성공적인변화관리전략 성공적인변화관리전략 0701 / 01 Jul 04 / JAY / shl -0-
자료의구성 성공적인변화관리전략 변화의필요성 변화관리의의미 변화관리의장애 성공적인변화관리를위한 Tips 본자료관련, 추가적인문의사항또는미팅이필요할경우다음으로연락하여주시기바랍니다. 서울시서초구서초 1 동 1643-7 (137-880) Tel: 82-2-522-8501, Fax: 82-2-522-8510 E mail : t-plus@tangibleplus.com Home page : www.tangibleplus.com -1-
It is NOT the strongest of the species that survive, NOR the most intelligent, BUT the most responsive to change -2-
왜변화해야하는가? Environmental Change 기업을둘러싼경영환경이변화하고있음 Deregulation / Globalization / Technology Evolution / Customer Needs / New Competition 등 기존의 Paradigm 의 Shift 가요구됨 사업모델 / 수익구조 / 경쟁양상 / Time Frame 등 Rapid Change 변화의속도는가속화되어신속한변화대응이필요함 기술의발전 / 정보의공유 / 치열한경쟁등 과거십여년간지켜온시장경쟁력이단몇개월의대응의실패로인해기업생존까지위협당할수있음 Uncertainty 변화의방향및내용은예측하기어려움 전통적인경영예측및전략수립의유용성에한계를나타냄 기업의체질 / 문화 / Mindset 등역량및기업인프라의경쟁력강화를통하여변화대응능력의제고가바람직함 -3-
생존과성장을위해끊임없는가치창출이요구됨 1980 1990 2000 1990 년대비 2000 년 Top 20 지속사업자비율 미국 AT&T GTE Sprint Pacific Norwest Bell Contel Centel MCI Communications SNET Cincinnati Bell Frontier ALLTEL Communications Industries Aliant Communication Pacific Telecom Allied Telephone Commonwealth Tele Ent. Centurytel Mobile Communications Radiofone Northwest Telecom AT&T McCaw Cellular Bell Atlantic NYNEX GTE Contel Cellular SBC Communications Pacific Telesis Ameritech MCI Communications Sprint Fon Group BellSouth US West ALLTEL Centel SNET Cincinnati Bell Telephone&Data Pacific Telecom Motorola Cisco Systems AOL/Time warner Lucent Technologies AT&T Bell Atlantic Worldcom SBC Motorola Qualcomm Yahoo Bell South Qwest/U.S. West Nextel Juniper Level3 Global Crossing Sycamore TELLABS ALLTEL Williams Communications ~35% 1990 1995 2000 (1) 한국 한국전력공사삼성전자 LG 전자대우전자대우통신삼성전관삼성항공 LG 전선삼성전기아남반도체오리온전기새한미디어 SK Telecom 삼보컴퓨터카스코아남전자대덕전자태광산업한국전자해태전자 한국전력공사삼성전자 SK Telecom LG 전자데이콤삼성전관삼성전기대우전자 LG 정보통신테광산업대한전선대우통신삼성항공오리온전기아남반도체청호컴넷삼보컴퓨터한국전기초자성미전자태일정밀 삼성전자 SK Telecom 한국전기통신공사한국전력공사한국통신프리텔현대전자산업삼성전기 LG 전자데이콤한솔엠닷컴삼성 SDI LG 정보통신하나로통신삼성물산아남반도체삼보컴퓨터다음커뮤니케이션한국통신하이텔파워텍새롬기술 ~45% 신규진입사업자 (1) KOSDAQ 포함 -4-
변화관리의개념 미래비전과현재모습사이의 Gap 을극복하는것이戰略이며, 이러한전략의실현과정에서발생하는각종이슈를잘관리하여결국비전을보다쉽고빠르게확보하도록하는것이 변화관리 ( 變化管理 ) 임 미래 Vision 핵심역량실천을위한인프라구축 전략적인인적자원개발및관리 필요한변화의인내 현재의모습 고객및주주가치극대화를위한전략개발 전략실행을위한핵심역량의구축 -5-
변화관리의굴곡 경영진의과제 침체기 준비기 실행기 결정기 결실기 비전및조직목표의미정립 변화의필요성에대한조직내공감대형성부족 성공적인변화에관한신념및자신감미흡 변화를위한비전및사업전략의수립 비전과전략개발을위한필요성및시급성에대한커뮤니케이션 공감대형성 변화의실현을위한집중과투명성의유지 조직내자원및인력관리 조직내의기대수준및사기관리 동기부여와신뢰증진을위한커뮤니케이션강화 문제해결을위한단호한의사결정및실행 지속적인보완 성과에관한올바른측정및보상 변화의과정에서의교훈도출 다음변화에대한준비 출처 : BCG Change Monster -6-
그러나, 일반적으로 말한다고다듣는것은아님 듣는다고다이해되는것은아님 이해한다고다동의하는것은아님 동의한다고다행동하는것은아님 행동한다고모두지속적으로행동하는것은아님 -7-
그렇다면, 성공적인변화관리의 Tip 은어떤것이있는가? -8-
T-Plus 가제시하는성공적인변화관리 10 Tips 1. 그어디에서도성공사례를원용할수없음 자기방식을찾아라 2. 변화에대한목표, 비전을수립하고전파하라 3. 변화의핵심 Agenda를명확히설정하라 4. 분명한 Focus 아래일관된우선순위를설정하라 5. 변화목표를구성원별실행과제까지 Cascading 하라 6. CEO가깊숙이개입하라 7. 변화를이끄는강력한주도세력을형성하라 8. 핵심임원을밀착관리하라 9. 포기할것은포기하라 모든사람을변화시킬수는없음! 10. 변화의과정관리를 제도화 하라 출처 : BCG Change Monster -9-
Point 1 : 자기방식의변화관리를찾아라 황야의무법자 (A Fistful of Dollars) 전략이든변화관리이든차별화된것이...... 성공의전제조건임 Clint Eastwood 주연 - Hollywood 배우의 TV 출연도충분히좋지않은일인데이탈리아 B 급영화에출연하는것은 Non-sense 이다 전형적인서부영화와차별화 - 영웅적이지않은주연배우의용모와행동 예산부족을해결하는독특한분위기조성 - 빈약한내부장식, 드문엑스트라출연 20 만 $ 제작비로 1964~68 년이탈리아에서만 460 만 $ 매출기록 1956~1971 년기간중이탈리아세번째흥행작 Spaghetti Western 이라는이탈리아영화장르창조 석양의무법자 (The Good, the Bad, the Ugly) 와 옛날옛적서부에서 (Once upon a Time in the West) 의연이은흥행성공 시사점요약 자기방식의차별화된전략만이성공적변화의기본전제임 제약조건은성공을위한창조적인해결책모색을자극할수있음 -10-
Point 2 : 변화목표, 비전을수립하고또전파하라 事例 : 변화에대한공동의목표아래조직을운영하는성공사례 Cisco 3M 공동의목표 : 인류의니즈를충족시키기위한기술적혁신 공동의목표 : 업계를변화시킴 + 고객만족 공동의목표 : 신뢰할수있는기업이제공하는혁신적이고믿을만한제품및서비스 The HP Way : 1956 년이후일관되게지켜온조직운영가치 - 개인에대한신뢰및존중 : Promotion from within - 높은성취도 : 항상새롭고더나은방법을추구함 - 정직성에대해서만큼은양보란없음 - Teamwork - 유연성및혁신에대한장려 : 기술환경의빠른변화에대한적응 - 지역사회에대한기여및책임 사람들이불가능하다고생각했던 어려운목표... 가우리기업문화의일부이다 가장일하기좋은회사 부문 3 위, 세계에서가장존경받는회사 부문 2 위기록 - Fortune (2002) 성과개선 - 매출규모가 1990 년 12 억달러에서 2003 년 200 억달러로증가함 - 종업원이직률은 6.7 % 로동종업계이직률의 1/3 수준임 - 98% 의직원이회사의가치를신봉함 : 정직성, 윤리성 경영진은혁신을중요한가치로간주함 - 혁신을회사의역사및성공의주요요소로서홍보하고장려함 경쟁사보다높은보수를지불한적은없으나, 선도제품을개발한주요과학자들은외부로부터상당한인정을받으며회사내에서 전설적인 위치를보유하는경우가많음 시사점요약 비전의제시는반드시경영자와종업원들의행동으로이어져구체적인결과를만들수있어야하므로최고경영진의강한의지와효과적인커뮤니케이션이수반되어야함 -11-
Point 3 : 변화의핵심 Agenda 를명확히설정하라 事例 : 변화의단계별로 Agenda 를명확히설정한 GE 400 300 200 Market Cap- 매출 Multiple (1) (1960 년 =100) 347 변화의 1단계 (1981~1988) Restructuring 변화의 2단계 (1998~2000) Revitalization #1 or #2 Lean and Agile Downsizing De-staffing De-layering Jack Welch 의강력한리더쉽 Top-down Commitment Long-term Frame 100 0 100 62 38 77 변화의핵심 Agenda 1 2 Software Initiatives Globalization -100 1960 1970 1980 1990 2001 CEO Borch Jones Welch(1981~2001) 3 4 5 6 Redefining Leadership Stretch Objectives Service Business Development Six Sigma Quality 시사점요약 장기적인단계별변화계획을세우고그 Agenda 를명확하게설정하는것이 Key 임 체계적 Agenda Shaping 을통해변화의주체인전직원이 As-Is / To-Be 위치를알도록함 (1) Market cap / Sales -12-
Point 4 : 분명한 Focus 아래일관성을가져라 事例 : 변화의일관된우선순위를선정, 관리한 ABB 변화리더의선정 가치체계의공유를위한커뮤니케이션실시 조직 / 프로세스개발및시스템 / Control 체계정비 사후조정작업수행 변화리더로서적절한책임자선정 - 실적및경험고려 - Flexibility, Integrity, Stewardship을가장중요한 3가지특성으로고려 경영활동을가이드하는가치시스템의체계화 - Commitment to Excellence in Technology - Dedication to Productivity and Performance - Belief in People 조직및프로세스변화를변화관리의 Focus 로설정 프로세스운영원칙구축 - BOD (Board of Directors) 의전략기구화 - Steering Committee의권한확대 조직및시스템조정 - Matrix 조직계통간이슈를해결하는 Negotiation 방안개발 - 자원사용에대한갈등을조정하는프로세스구축 Unlearing 의장려 - 기존관습, 행동을버리는바람직한불안감조성 현장방문및 Workshop을통한커뮤니케이션 시스템및 Control 체계정비계획수립 - 전산보고프로세스구축 - 강력한 Personal Management Network 구축 시사점요약 다양한변화과제중명확한 Focus 와 포기할수없는전략과제 임을분명히설정하여운영함 조직및프로세스재설계에명확한 Priority 를두어, 일관된우선순위아래추가작업을파생시킴 -13-
Point 5 : 변화목표를구성원까지내려라 事例 : 비전에서부터성과측정까지체계적으로 Cascading 한 Norwich Union Strategies Major Initiatives Vision: To be an agile and responsive member of the Norwich Union PLC Group, focused on specific services and markets Mission: To create shareholder value by managing life and investment risk in Australia Vision Mission 1. Attract new advisers and service existing advisers in a way that meets NFPS objectives 2. Be agile and responsive to Financial advisers needs for products and services development Continue to attract, maintain, and lock-in financial advisers to NFPS with increased service integration and training Continue to achieve targets and budgets while evaluation new business growth opportunities Continue to rollout incremental products and service enhancements to financial advisers Increase technical and super expertise within NFPS Delivering shareholder value Encouraging agility and responsiveness Delivering customer satisfaction Working as a team Respecting the individual Choosing and rewarding the right people Increase contribution to shareholder value Increase NFPS market share Values Objectives Strategies Initiatives 3. Improve the quality of administration, help desk and client services to financial advisers and their investors 4. Create new infrastructure and processes that will facilitate the other strategies 5. Further develop a reward for performance, career development, team work and accountability based culture Develop and implement plans to improve administrative processes, telephone support and client services Integrate improvements into Green-fields project Implement short term infrastructure improvement over resource admin/help Desk/client service team Design and build a new NFPS systems infrastructure and processes Complete Year 2000 compliance Establish an HR plan and function that supports achievement of NFPS objectives and strategies Support development of a united NFPS culture and image Performance Measures 6. Assist, where feasible other parts or Norwich Union in Australia and overseas to increase shareholder value Establish more open communication channels with other Norwich Union Business unites Improve communication and teamwork with NU service unites, specifically Central IT 시사점요약 Vision Mission Value Objective Strategies Initiative 의일관된추진연계 각이니셔티브는개인별성과평가 (Performance Measures) 와연계하여실행력확보 -14-
Point 6 : CEO 가깊숙이개입하라 事例 : 바로지금, CEO 가직접바꾸겠다는전략의 British Airways Sir Colin Marshall 회장 (CEO of BA, 1989~2003) 리더의선언에서출발 리더의선언은기업변화의출발로강력한추진력을발생시킴 Colin Marshall: 1989 년세계최하위 British Airways 를 세계에서가장선호되는항공사 로만들겠다고선언 CEO Marshall 선언의또다른핵심은, 언젠가세계적항공사가되겠다는것이아니라, 바로지금최고의항공사가되자고선언 변화속도의가속화 리더의직접적인변화개입은의사결정및실행시간을단축시킴 Marshall 은고객접점의사람과직접대면논의, 단기간에해결되어야할많은문제점들을파악하는데성공 CEO 의권한으로문제점수정의결정을즉각적으로내림 과감한권한이양 추진력의주체는 CEO 가갖되, 실행의권한은과감하게하부로이양하여강력한실행력을확보하는데성공함 항공기운영을마케팅조직에두고운영관련모든권한위임 승무원들역시지정된 Code of Conduct 에따라대고객서비스의즉각적인개선을 Follow-up 시사점요약 가장강력한실행력을담보하는것은 CEO 가나서고, 변화의시기가 < 지금 > 이라고설정하는것임 추진의주체로서 CEO 가 Hands-on 하면서동시에권한을 Empower 하는것이변화를가속화함 -15-
Point 7 : 변화의강력한주도세력을형성하라 事例 : Get Connected 책임 / 열정을공유한변화주도세력을형성한 IBM 새로운관점수립 1994 년동계올림픽경쟁사인 SUN 이 IBM 의 Mainframe 데이터를이용하여 Web 으로제공하는것을발견 위협이자기회로서 Web 의가능성발견 변화 Manifesto 작성 Change Leader 의열정및 Commitment Web 활용방안에대한개념정립 아이디어의사내전파 비전 / 열정을공유하는리더집단형성 Get Connected 비공식사내조직결성 300명의기술자들이의견교환 마케팅부문핵심인력동참 경영진 Buy-in 확보 CEO 루게스터너를포함한 300여명의임원진에게 Demo Web의 Commercialization 에대한설득 이해관계자의설득및협력강화 기존 Mainframe 등 Legacy 시스템책임자들의설득 - 기존사업부문의매출강화를포함, Win-win 전략시도 전사적커뮤니케이션강화 기존 Large-scale Computing 부문과 Web 의연계성을홍보 작은성공의조기가시화및반복 1996년하계올림픽사이트를통해온라인판매실시 John Patrick 및 David Grossman 에게추가예산과인력배정의계기 시사점요약 변화의분위기를긍정적으로조성하고속도록가속화할조직별 CA (Chang Agent) 의설정 각 CA 는또다른 CA 를창출하여전직원의 CA 를구성하는원칙을적용함 -16-
Point 8 : 핵심임원을밀착관리하라 事例 : 500 여명의임원들을밀착관리하는 GE 핵심임원밀착관리 : Session C 변화의중심 Engine 의구축 GE 의공유가치를평가에반영 CEO 는 30~50% 의시간을경영진과의경영평가및계획점검에할당해야함 임원경영진개발미팅 Welch 회장및 3명의핵심임원주도 3,000여임원의경영능력평가를통해상위 500여임원의밀착관리 미래지도자로의인식, 인력유지 / 확보방안, 경력관리및핵심분야승계계획등수립 개인의업적분석 10~50장의개인장단점분석 ( 경영성과, 심리적안정성및건강상태등 ) 5~6시간의인터뷰를통하여다각도의추가사항관리 Croton Ville 경영개발원재정립 단순교육기관에서변화관리의 Power House 위상구축 $45백만의시설보수 숙련된교수 / 강사진보완 Welch 회장의후원아래 GE의새로운비전과문화로무장된리더의양성소로위상구축 Work-out 및 Best Practice 등변화과제창출 중요한경영과제해결의장으로사용 2-dimension 평가 경영성과및계량화된 GE의가치를공유하고 Coach 하는능력 GE의가치공유및전파에성과를보이지않는경영진은계량적경영성과고려하지않고정리해고 360 o Feedback 상사 / 동료 / 부하직원에의한다면평가실시 시사점요약 핵심임원이변화의저항으로위치할경우가장큰애로사항으로작용함 하부조직은 Change Agent 가훑고, 임원은 CEO 가나서밀착관리하는것이가장 Powerful 함 -17-
Point 9 : 포기할것은포기하라 事例 : 변화에저항하는대주주를퇴출시킨 HP 사례 2001 년 HP 의戰爭 HP CEO 인 Carly Fiorina 의결단 : 정면승부 (Backfire: 맞불 ) Carly Fiorina 는 HP 60 여년역사상최초의외부출신 CEO 2001 년 9 월컴팩과의합병계획에대주주이자창업자의아들인 Walter Hewlett 은전통파괴의명분아래반대 장기간부단한설득, 논의에도실패 주주대결국면으로전환, 51.4% 對 48.6% 로신승 향후법정에서의재점검소송에서도승소 Carly Fiorina Walter Hewlett 이러한정면대결을통한승리는, 향후 Carly Fiorina 의강력한리더쉽아래초고속변화관리를이끄는원동력으로작용 - The HP Way 기준아래강력한구조조정 : 제품중심의조직구조에서고객중심의조직구조로변경 - 2 년간 17,000 여명을정리해고 : 35 억달러의비용감축효과 시사점요약 노력에도불구, 변화에저항하는생각과태도를바꿀수없다면조기에포기하는결단이필요함 변화저항세력을설득하는데들어가는시간과비용을다른곳에사용하는지혜가요구됨 -18-
Point 10 : 변화의과정관리를 제도화 하라 事例 : 변화를위한 Make It Real 프로그램을제도화한 GE 직무순환 CEO는상위500 명에속하는직원들의직무순환을직접결정함 15,000 명이상의직원이프로그램에참여함 임원진교육코스 글로벌비즈니스경영코스 4 주 ( 연 1 회 ) 4 주 ( 연 3 회 ) 핵심리더쉽개발프로그램 유경험간부교육코스 신규간부교육코스 프로페셔널교육코스 간부급교육코스 Session C 전자상거래 /6-Sigma 리더 300 명의기업감사담당직원 2-5 년 3 주 CEO 는모든사업부를직접점검, 상위 3,000 명의직원들을대상으로개인성과및교육계획을점검함 신속한진행 (Fast Track Program) 신입사원리더쉽회의 경영자 / 리더쉽프로그램 (2-3 년 ) 시사점요약 변화는또다른변화를창출하는것 ; 결국새로운변화를 Routine 화시키는것이중요함 이러한 Routine 화작업은 CEO 부터신입사원까지모두의책임으로부과함 -19-
성공적변화관리를위한단계적접근이필요함 정체기준비기실행기결정기결실기 비전, 전략, 계획의공유 잘못되고있다는인식의확산 변화의공표 최후의위기 전환점 변화에대한욕구의청정기 범하기쉬운오류 低성과에대해無대응無조치 조직의자신감상실, 변화에대한실천의지결여 변화의당위성에대한적절한커뮤니케이션결여 실패에대한논의가생략된변화노력을계속 계획없는행동개시 ( 침체기에서바로실행기로 ) 변화에대한욕구형성이나실천의지표명에실패 경영진과리더의조율및활성화실패 향후계획에대한불명확한, 반복적커뮤니케이션 리더의역할이끝났다고생각하고변화노력에서이탈 조율및행동양식이슈에있어개개인의책임을묻지않음 확인절차없이모두가동의하고지지한다고가정함 비현실적기대수준을형성, 성급한성공 을허용 쉬운임무만해결하고어려운문제는방치 : 신임의상실 성급하게변화노력의 끝 을선언 : 추진력상실 예상보다결과가늦게나오면과잉반응을보임 암울한상황이전개될것이라는메시지가확산됨 변화과정을통해얻은교훈을체화하는데실패 성공을축하하거나그결과를공유하지못함 달성한업적을신성시하고실질적으로활용하지못함 변화의 끝 을선언, 자기만족과새로운침체기에빠짐 주요책임영역 전략대안에대한진지한고민 조직내건전한불만을형성 앞으로있을변화에대한기초작업착수 실천의지를앞세운솔선수범 현실적인실천계획수립 현상안주에대한불만, 변화에대한욕구를형성 커뮤니케이션채널개발 직원들의기대수준, 활력, 사기및경험등을관리함 신념및행동양식관련이슈를직접해결함 실패를인정하고이를바탕으로교훈을얻을수있도록함 전체구조및변화의역동성에중점을둠 조직의모든계층과접촉하고연결되어있음 조직이옳은방향으로진전하는데있어필요한조치를실행함 습득한신뢰성및단일성을공고히함 더나은결과의성취를위하여직원의사기를진작시킴 성공의바탕이된역량과행동양식을제도화함 조직의변화준비도평가 조직과긴밀하게상호작용함 자기혁신을이룩함 내외부환경을지속적모니터링 출처 : BCG Change Monster -20-