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고령친화적 기업경영모델 개발과 확산에 관한 연구 - 고령자의 근로능력(Workability)과 고용가능성(Employability)을 증진시킬 수 있는 기업경영모델의 모색 - 연구책임자 : 연세대학교 경영학과 이지만 공동연구자 : 연세대학교 경영학과 정승화 연구기관 : 연세대학교 수탁기관 : 보건복지부

이 논문은 2006년 보건복지부의 고령친화적 기업경영모델 개발과 확산에 에 관한 학술연구용역 사업의 일환으로 연구 되었음 고령친화적 기업경영모델 개발과 확산에 관한 연구 - 고령자의 근로능력(Workability)과 고용가능성(Employability)을 증진시킬 수 있는 기업경영모델의 모색 - 2006. 9 연구기관 : 연세대학교 수탁기관 : 보건복지부

연 구 진 책임연구원: 이 지만 (연세대학교 경영학과 교수) 공동연구원: 정 승화 (연세대학교 경영학과 교수)

목 차 Ⅰ. 연구 목적 1 Ⅱ. 고령친화적 기업경영모형 3 Ⅲ. 연구방법과 자료수집 6 1. 연구방법 6 2. 자료수집 7 Ⅳ. 국내기업들의 고령친화적 기업경영 실행사례 11 1. 개별기법을 단독으로 실행한 사례기업 11 1.1 서울신문사 사례 11 (1) 개요 및 현황 11 (2) 서울신문사의 고령친화적 기업경영 14 가. 개요 14 나. 서울신문사의 고령친화적 기업경영: 소극적 임금피크제 14 다. 효과 및 문제점 15 1.2 대한 전선 사례 17 (1) 개요 및 현황 17

(2) 대한전선의 고령친화적 기업경영 18 가. 개요 18 나. 대한전선의 고령친화적 기업경영: 노사합의 임금피크제 18 다. 효과 및 문제점 20 1.3 한국감정원 사례 21 (1) 개요 및 현황 21 (2) 한국감정원의 고령친화적 기업경영 22 (3) 효과 및 문제점 24 1.4 개별기법을 단독 실행한 사례기업 종합분석 25 2. 다양한 고령친화적 경영관리기법들을 통합적 실행한 사례기업 27 2.1 한국수출입은행 사례 28 (1) 개요 및 현황 28 (2) 한국수출입은행의 고령친화적 기업경영 28 가. 개요 28 나. 한국수출입은행의 고령친화적 기업경영 29 다. 효과 및 문제점 31 2.2 기업은행 사례 32 (1) 개요 및 현황 32 (2) 기업은행의 고령친화적 기업경영 33 가. 개요 33 나. 기업은행의 고령친화적 기업경영 34 다. 효과 및 문제점 38 2.3 신용보증기금 사례 40 (1) 개요 및 현황 40 (2) 신용보증기금의 고령친화적 기업경영 40

가. 개요 40 나. 신용보증기금의 고령친화적 기업경영 41 다. 효과 및 문제점 44 2.4 사례종합: 다양한 고령친화적 경영기법들 간의 내적 적합성 45 3. 고령친화적 경영관리기법들을 활용하는 과정에서 문제점을 내포한 사례기업 47 3.1 우리은행 사례 48 (1) 개요 및 현황 48 (2) 우리은행의 고령친화적 기업경영 49 가. 개요 49 나. 우리은행의 고령친화적 기업경영 49 다. 효과 및 문제점 52 3.2 한국농촌공사 54 (1) 개요 및 현황 54 (2) 한국농촌공사의 고령친화적 기업경영 55 가. 개요 55 나. 한국농촌공사의 고령친화적 기업경영 56 다. 효과 및 문제점 59 3.3 문화방송 61 (1) 개요 및 현황 61 (2) 문화방송의 고령친화적 기업경영 62 가. 개요 62 나. 문화방송의 고령친화적 기업경영 62 다. 효과 및 문제점 67 3.4 사례종합 69

4. 임금피크제 실행 없이 다른 고령친화적 기업경영기법들을 실행한 사례 기업 71 4.1 유한킴벌리 사례 71 (1) 개요 및 현황 71 (2) 유한킴벌리의 고령친화적 기업경영 72 가. 개요 72 나. 유한킴벌리의 고령친화적 기업경영 : 퇴직 예정자 지원 프로그램 72 다. 효과 및 개선사항 76 5. 소결 : 국내기업의 고령친화적 기업경영기법 실행사례의 종합적 분석 77 Ⅴ. 일본기업들의 고령친화적 기업경영기법 실행결과 분석 82 1. 산요전기의 60세 이후의 고용연장제도 82 2. 미츠비시전기의 선택적 고용제도 84 3. 히타치사의 시니어사원제도 86 4. 동영산업주식회사: 고령자를 위한 작업부담 경감 제조 실행 87 5. 소결: 국내기업의 고령친화적 기업경영기법 실행사례의 종합적 분석 90 6. 일본의 고령인력 취업활성화 고령친화적 기업경영모델의 효과적 실행 활성화를 위한 정부 정책 92 (1) 고령자 고용촉진법 92 (2) 고령자 고용확보를 위한 조성금 제도 93 (3) 고령자에 대한 직업소개소와 직업훈련 93

(4) 자영업사업 융자자금 93 (5) 농림성 프로그램 93 (6) 인재은행 94 (7) 인재센터 94 (8) 고령자 사업단 94 Ⅵ. 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영기법 실행의 비교 분석 95 Ⅶ. 결론: 결론분석과 정책적 시사점, 그리고 한국형 고령친화적 기업경영모델 개발 및 확산방안 모색 100 1. 결과분석 100 2. 정책적 시사점 102 3. 한국형 고령친화적 기업경영모델 탐색 104 3.1 고령사회 진입 전 한국형 고령친화적 기업경영모델 106 3.2 고령사회 진입 후 한국형 고령친화적 기업경영모델 108 <참고문헌> 110

그림 및 표 목차 <그림 1> 고령친화적 기업경영모형 3 <그림 2> 연구방법 10 <그림 3> 대한전선의 임금피크제 19 <그림 4> 신용보증기금의 인사흐름도 43 <그림 5> 신용보증기금의 명예퇴직제도 운영 43 <그림 6> 유한킴벌리의 퇴직자 지원 프로그램 추진 배경 74 <그림 7> 유한킴벌리의 프로그램 프로세스 76 <그림 8> 산요전기의 고용연장제도와 임금피크연령, 임금수준 83 <그림 9> 미츠비시 전기의 피크임금과 근무기간 연장시의 임금액 조정 85 <그림10> 한국과 일본의 고령화 사회의 진입과정 비교 98 <그림11> 한국형 고령친화적 기업경영모델 개발의 필요성 105 <표 1> 연구대상 기업 8 <표 2> 자료수집, 세부사항 9 <표 3> 서울신문사의 직급별 분포 12 <표 4> 서울신문사의 연령별 분포 12 <표 5> 서울신문사의 근속연수별 분포 12 <표 6> 서울신문사의 연령별 임금피크제 적용률 15 <표 7> 대한전선의 근속별 대상자 20 <표 8> 대한전선의 연령병 임금피크제 대상자 20 <표 9> 한국감정원의 인원현황 22 <표10> 한국감정원의 임금피크제 적용률 23 <표11> 서울신문, 대한전선 고령친화적 기업경영 25

<표12> 기업은행의 직급별 분포 33 <표13> 기업은행의 연령별 분포 33 <표14> 기업은행의 희망퇴직자 프로그램 34 <표15> 기업은행의 고경력 직원 평가 36 <표16> 기업은행의 고경력 직원 평가 급여 지급율 36 <표17> 기업은행의 임금피크제 38 <표18> 신용보증기금 임금피크제 하의 별정직원의 업무 42 <표19> 각 사례대상기업 고령친화적 정책 45 <표20> 우리은행의 직급별 분포 48 <표21> 우리은행의 고령인력 분포 48 <표22> 우리은행의 임금수준 감액률 50 <표23> 우리은행의 특별퇴직금 지급기준 51 <표24> 우리은행의 전직원제도 운용현황 52 <표25> 한국농촌공사의 직급별 인원분포 55 <표26> 한국농촌공사의 직급별 기준 기본 연봉표 57 <표27> 한국농촌공사의 직급별 대표 표준 가산금 57 <표28> 한국농촌강사 임금피크제 대상 직원의 임금감액 적용기준일 및 임금감액 비율 58 <표29> 각 기업 고령친화적 기법 개요 69 <표30> 유한킴벌리의 퇴직예정자 지원프로그램의 시행 방안 75 <표31> 유한킴벌리의 퇴직예정자 지원프로그램 세부 사항 75 <표32> 한국 기업의 고령친화적 기업경영 기법 실행사례 77 <표33> 연령 지금개시 연령에 연계한 근무기간 연장의 상한연령 84 <표34> 동양전기주식회사의 종업원 구성 88 <표35> 일본기업의 고령친화적 기업경영기법 실행사례 90 <표36> 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영기법의 비교 95

연구요약 우리나라는 2000년에 전체 인구의 7.2%가 65세 이상의 인구구조로 고령화 사회에 이미 진입하였으며, 현재 2006년 고령인구가 10% 수준 으로 이미 고령화 사회를 지나 급속도로 고령사회로 진입하고 있다. 이러한 우리사회의 고령화 속도를 감안할 때, 우리사회와 경제에 미칠 인력사회의 부정적 영향을 대비하기 위한 사회적 차원의 정책수립과 함께, 고령사회에서 발생하게 될 노동력 부족현상을 극복하기 위한 개별기업차원에서의 대책 마련 역시 필요하다. 본 연구는 이러한 상황에서 고령사회를 대비하여 고령인력을 자립적인 경제활동 주체로 재정립함과 동시에, 고령인력의 효과적인 활용을 통한 기업 경쟁력 확보에 기여하는 고령친화적 기업경영모델 을 우선적 으로 개발하여 이러한 고령친화적 기업경영모델의 확산을 위한 정책적 시사점을 찾는데 그 목적이 있다. 본 연구 목적을 달성하기 위하여 문헌조사와 기업사례분석, 그리고 본 연구의 1차 현장조사를 통하여 귀납적으로 고령친화적 기업경영모델 을 구성하였다. 그리고 이러한 귀납적 분석을 통하여 만들어진 본 연구모형에 준하여 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영기법 실행 실태를 비교 조사함으로써 국내기업에 적합한 모델을 탐색하고자 하였다. 본 연구가 설정한 고령친화적 기업경영모델은 (1) 고령자 임금체계 개선- 임금피크제, (2) 고령자 직무 개발, (3) 고령자 전직 및 창업지원 프로그램, (4) 고령자 교육/훈련 프로그램, 그리고 (5) 고령자 고용촉진 프로그램과 같은 다섯 가지 하부구성요소를 내포하고 있다. 본 연구는 연구대상인 국내 기업과 일본 기업을 대상으로 문헌조사, ι

인터뷰, 참여관찰 등 다양한 방법을 활용하여 자료를 수집하였다. 이러한 연구 조사과정에서 본 연구의 고령친화적 기업경영모델에 근거하여 사례대상기업들의 특징을 유형별로 분류하였고, 국내기업보다 먼저 고령사회를 경험한 일본기업사례와 국내기업사례를 비교분석함으로써 국내기업 현실에 적합한 고령친화적 기업경영모델을 개발하고자 하였다. 본 연구가 포함하는 국내사례기업은 서울은행, 대한전선, 한국감정원, 한국수출입은행, 기업은행, 신용보증기금, 우리은행, 한국농촌공사, 문화 방송, 그리고 유한킴벌리 총 10개 기업이며, 일본사례기업으로는 산요전기, 미츠비시 전기, 히타치사 그리고 동양산업주식회사 총 4개 기업이다. 본 연구에서 국내기업들의 고령친화적 기업경영실행 사례를 분석하는 과정에서 사례대상인 기업을 (1) 고령친화적 경영기법 다섯 개 중 하나만을 개별적으로 실행한 사례기업, (2) 다양한 고령친화적 경영관리기법들을 통합적으로 실행한 사례기업, 그리고 (3) 고령친화적 경영관리기법들을 활 용하는 과정에서 문제점을 내포한 사례기업이라는 세 가지 범주로 나누어 분석하였고, (4) 임금피크제 실행 없이 다른 고령친화적 기업경영 기법들을 실행한 사례기업을 추가 분석하였다. 첫째, 개별기법을 단독으로 실행한 사례기업으로는 서울신문, 대한 전선, 한국 감정원의 사례가 있다. 이들 기업은 고령화로 인한 임금상승에 대한 인건비 절감측면에서 고령친화적 기업경영기법 중 임금피크제만을 도입하였다. 하지만 이들 기업은 임금피크제 적용대상자들을 위한 과업과 직무개발을 하지 않은 까닭으로 고령인력의 업무 집중도와 조직충성도의 하락이라는 문제를 야기시켰다. 따라서 이들 기업에서는 고령인력의 경험과 지식이 생산성향상에 기여할 수 있도록 고령친화적 과업과 직무개발이 필요한 것으로 나타났다. ιι

둘째, 다양한 고령친화적 경영관리기법들을 통합적으로 실행한 사례 기업으로는 한국수출입은행, 기업은행, 그리고 신용보증기금이 포함된다. 이 세 기업들은 다양한 고령친화적 기업경영기법들을 활용함으로써 효과적으로 고령인력을 활용하는 기업들로 분류된다. 이 기업들은 근로자 들의 고용안전과 기업의 비용절감 효과뿐만 아니라, 고령인력들의 육체적 능력과 축적된 지식에 적합한 직무부여를 통하여 기업 생산성 향상에도 기여하고 있다. 그러나 세 기업 모두 고령친화적 기업경영 모델, 즉 임금피크제 대상자인 고령인력이 1% 미만이라는 점을 감안 할 때, 급격하게 늘어날 고령인력을 대비하여 지금보다 다양하면서도 포괄적인 직무개발이 지속적으로 진행되어야 할 것으로 보인다. 셋째, 고령친화적 경영관리기법들을 활용하는 과정에서 문제점을 내포한 사례기업으로는 우리은행, 한국농촌공사, 그리고 문화방송이 있다. 이 세 사례기업에서는 임금피크제를 둘러싼 이해관계자들의 다양한 인식이 통합되지 못하여 임금피크제 대상 고령인력과 젊은 인력간의 갈등이 발생하는 경우도 발견되었다. 이러한 구성원간의 갈등은 고용 보장이나 비용절감의 기능적인 측면의 성과에까지 부정적인 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위험을 보여주고 있다. 결과적으로 고령자에 대한 인식변화, 고령친화적 기업경영에 대한 컨센서스를 형성하여 구성원 스스로 각 고령친화적 경영기법 운영에 대해서 보다 적극적인 인식을 할 수 있도록 유도하는 전략이 필요한 것으로 나타났다. 그리고 마지막으로, 임금피크제를 도입하지 않고 고령친화적 경영 기법을 실행하고 있는 유한킴벌리는 퇴직예정자의 자기계발 및 교육 프로그램, 그리고 재취업 및 창업지원 프로그램을 효과적으로 운영하여 기업의 사회적 책임을 수행함으로서 고객과 사회의 신뢰를 구축하고 ιιι

단순한 비용지급뿐만이 아닌 실질적 지원프로그램을 마련하고 있는 것으로 나타났다. 고령친화적 기업경영기법들을 실행하는 일본기업 사례분석 결과는 다음과 같다. 일본 사례기업들의 고령친화적 경영관리기법들은 비용절감의 목적보다는 양질의 노동력부족을 고령인력으로 대체하려는 목적에서 실행되고 있다. 따라서 산요전기, 미츠비시전기, 그리고 히타치사의 사례에서 알 수 있듯이 사례기업들은 고령인력의 정년을 연장해 주는 조건하에서 임금을 삭감하는 소위 정년연장형 임금피크제를 실행하고 있다. 그리고 정년연장의 년수도 최대 5년 연장인 65세까지, 혹은 동양산업주식회사의 경우처럼 실질적 정년을 폐지하면서 까지 고령인력을 계속적으로 고용하고 있다. 동양산업주식회사의 사례에서는 공정개선과 업무개선을 통한 고령인력의 신체적 조건에 적합한 작업환경 조성을 마련하여 고령인력 채용을 효과적으로 운영하고 있다. 히타 치사의 사례 역시 고령인력의 신체적 조건과 사회/가족적 조건에 적합한 다양한 고용형태, 예를 들어, 단기간 파트타임제와 유연한 근로형태를 개발 하여 고령인력의 능력과 축척된 경험을 잘 활용하여 기업 생산성 증대에 기여하도록 유도하고 있다. 그리고 네 가지 사례기업 모두가 고령인력의 업무능력향상을 위한 교육/훈련프로그램, 혹은 전직과 창업에 도움이 되는 교육/훈련프로그램을 운영하고 있다. 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영기법 실행에 있어서 차이점은 우선적으로 고령친화적 기업경영기법 중의 하나인 임금피크제의 실행에서 나타난다. 일본사례의 경우에는 임금피크제 (시니어 사원제도) 도입에 대해서 기업 경영자들도 저출산-고령화 사회의 문제를 인식하고, 시니어사원제도의 필요 성을 공감하고 있었으며, 종업원들 역시 일자리 보장 측면에서 임금피크제의 ιϖ

필요성을 인식하고 있었다. 하지만 국내의 경우에는 기업경영자는 비용부담에 대한 해결책으로 임금피크제를 인식하고 있었고, 종업원은 정년보장 및 연장의 관점에서 임금피크제의 도입을 고려하고 있어, 임금피크제를 바라보는 관점이 상충되어 있음을 알 수 있다. 국내기업에서 실행되는 임금피크제는 임금피크제의 원조인 일본의 경우와 비교해 볼 때 그 실행의 목적에서 차이를 보이고 있다. 일본의 임금피크제 (일본에서는 시니어사원제도로 지칭됨)는 고령화 사회에서의 고령인력의 활용방안으로서 정년연장형 제도로 사용되고 있는 반면, 한국의 경우는 기업의 인건비부담 감소와 인력의 탄력적 활용을 위한 방안으로 활용되고 있다. 이러한 임금피크제의 실행 목적의 차이로 말미암아 일본의 정년연장은 평균 5년인 반면, 정년연장형 임금피크제를 실행하는 국내기업의 경우 정년연장 년수는 1년에 불과하다. 이처럼 한국에서의 임금피크제의 도입배경이 주로 비용절감 차원에서 이루어진 것은, 기업의 인식의 영향이 크다고 판단된다. 다시 말해서, 고령화가 급진적 으로 이루어짐으로써 거시적으로 나타날 수 있는 노동력 부족현상이 아직 나타나지 않은 상태에서 임금피크제는 고용보장 혹은 고용연장에서 비롯되는 인력 활용의 측면보다 임금 지급액의 감소에 더 초점을 둘 수밖에 없을 것이다. 실제 몇몇 기업을 제외하고는 대부분 사례연구 대상 기업에서 비용차원에서 임금피크제를 검토하고 있다. 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영모델 실행에서 나타나는 두 번째 차이점은 임금피크제 대상자 고령인력들이 자신의 육체적 그리고 정신적 조건에 적합한 업무를 수행할 수 있는 고용형태와 근로형태, 그리고 다양한 과업과 직무가 마련 여부에서 나타나고 있다. 일본기업사례의 경우 고령인력 들의 능력과 축적된 지식을 최대한 발휘할 수 있게끔 파트타임제와 선택적 ϖ

근로시간제와 같은 다양한 근무형태와 고용형태, 그리고 중노동에서 경노동 으로 직무순환, 공정개선과 작업개선 등과 같은 새로운 과업과 직무개발을 다양하게 마련하고 있으며, 퇴직하는 근로자들의 전직과 창업을 지원하는 프로그램과 이들을 위한 교육/훈련프로그램을 활성화 시키고 있다. 고령친화적 경영관리기법들을 다양하게 개발하여 기법들 간의 유기적 결합을 통한 시너지효과를 최대화하는 일본기업사례와는 달리, 국내기업에서의 고령 친화적 기업경영모델 내의 고령자 임금체계개선으로서의 임금피크제, 고령자 과업/직무개발, 고령자 전직/창업프로그램, 고령자 교육/훈련 프로그램, 그리고 고령자 고용촉진 프로그램과 같은 다섯 가지 하부 구성요소들의 개발과 활용이 미흡한 실정이다. 이러한 구체적 고령친화적 기업경영기법들 개발의 미흡으로 인하여, 임금피크제 대상 고령인력의 능력과 축적된 지식과 경험을 제대로 활용하지 못하고 있다. 특히, 일본의 경우와 비교해 볼 때, 한국사회는 아직 고령사회로 진입하지 않았고, 2018년은 되어야 고령사회로 변모한다고 볼 수 있다. 따라서 일본의 고령화 속도와 비교해 볼 때 현재 우리의 고령화 상태는 일본사회의 1970년 (고령화 사회 진입)과 1994년 (고령사회 진입) 사이에 놓여 있다. 국내기업과 일본기업의 고령친화적 기업경영모델의 실행 시점에도 많은 차이가 나타난다. 일본기업의 경우는 고령사회에 진입한 1994년 보다 약 10년 정도 후인 2003년에 시니어사원제도를 실행한 반면, 국내기업들은 아직 고령사회가 약 10여년 정도 남아 있는 상황에서 고령친화적 기업경영모델의 도입을 시작하고 있다. 위와 같은 결과분석에 근거하여 본 연구는 다음과 같은 정책적 시사점을 내포하고 있다. 첫째, 저출산고령화가 가져올 부정적인 경제적, 그리고 사회적 효과를 예방하는 차원에서 임금피크제를 포함한 다양한 고 ϖι

령친화적 기업경영모델의 개발과 확산의 중요성을 기업수준을 넘어서 사회적, 경제적 수준에서 강조할 필요가 있다. 둘째, 고령친화적 기업 경영모델의 도입 권장 시, 고령친화적 기업경영모델의 다섯 가지 하부 구성요소 중 임금피크제 한 기법만의 도입이 아닌 다양한 인적자원관리 기법들 간의 시너지효과가 가능한 방향으로 동시적인 도입을 권장할 필요가 있다. 셋째, 고령친화적 기업경영모델 실행의 필요성에 대한 사회적 공감대 형성이 장기적으로 중요하다. 넷째, 임금피크제 실행이 연공급 임금체계 하에서 기업이 가지는 인건비 부담이라는 측면에서 우리나라의 임금체계에 대한 재검토가 필요하다. 다섯째, 기업 내 고령 인력의 비중이 낮은 국내 기업 현실을 감안할 때, 대기업뿐만 아니라 중소기업 재직 고령인력을 위한 고령친화적 기업경영모델 개발과 함께, 우리사회 취약계층의 고령인력 취업활성화와 활용을 위한 프로그램 개발과 이를 위한 정부 지원정책이 병행될 필요가 있다. 본 연구결과를 토대로 한국형 고령친화적 기업경영모델 개발은 (1)고령 사회 진입 전( 前 ) 모델, 그리고 (2) 고령사회 진입 후( 後 ) 모델로 구별 하여 개발할 필요가 있다. 고령사회 진입 전 한국형 고령친화적 기업경영모델은 다섯 가지 하위 구성인 (1) 고령자 임금체계개선: 임금피크제, (2) 고령자 과업/직무 개발, (3) 고령자고용촉진 프로그램, (4) 고령자 전직 및 창업지원 프로그램, 그리고 (5) 고령자 교육/훈련 프로그램의 운영이 다음과 같은 내용을 담고 있을 필요가 있다. 첫째, 고령자 임금체계 개선의 한 방법인 임금피크제의 운영은 개별기 업의 재무구조에 적합하게 정년보장형 혹은 정년연장형 임금피크제 도입을 활성화할 필요가 있다. 특히 임금피크제의 실행시점을 58세 ϖιι

정년 3년 전인 55세로 고정할 것이 아니라 기업의 재무구조와 인력 구조에 적합하게, 예를 들어 증권업이나 보험업의 경우, 시점에 상관 없이 노사합의로서 도입을 권장할 필요가 있다. 그리고 정년연장형과 정년 보장형을 3+1 형 그리고 3+0 형 과 함께 5+3 형 혹은 4+2 형 등 다양한 형태의 임금피크제 실행을 권장할 필요가 있다. 둘째, 고령자 과업 직무 개발은 임금피크제 대상 (중)고령자의 능력과 경험을 활용할 수 있는 방향으로 다양하게 개발하도록 권장할 필요가 있다. 다시 말해, (중)고령자의 임금에 상응하는 생산활동을 할 수 있는 과업과 직무개발이 필요하다. 임금피크제와 임금피크제 대상자를 위한 직무/직제 개발을 동시에 실행할 것을 권장할 필요가 있다. 또한, 재직근로자 중 임금피크제 대상자가 많지 않은 현실을 감안할 때, 개별기업이 자발적으로 임금피크제 대상자를 위한 고령 친화적 과업과 직무개발을 기대하기 힘든 것이기에 이를 위한 재정 지원 사업이 필요하다. 셋째, 고령자 고용촉진 프로그램의 활성화이다. 고령인력의 육체적, 그리고 정신적 조건에 적합한 공정개선과 고령인력의 육체적 부담을 경감하게끔 하는 기계와 설비 효율화에 투자할 기업에 대한 지원이 필요하다. 그리고 당연히 고령자고용촉진법 을 효과적으로 운영하 여 개별기업들이 고령인력을 (정규직, 비정규직, 단기간 근로자) 채용 할 수 있도록 지원하는 제도가 필요하다. 넷째, 고령자 전직 및 창업 지원 프로그램의 활성화이다. 정년퇴직 혹은 희망퇴직/명예퇴직을 하는 근로자의 전직 알선 프로그램과 창업 지원 프로그램의 활성화가 필요하다. 특히, (중)고령자의 중소기업에의 전직 프로그램의 활성화에 대한 지원이 필요하다. 그리고 개별 기업 ϖιιι

수준에서의 프로그램 활성화뿐만 아니라 일본의 인재은행과 같은 고령 인력의 취업을 도와주는 사회 혹은 정부 차원에서 프로그램 활성화가 필요하다. 다섯째, 고령자 교육/ 훈련 프로그램 활성화이다. 임금피크제 대상 자인 (중)고령자가 고령친화적 직무를 수행하는데 필요한 지식을 습득하도록 기업사내 교육/훈련 프로그램 활성화가 필요하다. 이러한 프로그램의 필요성은 퇴직한 (중)고령자의 재취업 경우는 매우 희박하며, 그리고 재취업 경우에도 기존 지식활용의 차원에서 이루어지기에 이들을 위한 교육/훈련 프로그램의 개발이 부재한 상황을 고려할 때 더욱 절실하다. 그리고 퇴직 혹은 전직 대상의 (중)고령자의 평생직업 혹은 새로운 직업에 필요한 교육/훈련 프로그램 운영에의 지원이 필요하며, 이러한 (중)고령자 교육/훈련 프로그램의 개별기업차원에서의 운영과 함께 사회적 수준과 노사정 수준에서의 공동 운영의 필요하다. 고령사회 진입 후 한국형 고령친화적 기업경영모델은 고령사회 진입 전 모델과 다르게 설정하여야 할 것이다. 첫째, 고령자 임금체계개선의 한 방안으로 실행되고 있는 임금피크제 실행에 대한 정부의 재정지원은 고령사회 후까지 지속할 것인가를 고려할 필요가 있다. 고령사회 진입 후의 상황에서는 임금피크제가 정착된 상화이며, 또한 기업의 관점에서 고령사회 진입 후에의 양질의 청년 인력의 공급 부족으로 인한 고령인력의 자발적 활용과 그에 적합한 임금체계를 자발적으로 개발할 필요가 있기 때문이다. 둘째, 고령자 과업과 직무개발의 활성화 역시 고령사회 진입 전과는 달리 고령자의 육체적 조건에 적합한 과업과 직무재설계가 개별 기업 ιξ

차원에서 자발적 개발이 필요가 있다. 셋째, 고령사회 진입 후 고령자 고용촉진 프로그램의 활성화를 위하여 일본의 고령자 고용 촉진법과 유사한 고령자를 전체 종업원의 일정 비율을 의무적으로 고용할 경우 지원금을 지급하는 제도 실행을 고려할 필요가 있다. 넷째, 고령사회 진입 후의 고령자 전직 및 창업 지원 프로그램은 퇴직 근로자의 특히 중소기업으로 전직 알선 프로그램과 창업지원 프로 그램을 실행을 활성화할 필요가 있다. 그리고 개별 기업적 프로그램 활성화뿐만 아니라 일본의 인재은행과 같은 고령인력의 취업을 도와 주는 사회 혹은 정부 프로그램의 활성화 역시 고려할 필요가 있다. 마지막으로, 고령자 교육/훈련 프로그램은 고령사회 진입 전과 유사한 형태로 실행될 필요가 있다. 고령자가 고령친화적 직무를 수행하는데 필요한 지식을 습득하도록 개별 기업의 사내 교육/훈련 프로그램의 활성화와 함께, 사회적 수준과 노사정 수준에서의 공동 운영이 필요 하다. ξ

Ⅰ. 연구목적 의학의 발달과 생활수준, 생활환경의 발달로 점차 인간의 평균 수명이 늘어 나면서 현대 사회는 많은 문제에 직면하게 되었다. 우리나라는 2000년에 현재 인구의 7.2%가 65세 이상으로 이미 고령화 사회 (aging society)에 진입하였 다. 고령화 사회란 의학의 발달, 생활수준과 환경의 개선으로 평균수명이 길어 져 전체 평균연령이 높아지는 사회로서 개념적으로 전체 인구 중 65세 이상 고령인력의 수가 7%에 도달한 사회를 말하며, 14%를 초과할 경우 고령 사회 (aged society), 20% 이상은 초고령 사회(super-aged society)를 지칭한다. 우리나라의 경우 현재 고령인구가 10% 수준으로 이미 고령화 사회를 지나 급 속도로 고령 사회로 치닫고 있다. 2018년에는 65세 이상 인구가 전체 인구의 14.4%에 달할 것으로 예상된다. 특히 2005년 출산율 1.08명을 감안한다면 고 령사회로의 진입연도는 더 앞 당겨질 가능성이 높다. 이는 유래 없이 가장 빠 른 속도로 고령화 사회에서 고령사회로 이행되는 것이다. 고령화 사회에서 고 령사회로 진입하는데 프랑스, 스웨덴, 일본은 각각 115년, 85년, 24년이 소요 되었으나, 한국은 19년밖에 소요되지 않았다. 2026년에는 전체 인구 중 65세 이상이 20% 인 초고령 사회에 도달할 것으로 전망된다. 이와 같은 인구고령화는 개인의 평균수명 연장이라는 긍정적인 측면도 있으 나, 노동, 자본, 성장, 재정, 산업구조 등의 측면에서 해결해야 할 많은 과제를 야기한다. 생산가능인구의 감소 및 고령화, 고령인력의 증가에 따른 노동생산 성 저하, 저축률 하락 등이 경제성장에 부정적으로 작용하고 있다. 이러한 상 황을 대비하기 위하여 고령인력들에게 새로운 일자리 창출을 통한 고령인력 복 지에 대한 새로운 방향성과 일자리 창출을 매개로 하여 고령인력들에게 삶의 1

의욕을 불어 넣어줄 수 있는 폭 넓은 정책 수립과 실행이 필요한 시점이다. 국내 기업들의 고령 인력에 대한 관심과 활용수준은 미흡하다. 국내 기업들 의 인력관리를 분석해 볼 때, 고령인력 활용보다는 조직 신진대사 촉진 그리고 인력의 탄력적 활용을 통한 인건비 감소를 위하여 고령인력을 기피하는 경향이 강하다. 이러한 현실은 기업의 일반적 정년 나이인 58세 전에 퇴직을 권장하는 명예퇴직제도 혹은 희망퇴직제도에 잘 반영되고 있다. 최근 고령사회의 준비에 대한 사회적 경각심과 고령인력에 대한 재평가로 인하여 국내기업들에서 고령인력을 활용하기 위한 인력관리기법들이 조금씩 개 발 실행되고 있으나, 그 실효성은 아직 가시화되지 않은 상태이다. 본 연구는 가속화되고 있는 고령화 사회를 대비하여 고령인력의 자립적인 경제활동 주체로 재정립함과 동시에 기업의 경쟁력 확보에 기여하는 고령친화 적 기업경영모델을 개발하는데 우선적인 목적을 두고 있다. 그리고 이러한 고 령친화적 기업경영모델의 확산을 촉진할 수 있는 정부정책을 수립하는데 그 두 번째 목적이 있다. 2

Ⅱ. 고령친화적 기업경영모형 본 연구 목적을 달성하기 위하여 구성한 <그림1>에 나타난 고령친화적 기업 경영모델은 본 연구를 위한 문헌조사와 일본 기업사례분석, 그리고 본 연구의 1차 현장조사를 더하여 귀납적으로 만들어진 모형이다. 이러한 귀납적 분석을 통하여 만들어진 본 연구모형에 준하여 본 연구는 국내기업과 일본기업의 고령 친화적 기업경영기법 실행 실태를 비교 조사함으로써 국내기업에 적합한 모 델을 탐색하고자 한다. 본 연구모델은 고령친화적 기업경영모형은 인적자원관리 관점에서 다음과 같은 하부구성요소로 구성되어 있다. <그림1> 고령친화적 기업경영모형 3

<그림1>에 나타나 있듯이 본 연구의 고령친화적 기업경영모형은 (1) 고령자 임금체계 개선: 임금피크제, (2) 고령자 직무 개발, (3) 고령자 전직 및 창업 지원 프로그램, (4) 고령자 교육/훈련 프로그램, 그리고 (5) 고령자 고용촉진 프로그램 등과 같은 다섯 가지 하부구성요소로 구성되어 있다. 첫째, 고령자의 임금체계 개선은 기업의 보상관리와 관계된 요인이다. 국내에 서 가장 일반적으로 사용되고 있는 방법이 임금피크제이다. 임금피크제는 근속 연수에 따라 일정한 시기에 이르면 그 때의 연봉을 기준으로 임금을 줄여가는 대신 정년을 보장하거나 연장하여 근무를 할 수 있도록 하는 제도로 정년고용 보장형과 정년고용연장형 두 유형으로 분류된다(한국노동연구원, 2003). 정년 고용보장형은 정년을 보장하는 대신 정년 전 일정 연령부터 임금을 조정하는 것인 반면, 정년고용연장형은 정년을 연장하는 대신 정년 연장기간 만큼 정년 전의 임금을 조정하는 방식이다. 고용연장형에는 일정기간 정년을 연장하는 형 태와 정년연령에서 퇴직 후 재고용방식을 통해 고용을 연장하는 형태의 두 가 지가 있다. 정년을 연장하는 형태는 연장하는 기간만큼 정년시점 이전부터 임 금피크제 적용을 실시하는 방식이다. 둘째, 고령자들의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 고령자 과업/직무 개발이 두 번째 고령친화적 기업경영 모형의 구성요인이다. 이는 과업은 특정한 목표 를 위해 수행되는 특정한 작업활동을 의미하며, 직무는 동일하거나 유사한 직 위의 집단을 의미한다. 고령인력이 자신의 육체적 조건, 경험, 그리고 축척된 지식을 효과적으로 활용할 수 있는 직무에서의 과업 수행을 가능하게 하는 방 법이다. 셋째, 고령자 고용촉진 프로그램이다. 본 연구에서의 고령자 고용촉진 프로그 램은 기업 내 고용촉진 프로그램으로서 고령자 채용 활성화와 이를 위한 고령 자의 신체적 그리고 정신적 조건에 적합한 설비투자를 포함한다. 실제로 고령 4

자 고용촉진 프로그램은 위의 고령친화적 직무개발과도 밀접한 관계가 있다. 단순히 고령자 채용 활성화라는 목표 수립을 넘어서 고령자를 채용하여 그들이 실제적으로 업무를 수행할 수 있는 설비투자와 직무개발이 중요하다. 넷째, 고령자 교육/훈련 프로그램이다. 고령자 교육훈련 프로그램은 일반적으 로 사내 기업 수준에서의 교육훈련 프로그램과 사외 사회 수준에서의 교육훈련 프로그램으로 나누어진다. 본 연구에서는 기업 사내의 고령자 교육훈련프로그 램에 국한하여 연구하고자 한다. 사내 교육 훈련프로그램의 필요성은 재직 고 령인력이 전직 혹은 이직에 필요한 기술과 능력 향상에 도움이 될 뿐만 아니 라, 새로이 채용된 고령인력이 기업 특유의 기술 (firm-specific skill) 혹은 지식을 습득하게 하는 기능을 가지고 있다는데서 찾을 수 있다. 마지막으로, 고령자 전직 및 창업지원 프로그램의 실행이다. 이는 기업의 퇴 직관리의 방법에 속한다. 퇴직관리는 정년퇴직 혹은 희망퇴직/명예퇴직 혹은 자발적 이직까지 포함하여 기업을 떠나는 이들에게 그 이후의 일자리를 찾는 것을 기업차원에서 지원하는 프로그램을 의미한다. 이는 평생직장에서 평생직 업으로의 고용관행이 변화하는 과정에서 기업이 조직구성원의 평생직업을 가지 는데 지원하는 프로그램이라 할 수 있다. 퇴직관리의 대표적인 지원방법이 바 로 전직 및 창업지원 프로그램이다. 위에서 언급한 다섯 가지의 고령친화적 기업경영기법들은 개별 기법들 그 나 름대로의 역할이 있지만, 다른 기법들과 조화가 이루어 지지 않을 경우에는 부 작용이 발생할 수 있다. 고령친화적 기업경영모델이 효과적으로 운영되기 위해 서는 인적자원관리의 중요한 기법들 간의 상호보완적이고 유기적인 결합이 필 요하다. 다섯 가지의 기법들이 하나의 시스템으로써 개별 기법들이 유기적으로 결합되어 시너지 효과를 발휘할 수 있는 고령친화적 기업경영모델 개발이 필요하다. 5

Ⅲ. 연구방법과 자료수집 1. 연구방법 본 연구의 목적을 달성하기 위하여 위에서 언급한 고령친화적 기업경영모형 을 중심으로 고령친화 관련 제도를 도입 실행하고 있는 국내 및 일본 기업을 대상으로 인터뷰, 사내 문헌조사, 참여관찰 등 다양한 방법을 활용하여 자료를 수집하였다. 특히 경영자와 현장 근로자들과의 인터뷰로 수집된 질적 자료는 기업마다 다양하게 나타나고 있는 고령친화 관련 제도의 특징 및 적용가능성과 방법 등에 대한 시사점을 사례별로 유형화하였다. 그리고 일본기업 사례분석을 통하여 국내기업들이 보다 효과적으로 고령친화적 기업경영을 이룰 수 있고, 또한 이를 통해 고령친화적인 사회분위기로의 확산 가능성을 모색하고자 한다. 그리고 내재적으로 잠재되어 있는 - 혹은 경미한 수준이나 현안으로 대두될 수 있는 - 각 고령친화적 제도들 간의 부작용 및 문제점의 해결방안을 비교연 구를 통하여 살펴보고자 한다. 본 연구의 사례기업의 실태조사를 위한 현장연구를 두 단계로 나누어 실시하 고자 한다. 1차 현장연구를 통하여 연구자들은 본 준거모델의 현실적용가능성 을 검증하기 위하여 필요한 현장근로자들과의 인터뷰와 기업 자료와 같은 질적 자료를 수집할 것이다. 이러한 현장연구를 통하여 한국에서의 고령친화적 기업 경영모델의 특징을 보다 정교하게 재설정하였다. 특히 고령친화적 기업경영을 실시하는 기업사례에서 발생하는 문제점, 그리고 이러한 문제점으로 인한 실패 사례까지 분석하여 고령친화적 경영기법을 실행하는 과정에서 발생하는 다양한 6

현상과 조건들을 살펴보고자 한다. 그리고 2차 현장 연구에서는 일본 기업과 국내 기업을 비교하고 이러한 차이를 발생하게끔 하는 사회적 맥락에 대한 고 찰을 통해서 한국 특유의 고령친화적 기업경영모델을 제시하고, 이에 대한 정 책적 시사점을 제언하고자 한다. 2. 자료수집 본 연구를 시행하기 위해서 우선적으로 고령친화적 기업을 선별하는 작업이 우선적으로 실시되어야 한다. 많은 기업들이 고령자들에 대한 관리기법을 도입 하고 있지만, 그 중에서도 가장 두드러지게 나타나고 있는 것으로 임금피크제 를 고령친화적 기업의 가장 큰 준거기준으로 삼았다. 임금피크제는 2003년 최 초 도입된 이후, 급속도로 확산되고 있는 것으로, 이미 노동부(2006)에서 임 금피크제의 고령친화적 효과에 대해서 언급이 된 적이 있기 때문에 고령친화적 기업의 특징을 나타낼 수 있는 중요한 기준이라 판단하였기 때문이다. 이에 국 내에서 임금피크제를 실시하고 있는 20개 기업을 대상으로 인터뷰를 실시하고 자 하였다. 이를 위해 각 기업 인사담당자에 인터뷰를 요청한 결과, 인터뷰에 응한 9개 기업을 최종 연구대상으로 선정하였다. 그리고 임금피크제를 실시하 지는 않지만 독자적인 고령친화적 경영기법을 가진 유한킴벌리를 연구대상으로 선정하여 총 10개 기업을 조사하였다. 7

<표1> 연구대상 기업 기업명 업종 설립연도 종업원 수 명 매출액 백만 원 신용보증기금 금융 및 보험업 1976년 2,200 a 504,300 b 공기업 한국수출입은행 금융업 1976년 620 933,648 한국농촌공사 사업지원서비스업 2000년 5,580 2,720,018 한국감정원 부동산감정업 1969년 808 102,398 서울신문사 신문발행업 1938년 567 81,454 문화방송 텔레비전 방송업 1961년 1,677 664,780 사기업 기업은행 은행업 1961년 8,108 6,501,815 대한전선 제조업 1955년 888 1,587,320 우리은행 은행업 1899년 13,732 11,227,181 유한킴벌리 제조업 1970년 1.680 774,331 a 2003년 기준 b 2004년 기준 사례기업들의 고령친화적 기업경영기법 실행 실태를 정확하게 기술하고자 집필단계에서 의문시되는 사항들을 방문, 전화, 이메일을 통한 질문으로 자료 를 수집하였다. <표2>는 각 기업의 인터뷰 및 자료수집 세부진행상황을 나타 낸 표이다. 8

<표2> 자료수집 세부사항 기업명 1차 인터뷰 2차 인터뷰 자료수집 방법 기업은행 2006.5.18-19 2006.5.21, 29 전자질문(메일교신) 신용보증기금 2006.5.19 2006.5.25 구두 질문 한국감정원 2006.5.23 2006.5.26 구두 및 전자질문 서울신문사 2006.5.19 구두 및 전자질문 한국수출입은행 2006.5.26 구두 질문 문화방송 2006.5.22 구두 질문 유한킴벌리 2006.5.19 2006.5.27 구두 및 전자질문 한국농촌공사 - - 자료 협조 대한전선 - - 자료 협조 우리은행 - - 자료 협조 본 연구는 10개의 국내기업 사례와 함께 4개의 일본기업사례를 분석하였다. 일본 사례 기업으로는 산요전기, 미츠비시 전기, 히타치사, 그리고 동양산업주 식회사 총 4개 기업이다. 산요전기와 미츠비시 전기 사례는 대한상공회의소 (2003)에서 발간한 자료를 재구성한 것이다. 그리고 히타치사의 사례는 2005 년 8월 저자가 방문하여 수집한 자료와 인터뷰 내용을 토대로 작성하였으며, 동양산업주식회사는 저자가 2006년 8월 일본의 고령장애자 고용지원 기구 (Japan Organization for Employment of 속 Elderly and Persons with Disabilities: JEED: http://www. jeed.or.jp)를 방문하여 인터뷰 과정에서 수 집한 공동연구년보에 수록된 사례를 참조하여 재구성하였다. 9

본 연구의 연구절차는 <그림2>에 나타나 있다. <그림2> 연구방법 10

Ⅵ. 국내기업들의 고령친화적 기업경영 실행사례 본 연구는 국내기업들의 고령친화적 기업경영실행 사례를 분석하는 과정에서 사례대상인 10개의 기업을 (1) 고령친화적 경영기법 다섯 개 중 하나만을 개 별적으로 실행한 사례기업, (2) 다양한 고령친화적 경영관리기법들을 통합적 으로 실행한 사례기업, 그리고 (3) 고령친화적 경영관리기법들을 활용하는 과 정에서 문제점을 내포한 사례기업이라는 세 가지 범주로 나누어 분석하고자 한 다. 1. 개별 기법을 단독으로 실행한 사례 기업 1.1 서울신문사 사례 (1) 개요 및 현황 서울신문사는 1904년 7월18일 창간한 대한매일신보 를 뿌리로 하여, 1945년 서울신문으로 재탄생했다. 사상 최대의 경제위기에 봉착했던 1998년 11

IMF시기에 대한매일신보의 애국 애족정신을 되살리기 위해 제호를 대한매일 로 바꿨으나, 급변하는 시대흐름을 반영하고 대한민국의 수도 서울을 상징하는 친근한 제호로 소비자들에게 다가가기 위해 2004년 창간 100주년을 맞이하여 제호를 다시 서울신문으로 바꿔 새롭게 출발했다. 서울신문사는 1968년 선 데이 서울 을, 1985년 스포츠서울 을 창간해 장안에 화제를 뿌렸으며, 현 재 자회사인 국내 정상의 스포츠 연예전문지인 수도 서울이라는 공통제호 아래 연계성을 강화하여 시너지 효과의 극대화를 추구하고 있다. 서울신문사의 인력분포는 다음과 같다. <표3> 서울신문사의 직급별 분포 정규직 비정규직 국장급 부국장급 부장급 차장급 과장급 일반사원 계약직 용역 계 8 27 73 125 96 101 107 11 548 <표4> 서울신문사의 연령별 분포 20세~ 25세~ 30세~ 35세~ 40세~ 45세~ 50세~ 55세~ 계 18 47 83 64 113 137 81 5 548 <표5> 서울신문사의 근속연수별 분포 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35 계 138 73 41 124 124 35 2 537 12

직급별, 연령별 분포의 유사함은 호봉제의 영향이며, 40세~50세 직원이 전 체 직원의 약 50%를 차지함을 통해 해당 기업이 고령화 되어가고 있다. 또한 근속연수에서 볼 때에도 16년~25년 근속자의 수가 약 50%를 차지해 인력 이 동이 거의 없다. 서울신문사의 근무형태는 현재 다양한 직종이 존재하기 때문에 그에 따른 다양한 근무형태가 존재한다. 제작 관련부서는 4조 3교대로 운영되며, 관리부 서, 영업부서 등은 일근으로, 건물 관리부서는 3교대로 근무하며, 취재기자의 경우에는 보통은 일근을 하지만, 신문사라는 기업특성으로 야근과 철야근무가 주기적으로 도래하는 근무형태를 취하고 있다. 고용형태는 정규직, 계약직, 파견직에 따라 차이가 있다. 정규직은 정년인 만 55세까지 고용을 보장해주며, 계약직의 경우에는 비정규직이기는 하지만 특 별한 결격사유가 없는 한 1년 단위로 계속 갱신을 하거나, 때로는 정사원으로 전환되기도 한다. 파견직은 파견업체 직원으로 본사에서 근무하며, 근무기간은 2년으로 법제화되어 있어, 2년 후에는 사원교체가 이루어지거나 파견직에서 계 약직사원으로 전환되는 경우도 있다. 그러나 현실적 차원에서 정규직 채용은 한정적으로 이루어지고 있다. 임금체계는 기본적인 호봉제기반의 형태를 취하고 있으며, 정규직, 계약직, 파견직에 따라 차이가 있다. 정규직은 월급여로 지급되며, 이는 연 1회 정기 승급제를 실시하는 형태의 단일 호봉제의 형태로 여기에 상여금이 별도로 지급 된다. 반면, 계약직과 파견직의 경우에는 별도의 상여금은 존재하지 않고, 월급 여로 임금을 지급한다. 13

(2) 서울신문사의 고령친화적 기업경영 가. 개요 서울신문사의 고령친화적 기업경영 형태는 앞에서 제시한 모형에서 나타난 바와 같은 전직 및 창업지원, 고령인력 교육/훈련 프로그램, 고령자 고용촉진, 고령자 직무개발은 아직 나타나지 않고 있으나 1), 앞에서 나타난 바와 같이 서 울신문사의 연령별 분포상 고연령자가 많기 때문에, 고령인력의 활용 측면에서 소극적인 임금피크제를 실시하고 있다. 나. 서울신문사의 고령친화적 기업경영: 소극적 임금피크제 서울신문사는 부장급 이하 사원을 대상으로 2005년 7월 1일부터 임금피크 제를 실행하고 있다. 서울 신문사의 연령별 분포상 고연령자가 많기 때문에, 고령인력의 활용 측면에서 소극적인 임금피크제를 실시하고 있다. 현실적으로 이루어지고 있는 임금피크제는 현재 일본에서 행해지고 있는 고용연장의 측면 에 중점을 둔 임금피크제가 아닌 정년보장형의 임금피크제로서, 그 중심에는 고령인력의 활용보다는 재무적 차원에서 임금절감의 효과를 추구하기위한 임금 피크제로 판단된다. 1) 인터뷰에 의하면, 정년퇴직자 중 필요 인력은 때때로 계약직의 형태로 재 채용하고 있다고 한다. 14

연령에 따라 만 51세 90%, 만 52세 85%, 만 53세 80%, 만 54세 75% 로 적용하고 있으며, 이를 표로 정리하면 다음과 같다. <표6> 서을신문사의 연령별 임금피크제 적용률 구 분 만51세 만52세 만53세 만54세 적용률 90% 85% 80% 75% 임금피크제의 구체적 적용기준은 만 51세가 되는 직전 월의 급여를 피크 임금으로 하여, 적용률은 기본급과 연야수당에만 적용한다. 승진으로 인한 승 급은 인정되고 있지만, 정기적인 호봉의 승급은 중단된다. 임금협약 개정에 의 한 기본급 등의 변경은 동등하게 적용하고 있으며, 퇴직금은 실제로 퇴직할 때 에 지급하되 피크임금을 기준으로 퇴직금을 산정하고 있다. 상여는 퇴직하는 연도 지급률을 기준으로 하며, 부국장급이 승진 시에는 퇴직금을 정산 한 후에 정상 임금으로 변경하여 적용한다. 다. 효과 및 문제점 서울신문사는 임금피크제를 실행하면서 재정적인 차원에서는 비용을 절감하 는 이익을 얻고 있으나, 대상자들의 업무 집중도와 조직충성도 하락이라는 2 가지의 큰 문제점을 겪고 있다. 먼저 임금피크제 실행에 따른 재정적 효과에 대해 현재는 적용대상자가 적고 적용비율이 적어 미비하지만, 조직구조상 고령 자가 많기 때문에 임금피크제의 대상자는 계속해서 증가할 것으로 보여, 장기 15

적으로 상당한 감액효과가 있을 것으로 예상된다. 그러나 이로 인하여 조직 구 성원의 몰입 저하가 발생하게 되는데, 특히 부장급 이하 중 만 51세 이상인 사 원들은 주로 생산직에 종사하고 있고, 평소 직종에 대한 상대적 박탈감과 이에 더해 임금까지 하락함에 따라 임금피크제의 실행 후 실제로 업무 집중도 및 조 직에 대한 충성도가 상당히 하락하였다. 또한 임금피크제를 통한 정년의 보장 으로 정년이 될 때까지 적당히 일을 하겠다. 라는 생각을 갖게 되는 등 조 직원의 몰입 저하를 초래하는 원인이 되고 있다. 이상의 내용을 보면 현재 서울신문에서 행해지고 있는 임금피크제는 고용 연장의 측면의 임금피크제가 아닌, 정년보장형의 임금피크제로서, IMF등 경제 위기 과정을 거쳐 오며, 회사의 재정여력의 한계 발생과 호봉제 기반하의 임금 구조에서 수반되는 고령화로 인한 임금의 과다지출을 하게 되는 기업 상황이 그 도입배경이 되었다. 즉, 임금피크제라는 고령인력의 활용에 기반을 둔 제도 를 도입하였으나, 실제 그 내용은 고령인력의 활용이 아닌, 정년을 보장으로 만 50세 이후의 임금을 점차 삭감하는 형태를 가지고 있으며, 이는 호봉제 기 반하의 임금구조에서 나타나는 고비용을 해결하기 위한 임시방편으로 판단된 다. 결국 임금피크제만을 단독으로 시행하는 소극적인 의미에서의 임금피크제의 경우에는 단기적인 차원에서 기업 재정적 차원에서 도움이 될지 모르나, 대상 자들의 태도변화로 말미암은 조직전체에 느슨한 분위기가 만연되어, 장기적인 관점에서 오히려 조직경쟁력에 더 큰 타격을 입을 것으로 예상된다. 따라서 임금피크제 단독 도입은 부작용이 더 클 것으로 판단되고, 임금피크제를 보완 할 수 있는 여타 고령친화적 경영기법 도입이 반드시 필요하다고 할 것이다. 16

1.2 대한전선 사례 (1) 개요 및 현황 대한전선은 1955년 2월에 설립되어 기본과 원칙을 지키는 정도 경영의 바 탕에서 전선 및 스테인리스 스틸, 압연제품에서 세계적 경쟁력을 갖는 기업으 로 발전하였다. 서울 본사를 비롯하여, 안양, 시흥 그리고 안산 등 4개 생산기 지와 부산, 대구, 광주, 대전 등 광역시 단위를 잇는 전국적 영업망을 구축하여 보다 신속하고 효율적인 고객서비스를 실현하고 있다. 글로벌 경영 차원에서는 미국, 남아공, 몽골 등 해외 현지합작법인과 중동, 동남아 등 해외지사를 설립 하여 해외시장 다변화를 꾀하며, 몽골에서 이동통신사업 진출, 유무선통신망 확충사업에 크게 기여하고 있다. 대한전선은 매년 소비자물가 상승률과 GDP 성장률을 상회하는 임금인상 실 시로 인한 국내기업 대부분이 적용하고 있는 연공제도로 인한 기업경영의 부담 이 가중되고 있었다. 더욱이 내수중심의 전선 산업이 성숙단계로 진입한 후 외환위기 등의 장기불황과 경쟁심화로 인하여 성장세가 주춤하여 핵심사업 분 야(전선부문)의 경쟁력이 약화되었고 매출이 2001년부터 2003년 사이 평균 16% 급락하였다. 또한 연공급제로 인한 근로자 평균근속 연수가 업종 평균을 상회하였고, 경쟁력 확보를 위해 경영혁신과 구조조정을 수년간 실시하게 되었 다. 이에 노조가 지속되는 정리해고에 대한 대안으로써 임금피크제를 제시하게 되었다. 17

(2) 대한전선의 고령친화적 기업경영 가. 개요 대한전선은 임금피크제를 실시하고 있는 기업이지만, 임금피크제를 도입하 게 된 배경이 고령자의 고용창출이나 인력활용의 측면이 아닌, 순전한 기업성 과 하락과 이로 인한 구조조정에 대한 노사합의 수단으로 시행하게 되었다는 점에서 고령친화적 기업경영과는 다소 거리가 있다고 하겠다. 하지만, 본래 도 입배경이 어떻든 간에 실질적으로 고령자들에 대한 정년보장이나 퇴직관리 등 의 기능적인 역할도 동시에 수행되고 있다. 나. 대한전선의 고령친화적 기업경영: 노사합의 임금피크제 대한전선의 고령친화적 기업경영 특징은 다음과 같다. 첫째, 노사 간의 합의 를 통해 공감대를 형성하였다. 물론 일부 사원들이 임금피크제 도입으로 인한 임금삭감에 불만을 나타냈으나, 어려운 경영환경으로 인한 인원감축의 대안에 대한 설득 및 이해를 시키는데 중점적인 노력을 하였다. 둘째, 퇴직금 중간정 산제 도입 및 위로금을 지급하였다. 임금피크제의 대상자에게 퇴직금 중간정산 제를 필수적으로 도입했으며, 대상자에게 명예퇴직금의 성격으로 위로금(300 만원~1000만원)을 지급하였다. 셋째, 공정한 직무난이도를 산정하였다. 대상 자에게 새로운 직무 배정 시, 직무불만이 없도록 대상자의 연령, 경험, 역량, 18

임금수준 등을 고려해 직무난이도를 공정하게 산정하였다. 대한전선의 임금피크제는 정년보장형이고 임금기준으로 대상을 선정하게 된 다. 이에 임금피크제 대상자는 생산직 사원 중 평균일당 시급 31,000원을 초 과하는 자가 된다. 임금피크제 대상자는 수행직무, 인사고과, 공정능력 등을 종 합적 평가 후 개별적으로 10~30% 임금을 감소하게 된다. 특이사항으로는 임 금피크제 도입에 따른 정년보장은 없고, 평균일당이 넘는 감독자, 노동조합 상 근자 모두 임금피크제가 적용되었다. 임금피크제 거부자는 퇴직하며, 퇴직금 산정 시 다소 혜택을 주고 별도의 위로금 지급은 없다. <그림3> 대한전선의 임금피크제 19

<표7> 대한전선의 근속별 대상자 근속연수 총인원 적용인원 5년 미만 30-5년 이상 ~ 10년 미만 110 9 10년 이상 ~ 15년 미만 97 68 15년 이상 ~ 20년 미만 77 77 20년 이상 ~ 25년 이하 81 79 25년 이상 43 43 합 계 438 276 <표8> 대한전선의 연령별 임금피크제 대상자 연령 총인원 적용인원 25세 미만 3-25세 이상 ~ 30세미만 24-30세 이상 ~ 35세미만 83 7 35세 이상 ~ 40세미만 108 60 40세 이상 ~ 45세미만 95 87 45세 이상 ~ 50세미만 70 67 50세 이상 ~ 55세미만 48 48 55세 이상 7 7 합 계 438 276 다. 효과 및 문제점 임금피크제 효과는 경영면에서, 회사는 생산성 향상으로 경쟁력이 강화되고 근로자는 정년까지의 고용안정 실현하게 되었다. 이에 근로자들은 대체로 임금 20

피크제 도입을 찬성하고 있다. 물론 일부 근로자들은 삭감된 임금에 대해 불만 을 표시하나, 정년까지 마음 편히 일할 수 있다는 기대를 갖고 있다. 경영자 측 역시 임금삭감보다 인원감축이 유리한 면이 있으나, 인구구조 변화에 따른 시대적 요구를 반영한다는 차원에서 노동조합의 제안을 적극 수용하고 본 제도 의 운영에 대해 만족하는 것으로 나타났다. 하지만 임금피크제 적용 대상자들 에 대한 직무 개발이 어렵고, 노사 간 합의 / 합리적 적용연령 / 임금감소폭 결 정이 어려우며, 임금피크제 적용직원의 업무성과측정 및 인센티브 부여가 어렵 다는 문제점이 있다. 요컨대, 대한전선은 기업운영의 원활함(비용구조 개선, 고용보장)을 위해 노 사 간 합의하에 임금피크제를 실시하게 된 사례이다. 정년을 보장하는 대신 임 금수준으로 임금피크제를 실시하는 것, 다시 말해서 고령자에 대한 기업 운영 이 임금수준을 중심으로 이루어지는 경우에는 고용보장 및 비용구조 개선과 같 은 기능적인 측면 외에 고령친화 관련 결과를 기대하기 힘들다. 따라서 고용보 장 뿐만 아니라, 고령인력 특유의 능력과 노하우를 관리하고 전수할 수 있는 추가적인 제도가 구비되어야 고령친화적 기업으로 발전할 것으로 판단된다. 1.3 한국감정원 사례 (1) 개요 및 현황 국민재산의 경제적 가치를 정확히 평가하여 경제발전에 기여하기 위해 설립 21

한 정부출자 기관이다. 주요업무는 1 토지 건물 임야 과수원 공장 어 장 어업권 광업권 등의 감정평가, 2 부동산 개발 투자 거래 금융을 위한 컨설팅, 3 부동산 정보 서비스, 부동산 유통 물건 전시 등의 홍보사업, 4 감 정평가인 양성, 부동산 컨설팅 교육, 평가기법 개발, 자료발간 등의 연구개발 연수 등이 있다. <표9> 한국감정원의 인원현황 구분 총계 임원 1급 2급 3급 4-6급 조사직 일반서무 정원 850 5 24 54 245 379 21 122 현원 809 5 24 54 243 347 20 116 (2) 한국감정원의 고령친화적 기업경영 한국감정원은 임금피크제 실시로 안정적 고용보장과 조직 활성화를 유지하 고 있다. 임금피크제 특징은 정년연장형 제도라는 점으로 노사합의에 의해 정년을 만 58세에서 59세로 1년 연장하고 56세 도달하는 전 직원이 임금피 크제의 전직 또는 명예퇴직을 선택할 수 있게 설계되어 있다. 한국감정원은 2000년 평가시장 완전개방으로 수익급감, 자격자 이직 등 보 직불안이 가중되어 결국 2001년에 대규모 구조조정을 단행하게 된다. 대규모 구조조정 및 외환위기 이후 지속적인 경영혁신, 명예퇴직 제도의 정례화로 고 령, 장기근속 직원의 경우 정년을 채우지 못하고 명예퇴직을 하게 되는 등 직 원들의 고용불안이 심화 되었고 고위직 정원이 축소됨에 따라 승직적체와 보직 순환의 원활성이 떨어져 조직 활성화에 문제가 발생하게 되었다. 이에 직원들 의 고용안정보장을 통한 근무의욕증대와 승진임용 및 인력순환 촉진을 통한 조 22

직 활성화를 이룰 수 있는 제도의 마련이 절실하였고, 타기관 사례 연구 및 정 부의 고용안정 정책에 힘입어 한국감정원에 적합한 임금피크제를 도입, 실시하 게 되었다. 2004년 9월 7일 노사합의를 거쳐 동년 9월21일에 임금피크제 관련 규정을 제정하고, 10월 1일 부터 시행한다. 정년연장형으로 만 56세 도달 시 별정직 원으로 직군 전환, 정년 1년 연장(만 58세 만59세)하게 된다. 이에 전환대 상은 만 56세에 도달한 전 직원이 되고, 만55세를 피크(Peak)로 하여 만 56 세부터 연차적 임금조정( 80% 70% 50%)을 실시하게 된다. <표10> 한국감정원의 임금피크제 적용률 구 분 만56세 만57세 만58세 적용률 80% 70% 50% 특이할 점은 전환시점에서 임금피크제 또는 명예퇴직을 선택할 수 있도록 하고, 임금피크제를 선택하게 되면 본인의 희망, 능력, 경력 등을 감안하여 직 무를 부여하며 세부적인 업무에 대해서는 지속적으로 보완한다. 임금 지급방식 은 이렇다. 보수는 특정업무직으로 전직 당시 직급 및 호봉(등급)기준으로 정 한다. 통상임금의 항목(본봉, 직급수당, 직책수당, 자격수당)에 대하여 1차년도 80%, 2차년도 70%, 3차년도 50%로 조정하게 된다. 중식대, 가족수당 등 통 상임금항목에서 제외되는 부분은 100% 지급된다. 한국감정원 임금피크제 특징은, 첫째, 직원의 자유의사로 고용진로를 선택한 다. (임금피크제 or 명예퇴직). 둘째, 개인이 희망하는 직무를 선택할 수 있다. 셋째, 임금피크제도의 효율적인 운영을 위해 공기업 최초로 임금피크제 규 정 을 제정, 시행하고 있다. 23

(3) 효과 및 문제점 한국감정원은 임금피크제 도입으로 인해 향후 5년간 인건비 약 38억 원 절 감효과를 얻게 되었고, 향후 5년간 약 130명의 일자리 창출 효과를 예상하고 있다. 하지만 다음과 같은 문제점도 내포하고 있다. 첫째 임금피크제 적용의 적합성 문제이다. 임금피크제는 고령화에 의한 노동력의 저하를 전제로 한다. 고령화에 따른 노동력의 저하는 육체근로자와 지식근로자에 있어 현격한 차이 가 있다. 지식근로자도 고령화에 따른 노동력의 저하와 유지, 향상에 있어 개 인의 차가 크다. 적용대상에 있어서도 고령화로 인한 노동력 변화의 개인차가 무시된다면 고능력/고성과의 고령층은 물론 젊은층까지도 이에 대한 반발로 조 기에 이탈할 수 있다. 또한 적용선택권에 관한 문제로 현 임금피크제는 임금 피크제 적용과 명예퇴직 의 양자를 놓고 근로자가 택일하게 되어 있다. 근로 자는 양자의 금전적 크기를 저울질하여 선택하지만(다 그렇지는 않지만), 회사 측은 근로자의 선택에 개입할 여지가 없는 상태에서 그 선택이 조직의 발전에 부합되는지를 검증하고 이의를 제기할 수 있는 수단이 없다. 둘째, 대상자 활 용방안이 미비하다. 우선 임금피크제를 위한 직제개발이 부족하고, 임금피크제 적용자에게 부여할 직무에 대한 규정의 정의가 너무 포괄적으로 정의된다.( 규정 5조 경력, 능력 및 자격을 고려하여 직무를 부여하여야 하며, 종합직 직원에 준하는 감정평가 직무수행 ) 더욱이 임금피크제 적용자에게 직무를 감 안한 직제개편을 아직 실시하지 않고 있어 임금피크제 적용자가 신분만 바뀐 뒤 전에 하던 일을 하게 된다면 고직급자의 경우, 본인의 자괴감 및 운영상의 불편을 피할 수 없다. 이에 전직한 직원의 역량 정도에 따라 선별적인 직무부 여의 필요성이 제기된다. 24

1.4 개별기법을 단독 실행한 사례기업 종합분석 고령친화적 기업경영기법 중 국내 기업들이 실행하는 임금피크제는 고령인 력활용목적 보다는 인건비 절감을 통한 비용구조개선 목적에서 도입되었다. <표11> 서울신문, 대한전선 고령친화적 기업경영 회사명 유형 도입 배 경 내 용 보완기법 서울신문 정년 어려운 기업 보장형 2005.7 사정 반영 시점: 만51세(정년을 만55세로 단일화) 대상: 부국장급미만 전 직원 내용: 1년차 90%, 2년차 85%, 3년차 80%, 4년차 75% 적용 (정년 55 세까지 고용보장) 없음 대상: 일급 31,000원에 도달한 생산직 대한전선 정년 보장형 2003.11 정리해고 대 안으로 노조 제의 근로자 만 50세 이상은 정년(만57세)까지 조정 된 임금으로 동결 -만 50세 이하는 매년 노사합의에 의해 인상률 결정 퇴직금 중간 정산, 직무재배치 적용대상: 만56세 이상 직원 적용내용 한국 감정원 금융산업노조 고용 연장형 2004.10 산별협약 사 항 이행 -별정직(정규직)으로 직군 전환 -정년을 58세에서 59세로 연장하여 고용보장 -직전연봉의 80%, 70%, 50% -직무: 부동산시가조사, 계약직 관리 업무 등 고용진로 선택 (임금피크제 /명예퇴직) 희망직무 선택 25

이들 기업들에서의 임금피크제는 IMF 경제위기 후, 회사의 재정여력의 한 계발생과 연공제 기반 하의 임금구조에서 수반되는 고령화로 인한 임금상승에 대한 인건비 절감측면에서 경영진이 주도적으로 도입을 시도한 경우가 많았다. 대한전선은 서울신문사와는 대조적으로 노조가 주도하여 임금피크제를 도입한 특이한 사례라 할 수 있지만 노조가 주도적으로 임금피크제를 제안한 것은 노 동생산성 저하에 따라 구조조정이 지속적으로 실시됨으로써 고용불안이 가중됨 에 따라 이에 대한 해결안으로 제시한 것이기 때문에, 노조 주도 자체에 큰 의 미를 찾기는 힘든 사례이다. 한국감정원은 임금피크제 대상자들의 직제 개발이 미비하여 조직 혼란을 초래하는 결과를 야기하였다. 임금피크제 적용자들은 신 분만 바뀐 채 예전 업무를 계속 수행하게 되었는데, 이는 연공서열적 인식과 결부되면서 (중) 고령 근로자들 사이에 괴리감을 유발하는 결과를 낳게 되었 다. 기업 재정적인 차원에서 위의 세 사례기업들은 비용 절감 효과를 얻은 것으 로 나타나고 있다. 그러나 임금피크제 적용대상자들의 업무 집중도와 조직충성 도는 하락이라는 새로운 문제에 직면하게 되었다. 임금피크제 대상자들이 정 년이 될 때까지 적당히 일을 하겠다 라는 의식을 가지고 있었으며 조직구성원 들의 업무 추진력과 적극성이 결여됨에 따라 전체적으로 조직분위기가 해이해 지게 되었다. 결국 정년을 보장하는 대신 임금수준을 낮추는 식의 임금피크제 로의 접근은 고용보장 및 비용구조 개선과 같은 기능적인 측면 외에 실제 고령 화 사회에 나타날 수 있는 제반문제를 해결할 수 있는 토대를 제공하고 있다고 보기는 어렵다고 하겠다. 위의 세 가지 사례기업에서는 임금피크제 대상인 (중) 고령인력들이 자신의 능력과 축적된 지식을 발휘할 수 있는 과업과 직무에서 배치 혹은 이들을 위한 과업과 직무개발의 부재로 말미암아 업무 집중도와 조직 충성심 하락이라는 새 26

로운 문제를 낳게 되었다. 이는 비록 임금피크제 실행으로 인해 고령인력의 정 년까지의 고용보장효과와 기업의 인건비 절감효과를 달성하고 있지만, 임금피 크제 대상자인 고령인력들이 자신들에게 적합한 과업을 수행하고 있지 않고 있 기에 비록 절감된 임금이지만 결국 이에도 상응하지 못하는 생산 활동을 하고 있다고 해석되어 진다. 이러한 부작용을 해소하기 위해서 위의 세 가지 사례기 업들은 임금피크제 대상자인 고령인력들이 생산성향상에 기여할 수 있는 과업 과 직무에의 배치와 개발이 필요하다. 2. 다양한 고령친화적 경영관리기법들을 통합적 실행한 사례기업 본 연구는 이 부분에서 <그림1>의 고령친화적 기업경영모델 내의 다섯 가 지 경영기법들 중 두 가지 이상 다양한 기법들을 활용하는 사례기업에서 그 기 법들 간의 내적 적합성 달성을 통한 시너지 효과를 어떻게 창출하는지를 보여 주기 위하여 (Baird and Meshoulam, 1988; Lengnick-Hall, & Lengnick-Hall, 1988), 한국수출입은행, 기업은행, 그리고 신용보증기금 세 가지 사례를 분석하고자 한다. 27

2.1 한국수출입은행 사례 (1) 개요 및 현황 수출입 은행은 수출입과 해외투자 및 해외자원개발에 필요한 금융을 공여함 으로써 국민경제의 건전한 발전과 대외경제협력을 촉진함을 목적으로 공적수출 신용기관(ECA)으로서 국가수출 촉진 지원, 대외경제협력기금(EDCF)을 통한 대 개도국 경제협력 증진, 남북협력기금(IKCF)을 통한 통일기반 조성에 기여 하는 등의 사업을 한다. (2) 한국수출입은행의 고령친화적 기업경영 가. 개요 한국수출입은행은 임금피크제를 비롯하여 고령자를 위한 다양한 프로그램 및 제도를 마련하여 시행하고 있다. 50세 이전 직장인을 위해서는 특별히 시행 하고 있는 퇴직관리는 없지만, 정규직은 임금을 깎는 대신 정년까지 고용을 보 장해주며, 정규직 임금 절감분으로 비정규직을 정규직으로 전환하는 내용의 노 사 간 합의안 등을 마련하고 있다. 그리고 희망퇴직은 없지만 그와 비슷한 명 예퇴직 제도가 시행되고 있는데, 이는 15년 이상 근속하고 만42세가 지난 직 28

원이 의원퇴직을 원할 경우 명예퇴직금을 지급하는 것이다. 그리고 50세에서 정년에 이르게 되면 임금피크제를 시행하게 된다. 한국수출입은행은 2005년 1 월부터 "정년연장형" 임금피크제를 도입하여 시행하고 있다. 정년을 59세로 1 년 연장하였으며, 금융산업노조 산별 협약사항을 이행하였다. 그리고 55.5세가 되면 모든 보직에서 물러나 컨설팅이나 중소기업에 파견을 나가기도 하는데 현 재 해당자는 4명이다. 1, 2급 직원을 대상으로 한 리더십 연수 등의 프로그램 은 있지만 고령자에 대한 별도의 창업지원, 퇴직지원 프로그램은 없는 실정이다. 나. 한국수출입은행의 고령친화적 기업경영 임금피크제는 1급 부서장에서 사무직까지 전 직원을 대상으로 하되 정년을 58세에서 59세로 1년 연장하는 대신, 만 55.5세가 되면 계약직으로 전환된다. 그리고 계약직으로 전환된 후부터 정년퇴직 시까지 직전년도의 연봉 대비 1차 년도 90%, 2차년도 75%, 3차년도 60%, 마지막에는 30%등 연평균 68.5%를 지급한다. 또한, 임금피크제 대상자들의 담당업무는 동양산업주식회사자의 경 륜과 노하우를 활용할 수 있도록 협의 조정해서 부여하고 있다. 가장 많이 이 루어지는 것은 중소기업 컨설팅, 여신 관리위원, 연수원 교수 등이 가능하다. 한편 전직을 원할 경우에는 1년 범위 내에서 전직교육을 실시한다. 하지만 현 재 전직교육 프로그램은 마련되어 있지 않은 상황인데, 그 이유는 일단 전직교 육 프로그램을 원하는지에 대한 여부를 해당 4인에게 물었을 때 아직은 원치 않았기 때문이다. 또한 따로 프로그램을 개발하고 운영하기에는 대상 인원이 적다. 29

중소기업 컨설팅의 경우 주요 거래처, 즉 대상이 고객인 회사로 나가서 시 니어 컨설턴트로 일하는 것을 말한다. 임금은 전체 수출입은행 측으로부터 지 불되며 중소기업 회사가 원할 경우 전직도 가능하다. 중소기업은 테이블과 컴 퓨터만 마련해 주면 된다. 여신 사후 관리위원 같은 경우는 회사에 남아서 일 을 하는 경우이며, 역시 노하우가 있고 누군가가 해야 하는 일이기 때문에 경 제적인 부담은 없고 생산성 면에서도 차질이 없다. 이에 따라 보수체계가 변화하였다. 기존의 전문직 1급~5급까지의 각 직급 별로 구분되어 있던 5개의 호봉체계를 하나로 통합하였다. 장기근속수당, 가족 수당 등 각종 수당 폐지하였으며, 보수체계도 연공급인 기준급, 직급에 따른 직능급 및 직위에 따른 직무급의 3가지로 단순화하였다. 연공급 비중을 70% 에서 60%로 축소하였고 역량과 직책에 대한 직무급 비중을 30%에서 40%로 확대하였다. 이와 더불어 직무역량과 리더십역량의 확충에 꼭 필요한 여러 가지 연수프 로그램을 직무별 맞춤형화 하여 체계적으로 직원들에게 제공하는 연수이수학점 제를 도입하였다. 연수과정은 필수과정과 자유선택 과정으로 구분. 대신 한 직 급에서 이수하여야 할 최소 이수학점을 부여하고 그것을 이수해야만 승진임용 대상 자격이 생긴다. 그 외, 비정규직에 대한 고령친화적 기업경영의 일화가 있다. 근속연수에 따 른 호봉제가 존재하기 때문에 수출입은행에서 오랫동안 운전을 해오시던 기사 님의 연봉은 8000만원이다. 이 분 같은 경우 더 이상의 임금인상이 없는 조건 으로 변경이 되었고 다른 신규기사의 경우 이제 받을 수 있는 최대 임금은 연 6000만 원대로 하향 조정 되었다. 기실 비정규직 직원들은 1년 단위로 재계약 을 해왔는데 재계약에 실패한 경우는 거의 없었다고 한다. 하지만 그래도 고용 안정성을 확보한 대가로 상대적으로 낮은 미래 임금을 받게 된다. 수출입은행 30

의 현 직원 현황은 약 650명 정도인데, 그 중 100여명 정도가 사무보조로 예 전에는 비정규직이었지만, 지금은 모두 정규직 직원이다. 따라서 55.5세의 임 금피크제가 이들에게도 똑같이 적용되며, 이에 따른 해당자가 지금은 없다. 하 지만 이들의 직무가 대게 운전, 전산, 이자징수 등의 단순한 업무이니 만큼 현 재 운영되고 있는 프로그램인 연수원 교수나 여신 관리, 중소기업 컨설팅을 맡 길 수 없고 직무 자체는 그대로 유지한 채 직함을 떼고 임금피크제대로의 연봉 을 받는다. 다. 효과 및 문제점 한국수출입은행에서 고령친화적 기업경영의 주요 기법으로 활용하고 있는 임금피크제의 효과로는 만성적인 인사적체 해소와 인건비 절감 등이 있다. 비 용측면에서 볼 때 임금피크제를 통한 절감효과는 크다. 해당 직원들은 그냥 있 었을 경우 58세까지 더 높은 연봉과 퇴직금을 보장 받을 수 있으며, 직무가치 중심형 임금 상한제를 통해 사무직과 비정규직의 임금곡선을 하향조정 하는 대 신 이들을 전원 정규직으로 전환시켰다. 수출입은행은 임금피크제와 관련해서 임금피크제에 해당하는 직원들의 직무 를 개발하는 것이 가장 큰 문제라 할 수 있다. 시중은행과는 업무자체가 달라 업무의 호환성이 없기 때문이다. 그리고 모두가 정규직이 되어버렸으므로 직원 채용/해고 유연성이 떨어질 위험도 무시할 수는 없다. 이러한 부분은 법률상의 파견 근로자를 활용하고, 현재 직무 구조에서 비핵심 역량은 현재 시행하고 있 는 것 보다 더 많은 아웃소싱을 통해 극복할 필요가 있을 것이다. 31

요컨대 한국수출입은행은 임금피크제 적용대상자들의 경륜과 노하우를 활용 할 수 있는 다양한 신규직무를 부여함으로써 단순히 비용구조 개선뿐만 아니라 고령인력의 지식을 활용할 수 있게 되었다. 하지만 업무 자체가 호환성이 적다 는 특수성 때문에, 고령인력이 급증할 경우, 또 다른 인사적체가 예상된다. 따 라서 전직이나 창업에 대한 지원 프로그램에 대한 적극적인 개발이 필요할 것 으로 판단된다. 2.2 기업은행 사례 (1) 개요 및 현황 기업은행은 1961년 중소기업은행으로 설립되어 정부투자기관으로 운영되다 가 1997년 정부출자기관으로 전환하였고, 2001년에 조직을 개편하여 현재에 이르고 있는 기업이다. 기업은행의 전체 종업원 수는 8,275명이며 여자는 전 체의 약 40%로 3,328명이며 남자는 4,947명이다. 하지만 여자의 50%인 1,552명이 계약직임을 감안한다면 실제 정규직 종업원의 72%는 남자라고 볼 수 있다. 근속연수는 1년 이하가 821명이고 14-16년이 2,173명으로 26%를 차지하고 있다. 5-7년 사이와 31년 이상으로 갈수록 인원분포는 급격히 줄어 드는 양상을 보인다. 연령은 33-34세와 41-43세에 많이 분포하고 있으며, 24-26세의 신입사원 연령대에도 871명의 종업원이 분포하고 있다. 32

<표12> 기업은행의 직급별 분포 직급 총계 정규직 비정규직 인원(명) 8,257 6,521 1,754 <표13> 기업은행의 연령별 분포 연령 총계 -20 21-30 31-40 41-49 50- 인원(명) 8,257 16 1,768 3,061 2,524 906 (2) 기업은행의 고령친화적 기업경영 가. 개요 기업은행은 임금피크제는 물론, 고령자의 퇴직 후 지원에 대한 희망퇴직 프 로그램, 고경력 직원제도, 생애설계 프로그램, 임금피크제와 같은 다양한 제도 를 보완적으로 적용 및 시행하고 있다. 33

나. 기업은행의 고령친화적 기업경영 희망퇴직 프로그램 기업은행은 인력구조개선을 통해 인적자원의 최적화와 인적경쟁력 향상을 도모하고 나아가 조직효율성 제고 및 은행경쟁력을 향상시키기 위하여 희망퇴 직 제도를 실시하고 있다. 희망퇴직의 대상은 전 직원으로 확대되었으며 이전 의 희망퇴직보다 유리한 조건으로 명예롭게 퇴직할 수 있는 다양한 보상책이 마련되어 있다. 또한 금번 희망퇴직 후 인사운영은 연공서열에서 과감하게 탈 피하여 능력과 성과에 따른 인사원칙을 확고히 하고, 성과가 낮은 직원들에 대 한 무임승차가 더 이상 용납되지 않도록 할 예정이다. 희망퇴직자에 대한 구체 적인 지원 내용은 다음과 같다. <표14> 기업은행의 희망퇴직자 프로그램 지원 사항 특별퇴직금 지급 내용 월 평균 임금의 22배를 받게 되며 인사 정보 시스템을 통해 개인별 퇴직금 조회가 가능 학자금 지원 퇴직일 현재 고등학교 이상 재학 자녀가 있는 직원에 해당하며 자녀 1인당 1600백만 원 이내에서 대학교 실 등록금을 2년간 지원한다. 지원 인원은 자 녀 2명 이내로 제하되며 퇴직 후 만 5년 까지 지원 직원성금모금을 통한 퇴직위로금 지급 희망퇴직 미 신청 직원 1인당 일정 금액을 모금하여 퇴직 위로금을 지급 34

재정적인 지원 외에 기업은행은 희망퇴직을 신청하게 되면 창업 및 재취업 을 지원하기 위한 교육을 실시한다. 개인별 역량 및 적성 진단을 위한 컨설팅 과정을 거쳐 그 결과에 따라 구분된 과정에 배치하게 되며 최대 6개월간의 교 육과정을 거치게 된다. 개설 과정으로는 Outplacement 컨설팅과 공인중개사, 부동산 금융자산 관리사 등의 자격증 취득 과정, 제과, 미용 등 창업을 위한 교육 과정 등이 있다. 또한 희망퇴직 직원을 대상으로 원하는 일자리 유형을 신청 받아 취업을 돕 는 제도이다. 희망퇴직 사직원을 먼저 제출한 직원에게 일자리 선택의 우선권 이 주어지게 된다. 구체적인 직무로는 채권 추심 요원, 영업점 지원 및 경비, 운영, 시설관리, 자회사 및 관련회사 행정업무 등이 있다. 고( 高 )경력 직원 제도 기업은행에서는 만 55세 이상의 직원을 고 경력 직원으로 구분하여 차별화 된 인사관리 시스템을 도입하고 있다. 기업은행의 직원은 만 55세가 되면 고 경력 직원으로 발령되며 발령 후 6개월 이내에 기업에서 제공하는 연수 및 퇴 직 관련 프로그램을 이수하여야 한다. 직원이 고 경력 직원으로 전환할 경우 임금피크제 적용 및 본인의 희망직무 등을 포함한 희망직무신청서를 인력개발 부장에게 제출하여야 하며 인력개발부장은 고 경력 직원의 능력, 본인희망, 적 성 등을 고려하여 직무를 부여한다. 고 경력 직원의 평가는 상 하반기로 구분하여 연 2회 실시되며 업적 평가와 업무 수행 평가로 나누어 부행장에 의해 이루어진다. 업적평가는 개인직무별 35

목표달성도, 업적수행 노력도 등을 평가하며 업무수행평가는 근태상황, 업무수 행태도, 목표달성의지, 업무수행역량 등을 평가한다. 이러한 평가를 바탕으로 하여 5 단계의 직무 평가 등급이 매겨지며, 이를 바탕으로 직무평가 급여가 지 급된다. <표15> 기업은행의 고경력 직원 평가 평가등급 1등급 2등급 3등급 4등급 5등급 분포비율 10 % 15 % 50 % 15 % 10 % 점 수 100점 75점 50점 25점 0점 주) 부점별 평가등급 가중평균점수 산식 = (평가등급별 인원수 평가 등급별 점수 <표16> 기업은행의 고경력 직원 평가 급여 지급율 평가등급 1등급 2등급 3등급 4등급 5등급 직무평가급여 지 급 율 (반기별 기준) 18.75 % 15.5 % 12.5 % 9.5 % 6.25% 생애설계 프로그램(fine life plan) 생애 설계 프로그램이란 퇴직/전직을 앞둔 직원들이 미래의 새로운 직업을 찾도록 정신적 안정, 진로 결정 및 구직/창업에 필요한 교육, 전문기관 파견 /Outplacement 컨설팅 등을 체계적으로 제공하는 Total Service를 말한다. 36

기업은행에서는 직업 재창출을 위한 생애설계 Workshop 과정을 개설하고 있 으며 공인중개사, AICPA 등의 자격증 과정을 개설하고 있다. 또한 앞에서 설 명한 Outplacement 교육도 생애 설계 프로그램이 일환으로 운영되고 있다. 이 외에도 인력개발부 내 창업, 전직 관련 Help desk를 운영하고 있으며 상시적 퇴직 지원을 위한 인재유동화 전담팀을 구성하여 퇴직 면담을 강화하고 생애설 계 연수과정 및 퇴직 후 재활용 프로그램을 개발하고 있다. 임금피크제 기업은행은 직원의 평균연령이 상대적으로 높고 1인당 평균 생산성이 내리 막길에 있는 상황을 감안하여 임금피크제를 실시하게 되었다. 만 55세가 도래 하는 직원을 인사발령에 의하여 고 경력 직원으로 전환시키게 되는데 이는 곧 임금피크제의 적용을 의미한다. 고 경력 직원으로 지정되면 임금피크제의 적용 과 함께 정년이 58세에서 59세로 늘어나게 된다. 임금피크제의 급여는 기본 급여와 직무평가 급여로 구분되게 되는데 아래와 같은 과정에 의해 급여가 산 출되게 된다. -직무성과급 규정을 적용받은 직원 (기본급 + 직무급) 17.6 임금피크제 연차별급여지급률 -보수규정을 적용받은 직원 (본봉 + 직급수당 + 직책수당) 17.6 임금피크제 연차별급여지급률 37

<표17> 기업은행의 임금피크제 고경력직원 발령 직전 직급 임금피크제 적용 1년차 임금피크제 적용 2년차 임금피크제 적용 3년차 임금피크제 적용 4년차 만 **세가 되는 연도 해당 월의 익월부터 만 **세가 되는 연도 해당 월까지 55 56 57 58 56 57 58 59(정년) 총 임 금 지 급 율 부점장 경력자 및 3급 이상 직원 90% 50% 40% 30% 210% 4급 직원 (급여상 3, 4급대우 별정직원 청원경찰 포함) 5급 직원 (급여상 5급대우 별정직원 청원경찰 포함) 90% 60% 55% 45% 250% 90% 70% 60% 50% 270% 다. 효과 및 문제점 기업은행의 고령친화적 기업경영은 전직지원관리 등과 같은 퇴직관리와 임 금피크제의 병행을 통해 자연스럽게 퇴직을 유도하는 효과가 있다. 즉, 강제적 인 구조조정이 힘든 상황에서 다양한 전직경로의 제시를 통해 인사적체 및 인 38

력구조 쇄신을 기대할 수 있는 것이다. 또한 임금피크제가 단순히 고령 노동자 의 업무를 제한하고 임금의 저하만을 가져올 수 있는 위험성을 내포하고 있기 때문에 사용자에 의해 남용되고 악의적으로 이용될 수 있는 것은 사실이지만 고용안정성 측면에서 노동자가 유리한 면이 많기 때문에 현재 노사 갈등의 쟁 점으로 떠오르고 있지는 않다. 이와 같은 다면적인 기법들을 시행하면서 나타나는 문제점으로 일단 정년 연장에 따라 정년 예정인력은 증가하고 고령자의 자연퇴직률이 감소함으로써 타행대비 은행경쟁력이 더욱 저하되는 부작용이 예상될 수 있으며 이와 관련하 여 고령자는 임금에 비해 회사에 대한 기여도가 낮고 젊은 조직으로의 쇄신 을 방해한다 는 조직원들의 부정적인 인식으로 인해 이와 같은 모델을 수행하 기에 많은 어려움이 따르게 된다. 요컨대, 기업은행은 임금피크제를 비롯하여, 다양한 고령친화적 경영기법을 병행하고 있는 것이 특징이고, 무엇보다 직무개발에 있어서 노사공동으로 개발 하고 있으므로 노사합의에 의한 고령친화적 경영기법이 균형적으로 발전할 것 으로 예상된다. 이에 노사 공동의 T/F팀은 지속적으로 적합 직무를 개발하고 직무성과에 맞는 적정임금 조정을 통해 경영개선을 도모하며 전략적 퇴직관련 시스템 개발을 지속적으로 추진함으로써 조직 내 고령화 및 경쟁력 저하 문제 를 지속적으로 해결할 수 있을 것으로 기대한다. 39

2.3 신용보증기금 사례 (1) 개요 및 현황 신용보증기금은 신용보증을 통하여 중소기업의 금융을 원활히 하고 신용정 보의 효율적인 관리 운용을 통하여 건전한 신용질서를 확립함으로써 균형 있는 국민경제의 발전에 선도적인 역할을 수행하고 있는 세계 최고 수준의 중소기업 종합지원기관이다. 신용보증, 경영지도, 신용보험, 산업기반 신용보증 등의 중 소기업지원 업무를 하는 기관이며, 출연금의 12~13배에 이르는 신용을 창출하 여 국가 경제의 선 순환구조를 유도하고, 긴급한 경제위기 상황이 발생 하였을 경우 극복에 기여함으로써 사회 안전망으로서의 역할을 수행한다. (2) 신용보증기금의 고령친화적 기업경영 가. 개요 신용보증기금은 국내에서 가장 최초로 임금피크제를 도입한 기업이다. 특이할 사항은 임금피크제와 더불어 보완적으로 활용할 수 있는 일련의 고령친화적 경영 기법이 전직지원제도에 한하여 한정적으로 운용되고 있으나, 보완적 제도의 시행 보다는 임금피크제를 정교화 하는 노력을 더 기울이고 있는 특징을 보이고 있다. 40

나. 신용보증기금의 고령친화적 기업경영 신용보증기금에서는 노사의 협의과정을 통해 2002년 4월부터 노사협의를 시작하여 2003년 4월 노사합의 후 동년 7월부터 임금피크제를 실시하였다. 신 용보증기금은 IMF 외환위기 전후 극심한 인사적체 및 명예퇴직 실시로 직원들 의 사기가 저하되고 고용불안에 시달리는 등 조직이 다소 침체상태에 빠진 상 태였고 더욱이 임금피크제 이전 직급정년형태의 강제퇴직으로 3급의 경우 51 세에 퇴직하여 고용불안감이 고조되고 있었다. 이러한 상황에서 말미암은 직원 의 사기저하와 거부감, 조기퇴출에 따른 사회적 부작용과 같은 문제를 해결하 기 위해 경영진과 노동조합이 고령자의 사기 진작 및 명예퇴직제도의 대체수단 으로 임금피크제의 도입을 검토, 1년간의 노사합의 끝에 2003년 6월 도입에 합의, 7월부터 실시하게 되었다. 신용보증기금의 임금피크제의 특징은 직군전환제 및 임금커브제 라고 할 수 있다. 일정연령 도달 시 임금은 줄이고 직책은 반납하되, 정년은 보장해 주는 대신 임금은 변경된 직무에 합당하게 조정하는 것이다. 먼저 직군전환제 (Position Change)란 일반직원으로서의 직책이 아닌 전문적인 업무를 수행하 는 별정직원인 업무 지원 직으로 직군을 전환하는 것을 말한다. 임금피크제에 따라 만 55세가 될 때 일반직원에서 별정직원으로 전환하여 채권추심 소송수 행 컨설팅 연수원 교수 등의 직무를 담당하게 되는데, 그 동안 외주 형태로 운영되던 것으로 비교적 업무강도는 낮지만 오랜 직무경험과 업무 노하우를 필 요로 하고 있는 것이 특징이다. 41

<표18> 신용보증기금 임금피크제 하의 별정직원의 업무 업무 채권추심업무 내용 특수채권(채권회수의 실익이 없다고 판단되어 상각 처리된 채권)의 회수업무 담당 소송수행업무 50백만 원 이하 구상금 청구소송을 직접 수행 a 기타업무 컨설팅업무, 연수원 교수, 콜센터 상담원, 신용조사서 감리, 신용정보 업데이트 감독 등 a 민사소송법 제15조에 의거 단독판사가 심리, 재판하는 사건은 변호사가 아 닌 사람도 법원의 허가를 받아 소송 대리인이 될 수 있음. 직무와 근무지는 본인의 희망을 가능한 존중하며 일부 외주형태로 운영되 었던 직무들에 신보 직원들의 오랜 경험과 노하우를 적극 활용 임금커브제(Wage Curve)는 만 54세를 정점으로 해서 55세부터 점차적으 로 임금을 감소시켜 나가는 것을 말한다. 나이가 많을수록 임금이 높아지는 연 공서열형을 배제하여 생산성에 맞는 임금을 지급하는 것으로 1차 년도에는 피 크 때인 54세 때의 75%, 2차년 도에는 55%, 3차년 도에는 35% 수준으로 하향 조정해 전체적으로 평균 55% 수준으로 조정하는 것이다. 임금커브제와 관련하여 근로자가 업무지원직으로 직무를 조정할 때 퇴직금을 중간 정산하여 직무 전환 후 변경된 급여를 기준으로 매년 퇴직금을 지급하여 줄어든 임금을 기준으로 적용함에 따른 퇴직금 감소를 방지하고자 하였다. 또한 임금피크제로 별정직으로 전환된 뒤에도 자녀학자금, 복지연금, 건강진단 등 복지후생의 혜 택과 처우(예컨대 신분, 호칭 등)는 종전과 동일하게 유지하고 있다. 42

고령자에 대한 전반적인 인사흐름도는 다음과 같다. <그림4> 신용보증기금의 인사흐름도 인사흐름도 54.5세 55세 59세 보 직 부점장등 조사역 명예퇴직 직군전환 정년보장 <그림5> 신용보증기금의 명예퇴직제도 운영> 1월과 7월에 전직 또는 명예퇴직 신청서 징구 3개년 연봉설정 1월과 7월의 정기 인사 시에 인사 발령 (전직시점은 만 55세 되는 달의 말일자) * 임금피크제 실시 이후에도 명예퇴직을 희망하는 직원에 대해서는 종 전처럼 명예퇴직제도를 운영 이와 더불어 신용보증기금은 2000년 초반부터 지식경영부의 신설을 통해 지식공유를 추진 학습조직의 구축 및 조직구성원 암묵지의 형식지화 등을 추 진, 고령직원들의 지식창출 및 전수를 도모하고자 하였다. 43

다. 효과 및 문제점 기업적 측면에서의 도입효과는 임금피크제 대상 직원들의 생산성 향상과 구 조 조정의 대체효과를 가져왔으며, 인사적체 해소 및 인건비 절감의 효과도 동 시에 얻을 수 있었다. 또한 도덕적 해이를 방지함은 물론 신입사원을 추가 채 용하여 청년실업 해소에도 기여할 수 있게 되었다. 근로자 측면에서의 도입효 과로는 임금피크제를 통한 일자리나누기(Work Sharing)로 고용불안이 해소되 었고, 50대에도 사회적 활동을 통해 신분유지가 가능하여 정서적인 안정감을 가질 수 있게 되었으며. 무엇보다 명예퇴직 시와 비교하여 최종적인 임금상승 효과를 누릴 수 있게 되었다. 마지막으로 사회적 측면에서의 도입효과로서는 고령화 시대 조기 퇴직에 따른 사회불안 해소, 청년실업 문제 해소에 기여하게 되었다. 결국 조직운영 측면에서 인력구조조정 효과는 물론 자연스런 인사순환, 지 식전수, 세대교체, 인건비 절감 등 노사 모두의 Win-Win 효과를 실현하게 된 것이다. 44

2.4 사례종합: 다양한 고령친화적 경영기법들 간의 내적 적합성 <표19>각 사례대상기업 고령친화적 정책 회사명 기법 도입 배 경 임금피크제 내용 보완기법 적용대상: 만55.5세가 지난 전직원 적용내용 한국수출 입은행 고용 연장형 2005.1 금융산업노조 산별 협약사항 이행 -매년 10-70%씩 순차삭감 -정년을 59세로 1년연장 -직전연봉의 90%, 75%, 60%, 시 차별적 직무 30% 부여) -직무: 연수원 교수, 컨설턴트, 연 구조사위원 등 비정규직의 정 규직화(직무전환 기업은행 고용 연장형 2005.1 직원의 평균연 령 상승에 따른 생산성 저하 방 지 적용대상: 만 55세 도래하는 직원 희망퇴직 프로 적용내용: 인사발령에 의해 고경력 그램 직원으로 전환 고경력 지원제도 정년 `1년 연장 (59세) 생애설계 프로 희망퇴직 프로그램, 고경력 직원 제 그램 도, 생애설계 프로그램과 연계 신용 보증기금 직무조정 직군전환제 인사적체 해소 -만55세 도달시, 본인 희망에 따라 고용 연장형 2003.7 명예퇴직 부작용 업무지원직으로 보직 전환 감소 임금조정 임금커브제 -만55세부터 연차적으로 임금삭감 전직지원관리 지식경영부 운영 <표19>에 나타난 바와 같이 위의 세 가지 사례기업들은 다양한 고령친화적 45

기업경영기법들을 활용함으로써 근로자들의 고용안정과 기업의 비용절감 효 과 뿐만 아니라, 고령인력들의 능력과 축척된 지식을 활용하여 기업의 생산성 향상 역시 어느 정도 달성하고 있다. 한국수출입은행은 다양한 직무개발을 통하여 재정적 차원에서의 비용절감 은 물론 직원들의 호의적인 태도를 유도하고 있다. 그러나 고령인력이 수행하 는 업무 자체의 특수성에 의해서 다른 업무와의 호환성이 적은 업무들이다. 따 라서 보다 다양한 고령친화적 업무와 과업, 그리고 직무를 개발하지 않는 다면, 앞으로 급진전될 고령화에 대하여 또 다른 형태의 인사적체가 발생할 수 있다. 따라서 이러한 경우를 대비하기 위하여 전직이나 창업에 대한 지원 프로그램이 보완될 필요가 있을 것이다. 기업은행과 신용보증기금 두 기업은 다양한 관리기법들과의 유기적인 내적 적합성을 통하여 시너지효과를 창출하는 사례이다. 기업은행의 경우, 비록 정년보장형 임금피크제를 실행하고 있지만 (중) 고 령자들에게 정년보장형 임금피크제와 희망퇴직 둘 중 하나의 제도를 선택할 수 있는 자율성을 부여하고 있다. 그리고 희망퇴직을 선택한 직원들에게는 창업 및 재취업 지원 프로그램과 생애설계 프로그램을 실행하고 있으며, 임금피크제 를 선택한 직원들에게는 고경력직원 제도와 고령친화적 직무개발을 통하여 직 원들로부터 제도에의 공감대를 형성하고 있다. 그리고 무엇보다 노사 공동의 테스크포스팀을 구성하여 가속화되는 고령사회를 대비하기 위한 고령친화적 기 업경영모델을 지속적으로 개발하고 있다. 신용보증기금은 임금피크제를 가장 먼저 도입하여 가장 많은 경험을 가지고 있는 사례기업이다. 신용보증기금은 임금피크제와 정교한 운영에 많은 노력을 기울이고 있다. 이러한 노력과 함께 임금피크제 실행에서 파생되어 나올 수 있 46

는 문제점을 보완할 수 있는 보완적 제도로서 새로운 직무개발과 직군전환제, 그리고 제한적이지만 전직지원관리 역시 실행하고 있다. 이러한 신용보증기금 의 노력으로 말미암아 고령친화적 경영기법 실행에 근로자들은 긍정적인 태도 를 보이고 있다. 3. 고령친화적 경영관리기법들을 활용하는 과정에서 문제점을 내포한 사례기업 본 연구의 국내 기업 사례분석의 세 번째 유형은 고령친화적 경영관리기법 을 실행하는 과정에서 해결하여야 하는 문제점을 내포한 기업들의 사례이다. 이 세 번째 유형의 기업들은 고령친화적 기업경영기법들을 다양하게 실행하고 있으나 이러한 기법들을 실행하는 과정에서 새로운 해결과제에 직면한 기업들 이다. 위의 유형에는 우리은행, 한국농촌공사, 그리고 문화방송 세 기업이 속한다. 47

3.1 우리은행 사례 (1) 개요 및 현황 우리은행은 1899년 설립된 상업은행과 1932년 설립된 한일은행이 합병하 여 설립된 은행으로 대한민국에서 자산규모가 3번째로 큰 은행이다. 종업원은 2005년 말 기준 총 13,737명이고, 55세 종업원이 1,693명으로 점차 고령화 되는 추세에 있다고 하겠다. <표20> 우리은행의 직급별 분포 정규직 비정규직 직급 총계 소계 임원 직원 소계 계장 이상 일반사원 기타 계약직 인원 (명) 13,732 10,398 20 10,398 7,038 3,336 4 3,334 <표21> 우리은행의 고령인력 분포 연령 총계 46-50세 51-54세 55세 이상 인원 (명) 1,693 35 407 1,234 48

(2) 우리은행의 고령친화적 기업경영 가. 개요 우리은행은 임금피크제를 도입하면서 인력구조의 연령별 분포, 해당인력에 적합한 직무개발 및 활용, 장기적 관점에서 인사부문이 추구해야 할 전략방향 과의 일치성 등을 종합적으로 고려하여 임금피크제가 단순히 고령인력을 방출 하는 제도가 아니라 조직의 인력선순환에 기여하고 정착될 수 있도록 하는데 초점을 두었다. 따라서 우리은행에서 지향하는 성과주의 문화정착을 통한 생산 성 향상, 젊고 유능한 인력의 발탁을 통한 조직경쟁력 강화, 추가적인 인건비 부담 해소와 인건비의 효율적 배분, 인사적체 해소와 고용안정을 동시에 추구 할 수 있는 임금피크제를 설계하였다. 나. 우리은행의 고령친화적 기업경영 일반기업과 비교하여 우리은행 인사관리의 큰 특징 중 하나는 일정기간이 경과하면 이동이 반복적으로 시행됨으로써 인사이동이 매우 빈번하다는 점이 다. 특히 상위계층의 직원은 호봉제 임금체계를 적용하지 않고 직무등급제를 기반으로 한 개인별 연봉제를 시행하고 있는 상황이다. 따라서 인사이동에 의 해 자신의 직무등급이 변동될 수 있는 구조로 이루어져 있지만 실제로는 기본 연봉을 차감하면서 연봉계약을 맺기는 어려웠던 것이 현실이었다. 이에 임금피 49

크제를 도입하면서 이러한 인력운용의 특성을 고려하여 임금피크제 적용대상 연령이 되면 현직 주요 Post를 담당하지 않는 직원의 경우 연말에 일괄 인사 발령을 하여 임금피크제 적용을 사전에 공지하고 적용기산일을 기점으로 전직 지원제도를 병행, 실시토록 하고 있다. 아울러 특별퇴직금을 활용한 제2의 인 생설계를 할 것인가 또는 체감되는 임금조건으로 연장된 정년까지 근무할 것인 가에 대한 선택기회를 부여하고 있다. 우리은행 임금피크제 적용은 M등급 이하의 전 직원을 대상으로 하고 있으 며 만 55세를 임금피크제의 적용연령으로 하고 있다. 따라서 만 55세가 되는 연도의 3월 1일이 적용기산일이 된다. 수시로 인사이동이 발생하고 계속적인 직무변동으로 인해 임금피크 적용이 되는 기본연봉을 어떻게 산정하는가는 이 후의 근로조건에 결정적인 영향을 미치게 된다. 우리은행에서는 노사합의로 '임 금피크제 적용 직전년도의 연평균 기본연봉을 기준으로 연차별 지급률을 적용 하여 산정한다'고 기준을 정하고 있다. 연봉계약은 매 1년 단위로 체결하며 성 과급 지급체계는 일반직원과 동일하게 적용한다. 연차별 기본연봉을 부여하기 위한 기준연봉 지급률 및 적용기간은 <표22> 과 같이 정하여 운용하고 있다. <표22> 우리은행의 임금수준 감액률 연령별 만 55세 만 56세 만 57세 만 58세 연차별 1년차 2년차 3년차 4년차 지급률 70% 60% 50% 40% 적용기간 만 55세 도래 연도 3월 1일 ~익년 2월 말일 만 56세 도래 연도 3월 3일 ~익년 2월 말일 만 57세 도래 연도 3월 1일 ~익년 2월 말일 만 58세 도래 연도 3월 1일 ~만59세 해당 월말일까지 50

임금은 기준연봉을 기준으로 일정률로 체감하고 있지만 직무등급은 임금피 크제 적용 직전의 직무등급을 유지하고 있으며, 직위는 '자문역'으로 부여, 일 반적인 후선배치 직원들과 구분하고 있다. 은행업무의 특성상 임금피크제 적용 대상이 되었을 때 현직 Post장의 직위를 그대로 유지하기는 곤란하다. 소속장 이 소극적인 영업을 한다면 전체성과에 영향을 미치게 되고, 조직의 평가결과 는 집단 성과급제를 적용받는 4급 이하 직원들의 성과급에 직접 영향을 미치 게 되어 원칙적으로 임금피크제 대상 직원들에게는 후선지원업무를 부여하게 된다. 우리은행은 고용연장형(정년연장) 임금피크제 형태로서 임금피크제 적용대 상 직원의 정년은 만 59세로 일반직원에 비해 1년을 연장하고 있다. 또한 임 금피크제 적용시점이나 일괄발령에도 불구하고 해당직원들에게 자유로운 의사 로 선택했다는 내용의 '근로조건 변경동의서'를 제출받아 논란의 소지를 없애고 있다. 우리은행은 임금피크제와 더불어 임금피크제 대상 인력의 운용을 보완할 수 있도록 전직지원제도를 운영하고 있다. 우리은행 직원은 임금피크제와 전직지 원제도를 선택할 수 있는 기회가 부여되고, 전직지원제도를 통한 전직 신청을 할 경우에는 특별퇴직금이 지급된다. 그리고 임금피크제 적용기간 중에도 매년 1회의 전직 기회가 부여된다. <표23> 우리은행의 특별퇴직금 지급기준 구 분 만55세 전직지원 신청 시 만 56세 이후 전직지원 신청 시 특별퇴직금 임금피크제 적용 이전의 월평균임금ⅹ21개월 지급 전직지원 신청당시 월평균 임금을 기준으로 정년까지 잔여월수의 ½ 지급 51

하지만 운용현황을 미루어볼 때, 전직인원의 비중에 큰 진전을 보이고 있어 아직까지 전직지원제도는 아직 대상자들에게 전직에 대한 뚜렷한 인센티브를 제공하지 못하는 것으로 판단된다. <표24> 우리은행의 전직지원제도 운용현황 2002 2003 2004 적용 대상 (A) 17 23 43 전직 인원 (B) 15 17 17 차이 (A)-(B) 2 6 23 다. 효과 및 문제점 우리은행은 임금피크제를 도입한 지 2년이 지났고 임금피크제 대상자 발령 이 반복되면서 제도자체에 대한 거부감이나 문제점은 크게 부각되지 않고 있지 만 구성원들은 평생 동안 조직에 충성을 다했다고 생각했는데 은퇴시기에 너무 가혹한 처우를 받고 있다는 서운한 감정을 느끼고 있다고 생각된다. 그 외에 문제점을 정리해 보면 몇 가지로 나타난다. 첫째, 임금피크 대상자들에 적합한 직무를 개발해 내는데 한계가 있다는 것 이다. 아직까지는 정상조직 및 정상직원을 중심으로 직무개발, 평가에 익숙한 상태에서 임금피크제 대상자들은 물론 다른 직원들이 공생하며 수용할 수 있는 다양한 업무를 개발하기가 쉽지 않다는 점이다. 52

둘째, 우리나라의 전통적인 장유유서( 長 幼 有 序 ) 의식으로 인해 개인 스스로 과거 윗사람이었다는 인식에 사로잡혀 변경된 조건에 따라 스스로 직무를 찾아 서 순응하려는 의식이 부족하며 일반직원들도 연장자에게 일을 시키기가 부담 스러워 하는 분위기가 조직에서 쉽게 사라지지 않는다는 점을 들 수 있다. 셋째, 임금피크제도 도입취지를 긍정적으로 살리지 못할 경우에는 우리은행 의 입장에서 정년연장을 통한 장기근무를 보장하게 됨으로써 인력의 선순환을 어렵게 만들고 잠재 불만계층을 조직 내에 계속 떠안고 가야하는 부담으로 인 해 경쟁력 약화를 불러올 수 있다는 점이다. 임금피크제가 아직은 시행초기이어서 성과를 평가하기는 어려운 단계지만 저성과 고연령자에 대한 단순한 계속적 고용보장은 기업과 개인 모두에게 실익 이 없을 것이다. 이러한 문제점 개선을 위해서는 우선 직무 부적응자에 대하여 전직지원제도를 좀 더 과감하게 실행하여 새로운 기회를 제공하고, 남은 임금 피크제 직원들에게는 생산적 업무에 종사할 수 있는 기회를 확대하여 적정한 직무 발굴 및 개인별 성과관리의 체계화를 이루는 것이 가장 핵심이라고 할 수 있다. 이러한 점에 착안하여 앞으로 이들을 전담, 관리할 조직을 신설하여 보 다 체계적으로 직무를 관리하도록 조직을 개편하고, 개개인이 희망할 경우에는 마케팅(영업) 분야에도 종사할 수 있도록 제도를 개선해 나갈 방침이다. 특히 마케팅(영업) 분야를 지원하는 경우 평가결과에 따라 성과급 지급은 물론 직무 몰입을 유도하고 의욕적 성과창출을 발현, 목표대비 탁월한 초과성과를 시현한 경우는 초과이익에 비례하여 특별 성과급을 신설, 운용하는 방안을 시행해 나 갈 것이다. 종합적으로, 우리은행은 임금피크제와 이에 대한 보완책으로 전직지원제도 를 병행함으로써 단순히 고령인력을 방출하는 의도가 아닌 고령인력의 능력을 활용하고 이를 통해 인력의 선순환을 유도하려는 목적의식은 뚜렷하나, 실제 53

적용에 있어서 실질적인 변화는-특히 전직지원제도를 통한 변화는-아직 미흡 한 상태이다. 따라서 고령인력들에 대한 의식전환과 더불어 전직지원제도를 강 화하여 생산적 업무에 종사할 수 있는 기회를 확대할 필요가 있을 것으로 판단 된다. 3.2 한국농촌공사 (1) 개요 및 현황 1998년 정부는 농지개량조합, 농지개량조합연합회, 농어촌진흥공사 3개 기 관의 통합 방침을 확정했다. 이후 농업기반공사 및 농지관리기금법 에 근 거해 2000년 1월 1일 농업 기반 공사 가 출범했고. 2005년 12월 29일 한 국농촌공사라는사명을 새로이 공포했다. 한국농촌공사의 설립목적은 농업 생산 성 증진을 통한 농어촌의 경제 사회적 발전에 기여하는 것이고, 주요사업 분야 는 크게 농촌 정비 사업, 농업기반시설 관리, 농어촌 지역 개발, 영농규모화 촉 진이다. 한국농촌공사의 직원은 사원과 특정직으로 구분된다. 사원은 일반직, 별정 직, 기사직 및 업무지원직으로, 일반직 및 별정직은 1급, 2급, 3급, 4급, 5급으 로 구분하고 기사직은 6급으로 한다. 긴급한 사유의 발생이나 직무내용이 임시 적인 경우에는 임시사원을 사용할 수 있으며, 명칭은 7급 상용사원으로 하고, 임용, 복무 및 보수 등 기타 세부적인 사항은 사장이 따로 정한다. 고도의 전 54

문지식, 기술, 기능 또는 경험을 요하거나 한시적 업무가 필요할 때, 일정기간 계약에 의한 계약직 사원을 사용할 수 있으며, 그 임용, 복무 및 보수 등 기타 세부적인 사항은 따로 정한다. 참고로 한국농촌공사의 2005년 1월 1일 기준, 직급별 인원분포는 다음과 같다. 이는 조직의 슬림화와 효율화를 위해 조직 및 인력 개혁을 한 후의 모습이다. <표25> 한국농촌공사의 직급별 인원분포 구 분 계 임원 1급 2급 3급 4급 5급 6급 (2005.1.1) 5,912 7 113 441 1,337 2,820 1,194 (2) 한국농촌공사의 고령친화적 기업경영 가. 개요 한국농촌공사는 아직 시행은 활성화되어 있지는 않은 상태이나 임금피크제 와 더불어 다른 고령친화적 경영기법이 보완적으로 구성되어 있다. 따라서 이 러한 제도들이 하나의 시스템으로써 고령친화적 기업경영의 신호를 발송하게 하려면 앞으로 해결해야 할 과제를 안고 있다. 55

나. 한국농촌공사의 고령친화적 기업경영 한국농촌공사의 경우 공로연수제도와 희망퇴직제도를 실시하고 있다. 공로 연수제도는 정년퇴직 예정자의 사회적응능력 배양과 정년퇴직 예정자와 그로 인한 인사 변동에 대하여 원활한 인사운영을 하기 위하여 필요하다고 인정되는 경우, 정년퇴직 예정자를 대상으로 공로연수계획을 수립 시행하는 것이다. 그 러나 구체적으로 대상자의 선정이나, 연수 내용, 인사처리 절차, 연수 일정 및 연수 계획 등과 관련하여 정해진 공로연수제도에 관한 지침이 없어 시행은 아 직 활성화 되어 있지 않다. 구체적인 공로연수제도에 관한 규정 마련과 이에 따른 세부연수계획 수립 및 집행이 필요한 실정이다. 한편, 한국농촌공사는 희망퇴직제도를 운영하고 있는데, 희망퇴직을 신청한 사람들에게는 희망 퇴직금을 지급한다. 희망퇴직제도는 공사 경영상 부득이한 경우 즉, 기구축소 및 예산의 감소 등으로 인한 인원감축 등의 경우에 희망퇴 직을 실시할 수 있다. 이에 따라 퇴직하는 사원에 대하여는 연봉제 규정에서 정한 희망퇴직금을 지급하는데, 연봉제 규정에 희망퇴직금 관련 부분은 구체적 인 시행 세칙 등이 마련되어 있지 않아, 희망퇴직제도의 운영은 활성화 되어 있지 않다. 그 밖에 한국농촌공사에서는 퇴직 인력에 대해 공사의 사업과 관련하여 조 언을 듣는 등의 활용을 하고 있는데, 정기적이고 체계적으로 이루어지는 것이 아니라 필요에 따라 활용하며 활성화 되어 있지는 않다. 한 예로, 전북본부의 경우 퇴직 사원 10명을 초청해 최근 농정 방향과 공사의 주요 실적, 역점 사업 계획들을 설명하고 공사발전에 필요한 조언을 얻는 것이 그것이다. 56

구체적으로 실시하고 있는 고령친화적 경영기법은 임금피크제가 있다. 한국 농촌공사에서의 임금피크제 대상 직원의 기본연봉에 대해서 살펴보면 대상 직 원의 연도별 기본연봉은 다음의 기준을 적용하여 결정한다. <표26> 한국농촌공사의 직급별 기준 기본 연봉표 단위 : 천원) 1 급 2 급 3 급 4 급 5 급 6 급 42,900 39,648 30,204 26,244 20,844 15,636 부서장 : 45,024천원 <표27> 한국농촌공사의 직급별 대표 표준 가산급 단위 : 천원) 1 급 2 급 3 급 4 급 5 급 6 급 - - 660 612 456 408 그리고 임금피크제 대상 직원의 임금감액비율이 적용되는 기준임금은 1차년 도는 전년도 해당 직급의 기본연봉으로 하고, 2차년도와 3차년도의 기준임금은 전년도 해당 직급의 임금피크제를 적용하지 않았더라면 받을 수 있는 정상 기 본연봉으로 하고 있다. 한국농촌공사의 임금피크제 대상 직원의 임금감액 적용기준일 및 임금감액 비율을 살펴보면 다음과 같다. 57

<표28> 한국농촌공사 임금피크제 대상 직원의 임금감액 적용기준일 및 임금감액비율 1급 직원 2급, 6급 3급, 4급, 5급 1차년 도 2차년 도 3차년 도 적용기준일 임금감액비율 적용기준일 임금감액비율 적용기준일 임금감액비율 58세 되는 기준임금의 연도의1월1 20% 일 - - 57세 되는 연도의1월1일 기준임금의 20% 58세 기준임금의 되는1월1일 30% - - - - 56세 되는1월1일 57세 되는1월1일 58세 되는1월1일 기준임금의 20% 기준임금의 30% 기준임금의 40% 그리고 한국농촌공사에서는 임금피크제 적용 기간 중 기본연봉과 연관되지 않은 연봉에 대해서는(자격성과급, 야간급수수당, 인센티브상여수당 등) 임금 피크제 적용 전의 기준을 적용하고 있다. 임금피크제 대상자에 대한 퇴직급여 에 관하여는 언급되지 않고 있다. 고령인력 및 임금피크제 대상자에 대한 보직 변경 시, 동일직급을 유지하면 서 직원이 해당직위에서 하위직위로 보직되거나, 보직이 없는 경우에는 임금체 계를 다음과 같이 운영한다. 먼저, 부서장에서 1급 직위로 보직된 경우에는 부 서장에서 지급받던 연봉월액의 97%를 지급하고, 2급 이상 직원이 보직이 없 는 경우에는 신분 변경 전 받던 연봉월액의 90%를 지급한다. 다만, 임금피크 제 적용직원 또는 공사의 업무형편으로 인한 파견, 외부 위탁교육 등의 경우에 는 적용하지 않는다. 2급 이상 직원이 팀원으로서 직무를 수행하는 경우에는 발령 전 연봉월액의 95%를 지급하며, 다만, 공사의 업무형편상 한시적으로 2 급 이상 직원이 팀장과 유사한 업무에 종사하는 경우에는 적용하지 않는다. 마 지막으로, 3급 팀장이 팀원으로 보직이 해제된 경우에는 3급 팀원으로 지급받 던 기본연봉을 지급한다. 58

다. 효과 및 문제점 한국농촌공사는 현재 임금피크제를 통해 62명의 사원의 고용을 2년 연장했 다. 기존에는 56세가 정년이었으나 58세까지 일할 수 있게 되었으며, 처음 실 시한 것이 2005년이기 때문에 아직 도입하는 단계에 있다고 할 수 있다. 따라 서 공사 내부에서는 현 단계의 실시 내용을 바탕으로 장단점을 분석해 보완할 방침이다. 아직까지는 고용이 연장된 개인과 회사 모두가 만족할 만한 성과를 거두었다고 보기는 힘들지만 도입 초기이기에 당분간 겪을 많은 시행착오를 보 완해 가면서 미래에 보다 나은 결과를 거둘 수 있을 것으로 예상하고 있다. 인사 담당자의 경우, 생산성 측면에서 괄목할 만한 효과를 거두었다고 하기 는 힘들다는 입장을 표명했다. 아직 공사 자체적으로 고령화 인력을 효율적으 로 활용할 수 있는 직무배치가 제대로 이뤄지지 않고, 고용이 연장된 노동력을 100% 활용하지 못하는 실정으로 직원들에게 일이 충분히 배분되지 못한 것으 로 알려졌다. 오랜 시간 공사를 위해 노고가 많았던 노령 직원들에게 새로운 일을 맡기는 것보다는 보조적인 업무나 쉬운 업무, 형식적인 업무 분담이 이뤄 지기에 이 점에서 개선이 요구된다고 하겠다. 그러나 56세 이하 직원의 경우, 공사의 특성상 안정성을 최우선 가치로 하기에 이런 제도에 대해 자신의 노후 를 대비해, 찬성하는 경우가 대부분이라고 한다. 그렇기에 이 제도에 대해 불 만을 가지고 있는 사람이 거의 없으며, 오히려 56세 이하 직원들의 업무 몰입 에는 어느 정도 긍정적 역할을 하는 것으로 알려졌다. 그러나 이 제도의 목적 이 결코 노령 직원들을 배려하는 데서 그치는 것은 아니라는 점을 주지해야 한 다. 그들의 경험과 숙련을 적극적으로 활용할 수 있는 여건과 직무 배치, 그리 고 성과 측정 시스템의 도입을 통해 그들에게도 일에 대한 보람과 만족을 느끼 게 하고, 회사도 이를 통해 인력을 백분 활용할 수 있는 방안을 만드는 것이 59