Transcription

1 국내외 임금체계 사례연구 연구기관 :동국대학교 산학협력단 경제사회발전노사정위원회

2

3 제 출 문 경제사회발전노사정위윈회 위원장 귀하 본 보고서를 경제사회발전노사정위원회의 수탁연구과제 국 내외 임금체계 사례연구 의 최종보고서로 제출합니다. 2015년 12월 동국대학교 산학협력단 단장 이 용 규

4

5 연 구 진 책임연구원 공동연구원 연구보조원 이영면(동국대학교_서울) 정승국(중앙승가대학교) 김동배(인천대학교) 안영찬(동국대학교_서울) 신태중(동국대학교_서울)

6

7 목 차 제1장 서론 3 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 7 제1절 직무급 도입이후 연공급 성격이 강화된 대기업 A사 7 1. A사의 특성 7 2. A사의 현행 임금체계의 특징 7 3. 생산기술직 임금체계의 역사와 현황 및 시사점 8 제2절 직무급 도입이 성공적인 외국계 대기업 B사 글로벌 B사와 한국지사인 B사 개요 임금보상체계의 특징 직무급 도입이후 인사제도 및 조직문화 변화와 시사점 시사점 - 외국계 회사의 성공적인 직무급 도입의 배경 22 제3절 연공서열주의에서 성과주의를 거쳐 한국식 모형을 추구하는 대기업 C사 C사의 개요 승진승격제도의 역사적인 변화 성과주의 인적자원관리시스템의 변화 개요 임금체계 개편의 역사적 전개 최근 임금체계 및 인적자원관리체계의 변화 C사의 임금체계 시사점 37 제4절 직무능력급 중심의 임금체계를 도입한 중견기업 Y사 Y사의 개요와 임금체계 개편 필요성 임금제도 및 기타 인사제도 현황 시사점 46 제5절 직무급을 도입한 중견규모 서비스업 E사 E사의 현황과 임금체계 개편 E사 임금제도와 설계 방향 직무급 도입에 대한 시사점 52 - i -

8 제6절 연공역할급 임금체계를 도입한 소기업 F사 F사의 개요와 임금체계 개편의 필요성 F사의 임금체계 현황 F사의 임금체계 개편 주요 내용 시사점 60 제7절 직무급이 기본인 G자동차 사내하청회사 61 제8절 공공부문 무기계약직(학교회계직) 임금체계 63 제3장 일본의 임금체계 사례연구 68 제1절 일본의 임금체계 전개과정 68 제2절 일본의 임금체계통계 후생노동성의 취로조건총합조사 일본생산성본부의 일본적 고용 인사의 변용에 관한 조사 기타: 노무행정연구소와 경단련의 조사 자료 76 제3절 임금체계개편 기업사례: 조합원 임금체계 H사 I사 J사 87 제4장 독일 임금체계 구조와 동학 93 제1절 머리말 93 제2절 독일 임금체계의 기본 특성 94 제3절 역사적 변화 97 제4절 사례연구 금속산업 사례 소매업 사례 정보통신서비스업 사례 108 제5절 맺음말 116 참 고 문 헌 ii -

9 표 목 차 <표 2-1> 임금상승표 예시 18 <표 2-2> 직무등급별 고정급인 연봉과 변동급인 보너스 비율 비교 20 <표 2-3> C전자의 인사시스템 시기별 특징 28 <표 2-4> E자동차의 사내하청 근로자의 임금구성 62 <표 2-5> 학교회계직원 보수표: 2014년 64 <표 3-1> 성과주의 임금에로의 변화 요약 72 <표 3-2> 기본급 결정요소의 변화 추세 75 <표 3-3> 역할평가요소: 직무의 가치*조직에의 공헌도 81 <표 3-4> 조합원의 임금 연공성 완화 과정 86 <표 4-1> 바덴-뷔르템베르크의 기본급 결정기준 100 <표 4-2> 소매업 블루칼라 노동자 임금수준 추이 106 <표 4-3> 성과 평가기준 111 <표 4-4> 임금등급(연방, 지자체 공기업) 114 <표 4-5> 임금등급표(연방, 지자체 공기업) 114 <표 4-6> 호봉(연방, 지자체 공기업) 115 <표 4-7> 연말 상여금(연방, 지자체 공기업) iii -

10 그림 목차 [그림 2-1] A사의 생산기술직 임금체계의 변화 9 [그림 2-2] A사의 일반직 급여상하한(Pay Band) 12 [그림 2-3] B사의 직무등급 구분 16 [그림 2-4] C사의 직급체계 예시 25 [그림 2-5] C기업의 보상제도 변화 27 [그림 2-6] C기업의 연봉구성 항목 29 [그림 2-7] 기준 기봅급 산정의 변경 30 [그림 2-8] 연봉 등급에 따른 능력급 가감 31 [그림 2-9] C사의 연봉제 개선: 비누적식에서 누적식으로 33 [그림 2-10] S사의 창조적 성과주의 인사제도 개선 내용 35 [그림 2-11] D기업의 주요 재무지표 현황: [그림 2-12] 직급별 임금수준 현황 39 [그림 2-13] D기업의 임금체계 개편 구조 41 [그림 2-14] D기업의 총보상 구조 42 [그림 2-15] D기업의 직무분류: 사무기술직군 43 [그림 2-16] D기업의 직무분류: 생산현장직군 43 [그림 2-17] D기업의 직무등급 현황: 생산현장직군 44 [그림 2-18] D기업의 직무등급 현황: 사무기술직군 44 [그림 2-19] D기업의 기본급 조정방식 45 [그림 2-20] E사의 임금체계 구조 50 [그림 2-21] E사의 보상구조 개편 51 [그림 2-22] E사의 직무등급별 기본급(Base Salary) 51 [그림 2-23] E사의 기본급 인상 52 [그림 2-24] F사 근로자의 연령별 평균근속, 연령, 및 월급여수준 55 [그림 2-25] F사 근로자의 근속기간별 연령과 급여 수준 55 [그림 2-26] F사의 인건비 대비 매출액 현황 56 [그림 2-27] F사의 인건비 추이: [그림 2-28] F사의 역할급 도입 58 [그림 2-29] F사의 직급별 호봉테이블 59 - iv -

11 [그림 2-30] F사의 직급별 브로드밴드형 역할급 60 [그림 3-1] 일본임금체계 변천사 68 [그림 3-2] 1946년 전산형 임금 69 [그림 3-3] 전산형임금과 직능급의 구성비교 71 [그림 3-4] 성과주의 임금에서 기본급의 변화 73 [그림 3-5] 미국 직무급 승급관리와 일본 기업의 승급관리 73 [그림 3-6] 임금체계 변화 추이 76 [그림 3-7] 기본급 구성요소 77 [그림 3-8] 현행 기본급 도입 시점 78 [그림 3-9] 기본급 구성요소 79 [그림 3-10] 임금체계 개편의 효과 83 [그림 4-1] 임금형태(Lohnform)와 성과급 97 [그림 4-2] 바덴뷔르템베르크 협약지구의 임금체계 104 [그림 4-3] NRW 소매업 급여 105 [그림 4-4] 도이치 텔레콤의 임금테이블(2014~) 111 [그림 4-5] Deutsche Telekom Technical Service 임금체계 113 [그림 4-6] Deutsche Telekom Technical Service 성과평가점수 121 [그림 4-7] 임금표(연방 및 지자체 공기업, 2015년 3월~2016년 2월 29일) v -

12

13 - vii -

14 제1장 서론 - 1 -

15

16 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 3 제1장 서론 임금체계에 대한 연구는 과거에도 있어 왔으나, 최근 우리나라의 저성 장 경제상황, 저출산 고령화, 정년연장 등의 기업을 둘러싼 환경변화에 대응하는 인적자원관리 측면에서 사회적인 과제로 논의되고 있다. 우리 경제는 지난 수십여년간의 고성장체제를 유지해 왔으나 이제 경 제의 성숙화로 저성장 체제로 전환되어 가고 있다. 더불어 사회적으로 저출산 및 고령화가 급속하게 진행되어 감에 따라 인구구조의 변화가 빠 른 속도로 이루어지고 있으며, 국가적으로는 고령사회에 대응하는 경제, 환경의 조성이 필요한 상황이다. 특히 2016년부터 시행되는 60세 정년 연장의 법제화 등으로 기업의 고령자 고용이 확대될 것으로 예상되는 바 그에 따른 임금관리를 포함한 인적자원관리에 변화가 필요한 시기이다. 기업은 기업을 둘러싼 내외 환경변화에 대응하여 스스로 변화를 추구 해 경쟁력을 확보하고 있으며, 임금관리를 포함한 인적자원관리도 변화 를 모색하고 있다. 우리나라는 전통적으로 근속과 숙련을 중시하는 임금 체계를 활용하여 소위 연공급 (또는 근속급이나 호봉제 등으로 불림)을 일반적인 기본급 결정방식을 활용해 왔으나 지난 IMF 외환위기 이후 직 무와 성과를 중시하는 새로운 임금체계를 적용하는 기업들이 많아지고 있다. 그러나 기업의 오랜 관행과 특유의 문화는 새로운 변화에 대응하는 속 도를 늦출 수도 있으며, 경우에 따라서는 신속한 대응에 실패하여 기업 의 경쟁력을 약화시킬 수 있는 상황이 발생할 수 있다. 임금체계란 단순 한 기본급 결정방식이 아니라 한 국가 또는 지역의 문화를 반영하여 결 정되는 것이며, 경제성장의 단계나 사업이나 업종의 특성 등을 고려하여 결정되는 것이므로 단순히 임금체계만을 변경하는 것이 아니다. 그 결과 임금체계는 기업내 여러 문화와 제도 등과 함께 변해가는 체계이므로 단 - 3 -

17 4 국내외 임금체계 사례 연구 순하게 접근하여 변화를 모색하는 것은 비현실적인 접근방식이 될 수 있 음 따라서 본 보고서의 핵심 내용인 국내외 기업과 조직의 임금체계에 대 한 현황 파악은 현재 상황을 인식하는데 매우 중요한 정보를 제공하며, 그에 따른 변화에 대한 대응책을 모색하는데 중요한 기초자료를 제공할 수 있을 것이다. 구체적으로 우리나라의 임금체계는 어떠한 방식으로 이 루어지고 있는지 사례를 중심으로 살펴보는 것은 우리나라 전반적인 기 업과 조직의 임금체계 파악에 중요한 정보를 확보할 수 있다. 본 연구와 병행하여 진행될 것으로 예상되는 과제에서는 임금체계에 대한 통계를 바탕으로 객관적인 정보를 확보할 수 있을 것이나, 사례연 구에서 제공하는 심층적인 정보를 제공하는 데는 한계가 있으므로 양 연 구가 병행하여 진행되는 것이 바람직할 것이다. 추가적으로 본 연구에서는 국내 주요 기업과 부문에 대한 사례연구만 이 아니라 일본과 독일을 포함하는 주요 국가들의 임금체계에 대해서도 비교 관점에서 살펴보고자 한다. 일본의 경우 우리와 가장 유사한 임금 체계 역사와 발전과정을 가지고 있는데, 최근 역할급과 같은 새로운 임 금체계 도입이 이루어지고 있는 바 그 정도와 범위에 대한 파악이 중요 하다. 독일의 경우는 전통적으로 노동조합이 사용자와 임금체계를 결정 하여 왔는데 주로 직무급을 기본적인 임금체계로 활용하고 있는 바 그 정도와 특성에 대한 파악이 우리나라 임금체계와 비교관점에서 중요하다 고 하겠다. 본 연구는 기본적으로 사례연구 방식을 취하므로, 주요 특성을 대변하 는 기업과 조직 또는 업종 등에 대해 사례를 중심으로 파악 분석하는 내 용이 연구 주요 내용이다. 우리나라의 경우 대기업과 중소기업, 유노조의 경우와 무노조의 경우 등을 구분하여 살펴보고자 한다. 하지만 이러한 구분은 일반적인 구분이지만 임금체계에 대한 체계적인 구분에 따른 사 례 선정은 아니라는 점을 미리 밝히고자 한다. 특히 본 보고서에 제시되 - 4 -

18 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 5 는 사례는 국내 사례는 경제사회발전노사정위원회의 임금연구회에서 사 례로 발표 중 선택된 일부 사례임을 미리 밝혀둔다. 그러나 본 보고서의 핵심내용은 임금체계이므로 사무관리직과 생산직을 구분하여 살펴보고자 하였으며 대기업과 중소기업 외에 일부 공공부문에 대한 사례로 포함하 였다. 다만 일본과 독일의 경우는 임금체계의 역사적인 전개나 주요 내 용에 차이가 있어서 그 특성에 따라 내용을 서술하였다. 가까운 일본의 경우 과거 우리가 일본의 임금체계를 도입하여 활용한 바 있으므로 유사성을 가지고 있으며, 여전히 장유유서와 같은 동양문화 가치관을 공유하고 있기 때문에 임금체계의 특성을 다시 한번 정리하고 최근의 변화를 심도 있게 살펴보는 것이 필요하다. 독일의 경우는 우리 나라 노동조합들이 주로 벤치마킹하는 국가로서 주요 기업들의 임금체계 와 변화를 살펴보는 것은 우리의 임금체계를 파악하는데 많은 도움이 될 것이다. 본 연구의 방법론은 기본적으로 사례연구와 문헌연구이다. 국내의 경 우 본 연구와 병행하여 진행되는 연구에서 통계분석이 이루어지므로 본 연구에서는 대표적인 기업과 업종 등을 기준으로 사례를 통해 심도 있는 분석을 시행하였다. 그러나 해외 주요 국가의 임금체계에 대해서는 현장 방문이 가장 바람직하나 시간과 예산의 한계로 문헌을 중심으로 한 2차 자료를 바탕으로 정리하였다

19 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 제1절 제2절 제3절 제4절

20 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 7 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 제1절 직무급 도입이후 연공급 성격이 강화된 대기업 A 사 1. A사의 특성 A사는 국내 굴지의 정유회사로 지난 1950년대 후반 설립되어 이제는 매출이 수십조에 달하는 규모로 성장한 회사이다. 장치산업의 특징상 매 출규모에 비해 종업원 수는 많지 않은 편이나, 매출액 대비 인건비 비율 이 낮은 측면도 있고 해서 임금이나 복리후생에서 국내 최고의 수준을 유지하고 있는 회사이다. 회사 설립 초기부터 노동조합이 결성되어 있었으며 한때 노사간에 갈 등이 심화되어 어려운 시기도 있었으나 2000년이후 지난 10여년 동안은 비교적 안정적인 노사관계를 유지하고 있다. 2. A사의 현행 임금체계의 특징 A사는 장치산업이면서 제조업의 특징을 가지고 있는데 설립초기에 정 유설비 및 생산에 노하우를 가진 외국계 회사가 공장을 짓고 운영한 역 사적 배경을 가지고 있으며, 크게 생산직, 일반직, 사무직 등 직군별로 별도의 임금체계를 운영하고 있다. 기본적인 임금체계는 연공급적 성격을 가지고 있어서 근속연수에 비례 해 임금이 상승하는 체계를 가지고 있다. 상여금 등이 있지만 기본적으 로 기본급이 중심인 임금체계를 가지고 있다. 앞에서 설명한 대로 회사 설립 초기인 1960년대와 70년대에는 외국계 - 7 -

21 8 국내외 임금체계 사례 연구 회사인 특징이 있어서 생산기술직에 대해서는 기본급이 직무급의 특징을 가지고 출발했으나, 근로자들의 수용도가 낮아서 직무급적인 특성은 점 차 줄어들어서 현재는 직무급의 특징을 볼 수 있는 정도이고, 내용상으 로는 연공급이 높은 비중을 차지하고 있다. 직군은 크게 생산기술직, 일반직, 사무직으로 구성되는데 생산기술직은 고졸 수준의 현장업무, 일반직은 대졸 수준의 관리업무, 사무직은 고졸 수준의 사무업무를 주로 담당하는데, 최근 회사성장세의 정체 및 글로벌 차원의 경비 불황 등에 따라 사무직의 비율은 급격히 줄어들고 있다. 생산기술직의 경우 초기에는 직무급적인 요소가 강했으나 시간이 흘러 가면서 직무급적인 특징만이 남아있을 뿐 내용상으로는 호봉제의 특징을 보이고 있다. 그러나 일반직의 경우는 1997년이후 성과연봉제를 도입하 여 운영하고 있다. 사무직의 경우는 숫자는 많지 않으나 생산기술직과 유사하게 호봉제로 운영되고 있다. 3. 생산기술직 임금체계의 역사와 현황 및 시사점 (1) 임금체계의 변천 생산기술직의 임금체계 변화는 회사가 설립된 1967년이후 꾸준히 계 속되어 왔다. 직무급 1단계라고 할 수 있는 1990년 초기까지를 보면, 미 국계 회사에서 공장을 짓고 운영을 했기 때문에 임금관리에 있어서 미국 식인 직무급이 기본적인 임금관리방식이었다. 하지만 생산기술직의 경우 직무급에 대한 불만이 증가하게 되자, 초기에 9등급이었던 등급이 7등급 으로 축소되었다. 이후 2001년까지는 직무급 2단계라고 할 수 있는데, 기존의 7등급이 었던 직무등급이 대분류 방식이 도입되었고, 그 결과 직무급의 특성은 유지했으나 다수 직무를 하나의 직무등급으로 통합하는 작업이 이루어졌 다. 따라서 직무급의 특성은 더욱 약화되었다고 할 수 있다. 그리고 매년 호봉표상에서 호봉이 올라가는 승급이 이루어지는 연공급 성격의 직무급 이 운영되었다. 이후 최근인 2010년대 중반까지 호봉급적인 성격이 더욱 강화되어 단 - 8 -

22 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 9 일 호봉제가 도입되었고, 직무등급은 기존의 5등급에서 다시 3등급으로 통합되었다. 다만 상위등급의 경우는 2년 근속후에 4호봉 승급이 이루어 지는 직무급 최소한의 특성만이 유지되었다. [그림 2-1] A사의 생산기술직 임금체계 변화 이러한 배경에는 2001년에 단일호봉제로 전환하자는 노동조합의 강력 한 요구와 함께 동종업계 후발업체 임금수준과 비교할 때 전반적인 급여 수준을 올릴 필요가 있다고 판단한 회사 측의 입장이 결합해서 단일호 봉제를 선택한 것으로 보인다.그 결과 하위 직급에서 상위 직급으로 승진하지 못하더라도 퇴직시까지 매년 호봉이 상승하고 있다. (2) 생산기술직 임금체계의 현황 생산기술직의 경우 사원, 주임, 계장, 과장보, 전문과장 등의 직위를 운영 중인데 사원에서 주임으로, 주임에서 계장까지는 평균 6-7년 정도 소요되며, 계장에서 과장보, 과장보에서 전문과장으로의 승진은 평균 7-8년 정도 소요된다. 임금체계는 이러한 직위를 반영하여 운영하는데, 단일호봉제로 운영되고 있으며 2001년부터 시행되고 있는 1호봉부터 164호봉까지 호봉표를 운영하고 있다. 임금인상 방법은 기본적으로 베이스업이 있어서 노사간에 매년 임금교 - 9 -

23 10 국내외 임금체계 사례 연구 섭을 통해 협약인상률을 결정하는데, 이 협약인상률은 전직급에 동일하 게 적용된다. 다음으로 호봉승급이 있는데 1년에 1회, 4호봉이 올라가는 데, 초기에는 인사고과 결과를 반영하여 승급되는 호봉에 차이를 두려고 하였으나, 근로자들의 반대로 실제로 실행되지는 못했다. 현재는 징계를 받은 경우에만 호봉승급에 제한을 받는다. 직위가 상승하는 경우 승진가급이라고 해서, 4호봉이 올라가게 된다. 숙련가급은 입사후 1년이 지나면 4호봉이 상승하며, 2년이 지나면 다시 8호봉이 상승하는 경우로, 숙련도 향상, 즉 직무급적인 요소가 있다고 하겠다. 직무가급은 생산기술직에 있어서 좀 더 직무수행 난이도가 높은 직무 등급에 대해 입사 2년이 지난 후에 4호봉이 올라가도록 하는 제도 로, 이 부분이 직무급의 특징을 보인다고 하겠다. 좀 더 구체적으로 살펴 보면 A사의 경우 생산기술직은 세 개의 직무 등급을 운영 중인데 대부분은 2등급으로 정유생산, 운영, 저유소 운영 등이 해당되며, 상대적으로 등급이 높은 1등급의 경우는 기계정비, 시설 정비, 계기정비, 안전검사, 설비진단 등의 직무가 해당된다. 1등급과 2등 급 외에 별정직 직무가 있는데 여기에는 조리, 운전 등이 포함된다. (3) 생산기술직 임금체계의 변화와 시사점 A사는 1967년에 설립되었으며, 미국계 회사가 설립한 영향으로 전형 적인 직무급을 도입하여 운영하였으나 그에 대한 수용도가 낮아서 불만 요인으로 작용하였다. 특히 상위 직무등급에 속한 근로자를 제외하고는 다수의 모든 근로자들이 불만을 표출하였고, 결국 최초의 전형적인 직무 급 제도는 점차 약화되고 이후는 최소한의 직무급 특징만을 유지하고 있 다. 다만 A사의 근로자들은 우리나라 제조업 중에서 거의 최고의 숙련을 가졌다 할 수 있으며, 숙련급적 요소가 현재의 연공급에 들어있다고 볼 수는 있다. 동종업계의 다른 회사와 비교해 볼 때, 한 사람이 제 몫을 하 려면 15년 정도의 기간이 걸리는 굉장히 고도의 숙련이라고는 주장도 있으며, 생산공정 자체가 안정적으로 운영되게 하기 위해서는 세심한 주 의력과 오랜 경험이 필수적이라는 설명도 있다. 현재 정유업계의 타 회

24 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 11 사들도 단일호봉제를 운영하고 있다. 생산기술직의 경우 성과연봉제(Merit System)에 대한 저항이 매우 심 해서 2000년대 초반 노사관계가 악화되는 주요 원인으로 작용한 바 있 었으며, 직무급에 대해서는 다음과 같은 불만이 상존해 있다. 직무에 대 한 등급 판정의 과학성이나 공정성에서 큰 문제가 있는 것이 아니라, 정 서적으로 받아들이기 어려운 문화가 있다. 특히 처음부터 채용 자체를 분리해서 뽑으면 괜찮지만, 똑같이 채용되었는데 왜 내가 속한 직무가 낮은 판정을 받고 임금이 적어야 되는지 납득하지 못하는 문제점이 있 다. 인사담당자의 의견을 보면, 직무급이 제대로 정착되기 위해서는 첫째, 출발부터 달리 뽑아서 직무별로 모든 인사관리가 이루어지게 하는 방법 이 있을 수 있고, 두 번째는 직무급을 하면서 그 안에 호봉을 두지 않도 록 해야 한다고 설명한다. 생산기술직의 경우 세월이 흐르면서 단일호봉 제에 문제가 있다고 판단하지만 바꾸기는 쉽지 않은 상황이며, 현재 생 산기술직에서 직무급적 요소는 무늬만 남아있다고 할 수 있다. 현재 동종업계 상황이 어렵고, 중장기로 봐서도 업종 전망이 밝지 않 은 상황이고, 동종업계에 비해 상대적으로 높지만, 전체 제조원가 또는 매출액 대비 인건비 비중이 낮은 편이라 현상 유지가 가능한 부분이 있 다. 또한 하도급 비중이 상당히 높아서 50% 이상이며, 사내하청의 정규 직과 비교할 때 임금은 절반 이하 수준이다. 업종 특성상 인건비 비중이 낮다고는 하지만, 사내하도급이 정규직의 과도한 인건비 비중의 부담을 줄여주는 측면이 있다고 할 수 있다. 사내하도급은 수급사의 판단에 따 라 전형적인 개별 연봉제를 하고 있으며, 호봉은 없고 도급료가 올라가 면 사업주 결정에 따라 임금이 올라가는 형태를 가지고 있다. (4) 일반직 임금체계의 변화와 현황 및 시사점 생산기술직과 달리 일반직은 1997년 이전까지는 직급별 호봉제였다가 단일호봉제로 가지 않고 성과연봉제로 전환되었다. 이후 현재까지 일반 직에서는 호봉이 전혀 없으나, 일반직과 생산기술직은 출발선과 회사 내 진로가 다르다고 생각하기 때문에 호봉에 대한 저항은 없었다. 단지 성

25 12 국내외 임금체계 사례 연구 과연봉제로 갈 때는 저항이 없었던 것은 아니지만, 연봉제가 당시 시대 적 추세이기도 하고 이미 다른 회사에서 실시하고 있기도 해서 내심으로 는 반대나 불만이 있었겠지만 큰 문제는 없었다. 일반직도 생산기술직과 유사하게 직위가 있는데 사원이나 대리는 직급 상 주니어 직급, 과장, 차장, 부장은 시니어 직급, 그리고 그 위 팀장은 리더 직급으로 구분된다. 하지만 직위나 직급에 상관없이 임금체계는 성 과연봉제도이며, 직급별로 급여상하한(Pay Band)이 형성되어 있다. 주니 어, 시니어, 그리고 리더 직급 등 3개 직급에 대해 별도의 급여상하한이 설정되어 있는데, 구체적인 모습은 아래의 [그림 2-2]와 같다. [그림 2-2] A사의 일반직 급여상하한(Pay Band) 일반직의 경우 자동으로 임금이 상승하는 베이스 업은 없으며, 매년 전년도 평가등급이 반영되어 차등화된 임금인상이 이루어지고 있다. 차 년도 임금은 기준임금 등급별 차등 가급계수로 결정되는데, 기준임금 은 본인임금이 아닌 직급별 평균기본급으로 하후상박의 결과를 가져온

26 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 13 다. 평가등급이 S, A, B, C, D 5등급인 경우 등급별 차등 가급계수는 1.5, 1.2, , 0 등으로 결정된다. 예를 들어 인상재원이 5%라고 가정하면, S 등급은 5% 1.5 평균 기본급, A 등급은 5% 1.2 평균기본급과 같이 결정된다. 일반직의 경우 임금이 해당 직급의 임금상한(Salary Cap)에 도달하게 되면, 임금 이 동결되며, 임금이 상승하려면 상위직급으로 승진이 있어야만 가능하 다. 따라서 우수한 평가등급을 받았으나 (상위직급으로 승진하지 못해 서) 임금상한에 도달한 경우에는 정상인상률을 적용하여 1년치 인상액을 일시금으로 지급한다. (5) 직무급에서 다시 연공급이 강화된 사례의 시사점 A사의 경우는 설립초기인 1970년대 이전부터 미국 기업들의 전형적인 임금관리체계인 직무급을 도입한 사례라고 할 수 있다. 그러나 그 이후 노동조합 조합원 중심인 생산기술직과 비조합원인 일반직이 구분되어 생 산기술직은 연공급적 성격이 강화되고, 일반직에 대해서는 성과중심의 연봉제로 전환되어 2원화된 임금체계로 운영되고 있다고 하겠다. 최근 사회적으로 임금체계에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있으며, 기존의 연공급적 임금체계에서 직무급을 강화한 새로운 임금체계를 도입 해야 한다는 주장에 대해 2원적 임금체계를 운영하는 사례로 시사점을 준다고 하겠다. 생산기술직의 경우는 노동조합도 결성되어 있고, 장치산업에 속한 대 기업, 사내하청을 통한 인건비 관리 가능성, 그리고 생산기술직 사원들의 직무급에 대한 기본적인 부담과 낮은 수용성 등이 기존의 직무급을 연공 급적 성격을 강화하는 방향으로 전개된 사례라고 할 수 있다. 생산현장 직의 경우 직무급이나 기타 새로운 임금체계를 도입하는 경우 충분히 검 토해 보아야 할 사례라고 하겠다. 그러나 대졸자 중심의 사무관리업무를 수행하는 일반직의 경우는 1997년 외환위기이후 많은 기업들의 추이에 따라 성과를 강조하는 연봉 제로 전환되어 운영되고 있다고 하겠다

27 14 국내외 임금체계 사례 연구 제2절 직무급 도입이 성공적인 외국계 대기업 B사 1. 글로벌 B사와 한국지사인 B사 개요 B사는 글로벌 비즈니스 서비스 회사로 우편, 특급배송, 특수우편, 소포 배달 등을 포함하며 전세계에 48만명의 종업원을 가지고 있으며 220여 국에 네트워크를 구축하고 있다. B사가 소유한 비행기는 420여대이며, 자동차는 76,000대에 달한다. 종업원 중에 18만명은 독일우편 브랜드로, 나머지 30만명은 글로벌 네트워크를 활용하여 특급배송, 화물운송 등의 업무에 종사하고 있다. 지역별로 보면 독일에 20만명, 독일을 제외한 유 럽에 11만4천명, 북미와 남미에 8만명, 아시아/태평양지역에 6만9천명, 그리고 기타 지역에 1만8천명이 종사하고 있다. 한국의 B사는 1977년에 설립된 회사를 1998년에 인수하여 현재에 이 르고 있다. 인천공항에 게이트웨이가 있으며 22개 서비스센터와 10개 서 비스지역이 있고, 종업원수는 1,230명이다. 2. 임금보상체계의 특징 (1) B사의 직무성과급제도 도입 B사에 인수되기 전, 회사는 설립시부터 연봉급 호봉제가 유지되어 왔 으며 이는 B사에 인수된 이후에도 2005년까지 유지되었다. 그러나 B사 의 글로벌 본사에서는 1998년 인수이후 한국에서도 전세계 표준으로 하 고 있는 직무급 도입을 꾸준히 요구해 왔다. 그리고 2006년 직무급을 도 입하기 전에 약 2년간에 걸쳐서 전직원 설명회를 반복적으로 가졌다. 그리고 2006년에 전직원을 대상으로 직무급을 도입하였다. 직무급을 도입하는 과정에서 전직원에 대한 직무를 평가한 이후에 등급을 부여하 였는데, B사는 글로벌 기준으로 약 170여개의 직무가 인정되고 있다. 그

28 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 15 리고 그때까지 사원부터 대표이사까지 직급별로 유지되어 왔던 임금/승 진/보상체계는 전면 폐지되고 글로벌 시스템에 편입되었다. 직무급을 도입하는 과정에서 사원들은 직무 등급에 대한 불만을 제기 하였고, 이러한 이의제기를 체계적으로 관리하기 위해서 노사협의회가 활발하게 활동하였다. 예를 들어 전화상담원의 경우는 직무등급 6을 받 았고, 배달을 담당하는 쿠리어의 경우는 직무등급 9로 평가되어, 일부 전화상담원이 쿠리어로 배치전환되는 경우도 있었다. 직무급 도입이후 호봉은 없어졌지만 직무급도 오래 근무할수록 임금이 인상되기 때문에 장기근속에 대한 대우개념이 포함되어 있다고 할 수 있 으며, 임금 외에 복리후생차원에서도 장기근속에 대한 예우가 포함되는 경우가 있다. 모든 직원은 급여의 모든 부분이 연봉제를 적용받아 매년 인상률이 상 이하게 결정된다. B사의 직무급 보상원칙은 다음과 같다. 첫째, 조직에 대한 기여도와 업무 책임 및 직무 크기(job size) 등에 기초한 직무등급 을 정한다. 둘째, 시장임금 수준을 고려한 임금을 지급하는데, B사는 해 당 직무에 대해 시장에서 평균적으로 지급되는 임금 이상 수준을 유지하 고 있다. 셋째, 성과를 반영하는 보상원칙을 가진다 등이다. (2) 직무등급의 부여와 급여상하한(pay band) B사의 경우 직무는 전세계적으로 약 10만명의 근로자들이 모두 176개 의 직무 중에 하나에 해당되는 직무를 가진다. 전세계 대부분 국가에 지 사가 있기 때문에 해당 국가의 규모별로 차이가 있기는 하지만 예를 들 어 인적자원관리분야는 11개 직무로 구분되는데 가장 높게는 인적자원 관리(HR)부사장이 있고, 그 아래에 관리자급으로 채용, 고용관계, 교육 훈련 및 보상/복리후생 담당으로 구분된다. 가장 낮은 단계로는 4개의 관리자급 밑에 6개의 하위 직무가 소속된다. B사의 경우 직무등급은 글로벌 차원에서 동일하게 정해져 있으며, 한 국적인 상황이 반영되어 글로벌 차원과 다르게 상위 또는 하위 등급으로 조정된 경우는 없다. 다만 임금수준에서는 시장임금이 다르기 때문에 차이가 있을 뿐이다. 직무등급(job grade)은 아래로는 4등급부터 위로

29 16 국내외 임금체계 사례 연구 10등급까지가 있고, 여기까지는 비관리자로서 시간외 수당을 지급받는 등급이다. 그 위로는 아래로부터 L등급에서 올라가서 D등급까지가 있다. 작은 숫자인 4, 5, 6, 7, 8 등급은 비관리자 스태프 수준이며, 9, 10 등급도 비관리자 감독자(supervisor)/대리(executive)/전문가(specialist) 수준이다. 관리자 등급의 경우 영문자로 표시되는데 L, K 등급은 하위 (junior) 관리자급이며, J, I, H, G 등급의 경우 중간(middle) 관리자급 이고, F, E, D 등급은 고위(senior) 관리자 급으로 구분된다. [그림 2-3] B사의 직무등급 구분 직무크기와 상관없이 모든 직무는 동일한 직무등급체계의 적용을 받는 다. 다만 175개의 직무 가운데 서너 개의 직무는 예외적으로 J, K 등급 으로 승진이 제한되는 경우도 있다. 그래서 D사의 경우는 영업을 많이 선호해서 인사부서에 있다가 영업쪽으로 가서 활동하는 경우도 많다. 한 국적인 상황에서는 상사의 채용권한에 대해 제한을 두는 경우가 많으나, D사의 경우는 상사가 전권을 가지고 부하에 대한 채용권한을 가진다. 우리나라에서 처음 직무평가를 했던 시기에, 운송을 담당하는 쿠리어 보다 콜센터에서 일하는 여직원의 직무등급이 높게 평가되자, 쿠리어들

30 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 17 의 불만이 제기되었고, 일부 쿠리어들은 콜센터의 상담직무로 배치전환 을 한 경우도 있었다. 지금도 콜센터의 40% 정도는 남성 직원이 근무하 고 있다. 임금수준과 임금인상은 시장 평균임금을 고려하여 결정하는데 B사는 국내에서 외국계기업의 임금정보 DB를 가지고 있는 M컨설팅사에서 기 준 정보를 얻어서 사용한다. 국내의 대부분 외국계회사들은 M컨설팅사 에 정보를 주고 새로운 정보를 받아서 임금인상 수준을 결정하는 경우가 많다. 국내에 소재하는 약 300여개 외국계 회사들의 직무에 대한 평균임금 정보를 가지고 있는 M컨설팅사에서 시장임금정보를 제공받는 것이다. B 사는 매년 전직원 1,230명의 임금정보와 다음해 임금인상 범위를 고려해 서 임금인상률을 결정하며 M컨설팅사와도 협의하여 결정한다. 그러나 M 컨설팅사에 개인별 정보를 제공하는 것은 아니다. 예를 들어 직무등급별 200명의 정보를 제공하면, 같은 등급의 다른 회사 직원들의 정보를 포함 해서 평균값을 구하여 다시 B사에 제공하는 방식이다. (3) 임금상하한 기준과 임금인상 각 등급에 대해서 임금상하한(pay band) 기준이 설정되어 있는데, 임 금상하한 기준에는 해당 등급에 대한 시장에서의 평균을 반영하는 평균 값, 하한값(평균값의 75%), 상한값(평균값의 125%) 등의 세 값이 기준 으로 작용한다. 예를 들어 10등급의 경우 시장평균인 평균값이 6,000만 원이고, 하한값은 4,500만원이며, 상한값은 7,500만원이다. 여기서 등급 이 올라감에 따라 시장임금을 반영하여 평균값이 올라가는데, 비관리자 의 경우는 평균 10% 전후, 관리자 등급의 경우는 15-25% 전후로 상승 하게 되지만 그 비율은 반드시 같지 않으며 비관리자인 10 등급에서 관 리자급인 L 등급으로 올라갈 때 평균이 약 25% 정도 상승해서 가장 높 은 상승률을 보이기도 한다. 같은 등급에서 임금이 인상되는 기준은 앞에서 언급한 대로 시장임금 과 성과를 반영하는데, 해당 등급에서 오래 있을수록 임금인상률이 낮아 진다. 이러한 경향은 임금인상률을 결정할 때 소위 보상비율(compa

31 18 국내외 임금체계 사례 연구 ratio, CR)을 고려하기 때문인데, 이 보상비율은 해당 등급의 임금상하한 기준과 비교한 상대적 비율을 의미한다. 예를 들어 개인의 현재 임금이 3,250만원인데 해당 등급의 임금상하한 기준의 평균이 3,500만원이면 그 개인 근로자의 보상비율은 3,250/3,500으로 93%이다. 이 보상비율 (CR)이 중요한 이유는 유사한 성과를 보이더라도 CR이 높으면 상대적 으로 임금인상률이 낮아지기 때문이며, 그 이유는 해당 임금상하한 기준 내에 임금수준이 유지되어야 하기 때문이다. 예를 들어 개인별로 성과에 대한 평가결과가 5등급으로 구분되며, 보 상비율을 7단계로 구분한다면 다음과 같은 연봉인상률을 예로 제시할 수 있다. 보상비율이 125%이상인 경우는 성과평가가 보통이상으로 좋으면 사실상 승진대상이라고 할 수 있으나, 승진이 안되면 연봉은 동결되고, 일회성 성과급만 지급되고, 성과평가 결과 좋지 않으면 연봉은 동결된다. 보상비율이 높을수록 우수한 성과평가결과에 대해 연봉인상률이 낮아진 다. 보상비율이 매우 낮은 경우, 즉 70% 미만인 경우에는 성과평가결과 가 매우 미흡하지만 않으면 연봉이 인상되며, 우수한 성과를 보이는 경 우에는 두 자리 수의 임금인상이 이루어져서 임금상하한 기준내에 이동 이 신속하게 이루어진다. <표 2-1> 임금상승표 예시 평가결과 평가결과 최우수 우수 보통 미흡 매우 미흡 보상비율 (10%) (20%) (60%) (5-10%) (5%까지) 125%이상(상한 초과) 일회성 성과급지급대상 % % % % %미만(하한미달)

32 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 19 (4) 직무승진과 직무평가 직무승진(job promotion)이 이루어지는 경우에는 조정(re-grading)이 이루어지는데 이때도 보상비율이 중요한 기준이 된다. 보상비율이 낮은 경우에는 직무승진이 이루어지면 두 자리수의 연봉인상이 이루어지지만, 보상비율이 높은 경우에는 5% 미만의 연봉인상만이 이루어진다. 이는 임금결정 기준의 가장 중요한 사항은 직무이며, 그 직무의 등급이 사실 상 연봉을 결정하는 기준임을 의미한다. B사의 경우 직무승진은 내부 직 원을 우선적으로 승진시키는 원칙을 유지하고 있으며, 역량기준으로 이 루어지고, 승진결정은 회사가 아닌 직속상사가 결정한다. 직무평가는 2-3년마다 한번씩 이루어지는데 처음에는 인적자원관리 (HR) 전문 컨설팅사인 헤이그룹이나 역할분류시스템(role classification system)도 활용해 보았으나 이후에는 M컨설팅의 직무평가시스템을 이 용하고 있다. 직무평가가 이루어지는 경우 주로 직무가치를 올리는 쪽으 로 고민하기 때문에 직무등급이 하락하는 경우는 거의 없다. (5) 인센티브로서의 보너스 요건 및 구성 B사의 보상은 지금까지 설명한 연봉과, 즉 매년 초에 정해지는 고정 급, 연말에 결정되는 인센티브인 보너스로 구성된다. 보너스는 비관리자 에게는 해당사항이 없고, 초과근무수당을 받지 않는 관리자급에만 적용 된다. 전체 급여 중에서 보너스가 차지하는 비율은 직무등급이 올라감에 따 라 증가하는데, 예를 들어 J 직무등급의 경우는 고정급인 연봉의 비율이 85%이고, 목표 보너스의 비율이 15%이기 때문에 연봉 대비로는 18%에 해당되며, 최대 24%까지도 가능하다. 직무등급이 올라감에 따라 인센티 브 비율이 증가하여, G 직무등급의 경우는 고정급이 75%, 인센티브가 25%로, 목표보너스가 고정급 연봉 대비 33%이며, 최대 44%까지 가능 하다. 더 높은 E 직무등급의 경우는 고정급 비율이 60%에, 목표보너스 의 비율이 40%이며, 가능한 최대 보너스는 134%에 이른다

33 20 국내외 임금체계 사례 연구 <표 2-2> 직무등급별 고정급인 연봉과 변동급인 보너스 비율 비교 직무등급 고정급: 변동급 고정연봉 대비 목표 보너스 비율 고정급 대비 최대 보너스 비율 E 60:40 67% 134% F 70:30 43% 86% G 75:25 33% 44% H 80:20 25% 33% I 85:15 18% 24% J 85:15 18% 24% 다만 영업을 담당하는 직무의 경우는 기본 목표를 달성하는 경우에 25%의 보너스를 지급하며, 상한은 없으며 무제한 증가할 수 있다. 이상 에서 설명한 바와 같이 전 직원의 성과 측정이 객관적으로 가능한 이유 는 기본적으로 직원의 평가는 회사 전체 매출 목표를 중심으로 연계되도 록 설계되어 있기 때문이다. 관리자급의 경우 성과급에서 매출과 연계된 비율이 35% 정도나 되기 때문에 모든 관리자들은 어떻게든 영업이 잘 되어야 한다는 공통의 목표를 가지고 있다. 물론 2006년 직무급 도입 초기에는 직무급의 수용도, 보너스에 대한 수용도 등에서 어려움이 없지 않았으나 10년 정도 지나니까 관리자들도 나름의 관리능력도 가지게 되었고, 책임지고 행사하는 인사권에 대해서 자부심을 가지게 되었다. (6) 채용시 연봉 결정 B사의 채용은 경력사원과 신입사원으로 구분된다. 경력직 사원의 경우 는 해당 직무와 직무등급에 대한 시장평균임금, 내부 형평성(equity), 현 업부서의 요청, 경력기간 등을 고려하여 결정한다. 신입 사원의 경우는 시장평균임금, B사의 채용경쟁력, 해당 직무에 대한 채용경쟁력 등을 고 려하여 결정한다

34 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 직무급 도입이후 인사제도 및 조직문화 변화와 시사 점 (1) 인사제도 전반의 변화 B사의 경우 외국계회사이면서도 오랫동안 연공급을 운영해 왔으나, 직 무급을 바탕으로 한 연봉제 도입으로 직무등급에 따른 보상체계가 중요 하게 되었으며, 성과중심의 인사제도가 운영되게 되었다. 성과주의가 지 나치게 강화되어 조직문화를 해치지 않도록 커뮤니케이션을 활발하게 진 행하고 있으며 매년 초에 목표를 설정하고 중간 평가, 최종 평가 및 피 드백을 위한 개인 면담이 수차례 이루어지고 있다. 근로자들도 과거와의 자동으로 인상되는 호봉제와 달리 성과를 중시하 고, 경우에 따라서는 외부시장에서의 상황변화 등을 반영하여 연봉 인상 에 대해 협상권을 근로자가 가지는 경우도 발생한다. 승진제도에 있어서 는 내부승진원칙이 강화되었고, 근로자들도 자신의 급여 인상을 위해서 는 승진을 통해 직무등급이 상승해야 하게 됨을 인지하여 경력관리가 중 요하게 되었다. 채용에 있어서도 직속상사가 채용에 대한 결정을 하게 되었고, 인사평가권도 직속상사가 가지게 되었다. (2) 조직문화의 변화 일과 직무 중심의 인사제도 운영으로 일반적으로 의미하는 승진의 의 미가 약화되었고, 남녀 평등의 문화도 자연스럽게 강화되었다. 또한 시장 임금수준을 반영하기에 용이한 연봉제 운영으로 우수인재(talent)를 조직 내에 유지할 수 있는 금전적 인센티브가 가능하여 인재확보 및 유지가 용이해졌다. 또한 직무중심의 업무수행으로 의사결정이 신속하게 이루어 지는 장점이 있다. 하지만 성과주의가 강조됨에 따라 개인주의가 상대적으로 강화되어 팀 웍을 유지하고 활성화하는 노력을 추가적으로 기울여야 하는 문제점이 있기도 하다. B사의 경우는 개인주의 성향을 관리하기 위해 부서단위 미

35 22 국내외 임금체계 사례 연구 팅과 직원간 소통을 위한 커뮤니케이션 관리가 활발하게 이루어지고 있 다. 분기별로 1회 회장으로부터 회사의 경영실적에 대한 발표를 듣고, 관리자는 매월 15명 이상의 직원들을 모아놓고 회사에 대한 토론을 진 행해야 하기 때문에, 직원들은 회사의 경영상태에 대해 구체적으로 잘 알고 있다. 4. 시사점 - 외국계 회사의 성공적인 직무급 도입의 배 경 외국계 기업이라는 특징이 있기는 하지만 직무중심의 연봉제를 모든 근로자에게 적용하고 10년 이상 유지됨에 따라 직무중심 인적자원관리 가 성공적으로 정착되고 있다고 하겠다. 또한 B사의 경우는 특히나 우리 나라의 경우는 제조업이나 유통업의 경우 사무관리직과 생산직과 같은 현장직을 구분하여 임금체계를 운영하지만 B사의 경우는 그러한 구분없 이 통합되어 운영되고 있는 특징을 보인다. 또한 같은 업종의 국내 기업들의 경우 직무급과 유사한 제도를 도입했 다가 정착에 어려움을 겪었는데, 그 대표적인 이유로 경영진이 단순히 임금체계만을 바꾸었지 관련된 인사제도 전반에 대한 변화가 함께 하지 못했다는 점을 강조하고 있다. 우리나라의 경우 경영진에 인사권을 팀장과 같은 하위 관리자에게 완 전히 위임하는 것은 어려운 일이며, 임금체계만이 아니라 인사관리시스 템 전반에 대한 변화를 전제하지 않으면 직무급 도입과 같은 변화가 정 착되기 어려울 가능성이 크다. B사의 경우 1998년부터 아시아지역 본사가 있는 싱가포르에서 경영진 이 한국에 와서 동일직무를 수행하는데 근로자간에 연봉차이가 크게 나 는 상황에 대해 의문을 제기하였으며, 우리나라의 특수성을 반영한 호봉 제를 설명했으나 이해하지 못했었다. 그래서 지속적으로 직무중심의 임 금체계 도입을 요구했다. 그러나 B사가 직무급을 안착시킬 수 있었던 이 유는 위의 본사 경영진의 요구도 있었지만, 최소한 국내에 소재한 외국 계 기업들의 직무등급에 따른 임금정보를 가지고 있었기 때문에 시장임

36 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 23 금을 기준으로 임금수준정책을 세우고 그에 따라 임금수준과 임금인상률 을 결정할 수 있었다는 이유도 있다. 우리나라의 경우는 기업간에 임금정보를 구체적으로 공유하지 않고 있 으며, 지역별 또는 업종별로 인사담당자들이 기본정보를 공유하는 수준 이기 때문에 시장임금을 파악하기 어려운 측면이 있다. 고용노동부와 산 하기관에서 임금에 대한 정보를 제공하고 있기는 하지만 그 정보의 양과 질에 있어서 기업들이 직무급 정보에 대한 기초자료로 이용하기에는 상 당한 수준으로 한계가 있다고 하겠다. 또한 B사는 현재까지도 노동조합이 없으며, 직무급 도입시에는 노사협 의회가 의견수렴 기관으로 활발하게 활동한 점이 임금체계 변경시기에 노사간에 집단적인 갈등이 없었다는 이유로 제시될 수 있을 것이다. D사 의 경우 노조가 결성되어 있지 않았지만, 노조가 결성되어 있는 경우 임 금에 대한 교섭권을 회사측에 넘기는 상황이 되므로, 기업별 교섭이 중 시되는 경우 직무급 도입은 쉽지 않은 과제일 수 있다. D사의 본사는 독 일에 있는데 독일통합서비스노조인 베르디 소속이다. 추가적으로 B사의 업종이 전통적인 제조업이 아니고, 전국단위 지점체 제로 운영되는 서비스업이며, 다수의 쿠리어와 전화상담원들이 직무급 제도를 수용하였다는 점은 전체적으로 시장평균보다 높은 임금 수준도 한 요인이라고 하겠다. 마지막으로 직무에 대한 급여체제를 유지하므로 인건비 절감을 위한 비정규직 활용은 별로 없으며, 현재 내부 비정규직은 비행기 출도착 시 간에 따른 업무를 수행하는 파트타임이 80명 정도가 있다. 2005년 이전 호봉제하에서는 운송업무를 중심으로 아웃소싱을 했으나 이제는 운송업 무를 수행하는 직원이 모두 정규직이다. 우리나라의 경우 연공급 중심의 정규직으로 인해 사내하청이나 아웃소싱 등의 비정규직이 확대된다는 주 장과 연계하여 고민할 수 있는 내용이라고 할 수 있다

37 24 국내외 임금체계 사례 연구 제3절 연공서열주의에서 성과주의를 거쳐 한국식 모형을 추구하는 대기업 C사 1) 1. C사의 개요 C사는 1969년에 창립되어 50년의 역사를 가진 회사로 주요제품과 서 비스분야는 전자와 반도체이며, 창업이후 공정하고 투명한 인사와 성과 주의를 경영철학으로 우리나라 대표적인 기업의 하나이다. 수원과 구미 를 포함한 국내 6개 사업장이 있으며 해외사업장은 2014년말을 기준으 로 84개국에 213개 지점이 있다. C기업이 속한 C그룹은 전자, 중공업 건설, 화학, 금융, 서비스 산업을 통해 90여개 국가, 600여개의 세계 속 거점에서 국가경제에 기여하고 있다. C기업이 추구하는 궁극적인 목표인 경영이념은 인재 기술 인류공헌인 데, 인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회 에 공헌하는 것이다. 경영의 핵심요소인 인재와 기술을 바탕으로 한다는 점은 인재육성과 기술우위 확보를 경영의 원칙으로 삼으며, 인재와 기술 의 조화를 통하여 경영 전반의 시너지 효과를 증대하는 것이다. 기업의 내부목표인 최고의 제품과 서비스를 창출한다는 것은 고객에게 최고의 만족을 줄 수 있는 제품과 서비스를 창출한다는 것이며, 동종업계에서 세계 1군의 위치를 확보하는 것이다. C사의 인적자원관리는 능력, 신상필벌, 적재적소라는 3대 원칙을 가지 고 이루어지고 있으며, 학연이나 혈연 그리고 지연을 고려하지 않는다는 원칙을 가지고 있다. 1960년대부터 다른 기업보다 빨리 사원채용시 공채 제도를 도입하여 개인적인 청탁이나 사사로움이 개입하지 못하도록 노력 하고 있는 것으로 알려지고 있다. 1) C사의 개요는 C사의 홈페이지에서 2015년 10월 2일 확인한 사항임

38 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 승진승격제도의 역사적인 변화 C사는 이미 20여 년전부터 자격과 직책을 분리해서 운영하면서 과장, 차 장, 부장같은 직위는 보상과의 연계성이 매우 희박해졌고, 내부적으로는 팀장과 팀원과 같은 보직으로 운영되면서, 외부적으로 호칭만 우리나라 정서에 맞게 과장, 차장, 부장으로 불리는 방식으로 운영되어 오고 있다. [그림 2-4] C사의 직급체계 예시 출처: 가재산(2014), 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다, 월간 인재경영, 9월 호. C사는 직군별로 채용부터 퇴직까지 관리하는 방식을 각기 다르게 운 영하고 있는데, 예를 들어 영업 부문은 도전의식 역량에, 마케팅부문은 국제화 역량에, R&D는 연구개발 역량에, 지원부문은 문제해결 역량에 더 높은 가중치를 주어 채용, 평가 등에 활용하는 방식이다

39 26 국내외 임금체계 사례 연구 3. 성과주의 인적자원관리시스템의 변화 개요 2) C기업의 성과주의 인사제도에 대해 가재산(2014)은 크게 세 단계의 변화를 겪은 것으로 평가하고 있으며, 박우성 이병하(2003, 2008)는 외 환위기 이전을 1987년이전까지와 이후로 구분하고 있다. 3) 1단계는 1997년 외환위기 이전까지의 시기로, 한국적 가족주의 기업문화 를 지 배적 패러다임으로 하는 인사모델이며, 이의 근간은 일본의 연공주의와 능력주의를 가미한 직능주의 인사제도라고 할 수 있다. 이 1단계 모델은 고동성장기에 사원의 충성심을 유도하는 장점이 있었으나 고도성장기 이 후 경쟁이 치열해지면서 연공서열주의가 주는 인력조정의 경직성과 계속 되는 임금상승의 구조로 인해 고비용 모델 로 인식된다. 2단계는 1997년 외환위기 이후 일본형 모형을 버리고 미국식 모델이 대거 도입된 시기로, 과거의 가족주의 기업문화가 시장중심의 기업문화 로 대체되는 시기이다. 이 2단계에는 성과주의 가 인사관리의 키워드로 등장하고, 정리해고, 연봉제, 성과급, 비정규직 확산 등의 광범위하게 이 루어지는 시기였다. 3단계는 2003년을 기점으로 2단계에서 나타난 문제 점을 해결하고 한국형 인사모델을 찾아가는 시기라고 할 수 있는데, 무 분별한 미국식 모델의 도입에 따른 문제점을 인식하고 체계적으로 삼성 의 문화와 맞는 인사관리모델을 찾으려는 시기라고 할 수 있다. 최근 C 사는 개인성과에 치중한 성과주의에 대한 재검토와 집단적 창의성 발현 을 위해서 창조적 성과주의 로의 대전환을 모색하고 있다고 알려지고 있 다. 2) 가재산, 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다, 2014년 8월호, 제114 호, 월간 인재경영( news/articleview.html?idxno=1025); 3) 박우성 이병하(2003), C전자 보상제도의 변천과정과 시사점, Korea Business Review, 제6권 제2호, ; 박우성 이병하(2008), 기업인사시 스템의 역사적 변화와 시사점: C기업 사례를 중심으로, 경영사학, 47권,

40 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 임금체계 개편의 역사적 전개 (1) 1980년대 중반까지 연공주의 보상제도 C기업이 만들어지고 나서 1980년대 중반까지는 연공주의가 중심적인 보상제도였다. 당시 기본적으로는 연공급이 중심이었고, 주요 보상제도는 월급이었다. 다만 1987년 기준으로 상여금이 % 정도 지급되었 으며, 여기에 고과가급이 추가되었는데 A, B, C, D로 평가하여 A는 상 반기에 100%, B는 50%, 그리고 C, D에는 고과가급이 지급되지 않았다. C기업이 기본연봉은 전체 임금의 50-60%를 넘지 않는데 그 이유는 성 과와 연동된 연봉이나 인센티브의 폭이 워낙 크기 때문이다. C기업의 보상은 기본적으로 회사평가, 조직평가, 개인업적평가, 개인역 량평가가 연동되기 때문에 모든 사원의 인센티브 등이 다 다르고, 이렇 게 개인별로 다르게 관련된 부분이 종합적으로 평가되어 인센티브는 물 론, 연봉이나 승진 등의 보상에 영향을 미치게 된다. [그림 2-5] C사의 보상제도 변천 추이 출처: 가재산(2014), 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다, 월간 인 재경영, 8월호에서 재인용함, 원출처는 삼성경제연구소

41 28 국내외 임금체계 사례 연구 연공기반의 능력주의 시대 ( ) 종업원가족 주의 시대 ( ) 핵심인재 중심의 성과주의 시대 (1997- 현재) <표 2-3> C사의 인사시스템 시기별 특징 주요 환경변화 (social event and context) 개발경제 성장 우선 내부노동시장 노사위기 사회불안 성장과실의 배분욕구 증폭 경제위기 환경 불확실성 디지털 시대 노동시장 외부화 HR 지침원리 (guiding principle) 연공주의 능력주의 범용인재주의 복지주의 능력주의 전문인재주의 평생직장 성과주의 실력주의 핵심인재주의 평생직업 HR 정책 (policy) 연공능력 기초 승진승격관리 고용과 노사관계 안정 전사원의 Specialist화 성과보상의 명확화 핵심인재관리 HR 제도 (practices) 정년제도 도입 승진승격 분리, 직급단계의 확대 복리후생 제도의 확충 평생직장 이념에 기초한 신인사제도 도입 연봉제, 이익배분제 평가제도 개선 직급단계 축소 출처: 박우성 이병하(2008), 기업인사시스템의 역사적 변화와 시사점: C사 사례 를 중심으로, 경영사학, 47권, (2) 1987년이후 임금수준 상승으로 능력주의 강조 1987년이후 노동운동의 강화로 임금수준이 전반적으로 급격하게 상승 하자, 90년대 초반에 이르면서 능력주의가 강조되기 시작하였다. 이는 우리나라 경제가 전형적인 고도성장기를 벗어나기 시작하면서 1980년대 후반 노동운동의 강화로 전반적인 인건비 상승이 이루어진 점도 배경으 로 작용한다. 그러나 여전히 기조는 연공급이었으나 생산성이 반영되었고, 주요 보 상제도는 월급외에 생산성격려금이 지급되었다. 1992년 생산성격려금 (Productivity Incentive, PI) 제도를 도입하는데, 이 제도는 사업부별 성 과를 반영한 집단인센티브로 상반기와 하반기 두 번에 걸쳐 A, B, C로 평가하고 생산장려금을 지급하는데, 2003년부터는 연간 최대 300%까지

42 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 29 지급이 가능하게 되었다. 이후 1994년에 신인사제도가 도입되면서 한가족 플랜이라는 이름하에 생산직도 통합되어 운영되기 시작하였다. C그룹 차원에서 새로운 회장이 새로운 경영체계를 선언하고, 업적과 능력주의를 강화하는 인사제도를 도입하게 되었다. 기존의 연공급 기조는 능력급으로 전환되었고, 주요 보 상제도는 능력급으로, 업종별로 차별화가 확대되기 시작하였다. (3) 대졸사원 연봉제 도입 1997년부터 1999년까지는 경영환경이 매우 어려웠던 시기로 전반적 으로 임금수준은 동결되는 분위기였으나, 성과주의가 강화되기 시작해 기조가 개인성과급으로 바뀌어갔다. 기본적인 보상제도는 연봉제로 전환 되었고, 1998년에는 C기업도 3급이상 대졸사원에 대해서는 연봉제가 적 용되었는데, 방식은 비누적식이었으며, 고졸 사원들에 대해서는 월급제가 유지되었다. [그림 2-6] C사의 연봉구성항목 출처: C사의 연봉제 사례, 2004, 인터넷에서 에 다운받음. C사는 1998년 파격적으로 연봉제를 도입하면서 월급여는 기본급, 능 력급, 기타수당으로 구성(추석, 설날 귀성여비는 그대로 유지)되며, 기존

43 30 국내외 임금체계 사례 연구 의 상여금 제도를 폐지하고 이를 능력급으로 흡수하였다. 다만 이 과정 에서 개인별로 총임금이 하락하지 않도록 연봉제를 운영하였다. 연봉제 도입으로 호봉제는 완전히 폐지되고, 직급별로 동일한 기본급 을 설정하였는데, 기존의 기본급을 구성했던 공통급과 능력급에 대해, 공 통급은 표준 호봉으로, 능력급은 직급별 초임 호봉을 기준호봉으로 전환 하였으며, 새로운 기본급으로 임금이 하락하는 경우에는 조정수당을 지 급하여 임금하락은 피하였다. 연봉계약서상의 연봉은 기본급,능력급 그리고 부가연봉을 모두 포함 한 금액으로 기본급을 별도로 설정한 이유는 기본급이 귀성여비나 연월 차수당 등의 산정기초로 활용되기 때문이었다. [그림 2-7] C사의 기준 기본급 산정의 변경 출처: C기업 주식회사의 연봉제 사례, 2004, 인터넷에서 에 다운받음. 능력급은 기준능력급과 능력가급으로 구성되어 있다. 먼저 기준능력급 은 종전의 정기상여 400%와 가족수당, 자기혁신비와 같은 공통수당이 포함된 것으로 능력과는 무관한 고정급적 성격을 지닌다. 고과(업적고과: 연 2회, 능력고과: 연 1회 실시) 결과에 따라 차등지급되는 능력가급은 비누적식으로 운영되며, 감급이 발생하는 제로섬방식이다. 즉 평균점수 (다)보다 낮은 라 마 등급의 경우 감급이 발생하지만, 라 마 등급의 경우 평가배분율을 각각 10%와 5%로 정해 감급의 발생을 최소화한다

44 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 31 성과급(특별상여제)도 변경되었는데, 과거 반도체 경기가 호황인 시절 에는 통상적으로 70%에 해당하는 특별상여금이 관행적으로 지급되었으 며, 사원들도 고정급으로 인식하는 성격이 강했으나, 이러한 경향을 불식 시키기 위해 연봉제를 도입하면서 특별상여금을 이익의 크기에 따라 0-300%의 범위 내에서 변동 지급하게 하기로 하였다. [그림 2-8] C사의 연봉등급에 따른 능력급 출처: C기업 주식회사의 연봉제 사례, 2004, 인터넷에서 에 다운받 음. 연봉제 도입이후 임직원들의 의식변화가 일어났다. 종래의 평생직장의 개념에서 벗어나 성과주의를 수용하고, 개인경쟁력의 중요성에 대해서도 공감하는 분위기가 형성되었다. 임금구성 항목도 단순화해서, 종래 11개 항목에서 4개 항목으로 축소하고 개인별로 상이한 기본급을 적용함에 따 라 임금관리 효율성도 증대되고, 임금관리 비용도 절감되었다고 판단하 고 있다. 임금차등폭이 확대됨에 따라 성과지향적인 인사제도 구축의 기초가 마 련되었다. 그러나 1997년 IMF 외환위기 이후 복리후생 및 상여금이 대 폭 축소된 상황에서 연봉제 도입으로 임금불안정이 증대되어 사원들이 임금제도에 불만을 제기하는 경우도 발생하여 향후 개선될 과제로 제시 되었다

45 32 국내외 임금체계 사례 연구 2000년에는 이익분배제(Profit Sharing, PS)가 도입되었는데, 단위 사 업별로 경영성과가 좋을 경우 초과수익의 일부를 임직원에게 배분하는 제도로, 구조조정이후 조직활성화와 이익공유를 위해 도입되었으며, 계약 연봉의 50% 이내에서 지급되었다. 연봉산정기준은 [월 기준급 + 능력 급 + 능력가급(능력급의 0-100% 차등지급)] 12 이며, PS 지급기준 은 경제적 부가가치 기준에 따라 [연간 영업이익 - (법인세+금융비용+ 자본비용 등)]의 20%를 지급하였다. 그러나 상여금 500% 가까이가 능 력급 예산으로 적용되어 최고 평가를 받으면 저평가를 받은 사원에 비해 2배 가까운 능력을 받게 되었고, 비누적식으로 운영되어 해마다 연봉의 변동폭이 지나치게 커지고, 임금삭감의 경우도 빈번하게 발생하게 되었 다. 2000년 이후에는 기본적으로 성과주의 강화이며 기조는 집단성과급의 강화였다. 인사제도의 개편은 노사협의를 열어 개편 방침을 확정하기로 하였다. 4) 주요 보상제도는 연봉제와 이익배분제가 되었다. (4) 2010년이후 누적식 연봉제 도입으로 임금삭감 예방 2010년에는 대졸 이상 사원에 대해서는 모두 누적식 연봉제가 도입되 어, 평가결과가 달라져도 최소한 지난해에 받던 기본 연봉은 유지하고, 평가가 좋을 때 연봉인상률이 가산되는 방식으로 전환되었다. 평가등급 이 기존의 8단계에서 5단계로 축소되었고, 등급이 아니라 고과에 대해 직접적으로 설명할 수 있는 방식으로 전환되어 과거의 최고 A+ 등급부 터 아래로 상대평가가 이루어졌지만, 이후에는 엑설런트(Excellent), 베 리 굿(Very Good), 굿(Good), 니드 임프루브먼트(Need Improvement), 그리고 언세티스팩토리(Unsatisfactory) 등 5단계로 바꾸었다. PI체제도 개편되어 기존에는 1년에 두 차례 월 기본급의 최고 150%를 지급하였 으나, 개편후에는 100%는 연봉에 포함하고, 나머지 200%만 현행 제도 를 유지하였다. 2010년에는 PS지급 기준도 변경되었다. 연봉산정기준은 [월 기준급 + 능력급 + 능력가급의 50%(능력급의 4) 아시아경제, 2010년 2월 24일, C기업, 인사평가-연봉제 등 인사제도 대폭 손질

46 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 % 차등지급)] 12 이며, 능력가급의 나머지 50%는 일시불로 지급하며, 연봉산정에서 제외하였다. PS 지급기준은 경제적 부가가치 기 준에 따라 [연간 영업이익 - (법인세+금융비용+자본비용 등)]의 20% 를 지급하되, 실적이 부진한 계열사는 전년도 대비 실적개선 정도를 반 영하였다. 그러나 여전히 고령자에 대해서는 연공적인 임금상승의 성격 이 남아있다고 할 수 있다. [그림 2-9] C사의 연봉제 개선 출처: 가재산(2014), 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다, 월간 인재 경영, 8월호. 5. 최근 임금체계 및 인적자원관리체계의 변화 5) 2015년 기준으로 직급체계는 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등 5단계 5) 아이뉴스24뉴스, C기업, 인사제도 20년만에 손본다, 2015년 7월 10일

47 34 국내외 임금체계 사례 연구 직급제와 최우수 등급인 엑설런트(Excellent, EX)부터 총 5등급의 인사 고과 체계를 운영중이다. 성과인센티브는 2015년 기준으로 상 하반기에 지급하는 목표달성 성과급(TAI)과 매년 1월 지급하는 초과달성성과급 (OPI) 등 총 두 가지의 성과급 제도를 운영하는데 각각 월 기본급의 최 대 100%나 초과 이익의 20% 이내에서 연봉의 50%까지 성과급을 지급 하고 있다. 목표달성성과급(Target Achievement Incentive, TAI)은 회사평가, 부 서평가 등 최고 점수를 받은 부서는 연 200%의 인센티브가 지급되고, 적자부서는 0%가 되기도 한다. 초과달성성과급(Overall Performance Incentive, OPI)는 목표이익의 초과분에 대해 배분하는 방식으로 최대 연봉의 70%까지 배분되는데, TAI와 마찬가지로 회사평가, 조직평가에 따라 큰 차이가 나기 때문에 같은 회사 내에서도 인센티브가 큰 차이를 보인다. 추가적으로 핵심인재 인센티브 가 있는데 핵심인력을 선정하는 기준, 대상자, 급여, 대우 등은 인사기밀로 좀처럼 공개되지 않지만, 최고경영 자(CEO)급 대우를 받는다는 S급, 주력사업의 핵심추진 인력으로 분류되 는 A급, 미래 S급 인력으로 양성가능한 H급 등으로 분류된다. 2010년 이후에도 C기업은 지속적으로 인사제도를 개편해가고 있다. 6) C사는 2010년이후 성과보상에서 개인격차를 완화시키고, 창조적 성과주 의라는 이름으로 변화를 꽤하고 있으며, 우수인력의 동기부여 강화 및 일반인력에 대한 안정적 근무여건 조성을 통해 GlobalSingle HR Platform 을 구축한 바 있다. 첫째, 계약연봉의 비누적식 폐지로, 전년보다 평가결과가 낮아지더라도 연봉자체가 줄어드는 경우가 발생하지 않도록 하였다. 둘째, 글로벌 기업 에 맞추기 위해 복잡하게 운영되었던 역량모델을 공통역량, 리더십역량, 직무역량으로 단순화하였다. 셋째, 평가등급을 축소하여 과거 8단계에서 5단계로 줄였으며, 패배의식 완화와 긍정적 정서유도를 위해 나열식 표 6) 아이뉴스24뉴스, C사, 인사제도 20년만에 손본다, 2015년 7월 10일; 이투 데이, 김부장, 박과장 사라진다, C사, 차세대 인사제도 내년 도입, 2014년 10월 10일

48 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 35 기에서 의미형 표기로 바꾸고, 중간등급을 확대하였으며, 패자부활이 가 능하도록 하였다. 그리고, 중장기적으로 지속적인 성과창출을 유도하는 업무성과급(MBOIncentive)을 도입하여, 단기업적 중심의 서구식 성과주 의를 극복하려고 하였고, 임원에 대한 스톡옵션제도도 장기 인센티브로 전환하였다. [그림 2-10] C사의 창조적 성과주의 2013년 성과급 지급 현황을 보면 2012년 기준의 최대 연봉의 50%에 서 70%로 확대하여 사원들의 근로동기를 최대한 이끌어 내려고 한 것으 로 평가되고 있다. 7) PS(초과이익공유제)는 사업부별로 내는 초과이익에 따라 일률적으로 개인 연봉의 0-50%를 지급하며, OPI(성과인센티브)는 사업부별 성과급(개인 연봉의 0-50%) 개인별 고과(가등급 1.4, 나등 급 1.2, 다등급 1.0, 라등급 0.9, 마등급 0.8)로 계산되며, 예를 들어 사 업부가 성과급 50%를 받고 개인고과 가등급을 받으면 최대 연봉의 70%를 받게 되는 것이다. 7) 한국경제, , C사 성과급 상한, 연봉 50 70%로

49 36 국내외 임금체계 사례 연구 최근 C사는 정년연장과 임금피크제 도입 내부 방침을 확정하였다. 8) S 사는 정년을 60세로 늘리는 대신, 만 55세가 지나면 매년 전년 연봉을 기준으로 임금을 10%씩 줄여나가는 구조로 개편하기로 확정하였다. 55 세 1억원 연봉자를 기준으로 한 연차별 임금피크제 연봉을 56세 9천만 원, 57세 8,100만원, 58세 7,300만원, 59세 6,600만원, 60세 6,000만원 으로 정한 것이다. 성과인센티브(OPI)와 목표인센티브인 생산성 격려금 (PS) 등 성과급도 연봉을 기준으로 변동하였다. 그 외에 C기업의 인사제도는 계속 변화하고 있으며, 2014년 가을 C기 업이 소속된 C그룹은 사원-대리-과장-차장-부장 5단계의 직급을 폐 지하고, 선임-책임-수석 등의 3단계로 줄이는 방안을 검토한다고 밝힌 바 있으며, 그렇게 되면 가운데 차장 직급은 부장급 수석과 과장급 책임 으로 나누어 배치된다는 계획이 준비된다고 보도된 바 있다. 당시 직급제도 개편 추진 배경에는 인적자원 유연성 확보, 글로벌 경 영 강화, 성과주의 인사 강화 등으로 요약되며, C사는 10여년 전부터 연 구개발 및 기술 직구네 한해 연구원-선임-책임-수석 의 4단계 인사등 급을 시행중이다. 개편의 핵심은 직무별로 혼재된 인사체계를 직무중심 의 등급제로 통일하는 것인데, 확실한 직급을 규정하지 않기 때문에 보 직 배정이 용이하고, 글로벌 경영차원에서도 다른 글로벌 기업과 유사한 체계를 적용할 수 있으며, 특진의 승격 효과는 성과보상주의 원칙에 입 각한 제도라고 할 수 있다. 성과급제도의 경우 개인별 고과비중이 더 높 아질 예정인데, 2014년 초 초과이익금(PS)을 지급하며 개인별 고과를 적용한 바가 있다. C사는 2015년에도 20여년만에 글로벌 경영환경 변화에 맞추어 인사 제도를 손본다고 발표하였다. 그러나 2015년 중반에 다시 현재의 직급체 계, 평가제도, 승격제도 등을 모두 포함하고 있으며, 개편안이 확정되면 2016년부터 적용될 예정이다. 최근의 글로벌 저성장 기조, 정년연장 등 경영환경 급변으로 제도 개편이 불가피해지고 있다. 2014년에는 IMF이 후 최초로 역성장을 기록하였으며, 2015년에도 성장이 둔화되는 등의 현 8) 서울경제, , C기업 임금체계 개편 다른 계열사로 확산

50 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 37 재의 사업구조와 인사 등의 조직체계로는 경쟁력 확보가 어렵다는 위기 의식도 작용하고 있다. 6. C사의 임금체계 시사점 우리나라 대표 제조사인 C사도 지난 30여년 이상의 기간 동안 임금체 계의 개편은 주로 대졸자 중심인 사무관리직을 대상으로 이루어져 왔다 고 할 수 있다. 물론 C사의 경우는 무노조 기업으로 유노조인 다른 대기 업에 비해 생산직에 대해서 상대적으로 용이하게 임금체계를 개편할 수 있었지만 실제로는 대졸자 사무관리직 대상의 개편이라고 요약할 수 있 다. C사의 경우 회사의 경영철학, 인재관리 방침에 따라 일관성을 가지고 있고, 그에 따라 1980년대까지의 연공서열중심의 임금체계와 인적자원관 리체계에서 성과주의를 강화하는 방향으로 지속적인 노력이 있어왔다. 그러나 최근 C사는 실적을 더 강조하면서도 개인적으로는 급여가 삭감 되지 않는 누적식 연봉제로 전환하였다. 성과주의를 가장 강조하는 대표 대기업인 C사도 엄격한 성과주의 연 봉제에서 개인의 동기부여와 의욕제고를 고려하는 방식으로 전환하고 있 음을 알 수 있다. 최근 우리나라에서 활발하게 논의되고 있는 임금체계 의 개편에 대해, C사는 먼저 개편한 사례로 시사점을 준다고 하겠다. 제4절 직무능력급 중심의 임금체계를 도입한 중견기업 D사 9) D기업은 국내 산업용계측기 제조기업 중 리딩기업으로 높은 기술력과 높은 대외인지도를 보유하고 있으나, 성장기에 인력에 대한 투자가 미흡 하여 내부 인적자원이 부족한 상황으로, 품질제고를 위한 연구개발 및 9) 노사발전재단의 임금임금체계컨설팅 사례를 요약정리한 것임

51 38 국내외 임금체계 사례 연구 생산 기능인력의 유지와 확보를 위해 인적자원관리가 주된 이슈이며 이 를 위한 임금체계 개편을 추진하였다. 1. D기업의 개요와 임금체계 개편 필요성 D기업은 국내 산업용 계측기 제조에서 1등 기업이며 기술력과 인지도 를 보유하고 있으며, 최근 안전에 대한 관심제고와 해외시장의 확대가능 성 등으로 기회를 가지고 있으나 성장기에 인력투자가 미흡하여 국내 매 출이 정체되고 해외시장 공략에 필요한 인재가 부족한 상황이었다. 따라 서 품질 제고를 위한 연구개발 및 생산 기능인력의 유지, 확보가 인적자 원관리의 주된 이슈가 되며 이를 위한 임금제도의 개선이 필요하게 된 것이다. D기업은 용인에 본사가 위치하고 4개 사업장이 있으며 7본부, 1사업 부, 1연구소 및 29팀으로 구성되어 있으며 2014년 기준으로 272명의 인력을 유지하고 있다. 그러나 2012년이후 매출은 500억원 수준에 정체 되어 있으며 영업이익도 50억원 수준에서 줄어들고 있는 상황으로, 인력 의 소규모 증가에도 불구하고 인건비 비율이 21%에서 2014년에는 27.8%로 증가하여 노동생산성 제고가 필요한 상황이었다. [그림 2-11] D기업의 주요 재무지표

52 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 39 다만 매출액은 경쟁사의 2배 수준이며, 경쟁사 역시 매출의 정체 현상 을 겪고 있었다. 인당매출액은 경쟁사보다 35~45% 낮은 수준이나, 인 당 영업이익은 경쟁사보다 높아 노동생산성은 경쟁사보다 우위에 있어, 국내기업에 비해서는 경쟁우위를 가지고 있는 상황이었다. 2. 임금제도 및 기타 인사제도 현황 (1) 임금제도 현황 먼저 직급별 인금수준 현황을 보면, 경쟁기업에 비해 전 직급의 임금 수준이 낮으며, 특히 사원 대리 차장의 임금수준이 상대적으로 더 낮게 나타났다. 따라서 인력의 유지, 정착을 위한 임금정책선의 설정이 필요한 것으로 나타났다. [그림 2-12] D기업의 직급별 임금수준 임금구성을 보면 기본급 + 정기상여금 + 직책/직무수당 + 법정수당 + 성과급으로 구성되어 있으나 가장 기본인 기본급은 결정기준이 없으 며, 사원 초임수준만 정책적으로 매년 결정하고 이후 평가결과에 따른

53 40 국내외 임금체계 사례 연구 기본급의 차등 인상하고 있었다. 제수당의 경우 직책수당은 대리 50,000 원/과장.차장 200,000원/부장 300,000원이며, 직무수당은 방진복에 대해 생산 80,000/ 방진복용접 130,000원 / 연구직 200,000원 등이 지급되고 있었다. 정기상여급은 기본급의 400%를 일률적으로 지급하되, 매월 분할 지급 하고 있었다. 법정수당은 생산직군의 대리급 이하 직원에 한해 지급하되, (기본급+직무수당+직책수당)을 기준으로 연장,야간,휴일수당을 지급하 고 있었다. 경영성과급은 사업부별 영업이익 목표 달성시 지급하며, 최대 300% (기본급)이고, 관리본부는 전사 평균 비율로 지급하였다. 이상의 임금제 도로 인해 통상임금 산정의 문제, 포괄임금 문제, 기본급 결정 기준 부재 등의 문제를 가지고 있었다. 사원에 대한 설문조사 결과를 보면 임금 항목별 지급기준에 대한 인식 은 보통수준이며 급여항목이 단순한 편이라고 인식하고 있었다. 또한 현 행 임금결정기준이 직무특성을 반영한 것이 다소 부족하다고 인식하고 있었다. 개선사항으로 고정급 비율 확대가 가장 크게 나타나지만 임금차 등폭의 확대 또한 긍정적으로 인식하고 임금항목을 보다 단순화하고 싶 어했다. 임금결정 기준으로 근속, 직무특성 등을 고르게 반영하기 원하 고, 직능/업적의 반영에 대한 인식이 상대적으로 더 크게 나타났다. (2) 직급제도 및 평가제도 현황 기존의 직급체계를 보면 사원(8, 7, 6급), 대리(5급), 과장(4급), 차장 (3급), 부장(2급), 임원(1급) 등으로 구성되며, 사원은 최소연한을 충족 시 자동승진하며, 대리이상은 임원회의에서 결정하고 있었댜. 승진시 사 원승급은 월 5만원, 대리이상 승진은 월 15만원의 직급별 정액급여가 추 가되었다. 분석당시 사원의 비중이 62.9%로 매우 높으며, 대리이상 승진 기준이 불명확하였다. 예외적으로 병역특례 직원이 9급 사원으로 11명이 있었다. 연 1회 상사가 인사고과를 시행하고 있었으며 업무능력 태도 실적 등 을 정성적으로 평가하며, 직군과 직무에 대한 구분없이 전직원에 대해

54 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 41 동일한 지표를 사용하고 있었다. (3) 직무능력급 중심의 임금체계 개편 주요 내용 임금체계는 정기상여금과 제수당을 기본급으로 통합하고, 기본급을 직 무급과 직능성과급으로 구분하여 임금결정기준을 단순화하였다. 정기상 여금은 정기성,일률성,고정성을 충족하여 통상임금 산입범위에 해당하므 로 이를 전액 기본급화하여 법적 요건에 충족하도록 하였다. 개편전후의 임금체계는 [그림 2-13]에 제시되어 있으며, 이후의 총보상구조는 [그 림 2-14]에 제시되어 있다. [그림 2-13] D기업의 임금체계 개편 방향 (4) 직무능력급 설계 주요 절차 임금체계의 기본급을 담당 직무와 숙련 수준(능력)을 기준으로 하며, 직무능력급을 설계하기 위해 1단계에서는 직무를 분류하고, 2단계에서는 직무를 평가하고, 3단계에서는 직무등급을 정하고, 4단계에서는 직무등 급별로 급여상하한(pay band)을 정하여 시장가치를 반영하였다

55 42 국내외 임금체계 사례 연구 [그림 2-14] D기업의 총보상 구조 직무분류는 우선 생산현장직군과 사무기술직군으로 구분하고, 직무는 생산은 조립과 조정으로, 기계가공은 선반, 성형, 건드릴, 및 CNC선반으 로 구분하였으며, 직무에 대해 직능단계별로 2단계, 3단계, 또는 4단계로 구성하였다. 분류기준에 따라 직종에 따른 1차분류, 직무에 따른 2차분 류, 직능단계에 따른 3차 분류한 결과 최종적으로 110개 직무로 확대되 었다. [그림 2-15]와 [그림 2-16]은 사무기술직군과 현장생산직군의 직무분류 내용이다. 그리고 110개 직무에 대해 점수법에 따른 평가와 평가결과에 대한 리 뷰를 거쳐서 직군별로 직무등급을 결정하였다. 그리고 최종적으로 사무 기술직군은 8개 등급, 생산현장직군은 5개 등급을 설정하였다

56 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 43 [그림 2-15] D기업의 직무분류: 사무기술직군 [그림 2-16] D기업의 직무분류: 생산현장직군

57 44 국내외 임금체계 사례 연구 [그림 2-17] D기업의 직무등급 현황: 사무기술직군 [그림 2-18] D기업의 직무등급 현황: 생산현장직군

58 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 45 그리고 본부장 개별 면담을 통해 개인별 직무등급을 부여하고 2015년 부터 직무급 임금체계를 적용하였다. 직무등급별로 급여상하한(pay band)를 벗어나는 아웃라이어의 경우 그 유형에 따라 유연하게 적용하였 으며, 2015년 직무급 임금체계를 적용함에 따라 연봉총액 기준으로 인당 평균 6.8%가 인상되었다. [그림 2-19] D기업의 기본급 조정방식 (5) 임금조정 방식 직무능력급은 연봉 총액의 80%를 기준으로 하고, 평가결과에 따라 누 적식 차등 인상방식으로 운영하여 고성과자의 보상유인효과를 증대하였 다. (6) 직무등급의 조정 직무등급의 조정을 위해서 먼저 1단계로 최소숙련기간, 필요역량/자격 및 직무능력 평가결과 등을 고려하여 대상자를 선정하고, 2단계에서는

59 46 국내외 임금체계 사례 연구 직무이동에 대한 추천, 그리고 3단계에서는 직무평가위원회가 심의하고 확정하는 단계를 거쳤다. 직무평가위원회는 대표이사가 위원장이며, 각 본부장과 근로자대표가 위원이며 인사기획담당자가 간사역할을 수행하였다. 최소숙련기간은 최 하위 직무에서 최상위 직무로 승급할 수 있는 표준연한: 12년이며, 직무 등급 및 직무의 수를 감안하여 단위 체류기간을 설정하였다. 필요역량/자 격은 직무기술서에 명시된 역량과 자격의 습득 여부가 기준이며 필수 학 점 이수 여부(학점이수제 운영시)를 고려하였다. 역량/업적 평가 결과의 적용기준(예: 선행 직무 수행기간 평가점수 3.5 이상) 및 생산직의 경우 직능 자격 시험을 실시하였다. 3. 시사점 D사는 근로자수가 300명 가까이 되어 규모상으로는 중견기업이라고 할 수 있다. 그러나 기본급과 성과급으로 구분하여 급여체계를 운영했지 만 다른 중소중견기업과 비슷하게 기본급의 결정기준이나 인상기준이 체 계적이지 못했다. 그러나 우리나라의 경우 다수의 중소기업과 중견기업의 경우 체계적인 임금체계를 가지고 있다고 보기 어렵다. 연봉제를 운영한다고 해도 대기 업에서 생각하는 성과평가에 따른 임금인상체계가 아니라 그저 임금총액 을 12로 나누어 지급하는 경우가 많다. 사실 중소기업의 경우 인사나 임 금을 전담하는 직원을 별도로 두기 어려운 형편이라 전문성을 가지고 운 영하기 어려운 경우가 많다. 그러나보니 다수의 기업들이 임금체계가 없이, 기본급과 성과급 정도 로 구분하고 사장이 주관적으로 생각하는 방식으로 임금체계를 구성하고 임금인상률도 주먹구구식으로 결정하는 경우가 많다. 대기업의 경우는 근로자들의 이직률도 낮고 근속기간도 길기 때문에 연공주의 호봉제에 따른 임금수준이 상대적으로 높고, 직무나 성과에 상 관없는 경우가 많아서 회사에 부담을 주는 경우가 많다. 하지만 중소기 업의 경우는 이직률도 높고, 근속기간도 짧아서 연공주의 호봉제라고 하

60 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 47 더라도 임금수준에 대한 문제점이 심각한 경우는 많지 않다고 할 수 있 다. 따라서 사실상 근로자의 대다수를 차지하고 있는 중소기업의 경우 연 공주의 호봉제가 많은 문제를 야기한다고 보기는 어렵다. 그렇다면 설계 도 까다롭고 운영도 쉽지 않는 새로운 직무급이나 직능급과 같은 기본급 결정체계를 도입하는데 신중해야 할 필요가 있을 것이다. 제5절 직무급을 도입한 중견규모 서비스업 E사 1. E사의 현황과 임금체계 개편 E사는 유전개발지원서비스를 제공하는 서비스업 회사로 근로자수는 178명 규모다. 2001년에 설립되어 매출액은 2013년에 1,240억원이며, 영업이익은 78억원 규모로 건실한 중소기업으로 대졸자 비율이 98%이 며, 연간 이직률은 1.3%로 매우 낮은 수준을 유지하고 있다. 노동조합은 결성되어 있지 않으며, 노사 각각 4명의 위원으로 구성된 노사협의회가 운영되고 있다. E사는 지금까지 매출과 손익에 있어서 급성장을 연속하여 왔으나 2013년부터 성장세가 다소 주춤하고 있으며 향후 시장의 전망 또한 현 재까지보다는 보수적 관점으로 바라보고 있어 임금 상승의 방법에 대한 새로운 시도가 필요하다고 판단하였다. 특히 기존의 임금체계가 경직된 측면이 있어서 직무수행자들의 불만이 가중되고, 사업의 확장으로 전문 성과 복잡성을 지닌 다양한 직무수행자들이 입사하면서 직무간 가치의 격차가 확대되고 있는 상황이었다. 이러한 내부 환경변화를 대응하기 위해 직무간 수준을 설정하여 향후 임금체계 개편에 활용하고, 체계적인 직무분석을 통해 직무기술서를 작 성하고, 직무에 대한 정의를 설정하고자 하였다. 임금체계 개편을 실행하기 전에 회사의 환경분석 결과 경영전략, 현행

61 48 국내외 임금체계 사례 연구 임금제도, 구성원 의견은 다음과 같이 정리되었다. 우선 새로운 경쟁자의 등장, 새로운 영역으로의 사업 확대 가능성 등을 고려할 때 직무에 따른 명확한 보상제도가 필요하다. 다음으로 인사제도의 Trend를 보면 성과중 심의 조직구조가 일반화되어가고 있으며, 연공급 임금체계에 대한 의문 이 강조되고 있으며 직무반영요구가 확대되고 있어서 새로운 임금체계의 도입이 필요하다. 그리고 해외 경쟁기업의 인사제도를 살핀 결과 직무중 심의 인사제도가 일반적이며, 이를 바탕으로 임금의 내부공정성을 확보 하고 있었다는 점을 알아냈다. 그리고 직무중심의 임금체계가 도입되면, 고용안정과 인재확보를 추구 하고, 임금의 내부공정성을 기할 수 있다고 판단하였다. 2. E사 임금제도와 설계 방향 (1) 직무분류 직무분류를 위한 작업은 약 1주간의 시간을 부여하여 작성된 개인업무 조사표를 취합하여, 이를 토대로 직무를 분류하기 위해 작성내용의 적정 성 및 단위업무 유사성 등을 판단하기 위한 인터뷰를 실시하는 것으로 진행되었다. 인터뷰의 주요 내용은 단위업무 내용 파악, 단위업무별 유사 성 검증, 타 부서 업무와의 유사성 파악, 기타 직무 Grouping을 위해 필 요한 내용 파악 등이었다. 각 Business Unit별 직무를 정리한 내용은 3 부(해외사업부, 기술사업부, 국내사업부) 12팀으로 구성되었다. (2) 직무분석 직무분류를 통해서 파악된 58개 직무별로 SME(Subject Matter Expert, 해당주제전문가)를 선발하여 각 직무의 속성을 파악하는 직무분 석을 실시하였다. 직무분석을 위한 인터뷰의 주요 내용은 다음과 같다. 첫째 인터뷰 목적은 각 직무의 세부속성을 파악하는 것이며, 둘째 인터 뷰 대상은 총 58개 직무의 SME였다. 셋째 인터뷰의 구체적 내용은 직 무 Mission, 핵심성과목표, CSF, KPI 등 설정, 필요교육요소, 적정 성격

62 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 49 유형 및 자격기준 등 도출, 성과창출 Task 도출 등이었고, 넷째 인터뷰 방법은 1:1 인터뷰였다. SME인터뷰를 통하여 직무기술서를 제작하였다. (3) 직무평가 및 직무등급 직무평가위원회를 구성하여 영어 필요영역과 불필요 영역을 나누어 각 직무요소를 도출하였으나, 기업의 요청으로 5개의 공통 요소를 기준으로 직무의 가치를 평가하였다. 직무평가 방법은 경영지원 본부장 및 인사부 장과의 논의를 통하여 점수법으로 진행하기로 하였으며, 직무가치를 결 정하는데 매우 중요한 다음의 직무평가 요소로 평가 실시하였다. 영어능 력, 의사결정 속도, 책임정도, 근무강도, 근무시간 등이었다. 직무가치평가 실시 결과 처음에는 총 5등급으로 직무등급이 설정되었 으나, 4등급과 5등급을 통합하여 최종적으로는 4등급으로 설정되었다. (4) 직무별 기본급과 성과급 평가기준 책정 직무급의 기준이 되는 직무등급에 따라 해당 직무의 기본급을 책정하 였다. 여기서 연차에 따른 기본급 차이 없으며 100% 직무가치와 평가에 의해 임금이 달라지는 단일 직무급을 도입하기로 하였다. 직무수행자들 이 기본적인 역할을 제대로 수행하였는지를 정성적으로 평가하고, 주요 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)중 일부를 선정하여 정 량평가를 실시하며 핵심 Task의 수행수준과 역량수준을 평가하여 종합 평가를 실시, 성과급에 반영하였다. (5) E사의 개편된 보상구조와 기본 방향 그 결과 기존 연공급을 아래와 같이 직무에 기반한 임금체계로 전환하 였고, 기준연봉의 임금수준은 매년 노사합의에 의하여 결정하도록 하였 다. 직무평가를 위한 기본활동에 많은 시간을 할애하고 임금체계의 Frame 은 큰 틀을 설정하는 것으로 사전 합의하여 아래와 같이 설정하였다

63 50 국내외 임금체계 사례 연구 [그림 2-20] E사의 임금체계 구조 기본급의 결정에 있어서 직무등급을 반영한 임금밴드는 180여개의 직 무를 60개로 분류하여 직무분석을 시행하고, 직무평가를 통하여 4등급으 로 도출하였다. 그리고 기존 근로자들의 임금을 분석하여 직무등급별 범 위에 위치시키고 직무등급별 직무의 평균값을 산정하여 현행 임금을 하 회하지 않는 범위 내에서 단일 직무급여액을 산출하였다. 재직근로자의 평균연령이 30대로 연령차가 크지 않는 점을 반영하여 산출된 기준급여 액을 기준으로 연차에 따른 고정급에 차이가 없고, 중 상한액이 있는 상 자형의 보수범위를 설정하였다. 기본급의 인상에 있어서 기본급은 직무등급을 기반으로 책정하고, 매 년 개인 실적 평가에 따라 인상폭이 차등 반영되는 능률제 승급(Merit Increase)방식으로 설계하였다. 기본급의 인상폭을 결정하는 평가기준은 5등급(S등급 D등급)으로 인상률이 차등화하고, 성과우수자의 경우 고 직무로의 승진제도(Job Promotion)를 두어 동기부여하였다. 수년간 저평 가자의 경우 CDP(Career Development Program,경력개발프로그램)를 통하여, 적정 직무로의 이동 및 직무능력 향상을 지원함으로써 경력관리

64 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 51 가 가능하여 직원 동기부여에 매우 효과적인 수단이 되었다. [그림 2-21] E상의 보상구조 개편 [그림 2-22] E사의 직무등급별 기본급

65 52 국내외 임금체계 사례 연구 [그림 2-23] E사의 기본급 인상 인적자원관리제도의 운영은 다음과 같이 하도록 하였다. 우선 직무급 제도에서는 원칙적으로 직무의 변동이 없는 한 임금 상승이 동반되지 않 도록 하였다. 그러나 직무의 변동이 없더라도 매년 임금밴드 자체의 수 준을 높이는 베이스업(Base Up) 임금 인상을 통해 직무급 시행에 따른 근로자들의 수용성을 제고하였다. 여기서 기준 임금은 물가 상승률 등을 반영하여 매년 노사합의로 정하기로 하였다. 기존 직급에 따른 호칭제도(대리-과장-차장-부장 등)는 그대로 유지 하여 사내 질서 및 사회적 지위 욕구를 총족시킬 수 있도록 하였다. 직 급(호칭)은 소요연수가 경과하면 자동으로 승진하며, 직급수당 등 보상 과 연계되지 않고, 직급(호칭) 그 자체로만 존재하게 하였다. 그리고 직 무에 결원이 발생시 수시 내부 공모를 통해 선발하는 잡 포스팅(Job Posting, 구인공고)방식으로 선발하여 재직 근로자도 고 직무로 이동할 수 있는 기회를 부여하였다. 3. 직무급 도입에 대한 시사점

66 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 53 E사의 경우 사원수가 200명 정도로 규모는 크지 않지만, 근로자의 98%가 대졸인 고학력집단이며 유전개발지원서비스를 하는 고부가가치 회사라고 할 수 있다. 그럼에도 국내에서 설립된 회사로 임금체계는 체 계적이지 못해 근로자들에게 수용성이 높지 않았다. 이런 상황에서 직무급 도입은 고학력자들에게 높은 수용도를 보이며, 회사에 대한 신뢰를 높이는 결과를 낳았다고 할 수 있다. 그러나 이러한 상황은 전체 중소중견기업에 적용하는 데는 무리가 따른다는 점을 충분 히 고려할 필요가 있다. 첫째는 E사는 고부가가치를 생산하는 서비스기업으로 사원들의 학력 수준도 매우 높아 직무가치에 대한 이해도도 높고, 성과주의에 대한 저 항도 크지 않았다. 그보다는 오히려 최근 신세대의 가치관과 더 부합하 는 제도가 직무급일 수 있다. 둘째 회사의 재정적인 상황이 나쁘지 않기 때문에 임금수준도 높았고, 다양한 직무가 혼재되어 있어서 새롭게 직무가치를 평가해도 구성원들이 수용도가 높을 수 있다. 재정상황이 좋지 않고, 단순한 직무중심으로 구 성된 일반적인 중소제조업에 직무급을 도입하는 것과는 상황이 많이 다 를 수 있음에 유의할 필요가 있다. 제6절 연공역할급 임금체계를 도입한 소기업 F사 1. F사의 개요와 임금체계 개편의 필요성 우리나라 중소기업의 일반적인 형태는 비록 근로자수가 100명을 넘어 서도 임금이나 인사제도만을 전담하는 담당자가 없는 것이 일반적이며, 임금제도에 있어서도 근속을 반영하는 호봉테이블이나 나아가 직무나 숙 련을 반영하는 임금체계가 없는 경우가 많다. 그런데 F사는 유통솔루션, 정보서비스, 유통네트워크 등의 사업을 수행하는 중소기업으로 근로자수 는 34명 수준이었다

67 54 국내외 임금체계 사례 연구 F사는 임금체계를 포함하여 전반적인 인사제도 구축이 미흡하여 여러 가지 불필요한 갈등이 제기되고 있었다. 먼저 임금표가 없기 때문에 신 규직원 입사시에 기존 직원과의 갈등이 발생하는 경우가 많았다. 또한 직무분석을 바탕으로 한 직무기술서나 직무명세서가 없어서 근로자들이 명확하게 자신의 업무에 대해 파악하지 못하고 상황에 따라 관행대로 업 무를 수행해 왔다. 인사고과에 있어서도 구체적인 평가지표와 평가방식 이 없기 때문에 제대로 된 인사고과가 시행되지 못했으며, 평가결과에 대한 보상기준도 모호한 상태였다. 그 결과 경영자와의 면담을 통해 부 정기적으로 필요에 따라 수시로 연봉이 결정되는 상황이어서 연봉수준과 인상에 대해 예측하기 어려움이 있었다. 결과적으로 우수한 인재를 유인 할 수 있는 임금체계가 구축되지 못한 상황이었다. 이러한 임금체계 등에 대한 문제점을 해소하기 위해 임금체계 개편을 추진하였다. 그리고 임금체계 개편의 목적은 첫째, 직원공감대를 바탕으 로 한 HRM 시스템의 재정립, 둘째, 직원참여를 바탕으로 한 평가보상시 스템의 구축, 그리고 셋째, 인재육성형 HRM 시스템의 구축이었다. 따라 서 임금체계 개편이 성공적으로 추진되면, 임금테이블표가 작성되며, 성 과와 역량을 토대로 한 평가보상시스템이 구축될 것이며, 마지막으로 직 무기술서와 직무명세사가 구체적으로 작성될 것으로 예상할 수 있다. 2. F 기업의 임금체계 현황 (1) 연령별 및 근속기간별 임금수준 F사의 경우 이직률이 높아서 평균근속기간이 상대적으로 매우 짧게 나타났다. 20대 근로자의 경우 평균 연령은 27세였고, 근속기간은 7개월 에 불과했으며 평균월급여는 2,184천원 수준이었다. 30대는 평균 36세 에 2년 근속이었으며, 평균 월급여는 2,517천원이었고, 40대는 평균 43 세에 근속은 1년7월이었으며, 평균 월급여는 3,656천원이었다. 50대의 경우라고 해도 평균 연령은 54세였고, 근속기간은 3년5개월 수준이었으 며 평균 월급여는 2,460천원이었다

68 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 55 [그림 2-24] F사 근로자의 연령별 임금수준 근속기간별로 보면 추이를 찾기가 쉽지 않으나 6년 이상 근속은 1명 에 불과하며 1년 미만이 21명으로 절반이상을 차지하고 있었다. [그림 2-25] F사 근로자의 근속기간별 연령과 급여수준 (2) F사의 인건비 추이 먼저 매출액 대비 인건비 비율인 인건비 배율을 보면, 2009년과 2010 년에는 약 2.5배 수준으로 인건비 비중이 과도하게 높은 상태이며, 다만 2011년 이후에는 4배 수준으로 호전되고 있었다. 다음은 과거 3년 인건비 내용을 살펴 보면, 인건비 배율은 2배 수준으 로 상당히 부담이 큰 상황으로 이해할 수 있으며 1인당 인건비는 3천만 원 수준이고 부가가치는 4천 수준으로 부가가치 대비 인건비 비율이

69 56 국내외 임금체계 사례 연구 80%에 이르고 있음을 알 수 있다. 정보통신업의 평균 부가가치 대비 인 건비 비율은 52% 수준으로 F사의 비율이 상대적으로 높다고 할 수 있 다. [그림 2-26] F사의 인건비대비 매출액 현황 참고적으로 F사가 소재한 인천지역 연봉상승률은 4.99%, 전체 연봉상 승률은 2.82%, 테크분야는 10% 선으로 높은 편이며, 유사비교 대상과 연봉비교시 전체적으로 87% 수준에 불과하였다. [그림 2-27] F기업의 인건비 추이 주: 1) 인건비 항목은 기본급, 제수당, 상여금, 퇴직금, 퇴직급여충당금, 복리후생비(법정, 법정외) 2) 부가가치항목은 법인세공제전순이익+인건비+금융비용+제세공과금+감가상각비+임차료 3) 노동분배율 = 인건비/부가가치 4) 2011년 매출액 및 평균인원은 합병 前 데이터임

70 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 57 (3) 임금체계 및 기타 인사제도 현황 현행 F 기업의 임금구성 항목을 보면 본봉이 총연봉의 90% 수준을 차지하고 있었고, 직책수당은 없었다. 연장수당 지급보다는 대휴로 처리 하며, 상여금이 본봉에 포함되어 있는 형태지만, 일부 인원은 개인별 성 과에 따라 개별성과급을 지급하고 있었다. 임금체계를 개편하면서 본봉을 다시 본봉과 상여금으로 구분하는 것은 부적절하기 때문에 우선은 유지하되, 추가적 재원을 마련하여 인센티브 지급하며, 직책수당 등이 필요한 것으로 판단하였다. 임금구성 비율을 보 면 우선 기존에 임금테이블이 없어서, 임금표(wage table)를 적용하지 않고, 기업의 실적에 따라 경영자가 개별적으로 임금을 결정하는 상황히 었다. 따라서 기업실적이 악화되면 임금 동결 내지는 인상 시 일률적 인상, 임기응변적으로 대응해 왔다. 따라서 기존과 같이 불규칙적으로 관리하 면 할수록 형평성이 깨질 가능성이 높다. 사원들은 자신의 장래의 임금 이 얼마가 될지 예측이 불가하여 안정적인 생활이 어렵고 이직으로 이어 지며, 사장 눈치만 보는 일이 발생하고, 불만이 발생할 경우 경영진에게 쏠리며, 사원 갈등이 증폭되거나, 일하고자 하는 의지가 저하될 가능성이 크다. 직급체계를 보면 사원부터 이사까지 일반적인 직위체계는 가지고 있으 나, 사원에 대해 학력 수준을 고려하지 않아서 고졸, 전문졸, 대졸, 대학 원 구분이 없으며, 승진연한 규정이나 평균소요기간도 정해져 있지 않고, 다만 이사는 팀장/실장과 같은 직책을 부여하였다. 따라서 이러한 상황에 서는 역량과 성과를 반영한 역할등급체계가 필요하며, 승진도 연공이나 근속보다는 성과와 역량을 기준으로 도입할 필요가 있다. 참고적으로 회사에서의 이직률이 매우 높아서 회사내 평균근속기간을 보면 사원은 9개월, 대리는 1년 9개월, 과장도 8개월, 차장 2년3개월, 부장 7개월, 이사 2년 9개월 수준으로 매우 짧음을 알 수 있다. 설문조사 결과를 보면 채용은 비교적 공정하게 이루어지나, 평가가 공 정하게 이루어질 필요가 있으며, 명확한 임금산정 기준이 필요하고, 성과

71 58 국내외 임금체계 사례 연구 와 관련된 인센티브제도가 필요하다고 생각하는 경우가 많았다. 이러한 결과를 반영하여 현재의 연공형 임금체계를 연공을 기초로 한 역할급형 등급체계로 전환하고, 성과와 역량에 근거한 승격체계를 도입 하며, 직무분류 및 직무매뉴얼을 제작하기로 하였다. 3. F사의 임금체계 개편 주요 내용 (1) 역할등급 도입을 통한 직급체계 개편 기존의 연공급 중심의 직급체계를 역할급으로 개편하였다. [그림 2-28] F사의 역할급 도입 승격체계도 직급별로 표준체류연수를 결정하고, 승격조건은 업적과 역 량이 상위역할을 수행할 수 있는지 여부를 기준으로 판단하도록 하여 역 할, 책임, 권한, 역량, 성과 등을 고려하여 결정하도록 하였다. 급여관점 에서 승진은 기존에서처럼 승진 시점에서의 대폭적인 급여 인상 이 아니 라 더 높은 급여 인상 가능성이 실현되는 것으로 이해하도록 하였다. (2) 임금테이블 설계와 역할급 도입 임금체계와 관련해서는 임금테이블 부재로 동종업계, 고용노동부, 한국 은행, 기타 제반 임금통계자료 분석 후 임금테이블을 설계하였다. 기존

72 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 59 직원의 임금을 반영하여 직급별/호봉별 임금테이블 초안을 작성한 후 브 로드밴드형 역할등급별 테이블로 전환하였다. 초기 직급별/호봉별 임금테 이블 설계시 각 직급별 초임을 경영자가 결정하도록 하였고, 각 직급 1 호봉 초임을 놓고 임금테이블을 설계하였다. 각 직급별 호봉테이블은 초임을 토대로 1호봉 상승 시 호봉 승급액이 증가하도록 했으며, 기본피치가 넘게 되면 80% 50% 20% 수준의 호 봉 승급액이 차감되는 방식으로 설계하였다. [그림 2-29] F기업의 직급별 호봉테이블 앞에서 정해진 호봉테이블을 바탕으로 역할급은 각 단계별로 역할이 유사한다는 전제로 등급을 구분하였다. 현재 기존 직원의 직급과 급여수 준을 등급내로 포함시키기 위한 방식으로 범위를 설계하였다. 사원, 대 리, 과장의 역할과 급여수준 차이가 크지 않으며, 차장의 급여수준 폭이 넓은 것을 반영하여 설계하였다. 기본연봉의 인상방식은 물가인상률과 생계비측면을 고려하여 균등 또 는 차등보상 방법이 있는데 현재 F 기업의 기본연봉은 일반적인 중소기 업의 관행에 따라 균등보상을 고려하였다. 성과급을 차등보상하는 방법은 일반적으로 부서의 업적평가 결과와 개 인별 역량 또는 업적 평가결과를 반영하는데, 부서단위는 절대평가로 개

73 60 국내외 임금체계 사례 연구 인평가는 상대평가를 통한 강제할당제를 고려하였다. [그림 2-30] F기업의 직급별 브로드밴드형 역할급 주: 1) 급여범위액:=상한값-하한값 2) 급여범위폭:=급여범위액 하한값ⅹ100 3) 등급간격차=(상위하한값-하위하한값) 100 4) 중복지점급여액=하위상한값-당해등급의 하한값 5) 중복률=중복지점급여액 급여범위액ⅹ 시사점 본 사례는 기존에 호봉표도 존재하지 않은 중소기업에 대해 역할을 고 려한 연공급을 도입한 경우이다. 사실 다수의 중소영세기업에서는 공식 적인 호봉표가 존재하지 않는 경우가 많다. 그저 신입사원에 대한 초임 정도만 정해져 있고 매년 물가상승에 따라 베이스업이 일부 반영되는 경 우가 많다. 직급 승진이 이루어지게 되면 그에 대해서 주관적인 판단에 따라 일부 임금상승이 이루어진다. 이런 중소기업의 경우 근속연수가 짧아서 연공급 호봉제가 유지된다고 하더라도 경직적인 인건비 상승에 따른 노동비용 부담은 크지 않다. 하 지만 근로자들은 임금에 대한 예측이 어렵고, 객관적인 임금체계가 존재 하지 않는데 대해 불만을 가질 수밖에 없다. 이런 상황에서 새로운 임금체계를 도입하여 운영한다는 것은 큰 의미

74 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 61 를 가질 수 있다. 우선 기업의 경영관리체계에서 임금과 인사제도도 틀 을 갖추게 됨에 따라 회사의 위상이 제고될 수 있다는 형식적인 장점이 있다. 둘째, 임금체계가 갖추어짐에 따라 사원들도 회사에 대해 믿음을 가질 수 있고, 회사에 대한 애사심을 제고할 수 있다. 그 결과 임금수준이 크 게 상승하지 않더라고 이직률을 낮출 수 있으며, 회사경영에서 안정성을 확보할 수 있다. 셋째, 사원들은 사내에서 미래에 대한 직무상 계획과 가정생활에 대한 재무적인 계획 등 향후에 대한 체계적인 계획과 그에 따른 실행이 가능 하게 될 것으로 생각된다. 제7절 직무급이 기본인 G자동차 사내하청회사 10) G자동차의 1차 밴드는 32개사에 이르지만 임금체계는 사실상 거의 동 일하며, 불법파견이 이슈화되면서 정규직/비정규직간에 동일했던 업무가 분리되는 추세를 보이고 있다. 임금수준 결정은 직무에 따라 4개 등급으로 구분되는데 A(자격증 요 구 특수작업), B(메인라인 작업), C(라인서브작업), D(청소 등 서비스작 업)과 S(사외하청업체 작업)로 등급화되어 직무등급에 따른 시급제로 임 금이 지급된다. 2014년 기준으로 A등급은 5,935원, B등급은 5,679원, C 등급은 5,557원, D등급은 5,486원, E등급은 5,417원이고, S등급은 A등 급보다 높게 책정된다.노동조합과 관련된 내용을 살펴 보면 비정규직 지 회가 정규직 노동조합의 분회로 통합되어 있었다. 그 결과 임금인상 과 정과 내용에서 정규직 교섭의 영향을 받았다. 그리고 정규직 노동조합의 원청회사에 대한 압력으로, 정규직 정률인상을 정액으로 전환되었다. 기본급 결정기준을 보면 직무등급에 따른 직무급제라고 하겠다. 따라 10) 본 사례는 김혜진(2015), 비정규직 임금체계의 현황과 특징: 노동조합 사례 를 중심으로, 노사정위원회 제5차 임금연구회 발표자료를 정리한 것임

75 62 국내외 임금체계 사례 연구 서 초임시급이나 성과급(정규직의 80%)이 비슷함에도 호봉제의 부재로 인해 사내하청 근로자들의 임금총액은 정규직의 50% 수준이다. 현재의 5개 직무등급을 2개 정도로 축소하면서 호봉제를 시행하자는 요구가 강 하고, 또한 정규직과 같은 월급제를 희망하고 있다. 내 용 금 액 기본급 시급(직무등급에 따름) 5,417~5,935원 상여금 근속수당 연 600%+α 근속연수 구간별로 결정 α는 정규직 상여금의 80%를 맞추기 위한 금액 최대 지급금액 월 65,000원(약 30년 근무 시) 직급제수당 근속수당과 비슷하게 운영 최대 지급금액 월 22,000원 라인수당 고열수당/ 유해수당 가족수당 <표 2-4> E자동차의 사내하청 근로자의 임금구성 2분 이상 작업정지 시 라인이 정지되는 작업에 지급 고열이나 유해한 환경에서의 작업 통상임금에 미포함 월 7,000원 출처: 김혜진(2015), 비정규직 임금체계의 현황과 특징: 노동조합 사례를 중심으로, 노사정위원회 제5차 임금연구회 발표자료 하청구조와 관련하여 1차 밴드는 원청과 2 3차밴드 사이의 중간층을 형성하고 있다. 원청과의 차이 축소에는 높은 관심을 보이나, 2 3차 밴드 와의 격차 축소에는 무관심하다. 기본급 결정기준에 대해서는 직무급제 보다는 원청 근로자와 같은 연공제나 성과급제를 선호하고 있다. 이러한 사내하청회사들의 임금구조는 스스로의 선택보다는 원청회사의 영향 하에서 직무급적인 성향을 가지고 있지만 급여수준이 상대적으로 낮기 때문에, 연공급의 부담으로 직무급으로 전환했다고 할 수는 없다. 오히려 인건비 절감 차원에서 직무급으로 운영되고 있다고 하겠다. 사례에 인용된 사내하청 회사 근로자들은 원청회사의 노조로부터 약간 의 도움을 받고 있지만 사내하청 소속 근로자들은 원청회사의 정규직과

76 제2장 우리나라 임금체계 사례연구 63 같이 연공급을 선호하고 있다는 점은 잘 살펴보아야 할 이슈라고 하겠 다. 제8절 공공부문 무기계약직(학교회계직) 임금체계 11) 2014년을 기준으로 학교회계직은 50개 직종에 약 14만여명이 종사하 고 있으며, 그 중 급식종사원이 46%로 다수를 차지하고 있다. 그리고 2013년에 약 70%가 무기계약직으로 전환되었다. 학교회계직이란 명칭은 2004년부터 사용되었으며 일용직에서 1년 계 약직으로 고용형태가 변경되었으며, 일용 임금지급방식에서 연봉제 임금 지급 방식으로 변경되었다. 당시 고용형태가 변경되면서 영양사/사서의 경우는 일반직 9급 1호봉 기준으로, 기타 직종은 공무원 기능직 10급 1 호봉 기준으로 임금수준이 조정된 바 있다. 2012년 무기계약직으로의 전환이 시작되었으며, 전국적으로 통일된 급여가 지급되었다. 기본급은 사서/영양사의 경우는 1일 52,220원이고 기타 직종은 46,770원이다. 여기에 장기근무가산금은 3년에 5만원부터 10년까지 매 1년마다 2만원씩 인상되어 지급되고, 기술정보수당은 월 2 만원, 그리고 지역별 차등수당인 교통비, 명절휴가보전금, 맞춤형복지비, 자녀학비보조수당, 및 가족수당이 지급된다. 기본급을 결정하는데 있어서 직무에서 요구되는 기술수준(자격증 유 무)에 따른 1일 단가 책정으로 광의의 직무급 형태로 볼 수 있다. 호봉 제는 아니지만 장기근속가산금이 존재하여 연공을 반영하는 임금체계이 다. 노동조합은 365일 근로일수 확대와 공무원의 임금체계인 호봉제를 요 구하고 있다. 임금요구는 최저생계비를 보장하는 기본급과 동일가치노동 동일임금으로 사실상 직무급 요구라고 할 수 있다. 그러나 동일가치노동 11) 본 사례는 김혜진(2015), 비정규직 임금체계의 현황과 특징: 노동조합 사례 를 중심으로, 노사정위원회 제5차 임금연구회 발표자료를 정리한 것임

77 64 국내외 임금체계 사례 연구 선정에 대한 논의부재와 기업단위로의 직무급제는 비정규직을 제외할 것 이라는 점으로 현실적으로 호봉제를 요구하는 것이다. <표 2-5> 학교회계직원 보수표: 2014년 근속년수 기본급 장기근무 가산금 교통비 기술정보수당 (특수업무수당) 월 급 영양사, 사서 보수표 3년 미만 1,615,530-60,000 20,000 1,695,530 만3년 1,615,530 50,000 60,000 20,000 1,745,530 만4년 1,615,530 70,000 60,000 20,000 1,765,530 만5년 1,615,530 90,000 60,000 20,000 1,785,530 만6년 1,615, ,000 60,000 20,000 1,805,530 만7년 1,615, ,000 60,000 20,000 1,825,530 만8년 1,615, ,000 60,000 20,000 1,845,530 만9년 1,615, ,000 60,000 20,000 1,865,530 만10년이상 1,615, ,000 60,000 20,000 1,885,530 그 외 직종 보수표 3년 미만 1,446,920-60,000 1,506,920 만3년 1,446,920 50,000 60,000 1,556,920 만4년 1,446,920 70,000 60,000 1,576,920 만5년 1,446,920 90,000 60,000 1,596,920 만6년 1,446, ,000 60,000 1,616,920 만7년 1,446, ,000 60,000 1,636,920 만8년 1,446, ,000 60,000 1,656,920 만9년 1,446, ,000 60,000 1,676,920 만10년이상 1,446, ,000 60,000 1,696,920 주: 1) 시 도교육청별로 지급액이 다른 명절휴가보전금, 맞춤형복지비, 자녀학비보조수당, 가족수당이 추가로 지급됨 2) 연 365일 근무하는 직종을 기준으로 작성하였으며, 연 275일 근무하는 경우도 있음 출처: 김혜진(2015), 비정규직 임금체계의 현황과 특징: 노동조합 사례를 중심으로, 노사정위원회 제5차 임금연구회 발표자료