IBM 기업가치연구소 IBM 글로벌 비즈니스 서비스는 IBM 기업가치연구소의 다양한 연구 결과를 바탕으로 주요 공공 기관 및 민영 기업의 경영진에게 사실에 입각한 전략적 동향 및 통찰력을 제공합니다. 본 경영진 보고서는 IBM 연구 팀의 심층 조사 결과를 기반으로 작성

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES Executive Report Procurement IBM 기업가치연구소 최고 구매 책임자(CPO) 연구 Procurement Excellence를 통한 경쟁력 강화 방안 49

IBM 기업가치연구소 IBM 글로벌 비즈니스 서비스는 IBM 기업가치연구소의 다양한 연구 결과를 바탕으로 주요 공공 기관 및 민영 기업의 경영진에게 사실에 입각한 전략적 동향 및 통찰력을 제공합니다. 본 경영진 보고서는 IBM 연구 팀의 심층 조사 결과를 기반으로 작성되었습니다. 본 보고서는 비즈니스 가치 실현에 유용 한 분석 및 관점을 제공하려는 IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 지속적인 노력의 일환입니다. 자세한 내 용은 저자에게 문의하거나 mktg@kr.ibm.com으로 이메일을 보내 주십시오. IBM 기업가치연구소 에서 제공하는 그 외 다른 연구 보고서는 www.ibm.com/kr/ideawatch에서 확인하실 수 있습니다.

서문 저자: Steve Peterson, Lori Webber, David Rosselli 구매(Procurement) 관련 지식이 없는 사람들은, 구매를 단순히 백오피스 기능으로 여길 수 있습니다. 하지만 실제로 구매는 조직 가 치에 크게 기여할 뿐만 아니라 경쟁 우위 확보에 원동력이 될 수 있습니다. IBM 기업가치연구소는 구매와 기업 성 과 사이의 연관성을 이해하고, 의 어떠한 행동과 의사결정이 비즈니스 목표달성에 기여하게 되는지에 관 한 통찰력을 얻기 위해 글로벌 기업 구매 책임자 1,128명을 대상으로 연구를 실시했습니다. 본 연구 결과, 기업 내 의 영향력을 극대화하기 위해서는 이 강력한 기본 역량을 갖추고 있어야 하고, 조직 전체에 걸 쳐 영향력을 발휘할 수 있어야 하며, 또한 혁신을 수용해야 한다는 것을 확인했습니다. 이러한 특징을 보이는 조직 의 경우 최고 구매 책임자(CPO)가 CMO나 CIO와 같이 기업의 최고경영진에 속해 있는 경우가 많았으며, 그렇지 않은 조직의 CPO의 경우에는 전술적 구매 기능을 수행하는데 머물러 있었습니다. 기업 내의 다른 전략적인 기능과 마찬가지로, 의 역할 역시 지속적으로 변화하고 있습니다. 특히 글로벌 경기 침체를 시작으로 많은 기업들은 공격적인 비용 절감 목표를 수립하고 이를 달성하는데 있어 이 큰 기여를 해 주기를 기대하 게 되었습니다. 따라서 2008년 이후, 은 이러한 기대 에 부응하기 위해 현재 까지도 지속적인 조정 작업을 수행하고 있습니다. IBM 기업가치연구소는 이러한 의 지속적인 혁신의 노력을 지원하고자 연간 매출이 10억 달러를 초과하는 글로벌 기업의 CPO 1,128명을 대상으로 조사를 실시하였으며 그 결과를 바탕으로 구매 기능의 성공적인 혁신을 위한 미래의 방향성 및 통찰력을 제공합니다. 본 연구를 통해 IBM은 성과가 우수한 을 구분 짓는 다음과 같은 세 가지 핵심적인 차 별화 요인을 발견했습니다. 전통적인 구매 역량(capabilities)의 효율적 수행(delivery) 구매를 넘어 전사 전략적 의사 결정으로의 영향력 확대 다양한 의견으로부터 혁신적인 아이디어 확보 03

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 본 연구에 참여한 총 1,128명의 CPO 중 단지 15%만이 자사의 이 위에서 언급한 3가지 요소를 지속적으로 실행하고 있다고 응답했습니다. 단지 15%에 불과하지만 이들은 타 구매 조직들이 앞으로 을 성공적으로 운영하는데 있어 방 향성과 통찰력을 제공하기에 충분합니다. 이와 같이 성과가 우 수한 의 CPO는 구매의 기본원칙에 중점을 두면서도 협업을 통해 구매의 가치를 극대화하고, 새롭게 생겨나는 구매 관련 과제를 해결하기 위해 필요한 새로운 역량을 개발해 나가 고 있습니다. 선도 기업은 가능성과 잠재력을 획득하기 위해 구매 핵심 역량, 조직 내 영향력 및 혁신 역량을 결합하고 있습니다. 반면, 후발 기업의 경우 이러한 결합을 늘 갈망하고는 있지만 실제로는 구 매 핵심 역량을 개발하고 향상시키는 데에만 초점을 맞추고 있 습니다. 이러한 조직은 기업의 비용 절약과 원가 절감 달성에 필 요한 역량을 쌓기 위해 총력을 기울이고 있으나 실제로 이러한 노력들을 성과로 전환하는 것조차 버거운 것이 사실입니다. 따 라서 성과가 낮은 에게 기업의 전략 회의 등에서 영향 력을 행사하는 것은 아직 요원한 것이 사실입니다. 은 공급업체와 협력해야 하며, 기업의 전략적 목표에 맞추어 의 목표를 설정하고 실행해 나가야 합니다. 선 도적인 은 지속적으로 공급업체와의 협력을 수행하고 있으며 기업 전체의 전략적 목표에 맞추어 을 운영하 고 있습니다. 이러한 노력의 결과로 인해 기업 내 의 영 향력이 확대됨에 따라, 을 지휘하는 CPO들은 기업 전 략에 있어 핵심적인 조력자로써 영향력을 발휘하게 되었습니다. 그러나 역량과 영향력을 갖춘 이라 하더라도 혁신을 이 루지 못한다면 어려움을 겪을 수 있습니다. 의 역할은 근본적으로 시장 역학과 밀접히 관련되어 있기 때문에 급변하 는 시장 환경 속에서 지속적으로 경쟁 우위를 확보하기 위해 선 도적인 CPO들은 혁신을 추구하는데 초점을 맞추어야 합니다. 차별화를 가져오는 혁신은 고객의 필요(needs)와 욕구(wants) 라는 우리가 익숙히 알고 있는 것에서부터 시작됩니다. 특히 구 매 조직은 자사 제품 및 서비스 구매 시에 벌어지는 고객과의 일 상적인 의사소통을 통해 고객의 선호도를 확인할 수 있는 기회 를 갖게 됩니다. 은 고객과 공급업체를 포함해 공급 망 전체에 관련된 이해관계자들을 통해 풍부한 데이터를 수집 할 수 있으며, 기술을 이용해 이러한 대량의 데이터를 실행 가 능한 통찰력으로 전환 활용 한다면 은 변화 무쌍한 환 경 속에서 기업이 보다 빠르고 정확하게 대응하는데 크게 기여 할 수 있습니다. 성과가 우수한 들은 공통적으로 다음의 세 가지 중요 특징을 개발하고 유지하는데 각고의 노력을 기울이고 있었습니 다. 첫째, 강력한 구매 핵심 역량 보유, 둘째, 기업의 비즈니스에 영향력 있는 공헌자로서의 역할 수행, 셋째, 경쟁력을 확보하기 위한 혁신 추진에 중점을 두고 있습니다. 본 보고서에서는 구매 핵심 역량, 기업 내 의 영향력 및 혁신 추진력을 지속적으로 개발하고 강화하여 기업의 경쟁 력 확보에 기여해온 소수의 을 선택하여 이들의 운영 사례를 검토합니다(그림 1 참조). 그리고 선도적인 에 서 공통적으로 나타난 3가지 특징에 있어 일반 과 성 과가 우수한 간의 차이를 비교합니다. 마지막으로, 성 과가 우수한 을 벤치마킹 하기 위해 CPO가 준수해야 할 로드맵을 제공합니다. 04

최고 구매 책임자 연구 조직 내 영향력을 발휘하는 구매 조직 377명 응답 (전체의 33%) 구매 핵심 역량을 갖춘 조직 607명 응답 (전체의 54%) 역량 있는 조직 조직 내 영향력을 발휘하는 혁신적인 조직 성과 최상위 168명 응답 (전체의 15%) 혁신을 추구하는 306명 응답 (전체의 27%) 신생 조직 429명 응답 (전체의 38%) 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업 가치연구소. 그림 1: 성과 최상위 은 구매 핵심 역량, 조직 내 영향력 및 혁신이 라는 세 가지 중요한 특징을 성공적으로 결합하고 있습니다. 연구 방법론 IBM 기업가치연구소는 연구 파트너인 Oxford Economics와 협력하 여 북미, 유럽 및 아시아 22개국의 글로벌 구매 책임자 1,128명을 조사 했습니다. 조사에 참여한 구매 책임자들이 속한 기업들은 거의 모든 산 업 분야에 속하며 공통적으로 10억 달러 이상의 연간 매출을 기록하고 있습니다. 본 보고서가 기초로 하고 있는 연구는 IBM 기업가치연구소 가 지금까지 실시한 연구 중 가장 큰 규모의 구매 관련 연구이며, 다른 기관에서 실시한 구매관련 연구와 비교해도 가장 큰 규모에 속합니다. 조사를 통해 데이터를 수집한 후, 성과가 우수한 의 응답과 연구에 참여한 나머지 의 응답에 어떠한 차이가 있는지 분석 했습니다. 선도적인 을 1)구매 핵심 구매 역량을 충분히 갖추 었다고 생각하고 있는 조직, 2)기업 내에 큰 전략적 영향력을 행사하고 있다고 응답한 조직, 그리고 3)신규 기술을 활용하여 조직이 속한 기업 에 성공적으로 혁신을 불러 일으킨 조직으로 구분했습니다. 전체 조사 대상 CPO 중 168명이 자신의 이 세 가지 주요 특징 모두에 서 우수하다고 평가하는 것으로 나타났습니다. 모든 이 이러 한 조직들의 공통적인 노하우를 활용할 수 있도록 이들의 응답을 상세 히 검토했습니다. 05

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 성과 최상위 은 구매 핵심 역량(capable)을 갖추고 있으며 기업 내 영향력(influential)을 행사할 뿐만 아니라 끊임없는 혁신(innovative)을 추진하고 있습니다. 성과가 가장 우수한 은 세 가지 핵심적인 특징이 조화 를 이루고 있습니다. 즉 탁월한 구매 핵심 역량을 보유하고, 기 업의 전략적 의사결정에 참여해 영향력을 행사할 뿐 아니라 기 업에 혁신을 불러일으킴으로써 기업이 비즈니스 성과를 달성하 는데 기여하고 있습니다. 구매 핵심 역량(fundamental capabilities)은 구매 성과의 기초를 형성합니다. 의 목표는 소속된 기업이 신뢰할 수 있는 가치를 제공 하는 것이며 이러한 효익을 기업에 지속적으로 제공하기 위해 은 반드시 구매 핵심 역량을 갖추고 지속적으로 개발 해 나가야 합니다. 구매 관련 지출을 줄이는 목표는 소싱, 공급업체 관리 및 거래 처리와 같은 기본적인 역량을 습득하는 것에서부터 시작합니다. 본 연구에 참여한 구매 책임자 중 약 절반(607명)은 자신이 이끄 는 이 10개의 핵심 구매 역량 중 적어도 7개의 역량을 구축하는데 있어 효과적이거나 매우 효과적인 수준이라고 평가 했습니다(그림 2 참조). 물론 탁월한 구매 핵심 역량이 반드시 우 수한 성과를 보증하는 것은 아니지만, 구매 핵심 역량을 갖추는 데도 어려움을 겪고 있는 은 대부분 현재의 상태를 유 지하는 데 급급하게 되며, 결과적으로 성장을 주도하기에는 역 부족이 될 수 밖에 없습니다. 백분율은 자사가 효과적으로 또는 매우 효과적으로 구매 핵심 역량을 갖추고 있다고 평가한 응답자의 비율을 표기 제품 재설계/수요 관련 과제 컨텐츠 관리 총 수요 컴플라이언스 거래 처리 공급업체 개발 혁신을 가능하게 하는 기술 전략적 파트너 소싱 공급업체 관리 범주별 원자재 조달 전략 모든 응답자 구매 핵심 역량을 갖춘 조직 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 그림 2: 응답자의 절반 이상이 자신이 이끄는 이 핵심 구매 역량에 숙달되어 있다고 평가했습니다. 06

최고 구매 책임자 연구 성과가 우수한 은 조직이 속한 기업 내에서 영향력(influential)을 행사합니다. 구매 핵심 역량을 보유하고 발현하는 것은 중요하지만, 대부분 의 CPO는 기업의 운영 방식에 영향을 미치고 이를 향상시키는 데 기여할 수 있기를 희망합니다. 이러한 관점에서 기업 운영 방 식에 대한 영향력(influence) 은 구매 핵심 역량과 더불어 구매 조직의 성과에 관련된 핵심 요소이지만, 단지 소수의 만이 영향력 부문에서 탁월한 성과를 보이는 것으로 나타났습 니다. 응답자 중 33%(377명)가 자신이 이끄는 이 기 업의 운영에 영향력을 행사하고 있다고 응답했습니다. (그림 1참 조). 이러한 조직 내 영향력을 행사하는 은 고객 서 비스 제공, 효율성 제고, 제품 및 서비스의 빠른 출시 및 프리미 엄 가격 형성을 위한 의미 있는 브랜드 창출과 같은 조직의 8가 지 전략적 운영 필수 요소 중 6가지에 대해 상당한 또는 매우 상 당한 영향력(5점 척도 상 4점과 5점에 해당하는)을 행사하고 있 는 것으로 평가했습니다(그림 3 참조). 50%가 넘는 응답자가 견고한 구매 핵심 역량을 보유하고 있다 고 응답했지만 기업 내 전략적 의사 결정 사항에 있어 큰 영향력 을 행사하고 있다고 응답한 비율은 3분의 1에 그쳤습니다. 이는 의사소통에 분명한 단절이 존재한다는 것을 내포합니다. 즉, 상 당수의 기업은 이 해당 기업에 기여한 가치를 전사적으 로 확산하고 전달하는데 어려움을 겪고 있습니다. 실제로 IBM 기업가치연구소에서 실시한 면대면 인터뷰에서 상당수의 CPO 는 이 기업에 제공하고 있는 가치를 이해시키는 데 어 려움을 겪고 있다고 말했습니다. 이러한 관점에서, 은 가치를 제공하는 데 탁월해야 할 뿐만 아니라, 이 창 출하고 있는 가치를 기업 내에 알리는 데에도 능숙해야 합니다. 인터뷰에 응한 북미의 한 CPO는 이러한 점을 강조하며 저는 이 직무를 맡은 지 몇 년밖에 되지 않았지만, 의 성과 에 대해 임원들과 의사 소통하는 것만으로도 짧은 시간 내에 기 업 전체에 많은 가치를 제공할 수 있었습니다. 라고 말했습니다. 백분율은 자사의 전략적 운영 필수요소에 대해 상당한 또는 매우 상당한 영향력을 행사한다고 평가한 응답자의 비율을 표기 프리미엄 가격 형성을 위한 의미있는 브랜드 창출 원가 경쟁력 유지 특정 고객군을 타겟으로 한 제품 및 서비스 제공 혁신적인 제품/서비스를 더 빠르고 효과적으로 출시 효율 및 성과 견인 동급 최강 의 공급업체 네트워크를 제공 지속 가능하며 환경적인 책임을 지는 비즈니스 운영 우수한 서비스 제공 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 모든 응답자 조직 내 영향력을 행사하는 그림 3: 본 연구에 참여한 최고 구매 책임자 중 3분의 1만이 기업 내 전략적 필수요소에 대해 영향력을 행사하고 있는 것으로 응답했습니다. 07

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 성과 최상위 은 기업에 혁신적인 아이디어(innovative ideas)를 불러일으킵니다. 본 조사에 참여한 의 절반 정도가 구매 핵심 역량을 갖 추고 있으며, 3분의 1정도가 기업 내 전략적 의사 결정에 영향력 을 발휘하고 있지만 자신이 이끄는 이 기업 내 혁신을 주도하고 있다고 응답한 CPO의 비율은 아주 소수에 지나지 않 습니다. 본 연구에 참여한 1,128명의 CPO 중 27%만이 자사의 이 혁신적이라고 평가했습니다 (그림 4 참조). 혁신적이라고 인정된 조직은 광범위한 부문에서 혁신을 추구하 는 것으로 나타났습니다. 이러한 조직은 크라우드 소싱, 협업 을 통한 제품 개발, 내부 협업 및 고객 응대 등 혁신을 가능케 하 는 9가지 요인 중 적어도 5가지에 대해 중요하거나 매우 중요한 요소라고 평가했습니다(5점 척도 상에서 4점 또는 5점에 해당 하는). 또한, 자신이 이끄는 이 혁신적이라고 평가한 CPO는 그렇지 않은 응답자에 비해 혁신 추진 및 가속화의 일환 으로 기술을 이용하는 경향이 높은 것으로 나타났습니다(6가지 의 이용 가능한 기술 중 적어도 3가지에 대해 4점 또는 5점으로 평가). 의 혁신에 있어서 기술은 매우 중요한 구성요소 입니다. 예를 들어, 자동화를 늘리면 구매 담당자는 거래를 지 원하는 데 할애했던 시간을 단축할 수 있고 따라서 구매 업무 혁 신에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 백분율은 다음과 같은 혁신의 동인이 자신이 이끄는 에 중요하거나 매우 중요한 것으로 응답한 비율을 표기 크라우드 소싱(내부 및/또는 외부) 가치 사슬 리엔지니어링 원자재/부품 리엔지니어링 공급업체와의 협업을 통한 제품 개발 직원의 제안 비즈니스 컴플라이언스를 위한 방법 및 도구 내부 이해 당사자/부서와의 협업 구매 팀원 사이에 우수 사례 도입 고객과의 상호작용 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 모든 응답자 혁신을 추구하는 그림 4: 본 연구의 응답자 중 27%의 CPO만이 자사의 을 혁신적으로 평가하고 있으며, 이러한 혁신적인 조직은 구매 관련 기술을 효과적으로 이 용하고 혁신을 가능케 하는 다양한 요인들을 활용할 가능성이 더 높은 것으로 나타납니다. 08

최고 구매 책임자 연구 성과 최상위 은 기업의 수익성을 향상시킴으로써 기업 의 경쟁력 확보에 기여합니다. 본 연구에 참여한 조직 중 15%(168개)는 구매 핵심 역량(capability), 기업 내 영향력(influence) 및 혁신(innovation)을 결 합한 매우 인상적인 구매 성과를 보였습니다. 이러한 의 특성은 구매 성과 및 구매 운영 방안을 성공적으로 개선하는 데 있어 의미 있는 기준을 제공합니다. 지금부터는 성과 최상위 과 아직까지 구매 핵심 역량이 미흡하고 조직 내 영향 력 또는 혁신을 달성하지 못한 조직의 차이점을 살펴보겠습니 다(그림 5 참조). 경기 침체로 인해 유발된 과제들을 해결하는 데 있어 능력을 발 휘해 온 의 CPO는 많은 경우 브랜드 개발 및 신제품/ 서비스 출시와 같은 기업의 전략적 문제에 대해 더 많이 기여할 수 있는 기회를 갖게 되었습니다. 이러한 통찰력은 본 연구에서 구매와 기업 경쟁 우위 사이의 가장 중요한 연결고리를 설명하 는 데 도움을 주었습니다. 성과 최상위 의 평균 기업 수 익률은 7.12%이며, 이는 전체 응답자의 평균 수익률인 6.19%를 크게 상회하고 있습니다. 또한 성과가 낮은 이 속한 기 업의 평균 수익률은 5.83%인 것으로 나타났습니다. 성과 최상위 은 항상 기본을 추구합니다. 최고 구매 책임자들의 주요 임무는 구매 비용을 절감하는 것이 분명하지만 대부분의 CPO들은 구매 임무에만 국한하지 않고 조직을 위해 다방면의 노력을 경주하고 있습니다. 구매 비용 절 감을 도모하는 것은 일련의 구매 핵심 역량에 달려 있으며, 성과 최상위 은 올바른 성과 지표, 성공적인 성과에 대한 효 과적인 상향 의사소통, 그리고 해당 조직의 기능을 정의하는 프 로세스와 절차의 표준화를 지속적으로 적용함으로써 이러한 구 매 핵심 역량을 획득했습니다. 다행히, 전통적인 구매 핵심 역량은 기밀사항이 아니며 본 연구 를 통해 만난 CPO들 사이에서도 이에 대해 이견이 없었습니다. Standard Benchmark Reports의 CAPS Cross-Industry Report와 같은 성문화된 구매 벤치마크는 널리 이용 가능하며 잘 알려져 있음으로 CPO들은 이를 활용해 벤치마크 대상과 자 신이 이끄는 간의 역량 차이를 식별하고, 또 그 간극을 줄이기 위한 구체적인 실행방법을 수립할 수 있습니다. 소속 기업의 수익률(profit margin)은 얼마입니까? (성과 범주별 평균) 전체 응답자 구매 핵심 역량을 갖춘 기업 내 영향력을 행사하는 구매 조직 혁신을 추구하는 성과 최상위 신생 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 그림 5: 구매는 조직의 전반적인 성공에 있어서 점점 더 중요한 역할을 하고 있습니다. 09

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 성과 지표를 광범위하게 활용하여 을 관리하는 것은 성과 최상위 의 두드러진 특성이었습니다. 공급 가 용성(supply availability), 비용 회피;절약(cost avoidance; savings) 및 FTE당 구매 이벤트;생산성(procurement events per FTE; productivity)와 같은 몇 가지 선택된 유형의 지표를 비교한 결과, 성과 최상위 은 성과가 낮은 조직에 비해 성과 지표를 더 강조하고 있는 것을 확인할 수 있었습니다 (그 림 6 참조). 본 조사에 참여한 응답자의 상당수는 기본적인 공 급 가용성, 비용 회피 및 FTE당 구매 이벤트 등의 지표를 활용 했지만(각각 75%, 68% 및 55%), 성과가 낮은 들 중 에서는 소수만이 이러한 지표를 활용했습니다(각각 58%, 54% 및 31%). 반면, 성과 최상위 은 거의 모두 이러한 지표 에 대한 높은 활용도를 나타냈습니다. (각각 96%, 91% 및 89%). 응답자의 백분율은 소속 기업이 다음과 같은 구매 지표에 대해 높은 또는 매우 높은 중요도를 부여하고 있다고 응답한 비율을 표시 (5점 척도 상 4점과 5점에 해당) 신생 전체 응답자 성과 최상위 공급 가용성 (supply availability) 비용 회피 (cost avoidance) FTE당 이벤트 (events per FTE) 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업 가치연구소. 그림 6: 응답자의 백분율은 소속 기업이 위와 같은 구매 지표에 대해 높은 또는 매우 높은 중요도를 부여하고 있다고 응답한 비율을 표기 한 것입니다. 구매의 기본적인 사항을 지속적으로 실행하는 것과 구매 성과 측정을 위한 지표를 적용하는 것은 이해 당사자 및 기업 경영진 과의 긴밀하고 빈번한 의사소통이 뒷받침되었을 때에만 영향력 을 가질 수 있습니다. CPO들은 더 이상 고립된 상태로 자신의 업무를 수행할 수 없으며, 전사 차원에서 이루어지는 의사소통 과 상호 작용에 적극적으로 참여하여 영향력을 행사해야 합니 다. 본 연구를 위해 인터뷰한 CPO 중 많은 수는 내부적인 의사 소통에 문제를 겪고 있거나 과거에 문제를 겪었다고 응답했습니 다. 원하는 구매 목표를 달성하기 위해서는 업무를 수행하는 데 있어 효과적인 의사소통이 반드시 수반되어야 합니다. 중요한 지표에 대한 CPO의 관심을 높이면서 동시에 의사소통 의 효율성을 증대시킬 수 있는 한 가지 간편한 도구는 바로 성과 대시보드입니다. 본 연구를 위해 인터뷰한 CPO 중 많은 수는 소 속 조직 내에서 구매 대시보드의 활용 비중을 늘려 의사소통 및 지표에 대한 관심을 높일 수 있었다고 응답했습니다. 이러한 이 유 때문에 공급업체 성과에 대한 전방위적인 시야와 성과 대시 보드 확보가 향후 3년 이내에 기업에 가장 많은 가치를 제공 할 것으로 기대되는 솔루션 및 활동 을 묻는 질문에서 1위를 차 지하게 되었다고 볼 수 있습니다. (그림 7참조). 구매 자동화 및 구매 자동화지원 방법과 표준 그리고 도구는 구 매 벤치마크 및 베스트 프랙티스에서 흔히 발견할 수 있는 수준 의 효율성 달성을 가져옵니다. 그러나 소싱/RFX(record field exchange) 자동화에서부터 지출 분석 솔루션에 이르는 기술 을 활용하는 방법에 있어서 성과 최상위 과 그렇지 않 은 사이에는 큰 격차가 존재합니다. 본 연구에서 성과 최상위 의 80% 이상은 이 구매 기술의 적용 에 대해 "평균 이상" 또는 "탁월"하다고 평가했으나, 전체 응답자 중에서는 단지 50% 미만의 응답자만이 평균 이상으로 구매 기 술을 적용하고 있다고 응답했습니다(그림 8 참조). 중요한 지표에 나타난 확실한 성과는 자동화와 함께 내에 적합한 인재의 확보 및 배치를 통해서 성취할 수 있습니다. 하지만, 전략적 소싱 및 카테고리 관리 (category management)와 같은 핵심적인 역할을 수행하기 위해 요구되는 전문 화된 기술을 내부적으로 충족하기에는 역부족일 수 있으며, 신 규 고용을 통해 획득하는 것도 쉬운 일이 아닙니다. 그렇지만 공 급업체와 같은 외부 관계자들을 활용하면 개선이 필요한 부분 이 어디인지 객관적으로 식별하는 데 도움을 받을 수 있으며, 필 요한 개선 사항을 구현하는 방법에 대한 조언 또한 얻을 수 있 습니다. 10

최고 구매 책임자 연구 향후 3년 간 소속 기업에 가장 큰 가치를 창출할 것으로 기대되는 솔루션 및/또는 활동 현재 향후 3년 공급업체 관계에 대한 전방위적인 글로벌 뷰(360-degree global view) 및 구매 성과 대시보드 조항 또는 계약을 줄이고 표준화하는 방법으로 정책 및 법적 규정 준수를 촉진 구매 거래 실행을 가속화하는 방법 및 도구 구매 분석의 촉진을 돕는 시스템 및 도구 전자 조달(E-sourcing) 솔루션 중앙 집중식 계약 정보 저장소(contract repository)의 활용을 통한 일관성 및 가시성 향상 거래 규정 준수를 향상시키는 시스템 및 프로세스 제어 공급업체 관계 관리 스코어카드 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 그림 7: 향후 3년 내 기업에 가치를 제공하는 활동들에 큰 변화가 예상됩니다. 성과 범주별 구매 기술의 효과성 공급업체 관계 관리 계약 관리 솔루션 조달/RFX 솔루션 지출 분석 솔루션 성과 최상위 전체 응답자 성과 최상위 전체 응답자 성과 최상위 전체 응답자 성과 최상위 전체 응답자 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 평균 미만/빈약한 효과 평균적인 효과 평균 이상/탁월한 효과 그림 8: 성과 최상위 은 성과가 낮은 에 비해 구매 기술 활용에 있어 상당히 능숙합니다. 11

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 성과 최상위 은 효과적인 협업을 수행합니다. 성과 최상위 은 협업의 가치를 명확히 인지하고 있습 니다. 또한 성과 최상위 은 내부적인 협업(직원 간의 협 업) 및 외부적인 협업(고객, 파트너 및 공급업체와의 협업)을 성 과가 낮은 조직에 비해 탁월하게 수행하고 있습니다. 성과 최상위 은 공급업체와의 협업을 통해 외부의 자 원을 유입시킵니다. 은 기업과 외부를 잇는 교량으로서 고유한 역할을 수 행하게 되면서 기업의 경계를 넘어선 연결 관계를 활용해 구매 의 영향력을 강화할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 성과 최상위 은 제품 재설계 또는 수요 관련 과제에 대한 대응력 이 훨씬 높은 것으로 나타납니다(성과 최상위 의 73% 는 이러한 기술을 효과적으로 또는 매우 효과적으로 활용하는 것으로 응답했으며, 성과가 낮은 기업은 16%만이 이와 같이 응 답). 이러한 결과는 성과 최상위 은 그렇지 않은 조직 에 비해 공급업체 커뮤니티와 더욱 긴밀하게 연결되어 있다는 것을 의미합니다. 상당수의 응답자들은 공급업체가 다양한 산업의 많은 기업들과 함께 일하면서 고객의 선호도를 더 면밀하게 파악해 왔기 때문 에 이들과의 협업이 대응 속도 및 시장 인지도 향상과 직결되어 있다고 강조합니다. 따라서 CPO들은 공급업체와의 협업을 통 해 효과적으로 영업 범위를 확장하고, 시장과 고객의 니즈에 대 한 통찰력 또한 증대시킬 수 있습니다. 성과 최상위 은 공급 업체와의 외부 협업뿐 아니라 내 부 협업 또한 적극적으로 활용합니다. 성과 최상위 의 내부 협업 활용률은 성과가 낮은 조직 에 비해 월등히 높은 수준이며 전체 응답자와 비교했을 때에도 확연히 높습니다(그림 9 참조). 실제로, 성과 최상위 의 80% 이상은 부서 및 분과 간의 협업이 자사 의 핵심 적인 강점이자 투자 우선순위 사항이라고 응답했습니다. 성과가 낮은 조직은 절반 미만만이 이와 같이 응답했습니다. 다음 질문에 얼마나 동의하십니까? 공급업체와의 협업을 효과적으로 활용하면 공급업체와의 관계 를 통해 가치를 높이고 더 많은 통찰력을 확보하게 되므로, 결국 고객에 대한 기업의 대응 능력을 향상시킵니다. 평균적으로, 성 과 최상위 은 성과가 낮은 조직에 비해 전략적 제휴에 대한 연간 지출이 38%정도 더 많습니다. 이러한 제휴는 CPO 가 공급업체와 협업할 수 있는 한 가지 방법이 될 수 있습니다. 타 사업부 및 부서와의 협업은 자사 의 핵심 강점 중 하나이다. 타 사업부 및 부서와의 협업은 자사 의 핵심 투자 우선순위 사항이다. 신생 전체 응답자 성과 최상위 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업 가치연구소. 그림 9: 성과 최상위 의 경우 성과가 낮은 조직에 비해 내부 협업을 더 적극적으로 활용하고 있으며 핵심 강점으로 인식합니다. 12

최고 구매 책임자 연구 기업 내부에서의 원활한 협업은 많은 이점을 가지고 있습니다. 이 내부 고객의 필요사항을 이해하면 핵심 업무를 더 잘 수행할 수 있을 뿐만 아니라 내부 커뮤니티와의 연계성이 향 상되어 지금까지 활용하지 못했던 새로운 가치를 창출할 수 있 는 기회를 발견할 수도 있습니다. 예를 들어 새로운 제품 개발 팀과 협업하는 경우, 은 공급업체로부터 새롭고 혁신 적인 부품을 조달해야 하는 필요사항을 발견할 수도 있습니다. 카테고리별 지출을 낮추기 위해 마케팅 부서와 협업하는 경우, 은 수요 예측을 향상시키는 방법을 발견할 수도 있으 며, 따라서 기업 전체에 필요한 공급 물품을 더 저렴하게 확보 할 수 있습니다. 마지막으로, IT 부서와 협업하는 경우, 구매 조 직은 IT 부서가 적재적소에 적합한 시스템을 배치하여 기업 전 체의 의사결정에 대한 효과 및 효율을 향상시키는 것을 도울 수 있습니다. 이 광범위한 내부 커뮤니티와 연계되면 고 유하고 강력한 방법으로 기업의 성과를 향상시킬 수 있다는 것 은 분명합니다. 성과 최상위 은 혁신적인 아이디어를 얻기 위해 협업을 적극적으로 활용합니다. 기업의 경영진은 학계와 비즈니스 매체로부터 고객과 가까워져 야 한다 라는 지적을 받는 경우가 많습니다. 하지만 이러한 목 적을 달성하기 위해 기업의 여러 기능을 에 적절하게 배치한 기업은 거의 없습니다. 은 그 특성상 시장과 기 업 사이의 교량 역할을 하게 되며, 이러한 고유한 위치를 활용하 는 CPO는 그렇지 않은 CPO에 비해 소속 기업에 훨씬 더 많은 가치를 제공하게 됩니다. 성과 최상위 은, 외부 고객뿐만 아니라 내부 고객들과 의 협업을 통해서도 강력한 통찰력을 얻을 수 있다는 것을 이해 하고 있습니다. 즉, 성과 최상위 은 고객과의 상호작용, 내부 이해 관계자와의 협업, 공급업체와의 협업 및 크라우드 소 싱을 혁신의 원천으로 인식하고 있을 뿐만 아니라 실제 이를 제 품 및 서비스 개발에 적극 활용하고 있습니다. 구매는 기업 내에서 매우 독특한 포지션으로 자리잡고 있습니다. 우리는 한쪽 발을 기업 내부에 두고 내부 파트너와 일하고 다른 쪽 발은 기업 외부에 두고 외부 공급 파트너와 일하고 있습니다. 또한 외부로부터의 아이디어와 마켓 인텔리전스를 내부로 가져와 R&D와 혁신에 적용할 수 있도록 우리의 역할을 확장시켜야 합니다. 이렇게 협업 및 혁신을 향상시키기 위해 노력함으로써 비용 감소뿐만 아니라 매출의 증가에도 영향을 미칠 수 있습니다. Laurie K. Stewart 최고 구매 책임자 Air Products and Chemicals, Inc. 의 성과 여부를 떠나 전체 조사 대상 CPO들은 공통적 으로 내부 조직에 초점을 둔 솔루션과 활동들로부터 기업을 위 한 가치를 도출해 낼 수 있다고 믿는 경향이 있었습니다. 그러나 향후 3년 간 CPO들은 외부에 더욱 초점을 둔 솔루션으로의 전 환을 계획하고 있습니다. CPO들은 현재 거래 규정 준수를 향 상시키는 시스템 및 프로세스 제어 를 기업에 가치를 제공하 는 8개 요인들 중에서 1위로 꼽고 있습니다. 그러나 이 솔루션 의 순위는 앞으로 3년 후에는 그 영향력이 7위까지 떨어질 것으 로 예상됩니다. 마찬가지로, CPO들은 내부에 초점을 둔 또 다 른 솔루션인 중앙 컨텐츠 저장소 를 현재는 3위로 꼽고 있으나 3년 후에는 6위로 그 영향력이 감소할 것으로 예상하고 있습니 다. (그림 7 참조) 13

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 성과 최상위 은 새로운 분야와 관련된 새로운 역량을 개발합니다. 성과 최상위 은 변화에 앞서 행동함으로써 성과를 이 루어냅니다. 예를 들어, 선도적인 은 자동화 및 협업과 같은 기본 요소가 보편화되기 전에 이를 먼저 수용했습니다. 마 찬가지로, 성과 최상위 은 현재 리스크 관리, 구매 분 석 및 인재 관리 영역에서 가장 앞서있으며, 이러한 세 가지의 핵 심적인 영역에서 탁월한 성과를 보이는 CPO는 지속적인 경쟁 우위를 점할 수 있을 것으로 예상됩니다. 성과 최상위 은 리스크 관리의 가치를 인식하고 있습니다. 공급 체계를 이용한 리스크 관리에 대한 관심이 증 폭되고 있습니다. 글로벌 공급망과 관련된 위험에 대한 인식이 증가함에 따라서, 성과 최상위 및 성과가 낮은 조직 의 CPO 모두 향후 3년간 리스크 관리에 대한 관심이 증대될 것 으로 예상하고 있습니다. 우수한 리스크 관리 역량은 소속 기업 의 비용관리 효율성을 증가시키고 경쟁력을 높이는 경우가 많 습니다(그림 10 참조). 2 그러므로 많은 수의 최고 임원들이 리스 크 관리를 최우선 순위로 염두에 두고 있다는 사실은 놀라운 일 이 아니며, 리스크 관리는 2010년 이후에 IBM에서 실시한 모든 CEO 및 CFO 연구에서 다섯 가지 최상위 관심 사항 중 하나로 지목되고 있습니다. 구매는 기업의 리스크를 식별하고 조정할 수 있는 고유한 위치 에 있습니다. 기업의 공급업체들과 강력한 관계를 형성하고 있 는 CPO는 공급망 내의 품질 문제가 유통 시스템 전체의 문제로 확산되기 훨씬 이전에 이를 인지할 수 있습니다. 마찬가지로, 구 매 조직은 몇몇 소수 공급업체에 의존하는 공급업체 집중 현상 을 비롯해 비즈니스파트너의 재정 능력으로 인해 야기되는 문제 점들을 미리 예측해 바로 잡을 수도 있습니다. 실제로, 가장 핵 심적인 리스크 관리 기회 중 일부는 의 지원 없이는 향 상될 수 없는 경우가 많습니다. 향후 3년 간 귀사에서는 구매 리스크 관리 목표에 대해 얼마나 관심을 가질 것으로 예상하십니까? 공급업체 커뮤니티 계획 과거의 공급업체 실적 평가 재무적 위험 관리 공급업체 규정 컴플라이언스 공급업체 탄력성 (다수의 공급업체에 의존) 단일 공급업체 원천 관리 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 성과 최상위 신생 그림 10: 대부분의 은 리스크 관리의 잠재적인 가치를 인지하고 있습니다. 14

최고 구매 책임자 연구 성과 최상위 은 구매 분석(procurement analytics) 을 통해 명확한 이점을 얻고 있습니다. 또한, 성과 최상위 은 구매 분석의 적용에 대한 진정한 가치를 인식하고 있습니다. 현재 구매 분석의 활용 수준에 대해 평가하는 문항에서 성과 최상위 은 성과가 낮은 조직 에 비해 자사 의 분석 활용 수준이 탁월하다고 응답한 비율이 31% 더 높았습니다. 성과 최상위 은 고유하고 강력한 방법으로 분석을 활 용하고 있습니다. 일부 CPO는 한 범주 또는 부서 내의 비용 절 감 기회를 체계적으로 파악하기 위해 조직의 분석 역량을 할애 하고 있습니다. 다른 CPO는 분석을 이용해 수요 예측을 최적화 하는 데 성공했으며, 이를 통해 공급업체와 더 유리한 장기 계약 을 체결할 수 있게 되었습니다. 물론, 구매 분석의 진정한 효과 는 이제 막 발견되고 있지만, 성과 최상위 의 CPO는 지속적으로 의 핵심 스킬을 발전/완성해 나가기 위해 선 구매 분석이 필수적이라는 사실을 인지하고 있습니다. 흥미로운 점은, 각 의 성과 수준과는 상관없이 모든 구 매 조직이 현재의 구매 분석 역량과 지향하는 구매 분석 역량 사 이에 격차를 인식하고 있다는 점입니다. 이는 곧 각 의 구매 분석에 있어 개선의 여지가 많다는 점을 스스 로 인지하고 있다는 것입니다. 또한, 많은 CPO들이 데이터 품 질 문제가 구매 분석 계획을 진행해 나갈 때 장애 요소로 작용 하고 있다고 지적했습니다. 즉, 상대적으로 성공적인 분석 프로 그램을 이미 보유하고 있는 CPO를 비롯해 거의 모든 CPO들은 구매 분석이라는 새롭게 부상하는 역량으로부터 도출할 수 있 는 가치가 여전히 무궁 무진하다는 것을 명확히 인식하고 있습 니다 (그림 11 참조). 적합한 분석 도구 및 적절한 데이터와 더불어 복잡한 데이터에 내재된 깊은 연관성 및 의미를 파악하는 방법을 알고 있는 구매 분석 전문가를 이용하면, 구매 분석은 구매 의사결정을 크게 향 상시킬 수 있습니다. 본 연구를 위해 면대면 인터뷰를 진행했던 한 기업은 분석이 본인이 속한 조직의 직원들에게 있어 핵심 역 량 및 기본 스킬 이 되었다고 밝혔습니다. 다음 질문에 대해 어느 정도로 동의하거나 동의하지 않습니까? 우리는 구매 분석에 탁월하다. 우리의 구매 분석은 개선의 여지가 많다. 우리는 데이터 품질로 인해 어려움을 겪고 있으며, 따라서 구매 분석은 아직 요원한 목표이다. 우리는 분석의 중요성을 이해하고 있지만 모든 가능한 능력을 동원하고 있지는 않다. 성과 최상위 신생 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 그림 11: 성과 최상위 은 구매 분석으로부터 가치를 이끌어내고 있으며, 향후 이러한 역량을 개선하기 위한 과제 및 구매 분석의 잠재력을 명확히 이해하고 있습니다. 15

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 통찰력을 개발하고 이러한 지식을 바탕으로 혁신적인 해결 방안 및 실행 안을 도출하는 것은 비즈니스 조직이 성공하는 데 있어 매우 중요한 문제입니다. Mike Berry 부사장 글로벌 조달 및 최고 구매 책임자 Eastman Chemical Company 무엇보다도, 성과 최상위 은 뛰어난 인재의 가치를 알고 있습니다. 선도적인 의 CPO들은 주어진 임무를 실행하는 데 필 요한 스킬 및 전문 지식의 확보 여부가 비즈니스 성공과 실패를 결정짓는 다는 것을 명확히 인식하고 있습니다. 이는 성과 최상 위 이 성과가 낮은 조직보다 인재 관리의 모든 지표에 서 훨씬 더 우수한 이유를 설명합니다. 인재 채용 및 인재 개발, 유지를 자사의 핵심 강점으로 평가하는 비율은 성과 최상위 구 매 조직이 성과가 낮은 기업에 비해 두 배 높은 것으로 나타났습 니다. 뿐만 아니라, 성과 최상위 은 향후에도 인재의 유 지, 채용 그리고 개발 모두에 공격적인 투자를 지속함으로써 인 적 자본에서 발생하는 이점을 전사적으로 확대할 계획을 가지고 있는 것으로 나타났습니다.(그림 12). 인적 자본은 소속 의 강점 및/또는 우선순위 사항입니까? 채용 핵심적인 강점 투자 우선순위 사항 인재 개발 인재 유지 성과 최상위 전체 응답자 신생 출처: 2013년 최고 구매 책임자 연구(2013 Chief Procurement Officer Study), IBM 기업가치연구소. 그림 12: 성과 최상위 은 다른 조직에 비해 인재 채용, 인재 개발 및 유지에 더 많은 관심을 가지고 있습니다. 16

최고 구매 책임자 연구 글로벌 기업의 CPO들과의 1대1 인터뷰를 진행하면서 우리는 이들이 인재의 중요성을 매우 강력하게 인식하고 있다는 것을 확인했습니다. 한 CPO는 전 세계 최고 교육 기관들의 최우수 졸업생을 유치하는 데 초점을 둔 채용 프로그램을 시작했습니 다. 이러한 채용 프로그램을 실행하게 된 배경은 프로세스 표준 화, 구매 자동화 및 기업 규정 준수 증가에 대응하고, 까다로운 비즈니스 필요사항을 충족하기 위해서는 더 높은 수준의 스킬 을 갖춘 인재를 채용하는 것이 중요하다고 판단했기 때문입니 다. 최우수 인재는 이 기업의 이 성공하는 데 필수 요 소가 되었으며, 성과 최상위 들 사이에서 나타난 인재 에 대한 높은 관심은 아마도 이러한 경향이 지속될 것이라는 점 을 시사하고 있습니다. 경쟁 우위 확보를 위한 성과 수준별 로드맵을 제안합니다. 에 대한 본 연구를 비롯하여 과거 IBM에서 혁신적인 구 매 조직을 대상으로 실시한 분석 등에 의하면, 의 성공 은 구매관련 핵심 과업을 올바르게 처리하고, 기업 내부 및 외부 와 효과적으로 협업하고, 미래를 위한 역량을 개발하는 데 달려 있다는 사실이 입증되었습니다. 본 연구는 성과 수준별로 분류된 각각에 맞춘 세부 권고사항을 아래와 같이 제시합니다. 구매 성과 향상을 위한 이니셔티브들을 이제 막 실행하는 기업 의 경우, 첫 단계는 적합한 지표에 초점을 두는 것입니다. 비용 절감, 지출 절감 및 FTE당 이벤트를 측정하는 것은 이 핵심 역량을 쌓는 것을 돕는 간단하면서도 매우 중요한 방 법입니다. 그리고 상대적으로 성과가 낮은 의 경우에 도 협업은 핵심적인 사항이므로 이에 집중하여야 합니다. 왜냐 하면 협업은 이 고객의 필요사항을 이해하는 데 도움 이 되며 기업에 새로운 가치를 제공할 수 있는 가능성의 문을 열 어주는 방법이기 때문입니다. 마지막으로, 리스크 관리는 앞으 로 이 반드시 보유해야만 하는 핵심 역량이 될 것입니 다. 미래에는 리스크 관리에 탁월한 조직만이 급변하는 불확실 한 환경 속에서 살아남을 수 있기 때문에 성과가 낮은 은 의 포트폴리오에 리스크 관리를 도입하여 이를 대 비해야 합니다. 현재 평균적인 성과를 달성하고 있는 은 구매 핵심 역 량을 개발하고 숙련하기 노력을 경주하고 있습니다. 이러한 범 주의 을 이끌고 있는 CPO는 벤치마크 및 우수 사례의 적용을 통해 구매 핵심 역량을 연마함으로써 구매 성과를 향상 시켜야 할 뿐만 아니라 이 창출하고 있는 가치를 기업 전체의 경영진들에게 지속적으로 알리는 데 초점을 두어야 합 니다. 또한 이러한 범주에 속하는 CPO는 자동화를 적극적으로 활용하여 더욱 체계적으로 파트너 및 공급업체들과 관계를 맺 고, 또 자동화의 이점을 통해 이 스킬 개발, 인재 채용 및 유지 활동에 더욱 집중할 수 있는 환경을 조성해 조직 내부 역 량 향상을 도모해야 합니다. 물론, 이미 업무 수준이 최상위 그룹에 속하는 또한 현재의 선도적인 위치를 유지하려면 기존의 방식을 고수해서는 안됩니다. 이러한 범주에 속하는 은 우선 현재 표준화 되지 않은 업무에 자동화를 도입하고 우수 사례를 적용하여 현 재의 강점을 한층 더 강화할 수 있습니다. 또한 광범위한 출처로 부터 지속적으로 혁신적인 아이디어를 포착하고 도입해야 하며, 마지막으로,구매 분석을 충분히 활용해 비용을 절감하고 전사 에 비즈니스 가치를 제공 할 수 있어야 합니다. 17

IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES 신생 평균적인 성과를 보이는 성과 최상위 구매 핵심 역량 (procurement fundamentals)에 중점을 둠 의 방향을 결정하는 지표에 집중 견고한 성과 및 효과적인 의사소통을 통해 영향력을 확보할 수 있으므로 두 가지 모두에 대한 역량을 향상 우수 사례 및 기술을 활용하여 의 표준화 수준을 향상 깊이 있는 협업을 통해 의 가치를 확대 협업을 통해 내부 및 외부 고객에 대한 의 이해를 높임 강력한 자동화를 통해 구매 조직을 파트너 및 공급업체와 더욱 긴밀하게 연결 혁신은 다양한 요인에서 비롯된다는 것을 인지 미래를 대비한 새로운 역량 개발 리스크 관리를 의 포트폴리오에 필수 요소로 도입 향후 구매 분야의 요구사항을 충족할 수 있도록 의 인재를 최적화 데이터 및 분석을 활용해 효율성 및 효과성을 향상 기업의 이 경쟁력을 향상시킬 수 있도록 CPO는 다음 과 같은 몇 가지 까다로운 질문을 하고 이에 답해야 합니다. 이 기업에 제공하고 있는 투자 수익률(ROI)은 얼마인가? 객관적인 벤치마크 및 우수 사례와 비교하면 의 성 과는 어느 정도인가? 이 창출하는 가치가 이해 당사자에게 효과적으로 전달되고 있는가? 효율성과 효과성을 높이기 위해 기술을 어떻게 활용하고 있는가? 외부 협력 업체에게 맡겼을 때 더욱 효율적으로 운영될 수 있 는 비즈니스 프로세스가 존재하며, 이를 통해 내부 은 전략적 활동에 집중할 수 있는가? 의 협업은 간편하면서도 전사에 걸쳐 표준화된 방법 으로 실행되고 있는가? 내부 및 외부 고객을 의 혁신을 위한 자원으로 활용 할 수 있는가? IBM 기업가치연구소의 본 조사에 관한 자세한 내용은 mktg@ kr.ibm.com으로 문의하시기 바랍니다. IBM 조사 결과의 전체 목록은 ibm.com/kr/ideawatch에서 확인하실 수 있습니다. IBM 글로벌 비즈니스 서비스에서 분기별로 제공하는 IdeaWatch는 IBM 기업가치연구소의 연구 결과를 기반으로 기업 의 경영진들이 처한 주요 비즈니스 과제에 전략적 통찰과 제안 을 제시합니다. 분기별로 발행되는 IdeaWatch를 계속해서 받 아 보시려면 mktg@kr.ibm.com로 메일을 보내시거나 ibm. com/kr/ideawatch를 통해 신청하시기 바랍니다. 앱스토어 및 안드로이드 마켓에서 IBM IBV 앱을 다운로드하 시면 아이패드나 갤럭시 탭과 같은 태블릿 디바이스에서 IBM 기 업가치연구소 경영 보고서를 받아보실 수 있습니다. 18

최고 구매 책임자 연구 저자 소개 Steve Peterson은 IBM 기업가치연구소의 여행 및 운송 산업 분야의 글로벌 책임자입니다. Steve는 1988년부터 운영, 마케 팅, 유통 및 비용 절감 계획을 수립하는 전략 컨설턴트로 근무 해 왔습니다. 연락처: steve.peterson@us.ibm.com Lori Webber는 IBM 소프트웨어 그룹의 B2B, 상업 및 구매 분 야 마케팅 책임자이며 IBM 자회사인 Emptoris에서 CMO로 근 무한 바 있습니다. David Rosselli는 IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 전략 및 혁신 서비스의 파트너로 유통망 관리 및 구매를 담당하고 있습니다. 연락처 IBM 글로벌 비즈니스 서비스의 전문 컨설턴트와 상담을 원하시 는 경우 다음 연락처로 문의해 주십시오. 정일권 파트너 한국 IBM 글로벌 비즈니스 서비스 Supply Chain Management 리더 ikjung@kr.ibm.com 도움 주신 분들 Sean Correll, 컨설팅 서비스 비즈니스 사업부 선임 매니저, Emptoris North America IBM Industry Solutions Terrence Curley, 구매 제품 책임자, IBM Industry Solutions Kevin R. Donaldson, 글로벌 비즈니스 서비스 전략 및 혁신 글로벌 구매 책임자 Craig Doud, 전 세계 서비스 책임자, Emptoris Brand Brian Hagaman, 전 세계 시너지 판매 책임자, IBM Industry Solutions Emptoris Patrice Knight, 글로벌 구매 운영 부사장, IBM Eric Lesser, 연구 책임자, IBM 기업가치연구소 Dave Lubowe, 운영 및 공급망 컨설팅 글로벌 책임자 Doug Macdonald, Emptoris 제품 마케팅 책임자, IBM 소프 트웨어 그룹 Patrick D. Quirk, IBM 소속 기업인 Emptoris의 CEO Mark M. Rohner, P.E., CPSM, C.P.M. 선임 관리 컨설턴트, IBM 글로벌 비즈니스 서비스 Julie M. Scanio, 글로벌 비즈니스 고문, IBM 글로벌 비즈니스 서비스 전략 및 혁신, 운영 및 공급망 컨설팅 Bill Schaefer, 구매 및 공급망 서비스 부문 부사장 Greg Spears, 선임 매니저, 전략 및 혁신, 공급망 및 구매 Michael Stanly, 프로젝트 매니저, IBM 글로벌 비즈니스 서비스 Tahir Virk, 유럽 고객 솔루션 책임자, IBM Emptoris 참고 문헌 1 Center for Advanced Procurement and Supply, Annual Benchmark Report, 2012년, http://www.capsresearch.org/research/ benchmarking/cross_industry.aspx 2 Butner, Karen, 예측 인텔리전스를 이용한 리스크 관리: 기 업 리스크 관리에 대한 분석적 접근법(Combating risk with predictive intelligence: An analytical approach to enterprise risk management). IBM 기업가치연구소. 2012년 7월. http://www-935.ibm.com/services/ us/gbs/thoughtleadership/ibv-predictive-riskmanagement.html GBE03561-USEN-02 19