경력개발프로그램 (CDP) 으로 가두고키우고선택 (Take, Build, Select) 하라 본자료는 < 월간 HRD> 에서 경력개발프로그램 (CDP) 를주제로연재되는내용입니다. 1
그럼에도불구하고경력개발프로그램 (CDP) 으로가두고키우고선택 (Take, Build, Select) 하라 이창수솔루션개발본부장 / 에이치앤피컴퍼니 [2회차] CDP의활용노력 : 인사 (HRM) 차원의사례와이슈 1. 들어가는말 2. 조직의 CDP 설계의개념적틀과이슈 3. 국내민간 / 공공기업 HRM의 CDP 적용노력사례 1. 들어가는말 몸을담고있던부서에서업무를잘해오긴했지만그업무에대한회의가들었을시점, 또한그업무에대해앞으로나아갈방향을찾지못하고벽을느끼게되는순간이와서좀더개인적인역량을키우기위해서는타부서를가서시야를키워야하겠다는생각이들었다. 그때당시부서를이동하는것은어려웠을뿐더러다른연구소로이동하는것은매우어려운일이었다. 따라서, 본인은그의사를팀장에게어려웠지만솔직하게털어놓았었고그에대한반응이매우무거웠음은사실이었다. 하지만흔쾌히본인의의사를존중하는차원에서직접타부서에이동하기위해관련부서와의협의및상사분들을설득해주셔서다행이원하는부서로갈수있었다. 팀의일을생각하지않을수가없었을그분과또한내가빠짐으로써올수있는업무부담감에도불구하고나의역량을생각하여오히려적극적으로나서주신점을나는매우고맙게생각했고, 그덕분에이자리까지올수있었다고생각된다. 만약그시점에서좀더참아보라고한다든지, 방향을제시하여주지못했다면이미난퇴사를했었을것이다. 개인의경력개발을위한자발적노력에팀장의지원이더해져서개인의역량강화및조직에대한충성도가높아지는좋은결과를보여주는사례이다. 이사례에서는개인을경력개발을위한회사의제도가잘구비되지않은상태이지만, 상사의개인적지원이빛을발한다. 하지만전호에서개인들이경력개발기회를많이제공하는조직을선호한다는설문조사결과로살펴보았듯이, 개인의경력개발체계를잘갖추고인사적, 교육적으로잘지원하는조직이보다좋은인재를확보하고더큰핵심인재로키울개연성이높다. 그리고그런조직에서개인의조직에대한충성도와몰입도는더높아지고조직의성과도높아질것이다. 이번호에서는조직차원의 CDP 지원특히, 인사적시각에서 CDP 지원을조망해고자한다. 2. 조직의 CDP 설계의개념적틀과이슈들 CDP 는조직에개인이진입에서부터머물고나가는이른바입구에서출구까지의일련의과정을 2
통괄하는과정이다. 개인이조직에진입하여이동, 성장하고퇴직하기에이르는전과정에서 CDP 차원에서주로이슈가되는부분들은채용, 교육 / 훈련, 이동배치, 승진승격그리고퇴직부분으로나누어생각할수있다. 진입성장 이동이탈 교육 / 훈련 채용관리 이동관리 퇴직관리 성장관리 ( 그림 ) CDP의전략적설계프레임워크 2.1 채용관리의이슈채용관리와관련한주요이슈로는충원계획의전사전략의반영여부, 채용프로세스의현업요구직무특성반영, 채용기준의현업필요역량과의정합성, 신입사원의조기전략화등이다. 채용의목적이조직의성공전략을실행할수있는인재확보에있는바, 인력수급계획이전사전략및사업계획을반영하지못하고그저현업에서결원이생긴자리를대체하는선에서충원으로그쳐서는곤란하다. CDP는그저개인의역량을개발하는선에서끝나는것이아니라구체적으로조직전략과직무에서필요로하는역량을선규명하고이를기준으로삼아사람을제대로뽑는것에서부터시작된다. 채용과관련한기업들의최근경향성들은전략적인력계획, 직무 / 역량중심의수시채용, 멘토링강화로대변될수잇다. 첫번째경향으로서경쟁상황과조직전략을고려한효율적인인력관리와인력계획이강조되고있으며, 이를위해기업들은다양한인력효율성관련지표 (Index) 를활용하여인력의효율적운영현황을수시파악하고, 이를바탕으로장 / 단기인력구조 Model을수립하는체계적인인력관리 / 계획을실시한다. 인력효율성관련지표는인당매출액 ( 임원, 관리자 ), 인당영업이익, 인당 EVA[( 세후순이익 자본비용 ) / 총직원수 ] 등각사별로다양하게정하여활용하고있는데 IBM의경우에는 다운사이징사전예고제 를사용하고있다. IBM은전세계의모든사업장을대상으로 세후수익률 8% 이하 일경우, 어떠한형태로든다운사이징을한다는원칙을세우고사전에다운사이징을회피할수있는노력을유도하고있다. 채용과관련한또다른경향성으로는직무 / 역량중심으로상시 3
채용제도를채택하는것이다. 선진기업의경우, 회사의핵심역량과가치를중요한채용요소로반영하고있으며, 직군 / 직무별서로다른채용기준과프로세스를운영하여, 채용이후현업에빠르고쉽게적응할수있게하고있다. 채용프로세스는직무특성을반영하고, 역량중심이며, 현업중심이라는원칙하에서진행된다. 채용과관련한세번째경향성은멘토링의강화이다. 신입사원이회사에신속하게적응하고, 선배직원의도움을통해자신의경력개발에관한조언을얻을수있는멘토링제도가확산 / 정착되어가고있는추세이다. 멘토링은신입사원에대해서뿐아니라, 조직이키우고자하는핵심인재의경력개발을위한좋은도구로활용이확대되고있다. 2.2 교육 / 훈련체계의이슈교육 / 훈련체계는개인의자주적경력개발노력을지원하기위한조직의대표적인지원책의하나이다. 최근기업들에서지속적으로나타나고있는경향성은역량중심의교육체계를수립하고, 온라인, 오프라인, 액션러닝, 현업문제해결등다양한교육매체의활용한다는것이다. 아울러교육 / 훈련과현업니즈를직접적으로연계하려는시도들이많이이루어지고있다. CDP를위한교육 (HRD) 적지원은다음호에서좀더자세한내용을다룰것이다. 2.3 이동관리의주요이슈경력개발의근간이되는 인재의모습 에대해서각기업들은필요에따라서전문가지향인가관리자지향인가에따라서ㅗ형, ㅜ형, 工형, 土형등많은경력경로와모형을설정해두고이에근간한이동관리를해가고있다. 이동관리에있어서는어떤경로와모형을조직이갖고있더라도그이동에있어서원칙이있고그원칙대로경력기회가직원들에게제공될수있어야한다는이슈가있다. 아울러이런이동관리가직원의경력니즈를잘반영하기위한적절한제도적장치로나타나야할것이다. 이동관리와관련해기업들에서나타나는경향성으로는역할그룹별로차별화된경력경로설계, 경력의전문화와심화지향, 직원의니즈를반영한경력설계등을들수있다. 역할그룹별차별화된경력경로설계는사무직, 영업직, 전문직등조직내역할그룹별로차별적인경력경로를설계제시하는것이다. 특별한경우가아니고서는일정분야의업무에집중하게함으로써전문화 / 심화를지향하는추세이긴하지만, 각역할그룹간에도이동의기회를제공하는경력경로설계도제공하고있다. 직원의니즈를반영한경력설계는조직중심의 CDP에서개인중심의 CDP제도의무게중심이동을보여주는것으로, 사내직위공모제등의제도를운영하는것들이그예이다. 2.4 성장관리의이슈성장관리는직원의승진제도와경영진승계프로그램 (succession plan) 제도를통해주로이루어진다. 직원의경력개발을인사적으로지원하기위해서는합리적이고공정한승진프로세스와의사결정방식이설계되어야하고, 아울러경영진승계프로그램이구체적으로설계되어야한다. 승진제도의이슈는승진에관한의사결정기준과프로세스의명확성과공정성확보, 승진과인사제도와의연계성 4
확보, 핵심인재의관리등을들수있다. 성장관리와관련해기업들에나타나는경향성은승진포인트제도의활용, 발탁승진제, 핵심인재관리의체계성강화등을들수있다. 승진포인트 ( 또는마일리지 ) 제도는개인의업적평가결과, 역량평가결과, 및기타승진관련반영요소들을집계하여누적 Point/Mileage를산출하는승진 Point 방식을도입 / 활용하는것이다. 발탁승진제도는특정조건을충족하는우수직원을대상으로하여공개적으로발탁승진을실시하는것으로국내선도기업들은대부분승진포인트제와함께활용하고있는제도이다. 핵심인재의체계적관리는대부분의국내기업들에서경영진승계프로그램과연계되어활용되는추세이다. 2.5. 퇴직관리의이슈퇴직관리부분의주요이슈는적정퇴직율및퇴직자수준등에대한체계적인계획및관리이며, 퇴직자들에대한사전면담및향후경력계획에대한조언및지원을제공하는것이다. 퇴직관리와관련하여국내외기업들에서나타나는경향성은구조조정의상시화, 명확한고영정책및사전경보제도의도입, 활발한전직지원프로그램의제공, 개인의자율과선택을존중하는참여형퇴직관리등을들수있다. 3. 국내외민간 / 공공기업 HRM 의 CDP 적용노력사례 3.1. 0사의경력개발제도 0사의경우 CDP 체계를구축하게된배경은직무에따라직급과임금이결정되는직무중심의인사제도의도입실시에따라, 승진의필수요건이되는상위직무등급으로의이동을위한역량개발이필요하게되어서이다. 이를위해직무분석을통한직무프로파일 ( 직무등급, 직무수행요건, 선행직무와후행직무 ) 을작성하고팀장과경영자인터뷰를통하여각직무에대한경력경로가이드를설정하였다. 이동과배치의기준은원칙적으로모든직무를직무이동대상범위로하였다. 단, 실현가능성과인력개발의효율성을고려하여대상범위는조정한다. 예를들어 HR은본사, 각본부및지방사업장까지의 HR부문을 1차직무이동범위로하는식이다. CDP에의한후보자선정의경우에는해당직무역량을선정의기준으로하였다. 이동배치프로세스는연 1회역량평가시경력경로를설정하고, 스스로경력개발목표설정을통해차기희망직무를설정한다. 이에대해서는상사가객관적인역량판단과조언을한다. 직무공석시에는사내공모제실시등을통해회사내부의사원에게우선기회를부여한다. 3.2. S물산의경력개발제도 S물산의 CDP 구축배경및목적으로는크게세가지를들수있다. 첫째, 직무중심의인사관리를실현하고아울러전문성에입각한적재적소의인력운용을하기위함이다. 둘째, 직원들의다기능화이다. 직원들이여러종류의직무를수행할수있는능력을갖추도록하여인적자원을효율적으로 5
확보하고자하였다. 셋째로는종업원들에게자기발전의기회를제공하여성장욕구를충족시키고자하였다. CDP 지원체제구축을위해삼성물산은우선직무분석을통해직무프로파일과경력경로가이드를설정하였다. 직원들의 CDP를위한이동배치의기준은적재적소적시, 인재육성, 균형이라는 3대원칙이다. 기업조직의경제적효율성측면과직원개인의사회적효율성측면이균형을이루어야하며, 이때배치발령의가장중요한변수는정원 (T/O) 으로서본인과상사의협의를기본으로한다. 아울러이동배치시 CDP에의한직무이동은경력관리와전문성고려, 이동제한인원등의기본적인사항을고려하게된다. 3.3. N사의경력개발제도글로벌합작사인 N사의 CDP 추진배경및목적은경영감각과통합적안목을지닌가치창출형인재를육성하고자함이이다. 아울러 CDP의추진은조직의비전달성과미션에부합하는인적자원을개발해가는일환이다. 표준경력경로는직원스스로가자신의성장경로를선택하고설계하고실행하도록하고있으며, 이를지원하기위해프로페셔널성장체계 My CDP를구축하였다. 경력개발을위한이동배치기준으로는우선회사가인적자원양성의방향과기준을제시하고필요한자원을지원하면구성원들스스로가자신의경력을설계하고개발한다는것이다. 또한주기적으로회사의경영계획상의변화내용을업그레이드하여개인의성장관리와육성과정합성을이루도록한다는것이며이과정에서현업부서장과사내전문가들이참여한다. 아울러이동배치결정은개인의공통역량과직무역량, 자격증및교육과정이수실적을종합하여판정하게된다. 이동배치절차를살펴보면, 우선개인이직군과직렬을선택하고그에수반되는공통역량을강화하는노력을하게된다. 아울러제시된전문가유형중에서본인의희망에따라성장경로를설정하고그에필요한전문가역량을강화하게되며, 일정수준도달시전문가로등록하게된다. 개인들은 CDP 지원시스템임 My CDP상에서실시간으로연간교육계획, 사내외교육정보, 교육프로그램및교육실적등의정보를조회하고처리할수있다. 3.4. 글로벌기업 I사의경력개발시스템글로벌기업 I사는지속적인기술력개발이사업목표달성에매우중요함을강조하고, 직원들에대한역량개발및경력개발을제도적으로지원하고있다. 직원의경력개발시스템의대표적인내용은 EDC(employee development cycle), IDP(individual development plan) 과멘토링이큰축을이룬다. EDC( 직원개발과정 ) 의목적은기술력개발을통한회사의경쟁력증대및고객만족향상이며, 직원개개인들의중요한기술력개발에투자하는것이다. EDC는인사고과목표와기술력증진을위한기술개발계획을연결시키고개발과정을하나의과정으로연계시킴으로써지속적인개발상황을효과적으로검토할수있게해준다. EDC는 6단계사이클로진행되는데 1단계로매니저가자기부서의일년목표를설정함으로써인사고과목표를설정한다. 2단계에서는회사내기준에따라분야별로기술력을측정하게된다. 3단계에서는목표와현재기술의갭 (gap) 을줄이리위한계획을수립하는단계로개인별로기술개발계획을작성한다. 4단계에서는기술개발계획에따라글로벌캠퍼스등을이용해교육및훈련을실시한다. 5단계로매니저판단하에계획의실행상황을검토하게되고마지막 6
6단계에서는그결과를인사고과에반영한다. IDP는각부서의사업계획과자신의인사고과계획이연계가되도록직원개인이자신의기술력개발에대한계획을수립하는제도이다. 이러한개인개발계획은회사내에서 DB로구축되어있고개인이작성한내용은자동으로관리자에게전송되어확인받을수있게되어있다. 기술개발계획서에는기술항목, 기술력수준, 이를개발하기위해필요한개발방법등이포함된다. 멘토링프로그램은모든신입및경력입사자에대해서입사이후 6개월간실시한다. 이를통해신입 / 경력직원들은모바일환경과바쁜업무속에서도멘토를통해전반적인회사의조직문화, 비즈니스절차와시스템에대한지식을얻음으로써회사에적을할수있다. 직원을채용한관리자는직원출근 1주일전에제출하는채용승인양식지에멘토를지정하도록되어있고, 인사부서는신입출근첫날에신입직원과관리자, 멘토를점심식사에초대하여서로소개하는자리를마련하고실제적인멘토링이이루어지도록주선한다. 이후신입직원의멘토는 3개월차와 6개월차에멘토링평가서를통해중간과정및전체과정을평가하며, 아울러멘토링제도의개선을위한제언사항을함께기재하여신입직원의관리자에게피드백을한다. 3.5. K사의 CDP체계 CDP의패러다임은기존에는직류간 / 대표직무간직무순환 (Job rotation) 방식의순환형 CDP 방식에서직류내 / 대표직무내의역량개발 (job competency development) 방식의육성형 CDP 방식으로바뀌어가는추세이다. K사의경우이러한추세를반영하여인적자원을일반인재와핵심인재로구분하여, 각각에따른육성목적과 CDP체계를달리가져가고있다. 즉, 3급이하전사원이대상인 일반인재 에대해서는자율적경로선택과역량개발의육성원칙하에전문가 (specialist) 육성을목적으로대표직무내에서경력경로에따라역량을개발하는육성형 CDP를진행하고있다. 3급이하직원들중평가등급이우수한직원들에대해서는 핵심인재 로별도관리하되선택과집중에의한계획적인역량개발을목적으로 직무전문가 (HPI) 와 미래경영자 (SP) 로구분하여관리한다. 직무전문가 (HPI) 를지향하는핵심인재 pool에대해서는대표직무내에서경력경로에따라역량을개발하는육성형 CDP를적용하고, 미래경영자 (SP) 를지향하는핵심인재 pool에대해서는육성형 CDP와순환형 CDP체계를혼용하여자신의직무내경력경로별로역량을개발함과동시에타직무에대한의도적, 계획적직무순환을적용한다. 3.6. K공단의 CDP 도입시행국내공기업중하나인 K공단의 CDP 추진배경에는사업분야의핵심역량을보유한전문인재가부족한상황에서이의확보가필요하고, 아울러대내외환경변화는직원의전문성을더높일필요성을제기하고있었다. 아울러공단의인사관리의합리성제고필요성에대한내부필요성과요구가증대된것도 CDP를추진하게된배경중의하나였다. 이에따라공단에서는 2006년말부터경력개발제도도입추진을위한검토를시작으로 2007년에는 CDP 구축계획및전담반을구성하여전담반을위한수차례의전문교육을실시하는한편, 인재상도출설문조사및직무역량조사실시, CDP 전문가초청자문회의및역량도출워크샵을실시하였다. 아울러 7
직무별대표자들로부터 CDP 시행안에대한의견도수렴하였다. K공단의경우에는경력경로위주의 CDP가실제시행단계에서는조직의특성상원활한시행이어렵다는판단하에, 조직의개입을강화한 목표지향경력관리 (Target Development Program) 을운영하고있다. 큰틀은경력관리의목표 ( 지향점 ) 는조직에서결정하되, 경력개발의과정과수단은개인 ( 해당팀 ) 의결정을존중한다는것이다. 즉공단에서사업상전문가가요구되는분야를결정하고각분야별로전문가像을정의해두고전문가 pool을확보하고자하며, 그과정에서개인 ( 팀, 직원 ) 은직무전문성향상을위해스스로의경력경로를설정하고역량개발에노력한다는개념이다. 이과정에서공단은대표직무에대한분류표를작성하고그에따른역량체계도를수립하는한편, 전문가육성을위한전보기준을재설정하고, 개인 ( 팀, 직원 ) 의자주적 CDP 지원을위해순환보직제를개선한직위공모제시행, 교육체계의역량기반으로의개선, 학점이수제, 부하육성상사평가제, 역량진단시스템의도입, 상사와선배에의한멘토링제도활성화등을시행하고있다. 공단은 CDP를통한역량 / 직무중심의조직인사관리전략을통해인력계획-채용-전보 ( 순환배치 )- 교육훈련-역량평가-보상등일련의인사관리체계를공통된기준에따라운영함으로써통합인사관리를실현하여 HR 정합성을확보하는기반을마련하게되었다. 아울러 IT기반의인적자원관리로인사관리의투명성및공정성을제고할수있게되었다. 4. 나오는말 오늘날글로벌화된시장에서의기업간경쟁전략에서 우수한인적자원의확보와운용 은매우중요한경쟁력의하나이다. 이러한인적자원의확보와운용을위해서오늘날의조직들은대부분이전의저인망식인재확보및육성의시각에서벗어나낚시식의핵심인재확보및육성방향으로인적자원관리의방향을선회하였다. HR분야또한이번호에서살펴본것처럼각조직의전략방향에부합하는인적자원의확보와운용을위해, 개개인의역량개발및경력개발을위한인사적, 교육적지원을지속적으로해가야할것이다. 경력개발프로그램이조직내에서성공적으로추진되기위해고려해봐야할요인으로는조직비전과개인비전의조화, 최고경영자의관심과지원, 관리자들의코칭과멘토링스킬개발, CDP 지원시스템의구축, 제반인사제도와의연계성확보등을들수있다. 다음호에서는 CDP를겨냥한 HRD부문의제반노력들과사례들을중심으로살펴볼것이다. 8