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전략적 리더십 전략적 리더십 - 개념정의, 구성요소, 우정사업 수행을 위한 시사점 - 이규태 권재현 권기환* 1) 정보통신부 지식정보센터 센터장 성균관대학교 무역학과 박사과정 상명대학교 경제통상학부 교수 조직의 성과를 결정하는 핵심요소 가운데 하나인 리더십은 조직행위론, 전략경영론 등 여러 분야의 연구자들에 의해 끊임없이 연구되어 오고 있는 주제이다. 최근 들어 우정사업을 효과적으로 수행하는 데 있어서 이러한 리더 십의 중요성은 과거에 비해 더욱 커지고 있다. 본 논문에서는 우선 전략적 리더십의 의미와 특성에 관하여 정리 해보고, 우정사업에 있어서 전략적 리더십이 요구되는 까닭이 무엇인지를 살펴보았으며, 이를 바탕으로 우정사업 수행을 위한 전략적 시사점, 특히 총괄우체국장의 전략적 리더십 발휘를 위한 지침을 제시하였다. 이미 벌어져서 돌이킬 수 없거나, 향후 이삼십년 동안 우리에게 미칠 영향이 어느 정도 예견 되는 사건을 살펴보는 것은 의미 있을 뿐만 아니라 불가능하지는 않은 작업이다. 다시 말해서, 눈앞 에 벌어진 미래를 규정하고 준비하는 것은 충분히 가능한 일이다 -P. F. Drucker, 드러커 경영대학원 사회과학부 前 석좌교수- Ⅰ. 서 론 15 소년 표류기 라는 소설을 읽어보면 무인도에 표류하게 된 15명의 소년들이 생존이라는 공 통의 목표를 달성하기 위하여 나이 많은 한 친구를 리더로 삼고 그의 지시에 따라 다른 소년들 이 일사불란하게 먹을 것과 입을 것을 구하고 생활하는 데 필요한 주거지를 만드는 장면이 나온 다. 1) 일반적으로 어떤 상황에 직면하여 공동의 목표를 달성하려는 행동을 수행하도록 중심인물 * 교신 저자 1) 원래 프랑스어판인 이 소설은 저자가 80일간의 세계 일주 를 지은 쥘 베른(1828 1905) 이고 원제는 Deux ans de Vacances 이며, 여름방학을 맞아 즐거운 연안 일주 항해를 계획한 체어먼 기숙학교 학생들 14명과 견습 선원 논단 1

우정정보 64 (2006 봄) 이 여타의 구성원들에게 영향을 미치는 과정을 리더십이라고 한다. 조직의 성과를 결정하는 핵심요소 가운데 하나인 리더십은 조직행위론, 전략경영론 등 여러 분 야의 연구자들에 의해 끊임없이 연구되어 오고 있는 주제이기도 하다(Atwater & Yammarino, 1993; Bennis & Nanus, 1985; Chandler, 1962; Drucker, 1992, 1999; Finkelstein & Hambrick, 1996; Ghoshal & Bartlett, 1997; Hambrick, 1989; Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001; Ireland & Hitt, 1999; Kanter, 1983; Lieberson & O Connor, 1972; Mintzberg, 1973; Selznick, 1957). 조직행위론 관점에서 리더십을 다루고 있는 기존 연구들에서는 지능 수준, 신 체 조건, 자기 확신, 심리적 안정, 타인과의 관계 설정 등 리더가 지니고 있는 개인 차원의 독특 한 성격을 강조하거나 목표 달성을 추구하는 리더의 활동에 영향을 미칠 수 있는 내부 차원의 조직구조, 운영시스템, 하위부문의 권력관계, 과업구조 등의 상황 여건을 중시하여 온 반면, 전 략경영론 관점에서 리더십을 다루고 있는 최근 연구들에서는 최고경영자 혹은 최고경영진의 특 성, 이들의 행위에 영향을 미칠 수 있는 내 외부적인 여건, 그리고 경영성과에 직 간접적으로 영향을 미칠 수 있는 조직 차원의 전략적 의사결정 유형 등에 초점을 맞추고 있다. 최근 들어 우정사업을 효과적으로 수행하는 데 있어서 리더십의 중요성은 과거에 비해 더욱 커지고 있으며 앞으로도 그 추세는 계속 될 전망이다(권기환, 2005; 권기환과 김홍주, 2004; 김용철과 이영종, 2005; 윤석훤 외 12인, 2004). 그 까닭은 우선, 급격한 경영환경 변화를 겪고 있는 우정사업을 포괄적으로 책임지는 우정사업 본부장이 임기에 따라 교체되고 있는 현 상황 에서 새로 부임한 우정사업본부장이 어느 방향을 가리키고 역량을 집중시키는가에 따라 100년 역사의 우정사업 성패가 작지 않은 영향을 받게 될 것이기 때문이다. 다음으로, 지역 거점을 형 성하고 있는 여러 우체국들의 성과를 바탕으로 전체 우정사업본부의 성과가 결정된다는 점에서 해당 우체국을 책임지고 있는 우체국장의 성과에 대한 영향력이 과거에 비해 더욱 커졌음을 지 적하지 않을 수 없다. 마지막으로, 우정사업의 성격이 자연 독점형 사업에서 완전 경쟁형 사업으 로, 공익 추구 사업에서 수익 추구 사업으로, 공공 주도 영역에서 민간 참여 영역으로, 그리고 일차적 서비스 사업에서 다차원 서비스 사업으로 전환되어 감에 따라 고객 접점에서 활동하고 있는 여러 우정사업 종사원들의 역할이 단순 기능의 반복적 수행을 넘어 고객 창출 영역으로 모코가 폭풍우로 그만 외딴 무인도에 표류하게 되지만, 영국, 미국, 프랑스 등 나라도 개성도 서로 각각인 소년들이 때로는 협력하고 때로는 대립하면서 파도처럼 밀려오는 수많은 역경을 헤쳐 나간다는 줄거리를 담고 있다. 2

전략적 리더십 확대될 수밖에 없을 것이기 때문이다. 이어지는 부분에서는 우선 전략적 리더십의 의미와 특성에 관하여 정리해보고, 다음으로 우정 사업에 있어서 전략적 리더십이 요구되는 까닭이 무엇인지를 살펴보고 우정사업 수행을 위한 전략적 시사점이 무엇인지 논의해 본 후, 마지막 부분에서는 논의를 요약하고 결론을 제시할 것 이다. Ⅱ. 전략적 리더십(strategic leadership)이란? 1. 전략적 리더십의 의의 부여받은 권력을 바탕으로 조직의 최상위 의사결정을 수행하는 경영자의 역할을 강조한 Child(1972)의 연구 이래로 전략적 리더십의 정의와 관련하여 최근 들어서도 다양한 논의들이 전개되고 있다. 예를 들어, 최고경영자의 중요성을 강조한 Hambrick(1989)의 논문에서는 특정 의 부문이 아닌 조직의 전반적인 활동과 성과에 대해서 포괄적인 책임을 지는 의사결정자를 전 략적 리더십 연구의 초점이라고 부각시킨 바 있으며, 이러한 주장을 확장시킨 Finkelstein과 Hambrick(1996)의 연구에서는 대표이사, 최고경영진, 그리고 이사회 등의 조직 최상층부 이 해관계자들이 대안 선택, 결정 보류, 과단성, 그리고/혹은 머뭇거림 등을 통해 해당 조직의 구조 와 미래에 대해서 발휘하는 총체적인 영향력 이라고 전략적 리더십을 정의하기도 하였다. 한편, 전략적 리더십에 대한 재해석을 시도한 Ireland와 Hitt(1999)의 연구와 Hitt, Ireland, 그리고 Hoskisson(2001)의 연구에서는 전략적 리더십을 예측하고 상상하고 유연성을 유지할 뿐만 아니라 타인들에게 권한을 이양함으로써 필요한 전략적 변화를 이끌어내는 능력 이라고 정 의하면서 확대일로를 걷고 있는 경쟁 양상에 대응하기 위하여 다기능 차원에서 전체 조직에 초 점을 맞추고 다양한 이해관계자들을 고려하여 조직을 관리해 나가는 것을 전략적 리더십의 특 성으로 강조하였다. 보다 더 통합적인 시각을 견지한 Rowe(2001)의 논문에서는 장기적인 방향 에 주로 초점을 맞추고 있는 비전형 리더십(visionary leadership)이나 단기적인 성과 달성만을 강조하는 관리형 리더십(managerial leadership)과는 달리 단기적인 재무적 안정성을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 조직의 장기적인 생존 가능성을 개선시키는 데 영향을 미치는 일상적인 의사결정을 자발적으로 수행할 수 있도록 유도하기 위하여 타인들에게 영향력을 행사하는 능력 논단 3

우정정보 64 (2006 봄) 이라고 정의하기도 하였다. 일반적으로, 전략적 리더십에 관한 기존 연구들에서는 전략적 리더십의 특성으로 미래지향성 의 발휘, 전략적 의사결정을 통한 변화 추구, 조직부문 간 다양성의 통합, 그리고 전사 조직 차원 의 영향력 행사 등을 강조하고 있음을 알 수 있다. 그런데, 전술한 전략적 리더십에 관한 다양한 정의를 보다 근원적으로 이해하기 위해서는 우선 관리하는 것과 리드하는 것의 차이가 무엇인 지를 분명하게 파악할 필요가 있다. 2. 관리하는 것 vs. 리드하는 것 고지 탈환을 위한 백병전을 앞두고 있는 소대장의 경우, 리드하는 능력과 관리하는 능력을 두 루 갖추어야 한다. 다시 말해서, 관리만을 잘하는 소대장이나 리드만을 잘하는 소대장이 전투에 서 승리를 쟁취할 가능성은 그리 높지 않다는 얘기다. 왜냐하면, 눈앞의 전투에서 소대원들이 적진을 향해 돌격하도록 북돋우기 위해서는 리드하는 것(leadership)이 더욱 필요하고, 평상시 소대원들이 실전을 방불케 하는 훈련을 이겨내도록 만들기 위해서는 철저하게 관리하는 것 (management)이 더욱 필요하기 때문이다. 관리하는 것과 리드하는 것은 비슷한 듯 보이지만 여러 가지 측면에서 상이하다. 2) 첫 번째로, 태생적인 측면에서 살펴보면, 관리하는 것이 2차 대전 이후 1960년대를 거치면서 조직 규모의 거대화와 그에 따른 통제의 복잡성 증가로 인하여 필요성이 부각된 반면, 리드하는 것은 1980년 대 후반부터 불어 닥치기 시작한 기업 간 경쟁의 격화와 사업 불확실성 증가로 인하여 그 중요 성이 부각되었다(신유근, 1999). 두 번째로, 궁극적인 지향점 측면에서 살펴보면, 관리하는 것이 조직 구성 요소들간의 일관성 을 유지하면서 가능한 한 위험을 회피하여 조직의 전반적인 안정성을 높이는 데 초점을 맞추고 있는 반면, 리드하는 것은 조직에서 변화가 이루어지도록 자극하면서 어느 정도 수준의 위험은 내 부로 받아들여 조직의 근원적인 생존 가능성을 쇄신시키는 데 초점을 맞추고 있다(McKenzie, 2004). 2) 관리하는 것과 리드하는 것의 상이함과 관련하여, Kotter(1990)는 관리하는 것과 리드하는 것이 서로를 보완할 수는 있지만 대체할 수 있는 것은 아니라고 강조한 바 있다. 4

전략적 리더십 세 번째로, 수행해야 하는 주요 활동 측면에서 살펴보면, 관리하는 것이 주어진 계획을 달성하 기 위하여 통제를 중심으로 하는 예산 편성, 운영계획수립, 자원배분 등의 활동을 강조하는 반 면, 리드하는 것에서는 사람과 조직의 변화를 이끌어내기 위하여 동기부여를 기반으로 하는 전 략 방향 설정, 조직 비전 개발, 그리고 전사적 변화 시도 등의 활동을 강조한다(Kotter, 1990; Zaleznik, 1977). 이상의 논의를 종합해볼 때, 변화를 필요로 하는 조직의 경우에 리드하는 것의 중요성이 더욱 커지게 되고, 그 결과 리더(leader)가 부각되는 반면, 안정을 필요로 하는 조직의 경우에 관리하 는 것의 중요성이 더욱 커지게 되고, 그 결과 관리자(manager)가 부각된다는 것을 미루어 짐작 할 수 있다. 3. 전통적 리더십 vs. 전략적 리더십 조직이나 사람을 이끄는 힘이라고 표현될 수 있는 리더십(leadership)에는 두 가지 유형, 즉 전통적 리더십(traditional leadership)과 전략적 리더십(strategic leadership)이 있다(Finkelstein & Hambrick, 1996; Hambrick, 1989). 관리하는 것과 리드하는 것 사이에 상이함이 있 듯이, 전통적 리더십과 전략적 리더십 사이에도 차이가 있다. 우선, 전통적 리더십의 경우에 주로 조직 내부의 인적자원관리 현상에 대해서 관심을 기울이 는 반면, 전략적 리더십은 조직 내부 뿐만 아니라 조직 외부의 다양한 현상, 예를 들어 기술 변 화, 시장 추세, 정부 규제, 그리고 경쟁기업의 활동 등에 대해서도 관심을 기울인다. 다음으로, 조직 내부에 많은 관심을 기울이는 전통적 리더십의 경우에 명확하고 타당성이 높 은 정보에 근거하여 의사결정을 내릴 수 있는 반면, 조직 내 외부를 두루 살펴야 하는 전략적 리더십은 애매하고 불확실성이 높은 정보에 근거하여 의사결정을 내려야만 한다. 뿐만 아니라, 주어진 기능 차원의 업무를 주로 수행하는 전통적 리더십의 경우에 책임지고 있 는 기능 차원의 과업만을 효율적으로 처리하면 되는 반면, 사업성과 달성을 위한 활동을 주로 수행하는 전략적 리더십은 생산, 마케팅, 재무, 회계 등 다기능(multi-functional) 성격의 복합 적인 과업을 효과적으로 통합시켜야 한다. 마지막으로, 특정 기능을 전담하고 있는 전통적 리더십의 경우에 본인 스스로의 노력에만 의 지해서도 맡은 바 과업을 어느 정도 수행할 수 있는 반면, 다양한 기능을 통합해야 하는 전략적 논단 5

우정정보 64 (2006 봄) 리더십은 자신의 역량 뿐만 아니라 타인 혹은 여타 조직의 자원과 역량까지도 시기적절하게 활 용할 수 있어야 한다. 이상의 논의를 종합해 볼 때, 특정 기능이나 부문만의 변화를 필요로 하는 조직의 경우에 전통 적 리더십을 지닌 리더의 필요성이 더욱 부각되는 반면, 사업의 전반적인 변화를 이끌어내야 하 는 조직의 경우에 전략적 리더십을 지닌 리더의 중요성이 더욱 커지게 됨을 미루어 짐작할 수 있다. Ⅲ. 우정사업과 전략적 리더십 안정을 중시하는 조직과는 달리 변화를 필요로 하는 조직의 경우에 리더십의 중요성이 더욱 커지고, 특정 기능이나 부문의 변화를 추진하고자 하는 조직과는 달리 사업 전반에 걸쳐 복합적 인 변화를 이끌어내고자 하는 조직의 경우에 전략적 리더십의 중요성이 더욱 커지게 된다. 이러 한 논의에 따르자면, 최근의 우정사업은 전략적 리더십을 필요로 하고 있음을 알 수 있다. 1. 전략적 리더십의 필요성 1) 불확실한 외부 환경 우정사업을 둘러싸고 있는 외부 환경은 과거에 비해 불확실성이 급격히 증가한 양상을 보이고 있다. 우선, 우정사업본부의 주요 시장에서 경쟁은 나날이 격화되고 있다. 구체적으로, 우편사업 은 통상우편 시장에서는 다수의 지역 배송, 자체 배송, 그리고 굿메일 등의 지역 업체와, 소포/ 택배 시장에서는 현대, 한진, 대한통운, CJ GLS 등의 전문 업체와, 국제특급 시장에서 DHL, FedEx, TNT, 그리고 UPS 등의 다국적기업과 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 다음으로, 우정사업본부를 바라보는 외부 이해관계자들의 압력 역시 증가하고 있다. 재정경제 부, 기획예산처, 그리고 정보통신부 등 주무부처의 우정사업에 대한 관심은 과거에 비해 그다지 호의적이지 않은 상황이다. 재정경제부의 경우, 일본 사례를 바탕으로 우정사업의 체제 변화를 조금씩 가시화 시키고 있으며, 기획예산처의 경우, 성과 악화에도 불구하고 우정사업본부가 창 출한 이익에 대한 우정사업본부의 권리를 충분히 인정해 주지는 않고 있는 상황이며, 정보통신 부의 경우, IT 839 전략의 추진에 모든 노력을 집중시키고 있는 형편이다. 6

전략적 리더십 마지막으로, 대부분의 시장에서 경쟁의 과밀화가 진전되는 가운데 복잡한 의사결정 구조를 지 니고 있는 우정사업본부가 새로운 사업 기회를 꿰찰 수 있는 가능성은 과거 어느 때보다 줄어들 고 있다. 특히, 주요 이해관계자들의 냉담함과 함께 우정사업본부는 디지털화된 새로운 유형의 사업을 추진할 수 있는 재원을 확보하기 위한 분명한 수단을 아직까지 마련하지 못하고 있다. 2) 변화하는 내부 여건 최근 들어 우정사업 조직 내부에서도 과거에 경험하지 못했던 움직임들이 나타나고 있다. 우 선, 기반 자산의 부채화가 심각하다. 우정사업본부의 중추라고 알려져 있는 4만여 명의 인력, 공무원 신분에 기인한 공유가치, 그리고 전국적으로 펼쳐져 있는 우체국 자산은 상당 부분 활동 적 타성(active inertia)으로 변질되어 과중한 인건비 부담, 시장 변화에 대한 늦은 대응, 그리고 관리상 비용의 증가로 나타나 전반적인 경영성과 악화를 유발시키고 있다. 다음으로, 새로운 역량에 대한 조직 내부의 요구가 과거 어느 때보다 거세다. 우정사업본부에 서는 전략적 사업의 조기 안정화, 의사결정의 스피드 개선, 고객 요구에 대한 적극적 응대를 실 현하는 데 근간이 되는 인적 자산, 정보통신기술, 서비스 마인드 등이 절실히 요구되고 있다. 뿐 만 아니라, 우정사업본부에서는 이들을 담을 수 있는 새로운 맥락의 조직문화가 절실히 요구되 고 있다. 마지막으로, 다양한 변화 시도들이 구체화되어 조직의 여러 부문에 적용되고 있다. 최근 들어 우정사업본부에서는 낭비 요소에 대한 비용 합리화, 구성원 역량 개선에 초점을 맞춘 재활력화, 그리고 시스템에 의한 관리를 지향하는 지식정보화를 복합적으로 시도한 바 있다. 구체적으로, 현업관서 성과개선을 위한 경영진단과 BSC, 6 시그마 등의 혁신기법 도입이 과감하게 추진되 었다. 물론, 이러한 변화의 추세를 그대로 유지하기 위해서는 혁신의 제도화가 필요함은 두말할 나위 없다. 이상의 논의를 종합할 때, 주요 시장에서의 경쟁 격화, 외부 이해관계자들의 압력 증가, 그리 고 사업 기회의 희소성등과 같은 외부 환경의 불확실성과 기반 자산의 부채화, 새로운 역량에 대한 요구, 그리고 다양한 변화 시도의 구체화 등과 같은 내부 여건의 변화를 경험하고 있는 우정사업의 경우, 경영성과를 획기적으로 개선시키기 위해서는 질적인 면과 양적인 면에서 공히 상당한 수준의 전략적 리더십을 필요로 하고 있다. 논단 7

우정정보 64 (2006 봄) 2. 전략적 리더십의 적용 가능성 일반적으로 전략적 리더십은 조직 위계에 관계없이 모든 구성원들에게 요구되는 자질 가운데 하나이다. 하지만, 과연 전략적 리더십을 우정사업을 수행하는 데 적용할 수 있을 것인가? 하는 문제와 관련하여, 우정사업본부 내부의 어느 계층에 전략적 리더십 개념을 우선적으로 적용할 필요가 있는지를 논의해 보는 것은 의미 있는 일이다. 전략적 리더십이 자원 활용, 경쟁우위 구축, 수익 확보, 그리고 이를 통한 사업의 지속가능성 확보에 직접적인 영향을 미치는 요인이라는 점을 감안할 때, 우정사업본부에서는 관리 부문보다 는 사업 부문에 전략적 리더십이 더욱 필요하다. 구체적으로, 사업 수행을 통한 수익 창출의 교 두보로서 핵심적인 역할을 수행하고 있는 총괄우체국은 전략적 리더십으로 무장해야 한다. 특 히, 우정사업본부의 근간일 뿐만 아니라 지역 사업의 전략적 거점인 총괄우체국이나 우편집중국 의 책임자 3) 는 본인 스스로 전략적 리더십을 발휘해야 할 뿐만 아니라 구성원들을 전략적 리더 로 탈바꿈시키는 데 주도적인 역할을 수행하여야 한다. Ⅳ. 우정사업 수행을 위한 전략적 리더십 전략에 관한 대부분의 문제는 스스로를 전략가라고 생각하고 있는 주요 경영자들로부터 비롯 된다 H. Mintzberg, McGill 대학교 교수 추상적인 언어의 나열로 이루어진 전략을 수립하는 것에 그치지 않고 조직이 추구하는 전략을 효과적으로 실행하는 데 긍정적으로 기여하고자 하는 전략적 리더십은 몇 가지의 고유한 활동 으로 구성되어 있다(Dyck, Mauws, Starke, & Mischke, 2002; Mintzberg, 1973; Rotemberg & Saloner, 2000). 이와 관련하여, 전략적 리더십을 효과적으로 발휘한다는 것은 해당 경영자가 (ⅰ) 전략 방향 제시, (ⅱ) 효과적인 경영자원 관리, (ⅲ) 고성과 조직문화 창출 및 강화, (ⅳ) 균형잡힌 통제와 성과 평가 활동, 그리고 (ⅴ) 윤리적 행동의 확산 및 보편화 등을 원활하게 3) 논리 전개상의 편의를 위하여 본 논문에서는 총괄우체국이나 우편집중국을 종합적으로 책임지고 있는 전반경영자 (general manager)를 총괄우체국장 으로 통칭하여 사용하고 있다. 8

전략적 리더십 수행한다는 것을 의미한다(Finkelstein & Hambrick, 1996; Hambrick, 1989; Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001; Ireland & Hitt, 1999). 이어지는 부분에서는 전술한 다섯 가지 활동들의 주요한 내용에 관하여 살펴보고, 우정사업 수행과 관련된 시사점을 도출해 보도록 할 것이다. 1. 전략 방향 제시 기업의 전략 방향을 결정한다는 것은 해당 기업의 전략적 의지를 반영한 장기적인 비전을 만 들어 내는 것과 관련이 깊다. 여기서 장기적인 비전이란 해당 조직의 5~10년 정도 후 미래 모 습에 관한 상상을 의미한다. 목적을 반영한 철학이라고 표현될 수 있는 비전은 일반적으로 해당 기업을 대별할 수 있는 이미지 부분과 해당 조직이 추구하는 특성 부분으로 이루어져 있다. 특히, 전략적 리더가 주도적으로 수립하고 관리해야 하는 이상적인 장기 비전(ideal longterm vision)이란 핵심 이데올로기(core ideology)와 투영된 미래(envisioned future) 부분으 로 구성되어 있다(Collins & Porras, 1994). 전자는 기업의 유구한 역사와 전통을 통해 구성원 들에게 동기부여를 제공하고, 후자는 변화 행동을 통해 일상적인 기대 수준 이상의 도전적 목표 (stretch goal)를 추구하도록 독려하는 역할을 수행한다. 특히, 투영된 미래는 리더십, 권한이양, 그리고 조직설계 등 기업의 전략실행 과정 여러 측면에서 행동지침으로 작용하기도 한다. 한편, 전략 방향 제시와 관련하여, 전략적 리더는 두 가지 사항을 추가적으로 고려할 필요가 있다. 우선, 변화지향적인 리더라면 다양한 이해관계자들의 관심과 몰입이 해당 기업의 비전과 전략 방향에 집중될 수 있도록 해야 한다. 다음으로, 새로운 전략적 방향을 개발하는 데 필요한 변화행동을 이끌어내야 하는 상황에서 전략적 리더는 기업이 보유한 기존의 강점을 망각하지는 말아야 한다. 전략적 방향 제시를 염두에 두고 있는 총괄우체국장의 경우, 해당 우체국의 전통을 반영한 핵 심가치를 발굴하고 자신의 재임기간에 걸쳐 새롭게 이룩하고자 하는 해당 우체국 고유의 미래 모습에 대해서 구성원들에게 충분히 전달하여야 한다. 무엇보다도, 총괄우체국장은 기능 차원의 일상 현안보다는 우체국의 핵심 가치와 미래 모습을 중심으로 구성원들과 반복적으로 의사소통 할 필요가 있다. 필요할 경우, 이러한 의사소통은 조직 내부를 넘어 지역사회와도 이루어질 필요 가 있을 것이다. 논단 9

우정정보 64 (2006 봄) 2. 효과적인 경영자원 관리 전략적 리더가 수행할 필요가 있는 가장 중요한 역할은 아마도 해당 기업이 보유한 경영자원 의 포트폴리오를 효과적으로 관리하는 데 있을 것이다. 4) 구체적으로, 전략적 리더는 경영자원을 역량으로 구조화시키거나, 구조화된 역량을 활용할 수 있도록 조직구조를 체계화하거나, 자원과 역량을 지렛대로 활용하여 경쟁우위 획득에 도움이 되도록 전략을 실행시킴으로써 경영자원의 포트폴리오를 관리해 나갈 수 있다. 무엇보다도, 전략적 리더는 해당 기업의 핵심역량을 활용하 고 인적자원과 사회적 자원을 개발할 수 있어야 한다. 1) 핵심역량 활용 및 유지 핵심역량(core competencies)이란 경쟁기업을 능가하는 성과를 달성할 수 있도록 해주는 경 쟁우위 요소의 원천이 되는 자원이나 역량을 의미하며, 흔히 조직적으로 수행하는 기능 차원의 우수성과 관련되어 있다. 이러한 핵심역량과 관련하여, 전략적 리더는 기업의 핵심역량이 전략 실행 과정에서 부각될 수 있도록 노력을 기울여야 한다. 관련성이 높은 사업 부문들로 이루어진 다각화된 조직의 경우에 핵심역량을 전략실행 차원과 연계하여 관리한다는 것은 해당 핵심역량이 상이한 여러 부문에서 개발되고 또 활용되도록 하 는 것을 의미한다(Prahalad & Hamel, 1990). 뿐만 아니라, 경쟁을 선도해 나가고자 하는 기업 이라면 보유한 기존의 핵심역량을 꾸준히 강화하고 변환시키기 위한 노력, 즉 과거의 핵심역량 이 미래의 전략적 부담(strategic liabilities)으로 변질되지 않도록 지속적으로 관심을 기울이고 요구되는 활동을 수행해야 한다. 이러한 맥락을 반영하여 최근 들어서는 물리적 자산보다는 정 보통신기술을 통해 조직적으로 지식화 된 자산(ICT-based organizational knowledge asset) 의 중요성이 크게 부각되고 있다. 핵심역량을 효과적으로 관리하기 위하여 총괄우체국장은 관할 우체국 등에서 활용하고 있는 우정 관련 업무 추진 방식을 점검할 필요가 있다. 구체적으로, 총괄우체국장은 유사 업무 추진을 위한 최선의 실무 방식(best practices)을 확인하고 이를 관할 우체국이 활용하고 있는 기존의 4) 현대적 자원준거관점을 원용한 최근 연구들에서는 기업을 재무적 자원, 인적 자원, 사회적 자본, 그리고 조직적 자원 등의 다양한 개별 자원들로 구성된 거대한 자원의 집합체, 즉 경영자원 포트폴리오라고 정의한다(Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). 10

전략적 리더십 업무 방식과 비교하여 개선 가능한 영역을 도출하여야 한다. 또한, 최근 들어 우정사업본부가 도입하고 있는 ERP, BSC, 6 시그마 등 다양한 지식정보화 기법을 확대 적용하여 시스템에 의 한 경영(system-based management)이 정착될 수 있는 기반을 공고히 하여야 할 것이다. 2) 인적/사회적 자산 재구축 인적 자산(human capital)이란 해당 기업의 구성원들이 지니고 있는 포괄적인 지식과 기능 을 의미한다(Lengnick-Hall & Wolff, 1999). 경쟁이 격화될수록 사람이 지속가능한 경쟁우위 의 유일한 원천이 됨을 강조하는 인적 자산 관점에 따르면 조직의 구성원들은 투자를 필요로 하는 자본재이기 때문에 혁신을 통한 가치 창출에 기여할 수 있는 지식과 노하우를 학습하고 축적시키고자 하는 전략적 리더는 고유한 교육훈련 프로그램을 마련하고 여러 구성원들을 전략 적 리더로 육성하는 데 주의를 기울일 필요가 있다. 사회적 자산(social capital)이란 기업 내 외부에 존재하는 관계로서 해당 기업의 과업 수행 과 이해관계자를 위한 가치 창출에 긍정적으로 기여할 수 있는 요소들을 의미한다(Adler & Kwon, 2002). 기업이 의도한 목표를 원활하게 달성하기 위해서는 조직 내부를 이루고 있는 여 러 구성원들과 책임을 맡은 담당 부문들간의 협력이 필요하며, 전략적 목표를 달성하는 데 필요 한 자원과 역량을 특정 기업이 모두 갖추고 있는 경우가 흔치 않다는 점에서 외부의 다양한 이 해관계자 조직과의 연계 형성 및 신뢰 구축은 필수불가결하다. 총괄우체국장은 해당 우체국 종사원, 즉 인적 자산의 특성과 수준을 파악하고 개별 인적 자원 의 부족한 점이 무엇인지를 밝혀내어야 한다. 또한 이렇게 파악한 내용을 교육훈련계획 수립 시 가능한 한 구체적으로 반영할 필요가 있으며 그 성과를 추적관리 할 필요가 있다. 사회적 자산 의 강화를 위해 총괄우체국장은 지역사회와의 협력 관계를 재구축해야 할지도 모른다. 예를 들 어, 총괄우체국장이 중심이 되어 사회봉사활동을 주도하거나 해당 우체국의 여유 공간을 활용하 여 지역 사회와의 친밀도를 개선시킬 수 있을 것이다. 3. 고성과 조직문화 창출, 유지 및 강화 조직문화는 구성원들이 공감하고 있는 이데올로기, 상징, 핵심 가치 등으로 복잡하게 이루어 져 있으며, 사업을 수행하는 방식에 결정적인 영향을 미칠 수 있는 조직 특유의 요소이다. 문화 논단 11

우정정보 64 (2006 봄) 적 수단을 통해 구성원들의 행동을 통제할 수 있을 뿐만 아니라 개선시킬 수도 있다는 점에서 해당 기업의 전략 수립 및 실행이 이루어지는 근본적인 맥락이라고 볼 수 있는 조직문화를 형성 해 나가는 것은 전략적 리더의 주요한 과업 가운데 하나이다. 1) 기업가적 지향성 고취 대규모 조직인가 아닌가에 관계없이 조직문화를 어떻게 활용하는가에 따라 전략적 리더는 구 성원들로 하여금 기업가적 기회(entrepreneurial opportunities), 즉 실체가 분명하게 드러나지 는 않았지만 혁신과 성장을 달성할 수 있도록 해주는 새로운 시장 기회를 적극적으로 추구하도 록 할 수도 있으며, 그 반대 결과를 낳을 수도 있다. 기존의 연구에 따르면, 조직의 기업가적 지향성(entrepreneurial orientation) 수준은 다섯 가지 요인들, 즉 구성원이나 조직의 각 부문 이 조직 차원의 제약보다는 스스로의 판단에 따라 행동할 수 있도록 하는 자율권(autonomy) 수준, 제품, 서비스, 혹은 제조 기술 등을 변화시키기 위해 도입하는 아이디어, 실험, 그리고 방 법론 등의 독특함을 나타내주는 혁신성(innovativeness) 수준, 기업가적 기회를 추구할 경우에 수반되는 경영상의 위험을 조직구성원들이 기꺼이 받아들이려고 하는 의지를 반영하고 있는 위험 채택(risk-taking) 가능성, 앞서 가는 누군가를 뒤따르는 추종자가 되기보다는 시장과 고객을 이끌 수 있는 선도자가 될 수 있도록 해주는 역량인 적극성(proactiveness) 정도, 그리고 주요한 영역에서 끊임없이 경쟁기업을 능가하고자 하는 성향인 경쟁 추구성(competitive aggressiveness) 에 의해서 결정된다고 알려져 있다(Lumpkin & Dess, 1996). 시장기회 발굴 가능성을 높이고자 하는 총괄우체국장은 현업 담당자들에게 어느 정도의 자율 권을 부여하여야 하고, 이들이 변화지향적인 행동을 추구할 수 있도록 새로운 경영지식을 전파 하여야 한다. 뿐만 아니라, 본인 스스로가 적극적으로 아이디어를 개진하고 여타 구성원들에게 의견을 구하는 방식을 도입할 필요가 있다. 또한, 지역 시장의 변화 구조를 파악하고 조직 내부 에 전파함으로써 경쟁기업에 대한 구성원들의 관심이 식지 않도록 관리하여야 한다. 2) 문화적 변신 수행 새로운 조직문화를 형성하는 것이 기존의 조직문화를 유지하는 것보다 훨씬 어려운 일임에 틀 림없지만, 전략적 리더는 조직문화를 변화시켜야 하는 시점이 언제인지를 분명하게 인식하고 있 어야 한다. 계획된 전략을 효율적으로 실행하기 위한 수단의 하나로 조직문화를 점진적으로 변화 12

전략적 리더십 시키는 것이 타당하다고 알려져 있지만, 과거부터 반복적으로 수행하여 오던 전략과는 완전히 다 른 새로운 전략을 수립해내기 위해서는 급진적인 조직문화 변신이 요구되기도 한다(Burgelman & Doz, 2001). 급진적인 조직문화 변신을 달성하기 위해서는 상위 계층 및 중간 계층 경영자들의 전략적 리 더십 발휘가 필수적이며, 효과적인 의사소통 및 문제해결 방식의 설계, 기업이 추구하는 가치를 공유하고자 하는 인력의 선발, 새로운 공유 가치와 합치되는 목표를 충실히 반영한 성과평가 시 스템 구축, 그리고 새로운 조직문화가 추구하는 지향점을 따르고자 하는 행위에 대한 적절한 보 상 시스템 제시 등이 이루어져야 한다. 침체된 조직 분위기를 반전시키고자 하는 총괄우체국장의 경우, 해당 우체국에 부임해 옴과 동시에 구성원들의 다양한 의견을 청취하고 총괄우체국장 본인의 주안점을 설명하기 위하여 많 은 대화를 시도할 필요가 있다. 흔히 주요 관리자들의 의견만을 근거로 하여 조직 분위기를 예 단하고 이전의 우체국에서 하던 방식을 그대로 도입하거나 과거의 관행을 유지하는 경우가 있 는데, 이 경우 문화적 변신을 달성할 수 있는 기회를 상실하게 될 우려가 있다. 이와 관련하여, 총괄우체국장은 조직 분위기는 조직마다 상이하다 라는 격언을 잊지 말아야 할 것이다. 4. 균형 잡힌 통제와 성과평가 자본주의 시스템의 기본적인 작동원리를 설명해주는 요소인 조직통제(organizational control) 는 해당 조직이 과연 달성하고자 했던 목표를 성취하였는가를 확인할 수 있도록 해주는 시금석 이라는 점에서 오래 전부터 전략실행 과정의 성과를 결정짓는 주요한 수단으로 인식되어 왔다. 구체적으로, 공식화되어 있고 관련된 정보를 기초로 하며 기업의 행동 유형을 유지하거나 바꾸 기 위하여 경영자가 활용할 수 있는 조직화된 절차인 조직통제를 통해 전략적 리더는 신뢰를 구축하고, 이해관계자들에게 기업 전략의 타당성을 입증하고, 나아가 전략적 변화를 추진하거나 지원할 수 있다. 1) 재무적 통제 vs. 전략적 통제 대표적인 조직통제 유형으로는 재무적 통제(financial control)와 전략적 통제(strategic control)가 있다. 전자가 단기적인 입장에서 산출물을 대별하는 재무적 성과(financial performance), 논단 13

우정정보 64 (2006 봄) 즉 전략수행의 결과 특성 중심으로 조직의 활동을 통제하는 반면, 후자는 장기적인 입장에서 이 행과정을 대별하는 전략적 성과(strategic performance), 즉 전략수행의 행위 특성을 중심으로 조직의 활동을 통제하는 데 초점을 맞추고 있다(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001). 조직의 목적과 조직통제 유형을 함께 고려해 볼 때, 생존을 보장받고자 하는 조직의 경우에 주요 이해관계자들이 요구하는 최소한의 기준을 충족시켜야 할 의무가 있는 반면, 성장을 추구 하고자 하는 조직의 경우에 스스로의 미래를 상상하고 노력을 집중시켜 볼 수 있는 전략적 자율 권을 부여받게 된다. 전자인 최소한의 기준 과 관련하여 기업은 단기적인 관점에서 적정 수준 이상의 재무적 성과를 달성해야 하는 반면, 후자인 전략적 자율권 과 관련하여 기업은 장기적인 관점에서 투자를 근간으로 하는 전략적 성과를 달성해야 한다. 결국, 생존을 추구하는 기업은 재무적 통제 방식을 주로 활용하게 되고 성장을 추구하는 기업은 전략적 통제 방식을 중점적으 로 적용시키게 된다. 하지만, 유기체로서의 조직이 생존과 성장을 동시에 추구해야 하는 속성을 지니고 있음을 감 안해 볼 때, 통제의 실패(control failures)를 최소화시켜야 하는 전략적 리더는 위험 회피적인 성향이 내재해 있으며 상위 계층 경영자들의 참여를 중심으로 하는 산출 지향적인 재무적 통제 와 위험을 감내하는 성향이 내재해 있으며 하위 계층 구성원들의 자발적인 참여를 가능하도록 만드는 과정 지향적인 전략적 통제를 균형 있게 적용해 나가야 한다. 재무적 통제와 전략적 통제간의 균형을 달성하고자 하는 총괄우체국장은 해당 우체국의 경영 성과를 양적인 지표만으로 판단해서는 안 되며, 여러 업무 부문과 구성원간의 상호작용 요소를 고려할 필요가 있다. 특히, 새로운 사업 가능성을 모색하고자 하는 하위 부문의 시도들을 긍정적 으로 평가하고 혁신지향성을 북돋우기 위하여 노력을 기울여야 한다. 한편, 통제의 실행과 관련 하여, 회계연도 초기에는 통제의 가도를 느슨하게 하다가 회계연도 후반부로 갈수록 재무적 통 제의 강도를 수준 이상으로 높이는 과거의 관행을 불식시켜야 할 필요가 있다. 2) 균형성과지표 활용 조직통제가 일정한 지침에 따라 구성원들이나 조직 부문의 행동을 제한하거나 제약하고자 하 는 활동임에 비해, 성과평가는 공유된 기준을 바탕으로 구성원들이나 조직 부문의 향후 행동을 개선시키기 위한 활동이다. 이러한 조직통제와 성과평가의 역할을 동전의 양면에 비유하고 있는 최근의 연구흐름에서는 재무적 통제와 전략적 통제의 특성을 동시에 반영한 성과평가 방법으로 14

전략적 리더십 균형성과지표의 중요성을 강조하고 있다(Kaplan & Norton, 2000; Mische, 2001). 5) 단기적으로 재무 안정성을 유지하고 동시에 조직의 장기 생존 가능성을 개선시키는 데 긍정적 인 영향을 미치는 의사결정이 이루어지도록 구성원들과 여러 조직 부문을 이끌기 위하여 영향 력을 행사하는 과정이 전략적 리더십의 핵심임을 인정할 때, 균형성과지표의 관리 및 활용은 전 략적 리더의 몫이 된다. 특히, 어느 한 쪽으로 치우친 조직통제와 성과평가로 인하여 기업구조조 정이 발생하게 된다는 점에서 이는 더욱 분명해 진다(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001). 균형성과지표 활용의 현실적인 성과를 느껴보고자 하는 총괄우체국장의 경우, 균형성과지표 를 도입하고 있다는 서실 자체에 만족할 것이 아니라 진정으로 균형성과지표를 통해 추구하고 자 했던 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 그리고 학습 및 성장 관점의 성과가 구현 되고 있는지를 파악하여야 할 것이다. 만약 구현되고 있다면 그 수준은 어느 정도이고 어떠한 메커니즘을 통해 달성되었는지를 총괄우체국장이 확인하여야 하며, 만약 구현되지 못하고 있다 면 그 까닭이 무엇인지를 검증하고 바로 잡아야 할 것이다. 5. 윤리적 행위의 조직 내 확산 기업이 채택하는 전략실행 절차가 얼마나 효과적인가 하는 문제는 해당 기업이 강조하는 윤리 성 수준과 관련이 있으며, 윤리적 실행 지침을 따를 경우에 전략실행 절차의 효과가 더욱 분명 하게 나타난다고 알려져 있다. 왜냐하면, 해당 기업이 윤리적인 판단과 절차를 근거로 하여 전략 을 추진해 나갈 경우에 구성원들에게 영향을 미칠 수 있는 온정과 호의가 조직 내부에서 점차 증가하게 되고 나아가 대내외적으로 사회적 자산을 형성하기 때문이다(Adler & Kwon, 2002). 조직구성원들이 윤리적 근거에 합치되는 판단과 행동을 수행하도록 유도하고자 하는 전략적 리더는 우선, 스스로 정직, 신뢰, 그리고 청렴을 바탕으로 올바른 일을 행하기 위한 노력을 기울 여야 하며, 다음으로, 윤리적 관행이 기업의 장기 비전에 스며들도록 해야 하고, 나아가, 윤리적 관행을 조직 차원의 의사결정 과정에 반영시키고 조직문화의 일부분으로 승화시켜야 한다 5) 균형성과지표(balanced scorecard: BSC)에서는 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 그리고 학습 및 성 장 관점을 아우르고 있다. 여기서 재무적 관점이 재무적 통제 요소를 반영하고 있는 반면, 학습 및 성장 관점은 전략적 통제 요소를 반영하고 있다. 한편, 대부분의 경우에 고객 관점과 내부 프로세스 관점은 재무적 통제 요소와 전략적 통제 요소를 모두 포함하고 있다. 논단 15

우정정보 64 (2006 봄) (Soule, 2002). 무엇보다도, 윤리적인 조직문화를 구축하기 위하여 전략적 리더는 윤리 표준 설정을 위한 분 명한 목표 제시, 구성원들의 행동 특성에 대한 지속적인 평가, 이해관계자들에 대한 조직 차원의 윤리 표준 및 관행 전파, 윤리 표준 성취를 위한 방법론의 개발 및 실행, 부조리를 바로잡기 위 하여 구성원이 시도한 행위에 대한 보상, 그리고 구성원들의 존엄성을 인정하는 분위기 형성 등 의 활동을 동시다발적으로 수행해야 한다(Murphy, 1995). 해당 우체국의 윤리적 지향성을 개선시키고자 하는 총괄우체국장은 우선 본인 주변에 윤리적 인 분위기를 조성할 필요가 있다. 여기서 윤리적인 분위기란 총괄우체국장에 대한 조직 구성원 들의 접근이 언제나 가능하도록 보장하는 것에서 시작한다. 이러한 분위기 조성은 자신을 낮추 고 타인을 높이는 마음가짐을 분명히 하는 것이다. 무엇보다도, 총괄우체국장은 경쟁시장에서 사업을 꾸려나가야 하는 공무원으로서 우정사업 종사원들이 지녀야 할 태도가 무엇인지를 역설 할 필요가 있다. 물론, 이 과정에서 스스로를 단순한 공무원이라고 인식하는 구성원들과는 보다 빈번한 대화가 이루어져야 할 것이다. Ⅴ. 제언 및 결론 최근 그 중요성이 더욱 커지고 있는 전략적 리더십이란 미래지향성의 발휘, 전략적 의사결정 을 통한 변화 추구, 조직부문 간 다양성의 통합, 그리고 전체 조직 차원의 영향력 행사 등을 수 행하고자 하는 자질과 역량을 의미한다. 이러한 전략적 리더십이 효과적으로 구현되고 이를 바 탕으로 우정사업의 경영성과가 중장기적으로 더욱 개선되기 위해서는 전략 방향 제시, 효과적인 경영자원 관리, 고성과 조직문화 창출 및 강화, 균형 잡힌 통제와 성과평가 활동, 그리고 윤리적 행동의 확산 및 보편화 등을 위한 구체적인 활동이 우정사업본부의 지역 사업 거점인 총괄우체 국과 우편집중국을 중심으로 강력하게 추진되어야 할 것이다. 16

전략적 리더십 <표 1> 우정사업 수행에서의 전략적 리더십 구현을 위한 주요 이슈 전략적 리더십의 우정사업 수행을 위한 시사점 주요 차원 해당 우체국의 전통을 반영한 핵심가치를 발굴 재임기간에 걸쳐 새롭게 이룩하고자 하는 해당 우체국 고유의 미래 모습에 대해서 구성원 장기적인 들에게 충분히 전달 전략 방향 제시 기능 차원의 일상 현안보다는 우체국의 핵심 가치와 미래 모습을 중심으로 구성원들과 반 복적으로 의사소통을 수행 인사, 조직, 마케팅, 그리고 영업 관련 최선의 실무 방식(best practices)을 확인하고 이를 관할 우체국이 활용하고 있는 기존의 업무 방식과 비교하여 개선 가능한 영역을 도출 지식정보화 기법을 확대 적용하여 시스템에 의한 경영(systembased management)이 정 효과적인 착될 수 있는 기반을 강화 경영자원 관리 인적 자산의 특성과 수준을 파악, 이러한 내용을 교육훈련계획 수립 시 가능한 한 구체적 으로 반영하고 그 성과를 추적관리 사회봉사활동을 주도하거나 해당 우체국의 여유 공간을 활용하여 지역 사회에 대한 친밀 도를 개선 현업 담당자들에게 어느 정도의 자율권을 부여하고 변화지향적인 행동을 추구할 수 있도 록 새로운 경영지식을 전파 지역 시장의 변화 구조를 파악하고 조직 내부에 전파함으로써 경쟁기업에 대한 구성원들 고성과 조직문화 의 관심이 식지 않도록 관리 창출 및 강화 부임과 동시에 구성원들의 다양한 의견을 청취하고 본인의 주안점을 설명하기 위하여 많 은 대화를 시도 주요 관리자들의 의견만을 근거로 하여 조직 분위기를 예단하고 이전 우체국에서 하던 방 식을 그대로 도입하거나 과거의 관행을 유지하는 경우를 최소화 하위 부문의 사업 탐색 시도들을 긍정적으로 평가 회계연도 후반부로 갈수록 재무적 통제의 강도를 수준 이상으로 높이는 과거의 관행을 불 균형 잡힌 식시켜야 함 통제와 성과평가 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 그리고 학습 및 성장 관점의 성과가 실질적 으로 구현되고 있는지를 파악 균형성과 달성 수준, 구현 메커니즘 등을 검증, 확인 총괄우체국장에 대한 조직 구성원들의 접근이 언제나 가능하도록 보장함으로써 윤리적인 분위기를 조성 윤리적 관행의 경쟁시장에서 사업을 꾸려나가야 하는 공무원으로서 우정사업 종사원들이 지녀야 할 태 확산 및 보편화 도가 무엇인지를 역설 스스로를 단순한 공무원이라고 인식하는 구성원들과는 더욱 빈번한 대화를 시도 논단 17

우정정보 64 (2006 봄) 전략 방향 제시, 효과적인 경영자원 관리, 고성과 조직문화 창출 및 강화, 균형 잡힌 통제와 성과평가 활동, 그리고 윤리적 행동의 확산 및 보편화 등 다섯 가지 차원에서 전략적 리더십 구현을 통한 우정사업 경영성과 개선을 위한 시사점을 정리해보면 앞의 <표 1>과 같다. 전략적 리더는 조직이 수행하는 다양한 유형의 의사결정들 가운데 전략적 의사결정을 책임지 는 주체이다(Grant, 2002). 여기서 조직의 전략적 의사결정(strategic decision making)이란 상당한 수준의 자원 투입을 필요로 하며, 부분이 아닌 전체 조직에 파급 효과를 미치고, 그 결과 를 돌이키기가 쉽지 않은 의사결정을 의미한다. 전략적 의사결정을 효과적으로 수행할 수 있는 리더는 가치 있는 경험을 다수 보유하고 있고, 주변에서 흔히 볼 수 있지도 않으며, 노동시장을 통해 쉽사리 영입할 수 있거나 단기간의 노력을 통해 키워낼 수 있는 대상 역시 아니다. 이 점에 서 전략적 리더는 조직 특유의 경영자원임에 틀림없다. 우정사업본부에는 이미 여러 명의 전략적 리더들이 활동하고 있다. 뿐만 아니라 우정사업본부 에는 전략적 리더십을 발휘할 수 있는 잠재력을 지닌 관리자들 역시 다수 있다. 이들은 다년간 에 걸쳐 우정사업을 수행해 왔을 뿐만 아니라 강력한 인적자산과 사회적 자산을 구축하고 있다. 이러한 관리자들을 전략적 리더, 즉 우정사업본부만의 독특한 경영자원으로 변환시키려는 미션 의 수행 여부가 향후 우정사업의 성패를 좌우하게 될 것이다. 요컨대, 우정사업본부는 사업 수행 을 위한 근원적인 핵심역량이라고 할 수 있는 4만여 구성원들의 전략적 리더화에 더욱 많은 노 력을 기울여야 할 것이다. 세상에는 세 가지 유형-(ⅰ) 아침 9시에 출근해서 책상에 다리를 올리고서는 12시간 동안 줄곧 이것저것 상상만 하다가 퇴근하는 유형, (ⅱ) 새벽 5시 정각에 출근해서 16시간 동안이나 열심 히 일하고서 퇴근하지만 단 1분도 상상하는 데에는 시간을 쏟지 않는 유형, 그리고 (ⅲ) 1시간 정도 다리를 책상에 올리고서 상상에 빠지지만 퇴근할 때까지 나머지 시간은 상상한 것을 달성하기 위해 열심히 시도하는 유형-의 사람이 있다 S. J. Ross, 타임워너 社 의 전 이사회 의장 겸 공동 대표이사 18

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