toyota Production System) 는 Toyota 경쟁력의핵심으로 JIT, 자동화, 유연생산체제등을통해낭비 ( 무재고, 무결점, 생산의유연화 ) 제거를추구하는것임. TPS 의요소및성과 개념 표준화를통한불량발생의근본원인을제거 JIT 낭비제거 : 필요한제품만, 필요한만큼, 필요한때생산 유연한생산 : 다양한제품을동시에생산할수있는체계 시사점 구성요소 JIT Jist-In-Time: -적시적량조달 낭비제거 GBL** Jidoka ( 自動化 ) 자동화 : - 일정한품질 ( 양품 ) 을만들어내는설비화 ** GBL : Global Body Line 유연생산 : - 고객주문순서대로생산할수있는유연한차체조립라인, 소인화 ( 다기능공 ), U-Line/ Cell-Line - 다양한차종을경쟁력있는가격에공급 - 고품질의자동차공급으로시장경쟁력확보 사상 Toyota 사상 : 인간존중 (???)
4. 도요타의 TPS 개념 고객만족과이익증대를위하여도요타는 TPS 를지족적으로추진함. TPS 의목적과구현사항 목적 기업의목적 : 고객만족과이익의증대 TPS 의추구목적 : Quality, Cost, Delivery 의획기적개선 재고저감 TPS의 3가지축 - Just In Time -자동화 낭비제거 - 유연생산체제 (Cell, U-Line, 다기능공 (Multi-Skill)) 구현사항 TPS의구현사항 - 평준화 : 일의종류와양의평준화 - 사람을통한자동화 - 지속적성장, 생산성의무한혁신 - 기준을정하고눈에보이는관리시스템구축 ( 개선은기준을통해바꾸어나가는것 ) - Multi-Player 추구 간과된사실 도요타는 TQM (6시그마) 과 TPM (Total Productive Maintenance) 이 50년대-70년대이미자리잡고있었음.. 5S, 눈에보이는관리,
5. 태동배경 / 목적 MRP (Push 방식 ) JIT (Pull 방식 ) 탄생및발전 1950년대이론이형성되어 1970년대컴퓨터의발달과함께 IBM에서개발, Boeing과같은항공산업으로전파. 정의 원자재, 부품, 구성품, 공정품, 중간조립품등과같이수요가상위단계의품목에종속되어있는종속수요품목의소요량과주문시기를결정하여효과적으로재고관리를하기위함. 배경 / 목적 독립수요제품이고도화됨에따라종속수요품의관리가어려워짐 ( 최종 ) 조립일정에차질이없도록부품, 반조립품의공급일정을결정하기위함. 기본가정모든자재의조달기간은파악가능모든조립구성품목들은조립착수시점에서사용가능 탄생및발전 1938 년도요타에서개발되어 40~70 년대부터적용을시작 1980 년대도요타의성공으로알려지기시작함. 1990 년대일본기업으로, 2000 년대미국기업으로전파되기시작. 정의 필요한물건을필요한때필요한만큼만생산 배경 / 목적 규모의경제가안됨 : 다품종소량생산적은자원과자본 : 빠른현금흐름필요재고와리드타임을줄이기위함 단점 급격한수요의변화에대응하지못함. SCM 관리
6. JIT/Pull 생산방식개념 ( 슈퍼마켓방식 ) JIT/ Pull 방식 일본의포장마차오뎅가게이야기 (JIT, 바코드, SCM) 집에 5 개남아있음 Max Max Min Min 진열대 창고
7. JIT 와 MRP 비교 과잉생산의낭비를없애고원가를낮춘다. 재고를없앤다. (JIT 의목표 / 핵심 ) 간판을통해필요한때에, 필요한만큼만생산한다. MRP (Push 방식 ) JIT (Pull 방식 ) -. 고객의예측수요에기초한계획생산 -. 고객의실수요에기초한유연생산 발주 생산계획 판매계획 고객의수요예측 고객의실제수요 고객사수요정보 중간스토어 협력회사 D C B A 원자재창고 A B C D E 앞공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 ) A B A A C D A B C D E 제품창고 D C B A 출하 협력회사 D C B A A B C D E 앞공정 ( 가공 ) 원자재창고 A B C 후공정 ( 조립 ) A B C D E 제품스토어 D C B A 출하 앞공정이후공정으로흘려보냄 ( 앞공정이필요이상의물품을흘려보냄 ) 생산계획및조달 ( 구매 ) 중심으로전개 후공정이앞공정으로 필요한것을. 필요한만큼, 필요한때에가지러감 앞공정은필요한최소한의재고로응한다. 최종 ( 출하창고 ) 공정중심으로전개 별도의생산계획이없으며, 구매 / 조달 업무가없어짐 한국경영혁신연구회 JIT의다른이름 (http://www.seri.org/forum/costhalf/) : 동기화생산방식, 후공정인수방식, 후보충방식, Lean 생산방식, 슈퍼마켓방식
8. 간판운영이미지 각공정 ( 라인 ) 간은후공정에따라생산토록간판에의해서연속체인으로연결 간판운영 Image 작업지시판생산지령판 작업지시판생산지령판 간판포스트 간판포스트 중간스토어 제품스토어 D B A C 가공공정 조립공정 D B A C 출하 라인사이드자재 라인사이드자재
8. TPS 의핵심 TPS 는 JIT 를통해낭비를드러나게하고, 드러난낭비를자동화, 다기능공, TQM (6 시그마 ), TPM, 유연생산방식등을통해끊임없이개선해나가는것임. 그리고, 그기저에는도요타정신 / 인간존중사상이깔려있음. JIT 낭비제거 -. 공정이정상인지아닌지 낭비인지아닌지드러나게함. -. 낭비는재고표현됨. 7대낭비 (COPQ) 1. 과잉생산의낭비 2. 대기의낭비 3. 이동의낭비 해결의도구 Pull 방식자동화 Set-Up Time 단축 운용재고 안전재고 재고낭비 JIT 미적용, 생산Lot 大따른재고 적정 (JIT 적용후 ) 안전 / 표준재고 4. 가공의낭비 5. 과잉재고의낭비 6. 동작의낭비 7. 불량의낭비 (8. 지식의낭비 ) Line-Balancing 유연생산체제 (Cell/U-Line) Muli-Skill TQC (6시그마) TPM 분임조활동
9. 재고관리의이해 재고의구성 운용재고 : 일정기간동안실제생산에사용되는가용재고 안전재고 : 조달기간동안고객의예상치못한물량증대에대비하기위한재고 ( 고객의불량율감안 ) 낭비성안전재고 : 불량, 장비고장, 이동거리, 대기, 등에대비하기위한재고 초과재고 ( 낭비 ): 과다재고, 과잉생산 재고 발주점 Reorder Point 조달기간동안의최대수요 Maximum Demand during Deliver Time 조달기간동안의평균수요 Average Demand during Delivery Time 안전재고 Safety Stock = 최대재고 - 평균재고 = (Max.-Avg.) Demand 주문입고 Order Receive
9. 재고관리의이해 재고보충의기본원리 재고감축의원리 수량 Q ty Q 평균재고 Average Inventory Reorder Point 발주점 Receiving Receiving Receiving 입고 입고 입고 Order 주문 Order 주문 시간 Time Delivery Period 조달기간
9. 재고관리의이해 Q-System: 정량발주 (Fixed(-order) Quantity System) 재고가재발주점에도달했을때항상정해진수량만큼을발주하는방식 Make an order of fixed quantity (EOQ) when the inventory reaches a ROP (Re-Order Point) Inventory 재고 s + Q Reorder Point 재발주점 Q Q Q Q Q Q Q Q T1 T2 T3 Safety Stock 안전재고 Delivery Time 조달기간 Fixed (-order) Quantity ( 발주량 ) : Q Order Period ( 발주간격 ): T1 T2 T3 Time 시간 ROP ( 재발주점 ) = Average Demand during Delivery Time + Safety Stock ( 조달기간동안의평균재고 + 안전재고 ) = Maximum Demand during Delivery Time ( 조달기간동안의최대수요량 ) Safety Stock ( 안전재고 ) = Max.- Avg. Demand during Delivery Time) 조달기간동안의 ( 최대-평균 ) 재고 참기름
9. 재고관리의이해 P-System: 정기발주 (Fixed(-order) Period System) 일정기간간격으로부정량을발주하는방식 Make an order by Fixed Period/ Interval. (Ex: every week, every 2 weeks, or every month) Max. Stock: S ( 최대보유재고 ) Inventory 재고 Q1 Q1 Q2 Q2 Q3 Q3 Q4 DT: Delivery Time T T T Fixed (-Order) Period ( 고정발주간격 ) : T Order Quantity ( 발주량 ) : Q1 Q2 Q3 SS: 안전재고 Safety Stock Time 시간 Order Quantity (Q) 발주량 = Max. Stock (S) (Present Stock (I) + Stock on Delivery) 최대보유재고 [ 현재재고 (I) + 운송중재고 ] * Max. Stock ( 최대보유재고 ) = Demand during Order Period + Demand during DT + SS 발주간격동안수요 + 조달기간동안수요 + 안전재고 * Safety Stock ( 안전재고 ) = (Max. Avg. ) Demand x (Order Period + Delivery Time) ( 최대 평균 ) 수요 x ( 발주간경 + 조달기간 ) 계란
9. 재고관리의이해 2-Bin System Out of Stock Over Stock 볼펜 기타 : 메트릭스법, 부정량부정기법 라면
9. 재고관리의이해 재고감축의원리 수량 Q ty 평균재고 Average Inventory Q Reduced Inventory 감축재고 Reorder Point 발주점 Receiving Receiving Receiving 입고입고입고 Order Order 주문주문 JIT 적용으로 Delivery Period 조달기간 발주간격이줄어들고 P-System 적용시 평균재고 Average Inventory P-System 가 Q-System 으로전환됨 간판적용시 ( 간판의크기 - 발주간격 ) 또한, 고객의소요율을실시간으로파악가능함. 시간 Time
9. 재고관리의이해 ABC Control 과재고감축 ABC analysis( 국내 ) Price/ Value 5,000.00 4,500.00 4,000.00 3,500.00 A B C Price 3,000.00 2,500.00 Class 구분 Group % of Items Group % of Amount 전체금액 Group Item/ part 2,000.00 1,500.00 1,000.00 500.00 0.00 SPN011437 SPN011436 Ordering/ Replenishment System: 재고보충방식 SPN011053 SPN011055 SPN010834 SPN010837 SPN010468 SPN011054 SPN011056 SPN010836 SPN008981 SPN008990 SPN012157 Part number Order Interval 발주간격 SPN010933 SPN008966 SPN009930 SPN008973 SPN009994 SPN008974 SPN016563 SPN016564 SPN008976 SPN010918 SPN009142 Cycle Count 재고실사간격 A Group 20% 70-80% P-System (or Q-System) 1 or 2 times/ week 3 Months B Group 30% 15-20% P-System Every 2 weeks 6 Months C Group 50% 5-10% P-System or (2-Bin or Matrix) Every 4 weeks 12 Months S Group High Price or Big Size 고가격또는대물 Q-System ROP (Re-Order Point) Month D Group Cheap and Small Size 저가격이면서작은소물 2-Bin or Matrix System 12 Months
10. 재고감축과개선활동 재고의감축과개선활동 재고 재고유발요인 Reason for Inventory 긴발주간격 과잉생산 大로트사이즈 품질불량대비 (Lot 불량 ) : 자사 ( 협력업체 ) 장비고장 : 자사 급격한수요증가 ( 계절성 / 추가근무 / 고객사불량등 ) 조달기간 개선방법 Approach to Reducing Inventory Pull ( 간판 ) System 흐름생산 / 동기화생산 ( 부품 - 가공 - 조립 ) 小로트화 평준화생산작업교체시간단축작업자 Multi-Skill/ 유연생산시스템 6 시그마 / TQM ( 불량 0 화 ) 자동화, 표준화, Pool Proof TPM ( 예방보전 ): 고장율최소화 ( 가동율향상 ) SCM 관리 ( 협력회사관계 ) 판매계획정확도 ( 고객사 3 개월생산계획 ) 생산 L/T 단축 : TPS ( 작업교체시간단축 ) TPS의효과재고 ( 재공 ) 감축생산기간단축물류 Space 확보생산효율향상생산관리단순화 Cash Flow 향상불용재고손실삭감 이동거리 ( 조달시간 ) 이동거리단축 (2 시간이내거리 ) 개선체질강화 Poor Line Balancing: 과잉생산 잘못된구매계약 시스템부정확 / 오류 Bottle Neck 공정가동율향상 Pull/ 간판 System TPS 개념이반영된계약 재고실사및개선 눈에보이는공장 개선체질강화 ( 만성문제개선촉진 )
10. 재고감축과개선활동 재고의 재고감축과감축의개선활동원리 MRP JIT 개선 구분기타 ( 이동, 등 ) 재고 5 비율 2.3% 재고 5 비율 6.7% -. 공장입지 (2시간이내 ) 물류창고운영 -. 협력업체품질관리,TPM 장비고장대비 10 4.7% 10 13.3% -. TPM ( 예방보전 + 자주보전 ) 품질대비안전재고 ( 물량 ) 20 30 9.3% 14.0% 20 JIT 적용 30 26.7% 40.0% -. 품질안정화 (6시그마,TQM) 운용재고 총재고 150 215 69.8% 100.0% 10 75 13.3% 100.0% -. 고객사의 SCM 관리 -. 고객사의 Pull방식적용 ( 평준화 ) 일 10 단위운용, MRP 보름단위운용기준, JIT 1 일단위운용기준
11. 도요타의 TPS 활동내용 TPS 는 JIT, 자동화, Multi Player, 현장중심, 낭비제거활동을전개하는것임. TPS 의상세활동내용 JIT (Just In Time) 공정및업무에대한흐름화 - 정상, 비정상인지알수있는눈에보이는시스템 - 공정및프로세스에대한표준화및평가관리체계 고객이원하는시간에맞추는것 (Cycle Time과 Tact Time의 Gap을줄이는것 ) 재고의표준관리 - 표준재고를정하고고객에공급된만큼만보충 - 생산계획이별도필요없으며재고의낭비를하지않는시스템 -5분단위생산Schedule 조정 간과해서는안될사실 도요타는 TQM (6 시그마 ) 과 TPM (Total Productive Maintenance) 이 50 년대 -70 년대이미자리잡고있었음.. 5S, 눈에보이는관리, 자동화 ( 自人 + 動化 ) 사람인 ( 人 ) 변의동 ( 人 + 動 ) 을통한자동화 모든지혜를품질을확보에집중 - 누가해도균일한품질이나올수있는방법을연구하자 - 작업자가쉽고편하게일할수있도록개선 (Low Cost Automation) Fool proof 장치 (Check Point/list) - 잘못된소재나 Data가들어오지못하게하는장치 - 앞공정이잘못되었을때, 다음부서가사용하지못하게하는장치
11. 도요타의 TPS 활동내용 TPS 의상세활동내용 Multi Player 일의증감을월단위로작업자가 Cover 해나가도록숙련화 - 고정비 ( 인건비 ) 를변동비화하는것 일에대한표준화, 작업자의다기능화가전제조건 현장중심 3현주의 ( 現地에서現物을가지고現狀을알수있도록 ) 추구 CEO가현장점검실시 ( 매월직접실시 ) - 임원에게대신시키지않고 - 칭찬중심의현장점검 - 모든문제도현장에있고, 답도현장에있음 ( 현장에배울점이제일많다 ) 낭비제거 원가절감은곧내가하고있는일에서철저하게낭비를제거하는활동 7대낭비제거
12. TPS 실행 평균화 / 평준화 재고감축의원리 회사 ( 한국 ) 의실정에맞는로트사이즈 ( 제품수 / 간판 ) 를결정하는것이매우중요함. : 자사 ( 공급업체 ) 의생산L/T, 품질수준, 장비고장율수준, 조달기간, 이동거리, 교체Loss, 등 Pull 방식을적용하되간판을사용하지않은것도고려
12. TPS 실행 Pull 방식, not Kanban 재고감축의원리 Pull 방식이라고해서반드시간판을사용해야만하는것은아님. 실제 Pull 방식을적용하는데있어서한국기업불량과장비고장이빈번히발생하는상황에서간판을무리하게적용할경우부작용이발생할수있다. 이런경우간판의수량 ( 박스단위간판 대차단위간판 ) 을크게한다든지, 아래와같은사인보드를사용하여 Pull 방식을적용할수있다. 이때, 유의할점은큰수량단위의간판을운용할경우, 품질또는장비의문제로간판의단위가커진상황을명확히하고이부분에대한개선을해나가는것이매우중요하다. ( 아래는간판을사용하지않고고객에게납품한수량만큼만만든다는기본원칙하에사인보드로써 Pull 방식을운용하는사례를보여줌.) Model 2.0 L 2.4 L Date 07/03 07/04 07/05 07/06 07/07 Stock On-Hand 4,129 4,224 49.4% 50.6% Day Mon Tue Wed Thu Fri 6,000 Daily Production Shipped MKL Stock 2.0 L 972 1,225 480 562-2.4 L - - 421 135 - Sum 972 1,225 901 697-2.0 L 504 900 504 576 2.4 L 72 288 Sum 504 900 576 864-2.0 L 3,842 4,167 4,143 4,129 2.4 L 4,028 4,028 4,377 4,224 Sum 7,870 8,195 8,520 8,353 5,500 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 Model BSM Stock 500 500 MAX 500 500 500 500 500 500 MIN 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 2.0 L 2.4 L 4,177 4,177 8,353 Stock Ratio for This Week 50% 50% MAX MIN Recent 5 Days' Ratio #DIV/0! #DIV/0!
12. TPS 실행 EDI를이용한 SCM내재고감축 재고감축의원리 EDI (or 기업간전자간판 ) 등을이용하여 Supply Chain 내재고감축이가능함 Best ( 아래그림 ) 현재공장의재고창고정보를공유하는것으로최소한납품재고와자재재고둘중하나는 없애는것이가능함 Better ( 협력업체가 2 시간이상떨어진경우 ) 제거 협력회사 : SUPPLIER 재공재고 운영재고 납품재고 ( 완제품 ) 회사 : PLANT 자재재공재고재고 재공재고 운영재고 재공재고 협력회사의납품은, Q or P-System ( 납품주기 ) 를결정하고, 이에따른 Min-Max를협의한다음, 회사는창고정보를협력사와공유하여협력사 VMI 체계로관리하게함. 정보의공유는협력회사에서회사의재고상황을실시간으로확인할수있는시스템을구축. ( 중소기업의경우현재고상황을 E-mail, Fax등을통해일일 1회제공 ). 회사는협력회사에별도의발주를하지않음. 회사는 Min-Max Control만실시하고협력사에 ( 월1회 ) 정기적으로 Feed Back 함. SCM 관리는 Supply Chain 내의물류 ( 정보 / 현금 ) 흐름을원활히하는것. ( 재고를감축하는것 ) 재고로인한비용은어떤형태로든지원가에반영됨.
12. TPS 실행 해외 재고협력업체와의감축의정보공유원리 아래의 Shipping Plan Sheet 를이용하여협력업체와 2~3 개월간의예측소요량, 현재보유재고 최대재고수준, 최소재고수준등의정보를공유. 기업간재고를줄이고, Bull-Whip Effect 효과를최소화할수있음. Planning Sheet for VCST Shipping For Red letter, We are under safety stock (Sets) 26-Dec 02-Jan 09-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 06-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 06-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 03-Apr On Hand Shipped Air Shipped Surface Arrived Large G. Small G. Large G. Large G. Large G. 21,181 5,852 5,016 20,900 2,508 0 28,240 4,180 12,540 22,900 5,016 0 22,900 5,016 6,688 21,064 6,688 0 28,424 1,672 14,212 22,424 7,524 0 20,604 7,524 4,180 19,620 6,688 5,016 17,636 7,524 5,016 17,324 7,524 6,688 11,996 8,360 1,672 12,520 8,360 7,524 12,044 9,196 7,524 Small G. Small G. Small G. 20,369 0 8,360 20,300 4,180 0 21,794 10,868 6,688 16,295 0 0 18,614 7,524 5,852 14,534 1,672 0 20,222 3,344 11,704 14,222 7,524 0 19,090 7,524 10,868 13,090 8,360 0 13,614 7,524 7,524 8,286 9,196 1,672 4,630 9,196 3,344 5,154 9,196 7,524 4,678 9,196 7,524 FIRM FIRM FIRM *Blue mark is ship plan at VCST being made by Jeremy. *Red mark is under Safety stock. *Production plan at MKL this week 6000 Gear L. Gear S. quantity 6000 6000 Bull Whip Effect sets 6000 6000 Production Plan February March April May June Quantity 24000 28000 35000 36000 45000 Inventory at MKL February March April May June Maximum q'ty 22800 26600 33250 34200 42750 Minimum q'ty 15504 18088 22610 23256 29070 Inventory Variance Customer Supplier 2 nd Supplier
12. TPS 실행 완제품창고관리및생산계획 재고감축의원리 재고관리 생산계획 카드회수 카드부착
12. TPS 실행 재고선입선출감축의대책원리 JIT/ Pull 방식운영의중심은최종공정인완제품창고 ( 원자재창고 ) 의 3 정 5S 및눈에 보이는관리는매우중요함.
12. TPS 실행 자재참고운용과눈에보이는관리 재고감축의원리 Bin-Card Part Number Part Name ABC Level SPN009941 WASHER B P.O.U OP 260 Demand in July 35,000 Quantity / Box Maximum Delivery Period (Order Period) 600EA / 1BOX 70 BOX (42,000EA) 2 Weeks (55BOX) Part Sprocket Washer Ec. Valve Supplier M-Sintered M-Sintered C. Thorrenz Status Minimum Variables 41BOX (24,600EA) Q'ty Variable 10% Defect Rate 0% Max. 132 Bx (42,000) 70 Bx (42,000) 195 Bx (84,000) Min. 77 Bx (24,500) 41 Bx (24,600) 114 Bx (49,000) W-Time 격주수 ( 화 ) Wed. (2 Weeks) 수 ( 화 ) - 월간 Delivery B: 2주 (320/Bx) B: 2주 (600/Bx) C: 1달 (432/Bx)
13. 도요타의 7 대낭비 도요타는 모든행동에는낭비가있다 는철학하에철저한낭비제거를 TPS 의핵심으로적용함 Toyota 의 7 대낭비 종류 내용 1. 과잉생산 필요이상의작업자, 재고초과로저장과운송에낭비유발 2. 작업대기 재고부족, 작업지연, 장비고장시간, 생산능력병목현상등으로유발 3. 불필요한수송 / 운반 재공품장거리운송, 자재나부품또는완제품을공정간이나창고에입출고 4. 불필요한공정 조잡한도구와디자인으로비효율초래, 필요이상의고품질제품제공시발생 5. 과잉재고 긴리드타임, 과잉원재료 / 재공품. 생산불균형, 긴준비시간등문제를숨김 6. 불필요한동작 부품, 도구등을찾거나손을뻗거나쌓는것, 걷는것 7. 불량 수선, 재작업, 폐기, 교체생산및검사등엄청난낭비업무유발 8. 미활용지식 활용되지못한종업원들의지식
14. ERP(MRP/JIT) 의발전과전파과정 미국 ( 유럽 ) 과한국은 90 년대에 JIT 도입의기회를놓침. 일본기업들과 10 년이상격차발생 MRP MRP 개념 1960년대 MRP 개념형성 기업의원활한자재 / 구매측면 MRP 1970 년대 라우팅, 뭐크센터 BOM 생산능력계획기준생산계획재고관리 생산관련정보의자동화측면 MRP Ⅱ 1980 년대 생산 Lot 컨트롤영업주문관리현장 Data 관리재무회계관리 기업전조직간상호정보통합의측면 ERP 1990 년대 품질관리생산공정관리주문사양관리현장통제 / 관리창고관리시스템실적원가정기보고관리 기업간상호정보통합을통한시너지측면 EERP 2000 년대 EDI APS/ATP 공급체인관리 CRM 태동 기능기술최적화부분최적화전체최적화기업간통합 JIT 50-60 년대도요타적용 도요타성공 도요타공급업체등일본확산 한국및미국도입실패 미국 / 유럽도입 -. ERP 가 MRP 를기반으로개발 일본 ERP 도입 미국 / 유럽중심의 MRP 개발자들에의해개발 (Ex: SAP 전직 IBM 엔지니어에의해개발 / 설립됨 ) -. 한국 / 미국 ( 유럽 ) 은 90년대 JIT 도입에실패 or 지연 : 지연은 TPS 보다 ERP도입을우선함. -. 일본은 ERP의도입을늦춤 JIT 지원모듈을확보한뒤 ERP를도입.
15. ERP (SAP) 의활용 JIT 와 MRP 의장점을취사선택하여 ERP 를재구성 SAP 은가장강력한재무관리모듈을제공. 재무 / 원가 Report 모듈의최강자. ERP의추구하는바는전사적자원관리자원관리의효율성 : ERP 도입전 / 후의비교? ERP의성공여부는 ERP 도입전 / 후의자원운용의효율성개선상황과, ERP 도입후 ERP가자원의효율성개선상황을얼마나잘보여주고있느냐그리고, ERP가자원의효율성개선에얼마나기여하느냐 로판단되어야함. ERP 비교 SAP R3 재무강세다른 Expended ERP 연계물류 (I2) Oracle 인사, 타 DB 연동 CRM (Siebel) 제조 (JD Edward) MRP 의장점 BOM 을이용하고, 기존의 MRP 기반 ERP 에서생산 ( 관리 ), 구매, 재고등의모듈을 JIT 기반으로재구성 SAP 등에서는 JIT를지원하는모듈을이미제공하고있음.
16. TPS 도입의실패의교훈 한국기업 TPS 도입실패 / 지연이유 1. 경영층의공감대형성 ( 깊은이해 ) 및참여없이진행. 2. 새로운방식에대한대다수직원들의반발극복에실패 3. TPS 컨설턴트의 TPS에대한잘못된이해. 1) Pull 방식에대한깊은이해없이낭비제거만강조. 2) 간판방식이란하는도구 (tool) 나기술 (technic) 을도입했다는그자체에만족해버리고선도요타생산방식을계속적으로개선하려는노력을게을리하기때문. Pull 방식 ( 간판방식 ) 을현장에도입한것에만만족. 지속적인개선을하지않음. 4. 회사 ( 한국 ) 의특성을고려하지않은일본 Model을그대로적용. 획일적인간판적용. : 회사 ( 한국 )/ 협력회사 / 고객사의수준 ( 품질, 기계공장율 ( 가동율 ), SCM관, 등 ) 을고려하지않은간판적용 도입초기간판사용최소화필요, 간판적재크기를크게 ( 간판관리가또하나의일이되지않게 ) TPS 도입시, TQM, TQC(6시그마 ) 그리고바탕인 5S와분임조활동이기반이 ( 동시진행 ) 이되어야함. 5. SCM관점에서 Customer 회사 Supplier를관리하지않은채회사내부의 TPS에만한정. 부분최적화로효과반감 (Pull 방식은회사간적용에서더큰효과 ) 6. TPS 악용사례 대기업의우월적지위를이용하여협력업체에재고전가 국내실정에는맞지않는것으로인식됨. 7. ERP 제공자들의 TPS (JIT) 생산방식에대한무지 (MRP 기반으로 ERP를구성 ) JIT 기반으로 ERP를재구성 ( 생산, 생산계획, 물류, 구매 / 조달모듈, 등 : SAP에서는 JIT 모듈제공 ) 8. 고객사의 TPS( 평준화 ) 생산미적용으로인한효과반감. 9. 작업개선이나개혁등의현장능력이전문가수준에까지이르지못함.
16. TPS 도입의실패의교훈 한국기업 TPS 도입실패 / 지연이유 10. 단기성과에집착. 적용초기지표들이나빠질수있음을간과하고중도포기. 장기적 Master Plan 필요. TPS는장기계획으로추진해야함. 단기실적을위해 TPS 도입시실패가능성이큼. 11. 외형적생산방식모방에만급급, 시스템을움직이는사람 ( 관리자및추진자 ) 의교육 / 인재양성에실패. 도요타생산방식을전승할지도자 (leader) 의육성이충분하게이뤄지지않음. 내부육성을하지않고타사 ( 컨설팅사 ) 에만의존. 6시그마에서의 BB과같이인재양성필요. TPS는종업원교육을통해장기적으로생산성을높이는방식 하버드비즈니스스쿨보웬교수의 도요타 연구 12. 셋째요인은조직의힘을끌어내는구조나유인이만들어져있지않은점이다. 13. 도입에실패했을경우, 그것을감추지말고사내에공개해서실패요인을분석하여그분석결과를살려서성공으로잇는 도요타사상 부재 14. 도요타에현존하는구조나수법을베끼는일에힘을쏟고는, 조직이나수법을만들어낸도요타의경영철학, 예를들어인간의지혜를극한까지끌어내고자하는정열, 그것을떠받히고있는조직력이나인간자체의힘등의부분에는눈을돌리지않는실수를한다.
17. 도요타사상 / 인간존중사상 도요타사상 / 인간존중사상 1. 도요타의최대강점인도요타생산방식 (TPS) 을세계모든기업들이배울수있도록공장을개방하고기법을가르쳐줘도격차가좁혀지지않는것은기업문화를빼고는설명할수없다. - 하버드비즈니스스쿨하웬교수 - 2. 미국에서도 TPS의도입을위한고난의역사가있다. 도요타가 TPS 전수를위해미국에설립한 TSSC( 켄터키주 ) 의오오바 ( 大庭元 ) 사장은 지도한약 60개사중일정성과를올린기업은 20개사, 자립해개혁을계속할수있는회사는 10 여개사다 라고밝힌다. 왜이렇게도입이어려운것일까. 오오바사장은 TPS를생산기술의노하우로보는경향이강하다. 중요한것은간판과표준화라는방법의밑바탕에흐르는사상과철학이지만거기까지전달하는데시간이걸린다 고설명한다. 3. 도요타출신으로 95년부터 2002년까지 GM에서생산개혁을지도하고현재는델파이코포레이션의제조담당전무를역임하고있는나카다 ( 仲田和美 ) 는 현장의개선활동에만주목하는데공장혁신의 70~80% 는매니저와엔지니어들의발상에서비롯된다. TPS를정확하게이해하는매니저와엔지니어육성여부가성공의열쇠 라고강조한다. 이러한의미에서 GM도나이트와같은제조현장에서성장한사람들이매니저급으로대량으로배출된다음에야비로소개혁이궤도에올랐다고할수있다. 4. 결국 System을운영하는것은사람. 인재양성의성공여부가 TPS의성공여부를결정. 도요타생산방식은단시일에큰성과를내기는커녕처음에는문제가드러나서역효과를내는경우도있다. 그경우문제를하나씩해결할수있는인재의유무가 TPS의성패를가르게됨. 개선하는것도어렵지만개선후유지하는것은더욱어려움. 5. 도요타의적은미국의 Big3가아니라오늘의도요타이다. - 도요타기본정신 -. 도요타생산방식은 1930년부터시작해서 2000년대까지 70년에걸쳐서발전해왔고, 지금도발전하고있음. TPS는한번도완성된적이없음, TPS는지금도발전하고있음. (Lean, MPS, OTS, LSPS, ) -. 미리걱정하지마라. 바로실행하라, 완벽을추구하지마라, 60점이라도좋다 TPS는처음부터 100점짜리를요구하지않음, 상사나주위사람들의완벽성에대한요구때문에실패를두려워해서아무것도하지못하는우를범해서는안됨. -. 개선의결과로인해혼란이발생하거나문제가커지더라도개선을하는것이 TPS. -. 무엇인가하려고하는사람에게많은기회를주고, 실패를두려워하지않는것이 TPS 임.