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1 人力開發硏究 The Korean Journal for Human Resource Development 2006, Vol.8, No.1, pp 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 - C 기업사례분석 - 현영섭 * 1) 권대봉 ** 2) 요약 한국의많은대기업은인적자원개발이기업의성과개선에중요한요소라는점을인식하고인적자원개발분야의수준을글로벌스탠다드에접근하도록하기위하여노력을하고있다. 그러나한국의각기업의인적자원개발의시스템와프로그램이어떠한지에대한상세한분석연구가실시되지않고있어서그수준이나문제점이파악되지않고있다. 이에이연구에서는한국내우수한기업을대상으로인적자원개발의시스템과교육프로그램을분석하여시사점을제공하고자실시되었다. 이런연구목적을달성하기위하여이연구에서는한국기업가운데종합기업으로교육프로그램에대한경영층의관심이강한기업을대상으로사례분석을실시하였다. 사례분석에필요한자료는면접법과문헌을수집하여마련되었다. 분석한결과, 사례분석대상인 C기업의인적자원개발시스템을핵심활동시스템과기타보조활동시스템으로구분하였고, 핵심활동시스템에는비전 미션 가치, 성과관리개발시스템, 리더십개발시스템, 자기주도학습문화, 핵심인재육성시스템을포함시켰다. 그리고교육프로그램은리더십개발프로그램, 직무교육프로그램, 전략에따른교육프로그램으로범주화하여분석하였다. 그리고 C기업인적자원개발의장점과보완점을분석하여제시하였다. [ 주제어 ] 인적자원개발, 인적자원개발시스템, 인적자원개발프로그램 * 고려대학교서창캠퍼스초빙교수 ** 고려대학교교육학과교수

2 2 人力開發硏究 Ⅰ. 연구의필요성과목적 급속도로발전해나가는글로벌기업과경쟁하기위해, 한국기업들은자사의인적자원개발시스템을재정비하고새로운투자를하며프로그램을개발해야할필요성에직면하게되었다. 특히한국기업은 IMF관리체제이후부터는세계의기준에도달하는것만이생존의길이라는것을절감하게되었다. 뒤늦게한국기업은세계의기준에도달하려는노력을경주하고있다. 세계의기준에도달하는것이바로글로벌화이고, 그기준이곧글로벌스탠다드 (global standard) 이다. 글로벌스탠다드의달성을위해서는인적자원개발과관련되어변화가우선되어야한다 ( 권대봉, 1999; 이장호, 2001). 따라서기업의인적자원개발분야에서의글로벌스탠다드역시매우중요한주제로등장하고있다. 이에한국기업은인적자원개발분야에있어서도세계적기준을따라가기위하여노력하고있다. 그리고우수한대기업의경우그기준에상당히접근해있는것으로평가된다. 한국의우수한대기업에서는인재육성을위하여다양한프로그램과방법을동원하고있다. 핵심인재의획득과육성전략 ( 이정일, 태원유, 2001; 현영섭, 2004), e-learning과혼합학습 ( 권대봉, 2003), 인적자원개발체제구축 ( 한숭희, 권대봉, 이홍, 2001) 등최근의방법과프로그램을적용하고있다. 그러나한국기업의인적자원개발의수준이세계적기준에접근해가고있으나이를체계적으로분석하여다른대기업이나중소기업에게인적자원개발에관련된시사점을제공하지못하고있다. 또한우수한수준의인적자원개발방법과프로그램을운영하고있다고하지만아직도세계적기준에비하면미흡한점이적지않다. 따라서현재한국의우수한대기업의인적자원개발체제, 프로그램, 방법등에대한분석을통하여다른대기업이나중소기업에시사점을제공할수있고, 동시에분석대상이되는기업의인적자원개발상의문제점이나개선방안에대한제언을제공할수있다. 이에이연구는한국기업의인적자원개발체제, 프로그램, 방법등을분석하여한국기업의인적자원개발상의보완점을찾고, 그개선방안을모색하는것을연구목적으로설정하였다. 이런연구목적을달성하기위하여한국기업중우수한인적자원개발시스템과전략을운영하는것으로판단되는기업의사레분석을통하여인적자원개발의모습을분석하고장점, 단점, 단점개선방안을제시하고자하였다. Ⅱ. 연구방법과절차 이연구는한국의기업가운데인적자원개발에서우수한기업의인적자원개발의전략, 체계, 프로그램등을분석하기위하여사례연구및문헌자료분석의질적연구방법을사용하였다. 이

3 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 3 연구에서는한국기업중에서기업의인지도가높고인적자원개발분야에서그역량이높은수준에도달해있는기업을선정하여사례분석을실시하였다. 사례로선정된 C기업은식품, 서비스, 문화와같은다양한영역에서상품과서비스를제공하는기업으로종합기업의특성을갖기때문에사례기업으로선정되었다. 사례를분석하기위하여사용한연구방법은내부문헌분석, 외부문헌분석, 면담을사용하였다. 내부문헌분석 (archival research) 은각기업의내부자료를수집하여내용분석을하는것으로각기업에서실제로사용되었던인적자원개발관련각종보고서, 업무평가서, 훈련프로그램기획서, 훈련프로그램실시및평가자료, 기업내인트라넷 (intranet) 자료등을분석자료로활용하였다. 외부문헌분석을위해서는각기업과관련되어단행본서적이나학술지에게재된논문, 인적자원개발관련이론을제시한국내 외서적및학술지게재논문을활용하였다. 면담은사례기업의인적자원개발담당이사, 인적자원개발팀장, 인적자원개발팀원등을대상으로 2 회-3회에걸쳐실시되었다. 각각의면담자료는전사하여내용분석을실시하였다. 면담자료의내용분석결과를기반으로사례기업의인적자원개발체제와실천에대한범주화의기준으로사용하였고, 내부자료를해석하고분석하는데유용한정보로활용하였다. 사례분석과정은문헌자료의범주화 (categorization), 범주화된자료의준거와의비교 (comparison), 비교된결과에의한결과추론 (consequence) 의과정을밟았다. 범주화에서는우선문헌자료의내용을정리하고그것을분류하였다. 대범주의차원에서는세가지로구분하였는데기업의역사와사업영역, 기업의인적자원개발활동시스템, 기업의인적자원개발교육훈련프로그램이그것이다. 비교단계에서는분류된자료를다시전문가의견을토대로, 각기업의인적자원개발시스템과프로그램에서강점과보완점을추출하였다. 결과추론에서는보완점에대한해결방안을글로벌기업과전문가들의의견에따라모색하였다. 그리고마지막으로는정부, 기업, 학교의차원에서시사점을정리하였다. Ⅲ. C 기업의인적자원개발활동시스템 기업의인적자원개발활동은다수의인적자원개발활동시스템과교육훈련프로그램이조화를이루면서기업전체의인적자원개발영역을구성한다. 한기업의인적자원개발시스템은핵심활동시스템과그핵심활동시스템을지원하고연계하는기타활동시스템으로구분된다. 핵심활동시스템이란조직이나기업의인적자원개발활동중에서전략적으로운영되고시스템화되어있는활동이다. 다른인적자원개발활동을파생시키는원천이된다. 이런핵심활동시스템에비해기타활동시스템들은핵심활동시스템의운영과실현을위해기능하는인적자원개발활동시스템이다. C기업도다수의인적자원개발활동시스템을운영하고있다. Crl업의인적자원개발활동시스템을표현하면 [ 그림 1] 과같다.

4 4 人力開發硏究 CDSS Vision Mission Value 인재개발위원회 자기주도학습문화 HRD 정책 리더십모델 HCI 멘토 KMS LC 자기개발계획 승계계획 COP PMDS 360도피드백 LDS [ 그림 1] C 기업의인적자원개발활동시스템 [ 그림 1] 과같이 C기업의인적자원개발에있어서핵심활동시스템은비전 (vision) 미션 (mission) 가치 (value), 성과관리개발시스템 (Performance Management and Development System: PMDS), 자기주도학습문화 (Self-Directed Learning Culture: SDLC), 리더십개발시스템 (Leadership Development System: LDS), 핵심인재 (High Competency Individual: HCI) 로구성되어있다. 그리고핵심활동시스템을효과적으로운영하기위한기타활동시스템으로는 HRD정책, 리더모델, 자기개발계획, 360도피드백 (feedback), 멘토 (Mentor), 승계계획 (Succession Planning: SP), 인재개발위원회, 지식경영시스템 (Knowledge Management System: KMS), 실천커뮤니티 (Community of Practice: COP), 학습커뮤니티 (Learning Community: LC) 가있다. 1. 비전, 미션, 가치 기업의비전은그기업이지향하는바를나타낸다. 기업의궁극적인존재이유가바로비전으로표현된다하겠다. 따라서비전은인적자원개발이지향해야할바를제시하고있다. 미션은그러한비전을실천하기위한보다구체적인목표라고할수있다. 미션은비전을보다구체적인수준에서잘반영하고있어야하며, 기업의모든사업을포괄할수있는포괄성을동시에가져야한다. 가치는미션에의해도출되어기업내조직원들에의해서추구되고내면화되는심리적지향점이다. 이런비전, 미션, 가치의정의에서볼때, 비전을통해서미션이도출되고미션에의해서가치가도출되는관계를갖는다. 이런관계에서조직차원에서의비전이개인차원에서의가치로전환된다 ( 권대봉, 1998; 권대봉, 2003).

5 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 5 첫째, C기업은제당, 식료품과같은제조업중심의기업으로시작하여수십년동안이어온한국의대표적인제조업기업중의하나이다. 그러나새로운시장개척과기업의수익성확대그리고치열해지는경쟁상황에서살아남기위해정보통신, 영상, 유통, 외식과같은서비스분야와첨단분야와같은새로운분야로적극진출하고있다. 이는인적자원관리측면에서볼때, 과거제조업종에서닦아온강점, 즉합리주의와인간존중의전통을최대한유지하면서새로운첨단분야에적합한행동규범과인재상, 즉창의와도전을특성으로하는인재의확보와육성이필요하게되었음을의미한다. 둘째, 새로운비전, 미션, 가치를필요로하는이유는글로벌화 (globalization) 의추세이다. 세계시장이하나로통합되고지구반대편에서일어나는사건이바로기업의생존에영향을미치는세계에서기업간의경쟁은더욱치열하게되었다. 기존의제조업분야뿐만아니라새로진출하는사업분야도치열한경쟁의상황에서벗어날수없는것이다. C기업은세계로진출하려는노력을지속적으로경주하면서세계여러곳에지사및생산부서를운영하고있다. 이런글로벌화에적절히대응하기위해서 C기업은새로운비전, 미션, 가치가필요하게되었다. C기업의비전, 미션, 가치를정리하면다음의 < 표 1> 과같다. < 표 1> C 시업의비전, 미션, 가치 비전 미션 건강, 즐거움, 편리를창조하는제일좋은회사 only one 정신을바탕으로변화와도전추구수익성있는성장을통한주주가치극대화새로운가치창출을통한고객만족성장의기회와환경제공을통한임직원만족 가치 창의 (creating) 도전 (entrepreneurship) 고객중심 (customer focus) 팀웍 (teamwork) 정직 (honesty) 존중 (respect for the individual) 출처 : C 기업 (2001g), 성과관리개발시스템 C기업의인적자원개발활동시스템중성과관리개발시스템은다음의 5가지핵심질문에대한해결로귀결되는임직원들의업무성과와성장을통하여비전을달성하는과정이라정의한다 ( 봉현철, 황석기, 2001). 우리회사의전략은무엇인가? 전략이실행되도록하기위해서우리회사는무엇을잘해야하나?

6 6 人力開發硏究 회사의성공에우리사업부, 우리부서는어떻게기여할수있나? 내가회사의성공에어떻게기여할수있나? 내가회사의성공에기여하기위해서는어떤역량 (competency) 을지니고있어야하나? 이런다섯가지의질문은바로기업의비전, 미션, 가치를기업의성과관리및개발시스템과조직원의역량개발로이어주는중요한질문들이다. 또한이들질문을통해서인적자원개발시스템의내용과방향이설정된다. C기업의비전은미션과가치로전환되고, 이미션과가치는다시경영전략으로구체화된다. 경영전략으로구체화되는과정에해당되는것이 5가지질문중에서첫째의질문즉, 우리회사의전략은무엇인가? 에해당한다. 경영전략을결정하는주된주체는바로경영층이기때문에이단계에서경영층의역할은매우중요하다. C 기업성과관리개발시스템의특징은그명칭, 즉 performance management & development system 에서도나타나듯이 development 를강조하고있다. 이는성과를정확히측정하고부족한부분을회사의여러가지지원노력을바탕으로개발하겠다는의지의표현으로해석할수있다 ( 봉현철, 황석기, 2001, 17-18). 기존의성과관리개발시스템이라고할때, 그의미는조직원들의업무성과를평가하는측면에주안점을두었다. 성과관리개발시스템은조직원들의업무성과를평가하고그결과를승진, 연봉, 보상과같은인적자원관리측면에서활용한다. 즉성과관리개발시스템상의결과를조직원들의업무성과를단순히평가하고그결과에따라보상을제공하고서열을결정하는차원으로활용하는것은조직의생산성을제고하고조직의목표를달성하는데소극적인방법으로받아들여지고있다. 조직원들의업무평정결과를보다적극적으로조직의생산성을향상시키고목적을달성하는데활용하려는경향이나타나고있다. 이런경향이바로업무성과결과를인적자원개발의영역과접합시키는것이다. 즉, 조직원의업무성과평가결과를역량개발의자료로적극활용하는것이다. 이런차원에서 C기업은성과관리개발시스템에 개발 (development)' 이라는용어를넣고있다. 성과관리개발시스템의목적들이달성됨으로써궁극적으로회사의성과향상이가능하게된다. 성과관리및개발시스템은수동적으로현재상태를유지하는데초점을두는것이아니라새로운전략을달성할수있도록직원들의역량을개발하는데초점을맞추게되었다. 이런이유로 C기업의성과관리및개발시스템은직원들의경력개발, 개인적성장, 역량개발, 회사의지식경영의영역과매우밀접한관련을맺고있다. 3. 자기주도학습문화 C 기업업의인적자원개발운영기본원리는자기주도성또는자기주도적학습 (Self-Directed

7 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 7 Learning: SDL) 이다. C기업은자기주도적학습을강화하고이것을하나의문화로정착시키기위한노력을경주하고있다. 이런측면에서자기주도적학습촉진및지원방안으로 4가지를지적할수있다. 이를정리하면 < 표 2> 와같다. < 표 2> C 기업의자기주도적학습촉진및지원방안 자기주도적학습촉진및지원방안 성과관리 (performance management) 와통합된개발계획수립 자기주도적학습지원을위한학습자원제공 구성원들의자기주도적학습능력개발 매니저들의코칭기술향상 출처 : 김미정 (2001), 19. C기업은 < 표 2> 와같이첫째방안은이미성공적으로구축하고있다. 성과관리개발시스템을개발과연합시키는것은앞서살펴본성과관리및개발시스템의내부요인들, 그리고뒤에설명하게될자기주도적학습문화구축을위한경력개발지원시스템을통해실현되고있다고평가할수있다. 자기주도적학습자원의제공역시경력개발지원시스템이나성과관리및개발시스템상에서각종교육과정프로그램, 전문서적, 전문가에대한정보제공의유형으로정착되었다. 셋째방안인구성원들의자기주도적학습능력개발은액션러닝 (action learning) 과기타현업에서의활동과학습의연계를통해서능력을개발하려는노력들로이루어지고있다. 매니저들의코칭기술향상은리더십개발교육과정이라든지각종교육훈련프로그램을통해서실시되고있다. C기업은강사주도의수동적학습으로부터학습자자신이주도하는자기주도학습으로의인적자원개발분야의패러다임변화를일찍이감지하고이런자기주도학습중심의학습문화를정착시키기위해여러가지노력을기울이고있다. 예를들어, 그룹전체의인적자원개발을담당하는교육파트는기존교육담당부서의주요업무였던교육진행, 교육참가자관리, 강사섭외, 교재제작의행정업무를대폭줄이거나, 아웃소싱 (outsourcing) 하였다. 그리고직원들의자기주도학습을지원하기위한온라인 (on-line) 교육프로그램개발, 학습자원의개발과발굴, 사내 외교육관련정보의제공에주력하고있다 ( 봉현철, 황석기, 2001). 또한교육파트차원에서업무도단위부서, 단위공장, 계열사의요청에따라그조직이갖고있는문제점을해결하거나성과를향상시키는데필요한조직개발 (Organization Development: OD) 또는변화관리 (Change Management: CM) 형태의컨설팅 (Workplace Consulting: WPC) 을제공하는일이중요한비중을차지하고있다. 인적자원개발부서에서행하던단위부서, 단위공장, 계열사에대한교육지원은교육프로그램을개발하고이를운영하는형태의지원으로변화하였다. 기존의활동은단위공장, 계열사의인적자원개발부서로이전되었다. 이런기능이전의

8 8 人力開發硏究 필요성은자기주도적학습중심의인적자원개발패러다임전환에기반하고있기도하지만, 다른한편으로는개인과조직의역량개발을통한성과향상을위해각사업장및계열사별교육체계수립및교육과정개발이필요했기때문이다. 이를위해서 C기업에서는각사업장및계열사별로교육의방향설정, 직무 / 역할별필요한교육파악, 직무분석, 교육과정별교육내용선정, 과정별개발우선순위선정과같은교육체계를수립하고있다. C기업의인적자원개발부서활동의변화는인적자원개발부서를훈련중심의교육프로그램개발위주업무에서탈피시키는동시에인적자원개발부서에새로운역할을부여하였다. C기업의인적자원개발부서인교육파트는이제사업장및계열사별로설치되어있고, 그곳에서자체교육훈련프로그램을개발하고있다. 이런변화의실례로 C기업의본사교육파트에서실시하는교육프로그램중에는계열사및사업장의인적자원개발담당자들을대상으로각조직의상황에맞는교육훈련체계를세울수있는역량을길러주는교육을실시하고있다. 교육파트와함께하는현장교육체계수립하기 가바로그러한교육훈련프로그램이다. 이교육훈련프로그램의효과는새로운인적자원개발의패러다임변화에따른인적자원개발분야의역량재편, 기능재편을촉진하고지원하는것이다. C기업의경우이들정책들이실효를거두게하기위해서실제적인지원시스템을구축하여실시하고있다. 이들시스템들이바로현재설명하고있는여러가지인적자원개발활동시스템들이다. 이들시스템들은비단자기주도적학습문화구축뿐만아니라다른여러사항과도관련이되어있다. 특히자기주도적학습문화구축과직접적으로관련있는활동시스템으로는학습커뮤니티, 지식경영시스템, 역량개발지원시스템, 실천커뮤니티가있다. C기업내에자기주도적학습문화의구축을위하여가장중요한역할을담당하고있는활동시스템중의하나가인트라넷학습지원시스템인드림캠퍼스 (C기업 Dream Campus) 를통해구현되는역량개발지원시스템 (Competency Development Support System: CDSS) 이다. C기업의인트라넷학습지원시스템은지식경영차원에서운영되는요소들을포함하고있다는점에서다른기업들이사내에서운영하고있는인트라넷학습지원시스템과유사하다. 특징적인사항은드림캠퍼스에서는자기주도적으로자신이필요로하는정보를찾고이를위해서자신의역량을스스로평가할수있도록지원하고있다는점이다. 또한자신의역량을평가할때자기자신의의견만을반영하는것은정보로서그가치에한계를가지고있으므로, 타인들이자신을어떻게평가하는지를알수있도록지원하고있다. 평가를할때, 평가자의역할을담당하는사람들은상관, 동료, 부하직원이다. 그러한의미에서 270도평가체계를활용중이다. 드림캠퍼스는최고경영자 (CEO) 의메시지, 공지사항, 자기진단, 신입사원오리엔테이션, 웹기반교육과정, 사이버투표, 관리자화면과같은메뉴로구성되어있다. 이들기능중에서자기진단, 웹기반교육과정, 각종교육과정, 추천사이트과같은메뉴들은직접적으로경력개발지원시스템와연계된기능들이다.

9 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 9 C기업에서자기주도적학습문화를정착하는데관련되는기타활동시스템으로학습커뮤니티 (Learning Community: LC), 실천커뮤니티 (Community of Practice: COP), 지식경영시스템 (Knowledge Management System: KMS) 을들수있다. 온라인과오프라인의두차원에서동시에지식을공유하고창출하기위한방법은커뮤니티를구성하고운영하는것이다. 마치인터넷에존재하는여러동호회와마찬가지로인트라넷에서도동호회를구성하고있다. 예컨대, 마케팅연구동호회, 게임연구동호회, 찍사동호회 ( 사진동호회 ) 와같은커뮤니티가그것들이다. 이런커뮤니티는온라인상에서모임을갖고정보를교환할뿐만아니라오프라인상에서도서로정기적또는부정기적으로만남을갖고동호회활동을한다. 커뮤니티의활동은개인의취미나호기심에서출발하지만그것이기업의지식또는역량으로전환될수있다. 마케팅동호회의연구활동을통해서창출되는지식은기업의마케팅분야, 커뮤니티운영분야, 지식공유활용분야에가치있는정보로활용될수있다. 기업의입장에서보면비공식적인차원에서새로운태스크포스집단 (task-force group) 이운영되고있는것이다. C기업의경우이런연구모임들은오프라인 (off line) 으로뿐만아니라앞에서설명한드림캠퍼스의커뮤니티지원기능을통하여사이버커뮤니티 (cyber community) 를결성함으로써온라인 (online) 으로도연결되어활동하고있다. 특히 COP의활동은사내최우수실천사례 (best practices) 의발굴및공유에그목적을두고있어서회사의지식경영시스템과도밀접한연관을가지고있다 ( 봉현철, 황석기, 2001). 즉, 회사내의제반업무와관련된직원들의경험중에서최고의성과를창출했던명실상부한최우수실천사례만을발굴하여이를지식경영시스템을통해공유, 활용토록하는것이다. 4. 리더십개발시스템 C기업의인적자원개발에있어서또하나의핵심활동시스템은리더십개발시스템 (Leadership Development System: LDS) 이다. C기업의리더십개발시스템은교육프로그램의한분야로서존재하기도하지만, 조직차원에서리더십모델을만들고이를체계화해서개발하는일련의시스템으로도존재한다. C기업리더십모델은회사의모든리더들에게 4가지역할을기대하고모델로제시하고있다 ( 봉현철, 황석기, 2001). 첫째역할은비전수립과공유 (being visionary) 이다. 이역할은리더들이자신의영역에서명확하게비전을수립하고구성원들과공유하는것을의미한다. 회사의비전을고려해서자신의비전을세우고동시에자신이리더로서역할을하는조직의비전을세우는것이첫째요건이다. 둘째역할은부하직원역량발휘지원 (empowering others) 이다. 조직의리더는혼자조직의일을수행하는위치가아니다. 조직의리더는자신의비전에따라조직전체를이끌어나가는위치이다. 동시에리더는조직원들이마음껏자신의능력을발휘할수있도록지원해야한다.

10 10 人力開發硏究 이런지원의유형으로 C기업에서는권한위임 (empowerment) 의방법을선택하였다. 권한위임은리더가자신의권한의일부를부하직원들에게위임하는것으로이를통해서부하직원들은자신들의의사결정력을높이게된다. 높아진의사결정력은부하직원들이자신들의일을주체적으로처리할수있도록해주며일에대한몰입을증가시켜준다. 뿐만아니라, 자신의잠재력을최대한발휘하면서개인의역량개발을가능하게해준다. 셋째역할은변화관리자로서또는변화촉진자 (being a change agent) 로서의역할이다. 지속적이고단속적인변화에적응하기위해서는끊임없이자신을변화시키고동시에자신이속해있는조직을변화시키는것이필수적이다. 특히변화에능동적이고선수적으로 (proactive) 대처하기위해서조직의리더는스스로변화를이끌어가는사람 (agent) 이되어야한다. 조직의리더는바로그러한의미에서자신의비전, 행동, 사고방식이모두변화지향적이어야한다. 이런차원에서 C기업은리더의중요한리더십모델을변화에이전트로설정하였다. 넷째역할은역할모델 (role model) 이다. 역할모델은앞서 C기업의가치와결부되어설명된다. C기업의가치를내면화하고이것을행동으로나타낼때바로리더는 C기업의역할모델로서기능하게된다. 5. 핵심인재개발시스템 C기업의핵심활동시스템의마지막구성요소는핵심인재개발시스템 (High Competent Individuals Development System: HCIDS) 이다. 이것은 C기업의핵심인재 (High Competent Individuals: HCI) 양성계획과관련된요소들이다. C기업의정의에따르면 핵심인재란향후 5-10 년내에당사의특정사업분야를책임질리더로성장할수있는역량을보유한인력으로서차세대경영인력 (High Competent Leader: HCL) 과분야별전문인력 (High Competent Specialist: HCS) 으로구분된다 ( 봉현철, 황석기, 2001, 24). C기업에서핵심인재는차세대경영인력 (High Competent Leader: HCL) 과분야별전문인력 (High Competent Specialist: HCS) 로구분된다. 차세대경영인력은경영전반에걸쳐전문경영인을육성하고자하는의도를구현한개념이다. 반면에분야별전문인력은하위사업분야의전문인력을확보하기위한전략이다. C기업의경우핵심인재육성을위하여핵심인재를별도로관리하는방식을사용하였고, 이를핵심인재개발시스템이라명명하여운영해나가고있다. 이런별도관리를통해핵심인재들에게는육성기간동안일반직원들과는차별된교육프로그램과경력경로 (career path) 가적용되고, 별도의특정화된과제및프로젝트가부여된다. 또한별도의보상체계를적용하는방법을사용한다.

11 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 11 핵심인재의선발은 C기업의인재개발위원회에서전담한다. 핵심인재선발기준은성과관리개발시스템을통해평가한역량을사용한다. 뿐만아니라성과관리개발시스템은핵심인재로이미선발된사람들에대한지속적인평가도구로서활용된다. 핵심인재의선발인원은성과관리및개발시스템역량평가결과, 선발대상이되는인원에서 5-10% 를선발한다. 1차선발을거친후최종선발과정에서는상대적인기준으로선발하는것이아니라절대평가의기준을적용한다. 핵심인재로일단선발이되면앞서설명한바와같이교육과정, 직무, 보상에서차별적대우를받게되는데, 특히핵심인재에게는개인별로본부장및해당임원급으로멘토 (mentor) 가지정된다. 멘토는후견인이라고도번역되는 1대 1의인재육성기법이다. 이멘토제도에서멘토는해당분야의탁월한능력을보유하고, 존경을받으며, 인격적으로상대방을감화시키면서서로간의래포 (rapport) 를형성할수있는사람이어야한다. 따라서멘토와멘티 (mentee) 는서로개인적인이야기, 인생의고민, 경력상담과같은다양한조언을주고받고인격적친화를맺을수있다. C 기업의경우핵심인재로선발된인원에게멘토는분기별 1회의정기육성면담을통하여경영자적자질과감각을익히도록도와주는한편, 연 1회성과평가의견서를작성, 인재개발위원회에제출하여핵심인재의계속육성여부를판단하는기초자료로활용한다 ( 봉현철, 황석기, 2001). C기업의핵심인재육성체계를보면, 경력개발, 학습활동, 정보공유, 교육과정의네가지영역으로구성되어있다. 경력개발부분에서는앞으로의경력개발에대한계획의수립및평가, 역할확대와새로운역할부여, 직무순환, 사내공모제도, 파견및지역전문가운영으로구성된다. 경력개발에서는핵심인재로육성될인원들의경력을발전시키기위한제도를운영하는데초점이맞추어져있다. 직무순환은여러분야의직무를경험하도록하여, 종합적이고체계적인시각을갖추도록유도한다. 사내공모제도는자유롭게자신이원하는분야에지원할수있도록함으로써조직원이자신이원하는분야에서일을해볼수있도록기회를제공한다. 이런방법을통해서핵심인재는자신의경력을계획하고구체화시키는데실제적인도움을제공받을수있다. 학습활동은특별연구과제부여, 신설또는부진사업부문업무부여, 외부전문가참가토론, 벤치마킹, 회의참석, 직무수행중역량향상으로구성된다. 핵심인재를대상으로하는학습활동의특징은교육훈련프로그램에의해서학습활동을하기보다는실제직무상황에서학습할수있도록구성된다는것이다. 따라서핵심인재는핵심인재로서갖추어야할상황대응, 상황파악, 문제해결, 리더십발휘와같은능력을육성할수있다. 정보공유는최고경영자와의대화, 인트라 / 인터넷, 멘토링및코칭, 정기보고회의로구성된다. 정보공유는기업의중요한사안들에대한정보들을핵심인재들이접할수있도록기회를제공하는것이다. 이를통해서핵심인재들은기업의현재상황, 기업의비전, 기업이나가고자하는방향에대한이해를할수있다. 이를통해핵심인재는기업의운영과발전에대한시각을키울수있다.

12 12 人力開發硏究 교육과정은경영자교육프로그램, 리더십교육, 직무등급별교육프로그램, 외부위탁교육, 어학연수로구성된다. 핵심인재들을대상으로하는교육과정은특별교육프로그램으로경영, 리더십교육에치중되어있다. 또, 다양한교육의기회를제공하기위해서외부기관에서교육을받을수있도록하고있으며특히외국으로유학을가서교육받을수있는기회를제공한다. C기업의핵심인재개발시스템은핵심인재의선발이전부터조직의조직원을핵심인재의대상으로본다는점에서강점을갖는다. 누구든지자신의능력에따라핵심인재로발탁되어경력개발을할수있기때문이다. 이런핵심인재들은핵심인재로선발되어교육을받는다는것을기밀로하여조직원들간의위화감이조성되지않도록관리하고있다. C기업의핵심인재개발시스템에서멘토의역할은미약한것으로판단된다. 정기적으로각분기에 1회정도만나도록하고, 핵심인재들을평가해서인재관리위원회에보고하는것은멘토제도를소극적으로운영하는것이다. 앞서설명한바와같이멘토제도는보다적극적인방법으로개인의경력을개발하는데활용될수있다. 그만큼멘토와멘티의관계는보다밀접한관계를유지해야하고이를바탕으로멘토제도의강점을활성화시킬수있기때문이다. Ⅳ. C 기업의교육프로그램 C기업의교육훈련프로그램은임원을대상으로하는리더십개발교육프로그램, 임원이하직급의직원을대상으로하는직무교육프로그램, 전략에따른부정기교육솔루션의세부분으로구성된다. 이중에서앞의두가지 ( 임원대상리더십개발교육훈련프로그램, 사원과정교육훈련프로그램 ) 는장기간지속적으로실시되는교육훈련프로그램이다. 1. C 기업리더십개발교육프로그램 C기업의리더십개발교육프로그램은인적자원개발활동시스템에서리더십개발시스템과직접적으로관련된다. 리더십개발시스템의교육의핵심으로실시되고있는것이다. C기업리더십개발교육프로그램의체계는다음의 [ 그림 2] 와같다. C기업에서는각직급별로리더십개발과정이운영되고있다. 과장급이상의직급을임원과매니저로구분한다. 매니저는주니어매니저 (junior manager: 과장급 ), 시니어매니저 (senior manager: 부장급 ), 하이포텐셜 (high potential: 차세대경영자 ) 로구분된다. 이들매니저급을위한리더십개발과정으로는주니어매니저를대상으로하는 리더가함께하는 C기업매니저되기, 시니어매니저를대상으로하는 C기업의미래를준비하는시니어매니저의리더십도전하기, 하이포텐셜을대상으로하는 C기업의미래를이끄는차세대경영자로성장하기 가있다. 임원은일반임원 (executive) 과사업단위최고경영자 (BU heads) 로구성된다. 임원을위

13 CJLeadershipConferencJFeedback-IntensiveWorkshop한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 13 한리더십개발과정으로는일반임원을대상으로하는 C기업을책임지는신임임원의 C기업리더십모델정복하기, 사업단위최고경영자를대상으로하는 C기업의미래를책임지는차세대최고경영자로성장하기 와 C기업최고경영자포럼 이있다. 이가운데 리더와함께하는 C기업매니저되기 프로그램은신임과장급을대상으로액션러닝 (action learning) 방식에의하여총 9개월동안진행되는프로그램이다. 이프로그램은 C기업의리더십개발시스템의가장하위부분을구성하고있는기초적리더십개발프로그램이다 ([ 그림 2] 의음영부분 ). 임원매니저 BU heads Executive High Potentials Senior Manager ( 부장급 ) Junior Manager ( 과장급 ) Business Change (9 개월 ) Work- Place Change ( 제한없음 ) CJ CEO Forum CJ 의미래를책임지는차세대최고경영자로성장하기 : 12 개월코스 CCJ 를책임지는신임임원의 CJ 리더십모델정복하기 : 2 개월코스 CJ 의미래를이끄는차세대경영자로성장하기 : 18 개월코스 CJ 의미래를준비하는 Sr. Manager 의리더십도전하기 : 12 개월코스리더가함께하는 CJ 매니저되기 : 9 개월코스 ejunior Manager e[ 그림 2] C 기업의리더십개발프로그램 출처 : C 기업 (2001c), 4. 이프로그램은참가자를학습팀 (6-8명) 으로구성한협력학습형태이며, 현장적용에대한실천성과를팀단위로공유해나가도록하는액션러닝방식이다. 학습의과정도주기적인워크샵 (workshop) 을통해요구되는지식과기술을습득하고이를현장에적용하도록되어있다. 역량습득을위한학습자료로는 C기업리더십모델각요소에대한학습키트 (learning kit) 를활용하여현장에서즉시활용가능하도록하고있다. 또한리더십역량진단 (270도피드백 ) 을통한자기개발계획을수립하여 9개월동안의과정이후지속적인현장적용을유도하고있다. 이프로그램은기존의단발적인일회성교육에서벗어나 9개월동안진행되는장기교육훈련프로그램으로구성되어신임과장급의리더십개발을지속적으로관리할수있도록구성되었다. 이프로그램은 9개월동안진행되는이프로그램은내부프로그램의진행이지속적인특성을가지고있다는점에서특징적이다. 즉, 1차워크샵을한뒤 1차현장활용단계가 3개월, 2차워크샵을실시한뒤 2차현장활용단계가 3개월로현장에서의활용을할수있는시간을충분

14 14 人力開發硏究 히제공하고있다. 둘째특성으로이프로그램은액션러닝의원리를활용하고있다. 액션러닝의대가인마쿼트 (Marquardt, 1999) 는액션러닝이지속적인학습과문제해결, 현장개선, 지식경영을이룰수있는효과적인방법으로평가하였다. 또한그녀는액션러닝의 5가지핵심요소로집단 (the group), 촉진자 (the facilitator), 학습에대한몰입 (the commitment to learning), 실천할수있는해결방안 (the resolution to take action), 문제제기와성찰의과정 (the questioning and reflection process) 을제시하였다. C기업의경우성찰과실천이라는부분은매우유기적으로운영된다. 장기간의실천과성찰의기간을부여함으로써충분한시간을할당하고있다. 또한학습자간의지속적인상호작용을통해성찰의심화를가져오고있다. 개인성찰이주요부분이기는하지만그것뿐만아니라학습팀원간의성찰과공유를통해서성찰의극대화를이루고있다는것이다. 또이런실천과성찰은교육훈련프로그램과정내에서만이뤄지는것이아니라현업으로돌아와자신의일을하면서도지속된다는점에서매우효과적이다 ( 봉현철, 김종인, 김종근, 2001). 액션러닝의또다른중요한부분인촉진 (facilitating) 은기존의인적자원개발부서의역할을훈련가에서촉진자로변화시키면서더욱중요시되고있다. 이프로그램에서 Crl업에서활용하는촉진자로는외부전문가 ( 교수나컨설턴트 ) 와교육파트교육담당자그리고동료학습자이다. 외부전문가들은현장활용단계에서활용되는촉진자이고교육담당자는워크샵에서활용되는촉진자이다. 구체적으로 C기업메니저되기 프로그램에서는매월 1회에걸쳐 퍼실리테이터 (facilitator) 로임명된대학교수또는컨설턴트및자신의멘토와회의를갖는다. 또 2차워크샵의참여준비단계로서 2차워크샵약 2주전에학습자들은자신의리더십행동을동료, 부하직원, 직속상사로부터리더십진단 (270도피드백 ) 을받는다. 이진단결과를토대로 2차워크샵에서는개인별진단결과에대하여내부 퍼실리테이터 (facilitator: 교육파트직원 ) 들로부터상세한피드백을받게된다. 훈련가가교육훈련프로그램의개발, 운영, 평가에책임을갖는반면, 촉진자는학습의결과에책임을갖는다. 촉진자는학습의발생에영향을미치기때문이다. 또한촉진자는교육훈련프로그램자체보다는조직또는현장에서문제해결을위한도움을제공하는역할을수행한다. 따라서훈련가가내용전문가 (subject expert) 의요건을갖추어야하는반면에, 촉진자는내용에대한전문적인지식보다는영향력을행사하고문제를해결하도록하는데역량을갖추어야한다. 따라서촉진자에게요구되는구체적인역량으로최근에중요시되는것은영향을미칠수있는역량이다. 이런역량은언어의사용 (phasing), 의사소통의속도조절 (pacing), 의사소통의구조화 (structuring), 의사소통내용의구체화과정을통한초점화 (focusing), 의사소통의방향조절 (redirecting), 학습자들전체의효과적인정보획득과몰입을위한의사소통 (distributing) 으로구체화된다. 촉진자의이런역량은바로의사소통을매개로하여학습자들의학습을진작시키기위한것이다.

15 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 15 C기업매니저되기 프로그램의셋째특성은워크샵에대한사전준비가짜임새있게진행된다는점이다. 1차워크샵의경우워크샵의주요내용에대한사전지식을확보하도록유도하기위해다양한정보제공, 인트라넷을통한문건배포, 지속적인동기화의제공과같은방법을사용하고있다. 2차워크샵을위한사전준비로는 1차현장실천과정에서학습자가실시하고성찰한내용들을진단하고이에대한피드백을제공하는활동으로이뤄지고있다. C기업에서의워크샵에대한사전준비는바로사전학습을의미하고앞단계에서실시하는모든활동이실제적으로는사전학습의형태로운영되는것이다. 이런특성은액션러닝의순환적과정의특성이기도하다. 2. 직무교육프로그램 C기업에서는내부인사레벨인 G4와 G3를대상으로하는교육프로그램을운영한다. G4는대리급이고 G3는일반사원급이다. 이교육과정을직무교육훈련과정이라고하여상시적으로운영하고있다. 대리이하의사원들을대상으로하는이교육과정은계열사, 사업장별로교육체계를마련하고각조직의특성을반영하여운영된다. 이교육과정역시앞서 C기업의인적자원개발활동시스템의성과관리개발시스템과경력개발지원시스템에서실시되는역량평가와업무평가의결과를반영한다. 사원이자신의직급과직무에따라자신이갖추어야하는역량을우선확인한다. 그리고자신이보유하고있는역량을진단도구를통해자기진단한다. 또한주변의동료, 부하직원, 상관의다면평가를통해진단한다. 이를통해서전통적인의미에서의교육요구 (need) 를파악하는과정을거치는셈이다. 이렇게자기진단이끝난뒤조직원들은자기주도적학습에따라학습을하게된다. 여기에서자기주도적학습을지원하기위해 C기업에서는내부의교육프로그램, 외부의교육프로그램, 관련서적, 관련전문가를소개한다. 3. 전략에따른교육프로그램 장기적인운영의일환으로실시되는교육과정은위에서설명한 C기업리더교육과정과직무교육과정이있다. 그러나기업을경영하다보면상황에따라필요한교육들이나타나게마련이다. 예컨대, 새로운성과관리및개발시스템을도입한경우새로운성과관리및개발시스템을활용할수있도록하는교육이필요하고, 활용이잘이뤄지지않을경우활용활성화를위한교육과정도필요하게된다. 이런이유로 C기업에서는수시로이루어지는교육과정들이존재한다. C기업의경우 G5이상의사원들을대상으로하는 성과관리개발시스템 skill-up 과정, 전사원을대상으로하는 C기

16 16 人力開發硏究 업 value공유교육과정, G5집단을대상으로하는 C기업 ways of leading 과정 과같은예들이수시교육과정에해당한다. 이가운데 성과관리개발시스템 skill-up 과정 을살펴보면다음과같다. C기업에서는조직구성원과조직의성과평가와향상을위해서성과관리개발시스템을도입하였다. 따라서새로도입된성과관리개발시스템의효율적사용을위해서성과평가의역할을수행해야하는매니저와임원을대상으로하는교육이필요하게되었다. 성과관리개발시스템 skill-up 과정 의목적은다음과같다. 성과관리및개발시스템의전반적인프로세스에대해이해하고각각의프로세스를실천함에있어서필요한지식과기술을습득한다. 각조직에서구성원들이성과향상을위해성과관리및개발시스템을지속적으로실천할수있도록지원하고이끌어갈수있는마인드및기법을습득한다 (C 기업, 2001a, 5). 성과관리개발시스템 skill-up 과정 은이런목적을달성하기위해성과관리개발시스템의프로세스별주요내용에대한교육과정으로진행된다. 이교육과정을그림으로나타내면 [ 그림 3] 과같다. C기업의 성과관리개발시스템 skill up 과정 은성과관리개발시스템의매뉴얼을익히는것에중점을두고있다. 뿐만아니라부수적으로새로운성과관리개발시스템의특징을이해하고이특징을잘살릴수있도록유도하고있다. 주로강의식으로이루어지는이과정은매니저와임원을대상으로집합교육형태로진행되었다. 강사의진행과그에따른실습으로이루어졌으며, 프로그램후에간단한평가를갖는일반적인진행과정을보여주었다. 2.Coaching -관찰및목표수행과정 (monitoring) -피드백, 지도및바람직한성과및개선을위한행동의강화 -피드백상황 ( 신규개발 ) 업구성과에의한구분 대상자 / 환경에의한구분 - 관찰및피드백 관찰, 피드백 개론, 목표설정 업적, 역량평가 1. Planning -전략과연계된목표설정 (goal setting) -목표의구체성확보 -목표설정면담의수행 ( 업먹목표및역량목표 ) 3. Evaluation -공식적성과평가 ( 업적및역량 ) -평가및육성면담의수행 -역량개발계획수립 [ 그림 3] C 기업의성과관리개발전시스템 Skill up 과정의주요내용 출처 : C 기업 (2001a), 9.

17 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 17 강의식으로진행되는과정은세가지의내용으로구성되었다. 첫째는개론및목표설정단계이다. 이과정은성과관리및개발시스템의계획 (planning) 에대해서학습하는단계이다. 이단계에서목표를설정하는방법, 목표를구체적으로기술하고상세화하는방법, 목표설정을위해서피평가자와면담을하는방법에대한내용을학습하게된다. 둘째는관찰및피드백단계이다. 관찰및피드백과정을코칭 (coaching) 이라는말로표현하고있다. 이단계에서는목표수행과정을모니터링하는관찰방법, 피평가자의행동상의변화를이끌어내기위한피드백의제공과지도방법, 피드백을제공해야하는상황에대해서학습한다. 셋째는업적과역량을평가하는단계이다. 이단계에서는평가의과정으로공식적성과평가방법, 평가와평가결과를기반으로한면담방법, 평가결과를통해서피평가자의역량개발계획수립방법에대해서학습한다. 성과관리및개발시스템 skill-up 과정에서성과관리및개발시스템이하나의컴퓨터소프트웨어로개발되어 C기업에서활용되는것이기때문에, 소프트웨어의활용기술을매뉴얼과함께익히는것은기본이다. 그러나그것만으로끝나서는실효를거두기어렵다. 과정참가자들의사고방식또한새로정착되는성과관리및개발시스템의사고방식으로전환시키는것이차후과정성공의열쇠가된다. 시스템이효율적이라고하더라도사용자가시스템에적합한사고방식을보유하고있지않다면시스템은본래의기능을발휘하지못하게된다. 이런차원에서임원이나매니저를대상으로한 C기업의성과관리및개발시스템활용기술습득을위한교육솔루션은그적합성이뛰어난것으로판단된다. 과정진행에서학습자들은자신들의경험을나누고강사는그것을통해서참여자들의사고방식에서의문제점을제시한다. 이런과정을통해과거에평가가단순히보상이나승진과같은강화의도구로만사용되었던사고방식에서벗어나도록돕고있다. Ⅴ. C 기업인적자원개발시스템및프로그램의강점과보완점 1. 강점 가. 기업상황에적합한비전, 미션, 가치설정및공유 C기업에서는인적자원개발전영역에서비전, 미션, 가치가반영되고있다. 앞서살펴본바, C기업의비전과가치를교육훈련프로그램내용에직접반영하여실시하는교육훈련프로그램이존재한다. 또한인적자원개발시스템들은기본적으로기업의비전을달성하는것을그목적으로하고있다. 예컨대, C기업의성과관리및개발시스템은성과관리및개발시스템은 C기업의비전을달성하기위한구체적인목표를설정하고이를실천하기위해서시스템을구

18 18 人力開發硏究 축하고있다. 이런비전의공유와가치의내면화는 C기업의최고경영자의강력한지원과관심을토대로하고있다. 창업시기부터꾸준하게기업의인간적인측면에관심을표명하고강조하고있는것이다. 실례로 C기업의본사에가면회장실바로아래층에경영지원팀과인사파트가위치하고있다. 그만큼인사부분을중요시하고있다는것을알수있다. 나. 개발의의미를강조한성과시스템운영 C기업은전술한바와같이, 명칭에서부터성과관리에개발의의미를부여하여 Performance Management and Development System( 성과관리개발시스템 ) 으로정하고있다. 즉, 기존의성과관리및개발시스템은종업원들의성과만을평가하고그평가결과를각종보상체계에반영하는방식으로운영되었다. 그러나 C기업의경우에는새로이성과관리및개발시스템을도입하면서성과관리에서성과를평가할뿐만아니라그성과를기반으로종업원들이자신의역량을파악하고이파악된역량을기반으로새로운능력을개발할수있도록지원하고있는것이다. 또한이런개발과의연계를위해인트라넷을활용한성과관리및개발시스템을도입하였다. 이성과관리및개발시스템은역량모델을기반으로역량과성과를결합한형태를보여준다. 많은기업들이역량모델을기반으로조직원들의역량기준을제시하고파악하며교육을실시하고있다. 그러나그러한역량이성과에반영되지않아그실효를거두지못하고있는것이현실이다. 성과에반영되지않는역량은종업원들이적극적으로개발하려고달려들지않기때문에실패하는경우가허다하다. 역량개발모형을도입하기는했지만개발된역량에대한보상을제공하지않는다면개인들이스스로자신들의역량을위해서투자하는것만도못한결과를낳게된다. 이런상황을방지하기위해서는역량개발모형과성과관리및개발시스템을연계하는것이필수적이다. 이런차원에서 Crl업의성과관리및개발시스템은종업원들이자신의직급과직무를수행하기위해필요한역량을파악할수있도록시스템을제공해, 우려되는보완점을미연에방지하고있다. 또한종업원들은이시스템을통해자신에게필요한역량을파악하고그러한역량을개발하기위한지원을받는다. 이시스템을통해지원받고향상된역량은기업의성과관리및개발시스템에의해적절한평가를받게되며, 그평가결과가종업원들의성과평가에반영된다. 더욱이성과평가결과를기반으로다시종업원들에게앞으로더욱개발해야할역량을제공하는피드백을제공한다. 따라서성과와역량간의순환적관계가바로 C기업의성과관리및개발시스템의핵심역량이라하겠다. 성과평가 역량모형 [ 그림 4] C 기업의역량모형과성과평가

19 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 19 다. 성과관리개발시스템에수행공학의개념도입성과관리개발시스템은과거에는인적자원개발부분과관련이적은분야였다. 보통인사관리또는인적자원관리부분에서주로담당하는분야였다. 그러나인적자원개발분야에서수행공학 (human performance technology) 의출현에의해서그러한경향은전기를맞았다. 인적자원개발분야에서도성과관리및개발시스템, 직무순환, 인적자원정보체계와같은다양한분야로그영역을확대하고있는상황이다. 특히수행공학은과거의인적자원개발전략이교육훈련에머물렀던것에비해다양한방법으로종업원의수행상의차이를극복하도록유도하고있다. C기업의경우에는이런수행공학의절차를 C기업의성과관리및개발시스템인성과관리및개발시스템에적용하고있다. 즉, 수행공학의프로세스를성과관리의프로세스에적용하고있다는것이다. 예컨대, 수행공학의절차를대별하면, 수행분석 (performance analysis), 원인분석 (cause analysis), 계획과솔루션 (planning & solution), 코치와피드백제공 (coach & feedback), 지속적인점검 (review), 보상 (reward) 의프로세스로진행된다. 이런과정을성과관리및개발시스템에적용해서해당종업원의상사나외부전문가또는인적자원개발담당자들이코치의역할, 평가자의역할, 촉진자 (facilitator) 의역할을수행하면서종업원이자신의역량을개발하고그에따라수행을향상시킬수있도록지원하고있다. 라. 자기주도학습문화의구축 C기업은강사주도의수동적학습으로부터학습자자신이주도하는자기주도학습으로의인적자원개발패러다임변화를감지하고자기주도학습중심의학습문화를정착시키기위해다각적인노력을기하고있다. 이런노력의첫째는성과관리와통합된개발계획의수립이다. 이는성공적으로구축되고있으며, 성과관리및개발시스템을개발과연합시키는것은성과관리및개발시스템의내부요인과역량개발지원시스템 (competency development support system: CDSS) 을통해구체적으로실현되고있다. C기업내에자기주도적학습문화의구축을위해가장중요한역할을담당하고있는활동시스템중의하나가인트라넷학습지원시스템인 C기업드림캠퍼스에서구현되는역량개발지원시스템이다. 드림캠퍼스에서는자기주도적으로자신이필요로하는정보를찾을수있도록지원한다는점과, 그렇게하기위해자신의역량을스스로평가할수있도록지원하고있다는점에서주목할만하다. 그런데자신의역량을평가할때자기자신의의견만을반영하는것은정보로서그가치에한계를지닌다. 따라서여기에서는타인들이자신을어떻게평가하는지알아볼수있도록구조적으로지원하고있다. 스스로진단하는차원을넘어 CDSS에서는, 자신의주변에근무하는동료사원이나직속상사, 또는부하직원으로부터그의역량에대한평가를의뢰하고, 그결과를피드백받도록마련해두었다. 즉, 270도피드백이가능한것이다. 온라인상에서직원의 270도피드백이가능하다는것은매우획기적이다. 오프라인에서실시하는 270도다면평가는평가자와피평가자의관계에서발생할수있는여러오류에의해평가결과의타당성과신뢰성에의문이제기될수가있다. 그러

20 20 人力開發硏究 나온라인상에서의 270도다면평가는성과평가의차원에서머무는것이아니라개발과발전의정보로활용하기위한측면을강조하고, 피평가자가스스로자신의평가를요청하기때문에평가결과의신뢰성을더욱공고히할수있다. 둘째는자기주도적학습자원의제공이다. 이것역시 CDSS나성과관리및개발시스템상에서각종교육과정프로그램, 전문서적, 전문가에대한정보제공에서부터시작되는효과적인방법으로정착되어가고있다. 셋째는구성원들의자기주도적학습능력의개발이다. 이는액션러닝과기타현업에서의활동과학습의연계를통해능력을개발하려는노력들로실현되고있다. 넷째는매니저들의코칭기술향상이다. 이것은리더십개발교육과정이라든지각종교육훈련프로그램을통해실시되고있다. 다섯째는인적자원개발부서의역할과위상변화이다. 그룹전체의인적자원개발을담당하는교육파트는기존교육담당부서의주요업무였던교육진행, 교육참가자관리, 강사섭외, 교재제작의행정업무를대폭줄이거나, 아웃소싱 (outsourcing) 하였다. 그리고직원들의자기주도학습을지원하기위한온라인 (on-line) 교육프로그램개발, 학습자원의개발과발굴, 사내외교육관련정보의제공에주력하고있다. 또한교육파트의조직전체차원의업무도, 단위부서, 단위공장, 계열사등의요청에따라그조직이갖고있는문제점을해결하거나성과를향상시키는데필요한, 조직개발 (organization development: OD) 또는변화관리 (change management: CM) 형태의컨설팅 (workplace consulting: WPC) 을제공하는일로전환되고있다. 이런 C기업의인적자원개발부서활동의변화는인적자원개발부서를훈련중심의교육프로그램개발위주업무에서탈피시킨것이다. 그와동시에인적자원개발부서에새로운역할을부여하였다. Crl업의인적자원개발부서인교육파트는이제사업장및계열사별로설치되어있고, 그곳에서자체교육훈련프로그램을개발하고있다. 따라서본사의교육파트는온라인 (on-line) 교육프로그램개발, 학습자원의개발과발굴, 사내외교육관련정보의제공, 조직이갖고있는문제점을해결하거나성과를향상시키는데필요한조직개발또는변화관리형태의컨설팅업무를처리하고있다. 마. 교육프로그램에교육훈련참여자의상사참여 C기업업의경우상사가부하직원을감독할뿐만아니라지도하는코치의역할을할것을강조하고있다. 이런모습은현장직무에서뿐만아니라교육훈련프로그램의진행과정에서도엿보인다. 예컨대, C기업업매니저되기 프로그램은신임과장급을대상으로실시하는프로그램인데이프로그램에서는교육훈련참여자들의상사를함께교육훈련초기에참여시킨다. 이런참여는신임과장으로승진한것을축하하는동시에교육훈련프로그램에대한상사의관심을높이고교육훈련이후교육훈련참여자에대해지속적인피드백과지도를제공하는코치의역할을하도록유도하는것이다.

21 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 21 바. 적극적인사전학습의기회제공 C기업에서는인적자원개발프로그램의효과성을높이기위해각프로그램마다교육훈련참여자들에게사전학습을요구하고있다. 단순하게사전학습을요구하는차원에서끝나는것이아니라사전학습도하나의프로그램과같이관리하고있다는점에서특기할만하다. 예컨대, 성과관리개발시스템 skill up' 프로그램의경우교육훈련시작전에교육훈련참여자들에게강의자료를미리배부하고이와관련된기타참고자료에접근할수있도록안내하고있다. 2. 보완점 가. 수행향상지원을위한관계자들의역할모호 C기업에서는각종프로그램마다코치 (coach), 퍼실리테이터 (facilitator), 멘토 (mentor), 협조자 (coworker) 라는역할을두어적용하고있다. 그러나이런역할을각각특정의사람들에게만적용하고한정짓는것에는한계가존재할수있다. 나. CDSS상의평가자제한사실 270도평가를실시하는것만으로도상당한수준의평가를실시하고있다고판단된다. 그러나보다객관적인평가를위해서권장되는사항은 360도평가이다. 즉, 고객이라는기업의주요주체에의한평가가필요하다는것이다. 많은기업들이고객관계경영 (customer relationship management: CRM) 을중요시하고, 가장중요한경영이슈로받아들이고있는현재, 고객평가의중요성은더욱강조되고있다. 다. 지식공유지원체제필요지식경영은지식을관리하는측면과지식을창출하는측면으로크게구별될수있다. 지식은관리만해서는그가치를창출하는데에한계가있다. 지식관리시스템은지식관리의핵심인지식의축적, 전파, 공유를쉽게해줄수있는방법을찾고이를구현하는데초점을두고있다. 즉, 다양한자료를검색하고회사의핵심역량을지원해주는핵심지식영역을규명하며이런지식을손쉽게얻을수있는시스템의개발에초점을두는것이다. C기업에서는이런지식관리차원에서사내의우수사례를공유하도록지원하고있다. 그러나이와같이우수사례를제공하는차원에서지식경영을운영하는것은매우소극적인자세라할수있다. 조직의가장하위인종업원부터가장상위인경영자까지그들이보유하고있는지식을내놓고공유할수있도록지원체제가마련되어야할것이다.

22 22 人力開發硏究 라. 실패사례분석과공유의기회필요 C기업의경우에는성공중심의문화가매우강하게나타난다. 프로그램에서제공되는사례나기업내에서공유되는사례들이성공사례가주를이루고있다. 이런성공사례도물론그가치를충분히인정받는다. 그러나실패사례또한주목할만한가치를지니고있다. 실패한사례로부터우리는기존의방법을답습하지않고성공의길로접어들수있기때문이다. 따라서기업내의실패사례들을발굴하고이를공유하는기회도보장되어야한다. 마. 경력개발차원지원시스템의보완 C기업의경우, 경력개발을지원하기위해성과관리및개발시스템을통한필요역량의파악, 승계계획 (succession planning) 과같은제도를활용하고있다. 그러나성과관리및개발시스템의경우에는소극적인차원에머물고있다. 후계계획은일부능력이뛰어난종업원들을후계자대상자라고지목하여이들이조직전반에걸쳐리더십을발휘하도록훈련시키는제도로, 조직전체의종업원들에게적용되는경력개발제도라고하기에는한계가있다. 따라서조직원전체를대상으로하는경력개발제도가필요하다. 사. 지속적인관리필요 C기업은새로운인적자원개발시스템, 활동기법을적극적으로수용하고자사에적용하려노력하고있다. 이런노력의구체적인사례들로액션러닝, 역량기반자기주도적학습, 개발적성과평가를거론할수있다. 그러나무엇이든지그출발점에서끝나는것이아니라는점에주목해야할것이다. 특히인적자원개발분야는장기간동안눈에보이지않는성과를제공하는특수성을가지고있기때문에장기간동안의관리와지원이필요하다. 이런점에서새로운것을시도하는창의성과적극성이강할수록이것을보완할수있는지속적인관리활동의필요성이더욱제기된다. Ⅵ. 결론 C기업의인적자원개발시스템과관련교육프로그램을분석하여현재한국에서대기업의인적자원개발의수준이어느정도인지분석하였다. 앞서논의된바와같이인적자원개발시스템에서는 C기업의경우해외의대기업에못지않을정도의시스템을구축해나가고있는것으로보인다. 물론보다세밀하게시스템이마련되어야할것은분명하다. 그러나나름대로의조직문화에적합한인적자원개발시스템을운영하기위한노력이높게평가된다. 그리고관련교육프로그램의경우최근의교육방법을적용하여효과적인교육프로그램을위한노력을경주하

23 한국기업의인적자원개발시스템과교육프로그램 23 는것으로평가되었다. 그러나이런인적자원개발시스템과교육프로그램은그지속적운영과평가에있어서는아직미지수이다. 외부의변화에너무민감한한국의인적자원개발분야의풍토를볼때, 단지하나의동향이나유행으로지나쳐버릴수있다는점에서지속적인보완이필요하다. 그리고 C기업의인적자원개발시스템이나교육프로그램이그룹연수원의수준에서이루어지는교육이라는점에서각계열사에적합한교육마련이필요할것으로보인다. 참고문헌 권대봉 (1998). 산업교육론. 서울 : 학지사. 권대봉 (1999). 글로벌인재의조건. 서울 : 박영사. 권대봉 (2003). 인적자원개발의개념변천과이론에대한종합적고찰. 서울 : 원미사. 김미정 (2001). 워크플레이스에서자기주도학습지원및촉진을위한통합된접근. 한양대학교교육공학연구소. < 봉현철, 김종인, 김종근 (2001). Action-Learning 방식에의한교육프로그램의교육효과평가방법에관한연구 : A사사례를중심으로. 한국인사조직학회 2001년추계학술논문집, 19, 봉현철, 황석기 (2001). 전략적인적자원개발에있어서적합성의탐색. 한국인사관리학회 2001 년도동계학술발표대회발표논문집 이정일, 태원유 (2001). 기업핵심인력유출이급증. CEO information, 5월호. 한숭희, 권대봉, 이홍 (2001). 사내훈련시스템개혁을통한지식 기술인력훈련체계화모델개발에관한연구, 산업자원부연구보고서. 현영섭 (2005). 높이나는새는두개의날개가필요하다 : 핵심인재와그들의확보및육성. 2005년한국인력개발학회학술대회자료집, C기업 (2001a). C기업 Ways of leading. 내부자료. C기업 (2001c). 성과관리및개발시스템 Skill up 과정매뉴얼. 내부자료. C기업 (2001b). 리더가함께하는 Crl업매니저되기매뉴얼. 내부자료. C기업 (2001d). 비즈니스이슈해결하기매뉴얼. 내부자료. C기업 (2001e). CEO처럼행동하라매뉴얼. 내부자료. C기업 (2001f). C기업그룹 HRD 전략. 내부자료. Marquardt, M. J.(1999). Action Learning in Action. San Francisco: Davis-Black Publishing.

24 24 人力開發硏究 Abstract Case Study about HRD System and Training Programs of a Korean Company Hyun, Young-Sup (Korea University) Kwon, Dae Bong (Korea University) Many companies in Korea recognize HRD as an important element for performance improvement. Based on this recognition, they make some efforts for upgrading their level of HRD to some global standards. But until now, case studies which analyzed HRD system and training program of Korean companies. And researches which conducted case study about HRD of Korean companies did not analyze HRD system. So this research foscused on analyzing HRD system and training programs and suggesting some implications. For achieving this purpose of this research, researchers selected C company as an case. This company was evaluated as a good case because of management's high interests on and supplies for HRD. The data for this research were collected by interview and archival research. As the results of this research, researchers suggested that HRD system of C company was constructed with 5 core HRD sub-systems and many supporting HRD sub-systems. 5 core HRD sub-systems were vision mission value, performance management and development system(pmds), leadership development system, self-directed learning culture, high potential individual system. Also, researchers analyzed training programs of C company. Based on this analyses, strong points and weak points in the area of HRD of C company were suggested. [Key Word] HRD, HRD system, HRD program