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1 ChapterⅠ. 기업윤리에 대한 올바른 이해 1. 기업윤리의 정의 3 2. 기업윤리와 이윤 : 4가지 관점과 사례 6 3. 왜 기업윤리인가? 주요국의 윤리경영 경험과 시사점 21

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3 1. 기업윤리의 정의 1) 기업윤리란? 기업윤리(business ethics)란 기업이라는 특수한 사회와 그 구성원들에게 적용되 는 일련의 도덕적 원칙 또는 가치(a set of moral principles or values) 라고 정의 할 수 있다. 왜 우리는 기업도덕(business moral) 이 아니라 기업윤리 라는 용어를 사용 할까? 많은 사람들이 혼용하고 있지만 도덕(moral) 이 개인적 차원에서의 옳고 그름에 대한 기준을 의미하는 반면, 윤리(ethics) 는 개인의 도덕적 기준을 사회 에 적용할 때 사용하는 개념이다. 예를 들어 변호사는 개인의 도덕기준으로는 용서할 수 없는 범죄행위라 하더라도 적극 변론해야 한다. 이는 개인의 도덕 문제 가 아니라 현대 사법시스템이 요구하는 변호사로서의 윤리이다. 어떤 의사가 개인 의 종교적 신념에 따라 낙태를 비도덕적이라 생각할 수는 있지만, 법적으로 허용 되는 낙태는 의료윤리상 비윤리적인 행위는 아니다. 이러한 차원에서 우리는 기업 이라는 특수한 사회에 적용되는 도덕적 원칙을 법률윤리나 의료윤리와 마찬가지로 기업윤리라고 부른다. 그러면 기업에 적용되는 도덕적 원칙은 무엇인가? 만약 경영활동에 적용되는 절대적인 도덕적 원칙이 존재한다면 기업윤리는 그대로 실천하기만 하면 된다. 하지만 불행하게도 우선순위를 정할 수 있을 정도의 절대적 기준은 존재하지 않 는다. 어떤 사람은 결과가 좋으면 모두 윤리적이라고 생각한다. 1) 또 어떤 사람 은 결과 보다 과정을 중시한다. 2) 개인의 도덕적 기준이 다르듯이 기업에 적용되 는 도덕적 기준 역시 다양하기 때문에 특정 원칙을 강요할 수는 없다. 따라서 기업윤리는 주어진 것이 아니라 기업과 그 구성원들이 찾아내고 공유하기 위해 노력해야 할 대상이다. 개인의 도덕적 기준이 음악(music) 이라면 기업윤리는 여러 종류의 음악을 비교분석하고 원리를 찾아내는 음악학(musicology) 에 1) 의사결정의 옳고 그름을 결과에 따라 판단할 수 있다는 윤리관을 목적론적 윤리이론(teleological ethical theory)으로 분류하며 대표적인 예로는 공리주의적 관점(Utilitarianism)을 들 수 있다. 2) 과정을 중시하는 윤리관은 의무론적 윤리이론(deontological ethical theory)으로 분류하며 칸트(E. Kant)의 도덕률과 롤즈(J. rawls)의 정의론 등이 대표적이다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 3

4 해당된다. 이러한 의미에서 볼 때 기업윤리는 개인의 성향과 관련된 것이기 때 문에 굳이 배울 필요가 없다 거나 십계명과 같은 것이어서 경영의 대상이 될 수 없다 는 주장은 편견에서 비롯된 오해이다. 오히려 기업윤리 역시 재무이론이 나 마케팅과 마찬가지로 지속적으로 학습하고 개발되어야 할 경영관리의 대상이 다. 실제로 미국 MBA 스쿨의 약 90%는 기업윤리를 수강과목으로 개설하고 있다. 기업윤리는 조직 내부에서 벌어지는 윤리적 딜레마의 해결과 효율적 관리를 강조한다는 점에서 기업과 사회의 관계를 다루는 사회적 책임(Corporate Social Responsibility : CSR)과는 차별화된다. 기업윤리는 경영활동과 관련된 임직원, 주주, 소비자, 경쟁자와의 관계를 다루지만 사회적 책임은 경영활동과 직접 관련 이 없는 사회 전반에 대한 기업의 책임을 강조한다. 이러한 차이에도 불구하고 전통적으로 기업윤리를 강조해 온 학자들은 사회적 책임을 기업윤리의 한 영역 으로 간주하는가 하면, 기업의 사회적 책임에서부터 연구를 시작한 학자들은 기업윤리를 사회적 책임의 한 분야라고 주장하기도 한다. 3) 2) 윤리경영(Ethic Management)이란? 윤리경영(ethic management, moral management)은 기업윤리를 기업과 기 업의 구성원들에게 적용함으로써 경쟁우위를 확보해 나가는 경영전략이다. 4) 보 다 구체적으로는 경영활동의 옳고 그름을 판단하는 규범적 기준을 사회의 윤리 적 가치체계에 두는 경영방식 을 의미한다. 윤리경영의 개념을 보다 구체적으로 이해하기 위해서는 현실에 존재하는 다양한 경영방식을 비교해 볼 필요가 있다. 1 비윤리적 경영방식(immoral management) 비윤리적인 경영행태는 기업의 이윤추구를 위해서는 기업윤리는 물론 법과 제도마저 장애물로 간주하는 전근대적인 경영행태이다. 주로 경제성장 초기에 3) 개념상의 논쟁과 상관없이 이 책에서는 윤리적 판단기준을 기업에 적용하고 다양한 거래에서 책임 있는 의사결 정을 실행하기 위한 기업 내부의 윤리적 문제를 다룬다. 기업과 사회적 이슈와의 관계를 다루는 사회적 책임활 동에 대해서는 필요한 경우에 한해 제한적으로만 논의한다. 4) 윤리경영은 논자에 따라 ethic management 와 moral management 로 표현 있다. 여기서는 윤리경영을 여타의 경영방식과 비교하기 위해 moral management 로 표시한 논의에 따른다. 4 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

5 나타나는 기업관으로 최근에는 거의 존재하지 않는다. 이러한 경영방식에서는 기업과 마피아집단이 구분되지 않는다. 2 초윤리적 경영방식(amoral management) 초윤리적 경영방식에서 기업윤리는 경영과 전혀 상관없는 별개의 영역에 존재 한다. 이러한 관점에 따르면 기업윤리는 애초부터 서식처가 다른 경영외적 요소 이기 때문에 경영목표나 전략에 영향을 주어서는 안 된다. 기업은 합법의 테두리 내에서라면 이윤추구를 위해 어떠한 행동을 해도 좋다는 사고방식이다. 그러나 이러한 경영방식은 법률 분쟁과 사회적 비판에 휩싸이기 쉽다. 일반적으로 법률 과 규제는 특정한 행위가 발생한 이후에 동원되기 때문이다. 기업윤리를 연구하 고 있는 학자들은 현실 세계에는 초윤리적 경영방식을 취하는 기업과 경영자가 가장 많으며 이들을 윤리경영의 영역으로 이동시키는 작업이 기업윤리학의 과제 라고 지적하고 있다. 3 윤리경영(moral management) 윤리경영은 기업이 적법성의 테두리를 넘어 입법의 취지와 사회통념까지도 주요의사결정에 반영하는 경영방식이다. 예를 들어 법적 책임이 없어도 자신들의 경영판단이 사회의 윤리적 기준과 상충하면 사회가 요구하는 기준을 따르는 경 영방식이다. 이러한 경영방식을 따르는 경영자들은 법의 한계 내에서 행동하더라 도 비윤리적 일 수 있다는 점, 아무리 선량한 관리자도 복잡한 경영상의 문제 앞 에서 윤리적으로 잘못된 선택을 할 수 있다는 점에 주목한다. 윤리경영에서 윤리 는 이윤과 마찬가지로 기업이 추구해야 할 중요한 전략적 목표 중의 하나이다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 5

6 표 1-1 기업윤리에 대한 태도를 기준으로 한 경영방식 분류 비윤리경영 (immoral management) 초윤리경영 (amoral management) 윤리경영 (moral management) 윤리규범 경영활동이 윤리와 대립관계 경영활동은 윤리와 독립관계 경영활동은 윤리적 기준과 일치 기업의 목표 수단에 관계없이 높은 수익 이윤 외의 목적은 고려할 필요 없음 법과 윤리기준 내의 이윤 추구 기업의 책임 경제적 책임 경제적책임+법적책임 경제적책임 +법적 책임+윤리적 책임 법률에 대한 태도 전략 법은 경영목표 달성에 장애물 이익과 합치하면 무조건 추진 법률이 곧 윤리 (합법의 테두리에서 무엇을 해도 무방) 경영상 필요한 범위 내에서만 개인적인 윤리를 적용 법은 최저한의 기준 (법 문구가 아닌 법 정신을 존중) 건전한 윤리기준과 공생(윤리적 딜레마 발생 시 윤리 우선) 자료: 稻 垣 公 雄 (2000) 2. 기업윤리와 이윤 : 4가지 관점과 사례 벌새(Humming Bird), 진열대(Window Dressing), 종이조각(Just Paper), 창고 속의 썩은 사과(Rotten Apple in a Corporate Barrel). 위의 표현들이 공통적으로 지시하는 단어는 놀랍게도 기업윤리 이다. 기업윤 리는 벌새처럼 만나기 어렵고 생존하기 힘든 존재이며 기업의 이미지 개선을 위한 진열대 역할을 하지만, 사실은 종이조각에 불과하거나 창고 속에서 썩어가 는 존재라는 의미이다. 기업윤리에 대해 이처럼 냉소적인 태도가 존재하는 이유는 무엇보다도 기업 윤리가 기업의 수익과 생존에 도움이 되는가? 에 대해 누구도 자신할 수 없기 때문이다. 실제로 윤리경영을 실천하고 있는 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 항상 경쟁우위를 가지고 있다고 볼 수는 없다. 5) 또한 비윤리적인 행위가 5) 기업윤리를 강조하는 많은 연구자들이 기업의 성과와 윤리적 수준과의 사이에는 최소한 장기적인 정(+)의 관 6 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

7 항상 시장이나 정부에 의해 제재를 받는 것도 아니다. 따라서 윤리경영과 경영성 과 사이의 관계에 대한 이론적 경험적 논의들은 매우 다양한 편차를 가질 수 밖에 없다. 이제까지의 연구결과들을 종합하면 윤리경영과 이윤이 서로 정(+)의 관계를 갖고 있다는 상생(Win-Win)의 관점 그리고 윤리경영과 이윤이 서로 상충관계 (Trade off)에 있을 경우 기업이 직면하게 되는 다양한 전략적 선택 문제에 대한 논의들로 나누어 볼 수 있다. 6) 1) 이윤추구와 기업윤리 : 상생(Win-Win)의 관점 기업윤리와 이윤의 상생관계를 강조하는 관점에서는 윤리적인 행위야말로 기업이 취할 수 있는 최선의 중장기 전략 중 하나이다(Ehics Pay!). 예를 들어 뇌물을 제공하지 않으면 비용을 절감할 수 있고 법률위반의 가능성도 높지 않기 때문에 금융시장에서 자금조달비용을 낮출 수 있다. 소비자들 역시 윤리적인 기업을 선호하는 만큼 시장점유율이 올라간다. 따라서 설령 단기적으로는 손해일 지 몰라도 장기적으로는 윤리적인 기업일수록 경쟁력이 강화된다. 이상과 같은 상생의 관점을 간단한 그래프를 통해 살펴보자. 우선 기업은 이윤 과 윤리수준이라는 두 가지의 전략목표를 갖고 있다. 세로축은 이윤 수준을, 가로축은 윤리수준을 나타낸다. 그런데 가로축의 0~e1까지는 윤리수준이 증가하 면 이윤도 증가하지만(win-win 관계), e1을 넘어서면 윤리수준이 증가함에 따 라 이윤이 감소하는 상충관계(trade-off 관계)에 들어서게 된다. 이러한 관계를 표현한 것이 곡선 PE0이다. 기업은 이러한 제약 하에서 이윤과 윤리수준을 선택 한다. 그림의 U1 은 기업이 두 가지 목표의 조합을 선택했을 때 얻을 수 있는 효용수준을 나타낸다. 원점에서 멀어질수록 보다 높은 효용수준을 달성할 수 있다. 7) 계가 존재한다는 점을 증명하려고 노력하고 있지만, 현실은 그렇게 단순하지 않다. 위의 명제가 사실이라면 왜 이윤과 생존을 최우선 목표로 삼는 기업들이 기업윤리를 소홀히 다루는가에 대해 대답할 수 없는 역설 (paradox)이 발생한다. 6) 이하의 논의들은 Graafland(2002)의 내용을 재해석하고 수정한 것이다. 7) 효용수준을 나타내는 곡선은 경제원론이나 미시경제학 교과서에 나오는 무차별곡선(indifference curve)을 생각하면 된다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 7

8 <그림1-1> 기업윤리와 이윤의 상생(Win-Win) 이윤 윤리와 이윤 (+) 관계 윤리와이윤(-)관계 π 1 A U 1 0 e 1 윤리수준 PE 0 위의 그림에서 이윤과 기업윤리가 상생의 관계에 있다고 상정하는 기업은 이 윤과 윤리수준이 모두 증가하는 영역만을 선택의 대상으로 삼을 것이다. e1을 넘어서는 영역은 처음부터 선택의 대상에서 배제한다는 의미에서 점선으로 표시 한다. 이러한 제약조건 하에서 기업은 당연히 이윤이 가장 높고 윤리수준도 가장 높은 A점을 선택할 것이다. 따라서 이윤은 π1 이 되고 윤리수준은 e1 이 된다. 이 때 기업은 U1 수준의 효용을 얻게 된다. 사례와 평가 실제로 많은 기업들은 적어도 대외적으로는 상생의 관점을 천명하고 있다. 대표적인 예로 쉘(Shell)사는 1998년 사회적 책임에 대한 보고서에서 우리는 근본적으로 책임 있는 기업 경영을 수행함에 있어 이윤과 원칙(윤리) 중 어느 하나를 선택할 필요가 없다고 믿고 있다 고 서술하면서 환경친화적인 에너지 기 술의 개발이 양자의 목표를 모두 충족시켜 줄 것이라고 장담하고 있다. 그러나 상생의 관점은 원대한 목표에도 불구하고 기업이 직면하는 모든 상황 8 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

9 을 포괄하지는 못한다. 이윤과 윤리수준을 모두 증가시키기 위해서는 PE0가 계속 우상향하는 방법밖에 없다. 이는 곧 끊임없는 기술의 발전을 의미한다. 그러나 이러한 상황은 예외적이며 결코 쉬운 일이 아니다. 대체 에너지 가격은 여전히 석유나 가스 보다 높아 상용화되지 못하고 있다. 오히려 환경오염 방지 비용이 증가할 경우 기업의 선택 영역은 양자가 서로 충돌하는 영역으로 이동할 가능성도 있다. 이 경우 기업은 의도적이든 아니든 이윤과 윤리 수준이 서로 상충하는 상황에서의 선택문제에 직면하게 될 것이다. 2) 이윤추구와 기업윤리 : 상충(Trade off) 관계에서의 전략적 선택 현실적으로 윤리경영에는 비용이 수반되며 이러한 비용을 보상받을 수 있는가 여부는 소비자들의 반응, 사회가 요구하는 윤리적 기준 등 다양한 요인들에 의해 결정된다. 따라서 위에서 살펴 본 상생(Win-Win)의 관계는 매우 제한적일 수밖 에 없다. 오히려 기업의 이윤과 윤리수준은 서로 부(-)의 관계를 갖는 영역에서 결정된다고 보는 것이 보다 현실적이다. 이 경우 기업이 선택할 수 있는 이윤과 윤리수준의 조합은 다시 3가지의 경우로 나누어 살펴볼 수 있다. 1 기업경영을 위한 사회적 라이센스(License)로서의 윤리 A. 기업윤리에 대한 사회적 기대 수준 소비자들의 힘이 막강하거나 시민단체와 언론의 압력이 작용하는 경우 사회가 요구하는 윤리수준을 충족시키지 못하는 기업은 지속적인 경영이 곤란해진다. 이러한 상황에서 사회가 요구하는 윤리수준은 마치 사업허가와도 유사한 기능을 하므로 우리는 이를 기업경영을 위한 사회적 라이센스(social license)로서의 윤리 라고 부를 수 있다. 이러한 상황 역시 그림을 통해 설명해 볼 수 있다. 우선 사회적으로 기업에게 부과되는 윤리기준이 Es 라고 가정하면, 자연스럽게 C 점에서 기업의 이윤과 윤리수준이 결정된다. 최소한도의 윤리수준(Es)을 만족시키지 못하는 기업은 지속가능한 경영이 불가능하기 때문이다. 기업은 Es를 만족시켜야 하며 이 때 이윤은 πs 가 된다. 기업이 얻는 효용수준은 U2로 표시된다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 9

10 <그림 1-2> 기업경영을 위한 라이센스(License)로서의 윤리 이윤 이윤과 윤리수준 : (+) 관계 이윤과 윤리수준 : (-) 관계 π s C U2(효용수준) 0 E s 윤리수준 PE 0 사례와 평가 나이키(NIKE)사는 1990년대 개발도상국 계약 공장의 저임금과 언어 폭력 등 노동 환경 문제로 인해 NGO로부터 강력한 비판에 직면했다. 심지어 특정 공장 에 지급한 임금 총액이 유명 농구선수의 광고료에도 미치지 못한다는 언론보도 가 제출되기도 했다. 문제 발생 초기 나이키는 이러한 문제들은 해당국가와 계약 공장에서 자체적으로 해결할 문제라고 대응했다. 그러나 시민단체(NGO)와 언론 은 나이키가 제조과정 전체에 대해 사회적 책임을 다할 의무가 있다며 불매운동 을 전개했고, 미국과 캐나다 그리고 호주 등으로 확산되었다. 나이키는 불매운동이 전 세계적으로 번질 조짐을 보이자 문제해결을 위해 사회적 요구를 대폭 수용했다. 1998년 기업의 사회적 책임을 담당할 부사장을 영입하였고 1999년에는 개발도상국의 노동환경 개선을 위해 세계은행, 대학 등 과 공동으로 재단을 설립한 후 실태 조사에 나섰다. 또한 2001년에는 기업의 사회적 책임에 대한 보고서 를 작성하여 외부에 공시했다. 위의 사례는 기업이 사회가 요구하는 새로운 윤리기준을 충족시키지 못할 10 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

11 경우 경영 자체가 불가능함을 보여 주는 대표적인 사례이다. 제품 제조 전 과정 에 대해 책임을 지라는 사회적 요구는 법적 책임이 아닌 사회가 부과한 윤리수 준으로서 나이키사가 생각한 것보다 훨씬 높은 수준(Es)이였음을 의미한다. 사회적 라이센스로서의 윤리는 기업은 이윤 극대화에 전념하고 기업이 지켜야 할 윤리수준은 시민단체 등이 합리적으로 정할 수만 있다면 효과적인 사회분업 이 될 수도 있다. 그러나 사회적으로 적정한 윤리수준을 누가 어떻게 알 수 있는 지 그리고 이러한 기준을 과연 기업이 만족시킬 수 있는지에 대한 고민은 결여 되어 있다. 만약 사회가 요구하는 윤리수준이 합리적이지 않을 경우 그 사회와 기업은 모두 경제적인 희생을 부담해야 한다. 2 수용가능한 최대한의 윤리를 추구하는 경우 이윤과 윤리수준이 서로 상충관계에 있는 경우, 기업이 윤리수준을 극대화하는 파격적인 경우도 있을 수 있다. 이러한 상황은 정부나 사회의 요구가 충분하지 않은 사회에서도 기업이 자발적으로 윤리경영을 실천한다는 장점을 가지고 있다. 그러나 기업의 영속성이 보장될 수 있는 이윤 수준이 달성되지 못한다면 기업의 성장은 물론 경제적인 번영을 보장할 수 없다는 단점이 있다. <그림 1-3> 기업이 수용할 수 있는 최대한의 윤리수준 이윤 이윤과 윤리수준 :(+)관계 이윤과 윤리수준 :(-)관계 πmim D U0(효용수준) 0 emax 윤리수준 PE0 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 11

12 이러한 상황을 그림으로 표현해 보면 D점이 기업의 선택하는 이윤과 윤리수준 이다. 윤리수준은 가장 높지만 이윤수준은 낮다. 이윤수준(πmim)은 기업이 존속할 수 있는 최소이윤이며 이 때 기업의 효용 수준은 Uo이다. 기업이 emax 이상의 윤리수준을 추구하지 못하는 이유는 그 수준을 넘어설 경우 이윤상의 제약으로 인해 파산의 위험에 직면하기 때문이다. 사례와 평가 1969년 짐 깁슨즈(Jim Gibbons)라는 사람은 컨슈머스 유나이티드 (Consumers United) 라는 보험회사를 설립했다. 이 회사는 완벽한 종업원 지 주제, 모든 의사결정의 다수결 원칙, 남녀공용의 보험료율 등을 내걸고 1986년 투자자산이 4,700만 달러에 이를 정도로 성장했다. 이 같은 성장을 바탕으로 깁슨즈는 마약에 손대지 않는 저소득층 자녀의 대학입학금 지원, 빈민주거용 건 물 신축 등의 사업을 전개했다. 그러나 이러한 시도는 보험당국의 의심을 사기에 충분했고, 감사결과 보험금 지급 능력이 없는 것으로 밝혀져 결국 파산했다. 기업의 자발적인 윤리적 실천 수준은 언제나 생존 가능한 최소한의 이윤에 의해 제약받을 수밖에 없다. 예를 들어 소비자들이 반드시 환경친화적인 기업의 제품을 선호하리라는 보장은 없다. 사회가 요구하는 안전이나 환경의 기준에 맞 춰 만들어 낸 차별화된 제품이 시장에서 소비자들의 반응을 얻어내지 못할 경우 윤리수준을 높이려는 기업의 투자는 중단될 수밖에 없을 것이다. 실제로 많은 기업들은 호황기에 매우 높은 수준의 윤리경영을 실천하다가도 시장압력 등에 의해 이윤이 하락하는 경우 윤리수준을 낮추는 방향으로 전략을 수정하기도 한다. 경쟁기업간의 명시적 혹은 암묵적 담합에 따라 가격과 품질의 수준을 낮추거나 정부의 규제 수준을 낮춰 줄 것을 요구하는 경우도 쉽게 찾아 볼 수 있다. 3 상충관계(trade-off)에 있는 이윤과 윤리의 통합 앞서 살펴 본 라이센스로서의 윤리나 기업이 수용가능한 수준에서의 윤리는 12 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

13 모두 기업이 이윤과 윤리수준 중 윤리수준을 먼저 결정한다는 점에서 다소 극단 적인 경우라고 할 수 있다. 보다 현실적인 가정은 기업이 양자를 모두 중요한 경영목표로 취급하며 상황에 따라 적절한 균형을 모색하는 상황이다. 이러한 상황을 그림으로 표현하면 B점이 기업이 취할 수 있는 선택점이 된다. 즉 주어진 제약조건 PE0를 모두 선택영역으로 간주하고 효용함수와 만나는 효용 수준을 선택하는데, 이 때 이윤은 πo 이 되고 윤리수준은 E0 가 된다. 기업이 얻는 효용 수준은 U3 이다. <그림 1-4> 기업윤리와 이윤이 상충하는 상황에서의 전략적 선택 이윤 이윤과 윤리수준 :(+)관계 이윤과 윤리수준 :(-)관계 π 0 B U 3(효용수준) 0 E o 윤리수준 PE 0 사례와 평가 다소 복잡하지만 이제까지 살펴 본 4가지 관점을 모두 통합해 보면 A, B, C, D 중 가장 높은 효용수준을 달성하는 경우는 기업이 자신의 전략에 따라 이윤과 윤리수준을 선택하도록 하는 것이다. (그림 1-5 참조) 이는 윤리적 수준 역시 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 13

14 법이나 정부규제를 통해 기업의 윤리문제에 개입하는 경우 보다는 기업의 전략 적 목표로 남겨두는 것이 보다 효율적이라는 사실을 보여준다. 그러나 위의 경우 기업의 윤리적 목표가 사회가 요구하는 수준 보다 훨씬 낮게 결정될 수도 있다. 또 이로 인해 사회와 기업 사이의 갈등을 경험할 수도 있다. 예를 들어 엔론(Enron)은 형식적으로는 어디에 내놓아도 손색없는 멋진 윤리강령을 보유했지만 불법의 온상으로 전락한 바 있다. 결론적으로 기업의 이윤과 윤리수준은 절대적인 정(+)의 관계도 절대적인 부(-)의 관계도 아니며 주어진 경제사회적 환경과 기업의 전략적인 선택에 따라 달라진다. 기업의 경제적 요구와 사회적 요구의 딜레마를 조화시키는 길은 개별 기업의 독자적인 기업윤리 실천방안에 달려 있는 셈이다. <그림 1-5> 기업윤리와 이윤에 대한 4가지 관점의 비교 이윤 이윤과 윤리수준 :(+)관계 이윤과 윤리수준 :(-)관계 최소 이윤 A B C D U 3 U 2 U 1 U 0 PE 1 E * 최대윤리 윤리수준 PE 0 14 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

15 3. 왜 기업윤리인가? 윤리경영의 효과에 대해 반신반의하면서도 최근 들어 국내외 기업들 모두 윤 리경영 시스템을 도입하는 등 관심이 크게 증가한 이유는 무엇인가? 이는 기업 들이 윤리경영을 최소한의 리스크 관리 수단으로 인식하기 시작했음을 의미한다. 즉 국내외의 많은 기업들은 기업윤리 프로그램을 갖출 경우 이윤에 직접 도움이 되지는 못한다 해도 최소한 기업을 위기에 몰아넣는 최악의 상황은 방지할 수 있다고 보고 있다. 이에 따라 재무적 수치 못지않게 윤리수준이 기업경영의 중요 한 전략적 목표로 다루어지고 있다. 최근 들어 윤리경영에 대한 관심이 급증하고 있는 배경으로는 1 경영리스크의 증가 2 기업에 대한 사회적 기대 수준의 변화 3 기업윤리의 세계표준화 추세 등을 들 수 있다. 1) 경영 리스크의 증가 기업의 윤리성이 결여되어 발생하는 사건의 경우, 과징금이나 소송 등의 직접 적인 비용은 물론 업무의 혼란, 종업원의 사기 저하, 고객의 이탈, 투자자들의 주 식투매 등 보이지 않는 비용을 발생시킨다. 기업윤리와 관련된 리스크는 사업이 나 재무관리 차원에서의 리스크에 비해 발생빈도는 낮지만, 손실의 크기는 결코 작지 않다. 그림 1-6 은 에너지 관련 회사의 경영리스크를 발생빈도와 손실의 크기에 따라 표현한 것으로 공해나 환경오염, 제조물책임법 위반 등으로 인한 손실은 원자재 가격의 급등이나 채권손실에 해당하는 손실을 초래한다. 소비자의 불매운동이나 사내부정은 환차손이나 거래선 도산에 맞먹는 손실을 가져온다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 15

16 그림 1-6 기업을 둘러싼 주요 경영리스크(에너지 관련 회사의 예) 손 실 의 크 키 전쟁/내란 지진 공해/환경오염 PL/제품결함 화재 위험물폭발 수해/기상이변 원자재가격 채권손실 급등 불매운동 사내부정 경영혼선 거래정지/해약 금융지원정지 산재사고 성희롱사건 자료 : 日 經 Business (2000) 거래선 도산 교통사고 환차손 도난/강도 발생빈도 특히 단 한 번의 비윤리적 의사결정이 기업의 존폐로 연결될 수도 있다. 일본 의 식료품업체인 유끼지루시( 雪 印 )는 사용 금지된 식자재를 원료로 사용하다가 사회적 지탄의 대상이 되었고 결국 2001년에 도산했다. 미쯔비시 자동차는 미국 본사의 성희롱 사건(1996년), 폭력단 이익 제공 사건(1997년), 불량부품 은폐 사건 (2000년) 등 연이어 터져 나온 비윤리적 경영행위를 수습하지 못하고 3년 사이에 CEO가 3명이 교체되는 등 혼란을 겪다 결국 2001년 다임러 크라이슬러 에 경영권을 이양했다. 1997년 노무라증권은 폭력단 이익 공여 및 정부관료 접대가 사회적인 문제로 부각되어 경영진이 구속되고 5개월간 채권업무 취급 중단 등의 제재를 받아 99년 3월 결산에서 4천억 엔의 적자를 기록하기도 했다. 미국기업들 역시 비윤리적인 행위로 인해 엄청난 손실을 입는 사례가 비일비 재하다. 법/제도 위반으로 인한 과징금도 천문학적인 금액으로 증가하고 있고 비윤리적 기업이라는 이미지의 추락은 만회가 불가능할 정도로 치명적인 위기를 초래하고 있다. 대부분의 기업들은 이처럼 비윤리적인 행위가 몰고 올 파장을 사전에 예방하 16 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

17 기 위한 위기관리 차원에서 윤리경영에 많은 관심을 기울이고 있다. 상대적으로 탄탄한 윤리경영시스템을 갖추고 있다고 알려진 기업들 중 대부분이 과거 비윤 리적 행위로 인해 많은 비용을 지불하거나 혹독한 시련을 겪었던 기업들이라는 점은 경영리스크의 관리가 윤리경영 확산의 주요요인임을 반증해 준다. 자회사 피바디(Kidder Peabody)의 채권거래 손실과 감독 소홀로 부실을 경험했던 GE, 성능테스트 실험 결과를 조작했던 노드롭 그루만(Northrop Grumman), 협력업 체와의 부정거래 문제가 야기되었던 벨 아틀랜틱(Bell Atlantic) 등은 윤리적 위 기 이후 윤리경영을 기업의 경영이념과 결합시켜 성공을 거두고 있는 대표적인 사례이다. 표 1-2 '90년대 중반 미국기업의 비윤리적 행위와 과징금 부과 사례 기업명(연도) 내 용 과징금(백만$) Laboratory Corporation of America(1996) Texaco(1996) ADM(1998) Louisiana-Pacific Corp. (1998) Royal Caribbean Cruises (1998) 건강보험 관련 영수증 사기 187 최고경영진의 인종차별적 대화내용을 담은 테이프 공개 구연산 및 라이신 가격남용 등 반독점법 위반 제품결함, 환경훼손에 대한 집단소송 패소 및 허위 진술 플로리다 해안에 폐기물 투기 9 37 자료 : Driscoll and Hoffman(1999)에서 재작성 2) 기업에 대한 사회적 기대와 압력 경영리스크 관리가 윤리경영의 도입을 추동하는 기업의 내적 요인이라면 기업 의 사회적 책임에 대한 압력은 윤리경영의 도입을 외부로부터 강제하는 요인이 라고 할 수 있다. 1980년대 후반부터 전 세계적으로 불어 닥친 규제완화와 시장경쟁의 격화는 거대정부(big government)-거대기업(big business) 에서 작은 정부(small government)-거대기업(big business) 으로의 변화로 귀결되었고 기업의 자유 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 17

18 도를 크게 신장시켰다. 이에 따라 M&A에 의한 거대기업의 탄생, 정부에 의한 사회복지 영역의 축소 등이 현실화되었고 기업이 지배하는 생활의 범위는 더욱 확장되었다. 소비자와 시민단체 등은 이러한 변화를 경계하면서 기업이 경제적 차원을 넘 어 정치, 사회, 문화 전반의 영역에서 윤리적 선택에 충실하기를 기대하고 있다. 더 나아가 기업의 활동 범위가 법과 규제만으로는 통제할 수 없는 사회 전역으 로 확장된 만큼 기업은 단순히 법률적 의무를 준수하는데 그쳐서는 안 되며 윤리적인 통제기준을 가져야 한다는 주장이 설득력을 얻고 있다. 인종차별정책을 펴던 남아프리카공화국에 대한 미국기업의 투자 중지 요구, 미 얀마의 군사정권을 지원했다가 미국 내 소비자들의 불매운동에 부딪쳐 현지에서 철수 했던 펩시콜라, 발데즈호(Exxon-Valdez)의 알래스카 근해 원유유출 사건 에 늑장 대응했던 엑슨사에 대한 환경단체들의 항의 등은 변화하고 있는 현대사 회의 기업관과 윤리적 요구수준을 엿볼 수 있는 대표적인 예이다. 3) 윤리경영의 글로벌 스탠더드 추세 국내외 기업들로 하여금 윤리경영에 관심을 기울이게 만드는 또 다른 배경으 로는 국제기구를 중심으로 전개되고 있는 윤리경영의 세계적 표준화 경향을 들 수 있다. OECD는 1997년 12월 OECD 국제상거래뇌물방지협약 을 채택하여 국제상거래에서 뇌물을 범죄행위로 규정하고 해당 기업은 물론 직원의 형사처벌 을 권고하고 있다. 세계은행(World Bank) 역시 반부패지식자료센터 를 설치하 고 부패한 국가에 대한 원조를 중단하고 부패한 기업의 블랙리스트를 작성하여 금융지원에 활용할 방침이다. 국제표준화기구를 중심으로 전개되고 있는 사회적 책임의 국제 표준화 작업 역시 기업들에게 새로운 대응을 필요로 하는 환경변화이다. 사회적 책임의 표준 화는 ISO 26000으로 불리고 있는데, ISO 9000(품질) 및 ISO 14000(환경)에 조응하는 형식으로 작성되며 '09년 중에 공표될 예정으로 작업이 진행 중이다. 국제기구 및 국가별 CSR 규범 제정이 증가하면서 각 기관이 제정한 규범의 주 18 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

19 요내용을 ISO의 경영체제표준(Management System Standards; MSS)과 접목 시켜 다양한 국제규범으로 인한 혼선을 줄이고 실행력을 제고하려는 목표를 갖 고 있다. 현재 논의되고 있는 사회적 책임의 주요항목은 조직의 지배구조, 환경, 인권, 노동관행, 공정한 사업 활동, 소비자문제, 공동체(community)의 참여 및 사회개발 등 모두 7개이다. <표 1-3 ISO 사회적 책임 표준 내용(안) 구 분 내 용 비 고 명칭 - ISO26000 Guidance on Social Responsibility 적용범위 참고문헌 용어 및 정의 SR 원칙 SR 체계 구축 조직내 SR 관리 SR 커뮤니케이션 자료 : 산업자원부(2005) - 조직의 사회적 책임에 대한 지침 - 관련 ISO 표준 및 국제법/지침 등 - 규격 내 필요한 용어를 정의 - 국제법과 관련지침을 존중 - 조직의 유연성 및 자주성을 존중 - 각국의 문화 경제적 차이 존중 - 투명성, 공정성, 반응성, 신뢰성, 적합성 - 관계자 신뢰와 만족을 통해 지속적 사업의 연속성 - 조직의 비전, 목적, 정책, 전략 및 SR 이행간의 관계 - SR 정책 및 의무, 조직 관리, 자원배정 - 커뮤니케이션 정책 - 이해관계자 참여 - SR 이슈 규명, SR 이슈 분석 및 평가 - 이행, 성과 및 이행 감시, 유지 및 개선 - 이해당사자와의 커뮤니케이션 원칙 및 절차 등 시스템 - 성과 홍보 도구로써의 보고 - 인증규격 아님 - ILO 선언, UN 글로벌 협약 등 - 근로자 및 소비자 포함 기업윤리 및 사회적 책임의 국제표준화 작업이 완성되면 기업윤리가 제품의 품질과 함께 국제거래의 필수적인 요소로 등장하게 됨은 물론 기업의 신용도를 평가하는 새로운 기준이 될 수 있다. 세계 주요기업이 이러한 윤리경영지침을 수 용하는 경우 이들과 경쟁관계에 있는 기업은 물론 협력업체나 전략적 제휴를 추 진하고 있는 기업들은 역시 윤리경영과 관련된 제반 사항들을 경영에 반영하지 않을 수 없을 것이다. 현재로서는 강행 규정이 될 가능성은 거의 없지만, 일부 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 19

20 국가에서 거래요건으로 지정하는 경우 단기간에 확산될 수도 있다. 실제로 ISO 9000(품질경영)도 EU가 공산품에 대한 역내 강제검사제도인 CE마크에서 품질 인증서를 활용하는 법령을 제정함에 따라 유럽 수출의 필수적 절차로 작용하기 시작한 것이다. 특히 미국의 경우 엔론 사태 이후 상장기업의 윤리경영 시스템 도입과 공시를 의무화고 민간기업의 내부 고발자에 대한 보호제도를 정비한 만큼 거래의 안정성 확보 및 시민단체와의 갈등 방지 차원에서 거래 기업에 대해 자사의 윤리강령 및 행동준칙 준수를 요구할 가능성이 있다. 유럽의 경우에도 영국이 CSR 장관을 신설하고 기업책임법의 제정을 검토하고 있으며, 프랑스와 독일 등은 기업의 환경 적 영향과 사회적 영향에 대한 보고서를 다양한 방식으로 의무화하고 있다. 4) 왜(why) 보다 중요한 어떻게(how) 리스크 관리나 윤리경영의 세계표준화 추세에 대한 강조는 기업구성원들에게 큰 설득력을 갖지 못할 수도 있다. 경영환경의 변화와 대응은 대체로 최고경영자 또는 그 참모진에게는 매우 중요한 요소이지만, 기업의 최전선에 배치되어 있는 많은 구성원들에게는 나의 업무와는 별로 상관없는 일종의 트렌드나 유행 정도 로 인식되기 때문이다. 그러나 이상의 한계에도 불구하고 기업윤리와 경제적 이익 사이의 교집합은 계속 확대되고 있다. 글로벌 경쟁, 정보의 확산, 교육의 향상 등에 따라 기업에 대한 사회적 기대는 날로 증가하고 있으며 비윤리적 행위에 대한 사회적 제재의 강도도 더욱 커지고 있다. 따라서 윤리적인 의사결정이 경제적 이익으로 연결될 가능성은 그 어느 때 보다도 높아지고 있다. 윤리적인 영역이 기업구성원들의 일 상생활과 보다 긴밀해지는 환경이 도래한 것이다. 기업윤리란 기업이 윤리적으로 되고자 한다는 가정 아래 윤리적일 수 있는 방 법을 모색하는 작업이다. 좋은 일에 대한 대가가 무엇인가를 묻는 것은 당연하지 만, 대가는 우리가 좋은 일을 할 것인지 말 것인지와는 사실 관련이 없다. 미국 카네기 멜론 대학의 존 후커(John Hooker)교수의 표현을 빌자면 윤리는 정의 20 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

21 상 우리가 당연히 수행해야 할 행위이다. 따라서 왜 윤리인가라는 물음은 왜 얼음이 어는가와 같은 우스운 질문이다. 정의상 얼지 않으면 더 이상 얼음이 아니기 때문이다. 결국 우리의 질문은 "왜 기업윤리인가?(Why business ethics?)" 보다는 "어 떻게 기업윤리를 실천함으로써 기업경영을 잘 할 수 있는가?(How can one do good by doing well?)"로 전환되어야 한다. 즉 경영자와 기업 구성원들은 모두 윤리적이기를 원한다는 가정 아래 이를 달성할 수 있는 방법을 고민하는 것이 건설적이다. 급박한 상황에서의 의사결정 문제에 직면하는 경우에 보다 올바른 의사결정을 내리기 위해서는 평상시에 훈련하고 고민하는 과정이 필요하다. 윤리 경영은 하루아침에 실천할 수 있는 경영기법이 결코 아니다. 4. 주요국의 윤리경영 경험과 시사점 1) 미국 : 법과 제도를 통한 규율 미국은 가장 선진화된 이론적 실무적 윤리경영 시스템을 구축하고 있는 국가이 다. 미국의 윤리경영 시스템은 기업들의 자발적인 실천 보다는 관련법과 제도를 통해 발전해 왔다. 1950년대까지만 해도 미국 역시 기업윤리는 종교적 철학적 문제로 취급되거나 경영자의 개인적 리더십 스타일에 의존해 왔을 뿐 큰 관심을 끌지 못했다. 그러 나 1960~70년대 미국경제의 황금시대를 배경으로 급성장한 거대기업들에 대한 사회적 비판이 대두되고 환경운동, 소비자보호 운동 등이 본격화되면서 기업은 더 이상 사회로부터 고립된 섬에 머물 수 없게 되었다. 이러한 배경 하에서 1976년 록히드 항공사의 뇌물사건이 국제적 파장을 초래 하자 연방 정부 차원에서의 대책이 시작되었다. 1977년 제정된 해외부패 방지 법 (FCPA : Federal Foreign Corrupt Practices)은 해외에서 활동하는 미국 기업이 현지에서 뇌물을 공여한 사실이 발각될 경우 5년 이하의 징역이나 벌금 형을 선고할 수 있도록 규정하고 있는데, 당시로서는 대단히 파격적인 조치로 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 21

22 평가받았다. 그러나 1980년대 들어서도 군수산업과 금융산업의 부패 스캔들이 계속되자 미국정부는 기업윤리를 법으로 강제한다는 재계의 반대에도 불구하고 1991년 연방판결지침(U.S. Federal Sentencing Guideline for Corporations)'을 확정했다. 연방판결지침은 윤리경영시스템을 갖추고 있는 기업의 경우, 연방법을 위반해도 법원이 면책하거나 징계 수준을 감면해 주지만, 반대의 경우에는 중과 할 수 있는 법안으로 전형적인 당근과 채찍 의 접근방법이다. 즉 범죄 행위로 기소된 기업들이 사건 발생 이전에 얼마나 효과적인 방지프로그램을 갖고 있었 는가를 기준으로 판결한다는 취지이다. 이는 회사 구성원들의 범법행위가 일어날 경우 그 책임은 개인과 경영자는 물론 회사도 져야 한다는 사고에 입각한 것이 다. 연방판결지침은 다음과 같은 7가지의 요건을 구체적으로 규정하고 있다. 8) <표 1-4> 연방판결지침(FSG)상의 효과적 준법 프로그램 요건 (Seven Steps to Compliance) 1 기업의 필요에 맞춰 준법 기준 및 절차를 확립할 것 2 준법 프로그램을 감시할 고급 인력을 선임할 것 3 불법을 저지를 성향이 있는 임직원에게 재량적인 권한을 위양하지 않도록 주의할 것 4 준법 프로그램의 기준 및 절차에 대해 출판물과 교육을 통해 훈련할 것 5 준법 프로그램의 실효성을 위한 조치들, 예를 들어 감사 및 위반 사항에 대한 보고 등 관련 제도를 구비할 것 6 적절하고 일관된 규율을 통해 준법 프로그램을 실행할 것 7 준법 프로그램의 개선을 통해 각 종 위반사항에 대응할 것 실제로 미국 정부는 연방판결지침에 따라 1996년 2월 일본 다이와 은행에 무려 3억 4천만 달러의 벌금을 부과했다. 9) 미국 법원은 다이와 은행이 금융기 8) 엔론사태 등 기업스캔들이 발생하자 2004년 기존의 연방판결지침을 보완한 New Guideline 발표했는데. 주요 내용은 다음과 같다. 1 범죄행위의 위험을 주기적으로 평가하고 그 결과를 기업의 준법 및 윤리프로그램에 반영할 것 2 준법과 윤리적 행동을 권고하기 위한 조직문화를 갖출 것. 3 기업의 이사를 비롯한 경영진들은 준법 및 윤리프로그램의 내용과 실행에 대해 충분한 지식을 갖고 있어야 하며 스스로가 교육 및 훈련의 대상이 어야 함. 이상의 내용들은 경우에 따라 매우 추상적이고 애매모호한 문구이지만, 최소한 기업 구성원들의 인센 티브 구조가 기업윤리 추진에 적절한가를 판정하겠다는 의미이다. 최근의 기업 스캔들이 겉으로 보기에 화려하 고 훌륭한 윤리 프로그램을 갖춘 기업들에서 발생하고 있기 때문에 기업윤리를 조직 문화 차원에서 내재화시키 지 못할 경우 실패할 수밖에 없다는 인식에서 비롯되었다. 9) 이 사건은 1995년 다이와은행의 뉴욕지점에서 증권 및 채권업무를 담당하던 이구치( 井 口 英 俊 )가 미국 재무부 22 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

23 관 위험관리와 법률준수를 위한 내부 통제 메커니즘을 구축할 의무가 있으나 이를 갖추지 못했다는 점에 주목하여 연방법 사상 가장 높은 벌금을 부과했다. 이 사건 이후 연방판결지침의 실효성에 대한 의구심이 모두 사라지고 기업들은 서둘러 윤리경영 시스템을 정비하기 시작했다. 반면 1996년 델라웨어 주 법원은 사원들의 감독부재로 보험사기사건에 휘말 려 기소된 케어마크사(Caremark International Inc.)의 이사진에게 경영책임을 묻는 주주대표소송에서 무죄를 선고했다. 비록 2억 5천만 달러의 벌금이 부과되 기는 했지만, 이 회사가 오래 전부터 윤리경영을 실천하기 위한 제도를 마련하고 성실히 운영하고 있었다는 점에 비추어 경영진의 책임을 경감해 준 것이다. 이 사건은 준법 프로그램 또는 윤리경영의 실행 및 감독이 경영진의 충실의무에 포함된다는 점을 분명히 함으로써 이후 윤리경영 확산에 크게 기여했다. 연방법원의 판결지침은 소송건수의 감소와 과징금액의 증가라는 결과를 낳았 다. 1988~1990년 사이에 소송건수는 774건, 평균과징금액은 약 17만 달러였 으나, 1998~2000년에는 소송 건수가 573건으로 줄어든 반면 평균 과징금액은 약 320만 달러로 증가했다. 이는 상당수의 기업들이 연방법원의 판결기준을 의식하여 윤리경영시스템을 갖춘 반면에 이러한 시스템을 갖추지 않은 기업들에 대해서는 과징금의 중과가 이루어지고 있기 때문이다. 특히 윤리경영시스템을 갖추지 못한 채 미국 내 진출한 다국적기업들이 중과의 판결을 받는 경우 크게 증가하고 있다. 표 1-5 연방판결지침(FSG) 도입 전후의 제소 기업 수와 평균과징금액 기간 제소 건수 평균과징금액(달러) 1988~1990년(가이드라인 도입 전) 774건 167, ~2000년(가이드라인 도입 후) 573건 3,225,462 자료 : Ethics Officer Association 증권을 불법으로 거래하여 제기된 소송이었다. Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 23

24 2) EU : 기업의 사회적 책임(CSR) 강화 유럽에서는 기업윤리 보다는 노동이나 환경 등과 관련된 기업의 사회적 책임 을 강조하고 있다. 기업의 사회적 책임에 대한 유럽의 공동노력은 1990년대 중반부터 본격화되기 시작했다. 1995년 EU 집행위원장인 자크 들로르(Jacques Delors)는 유럽의 대표적 기업인들과 경제단체들로부터 사회적 배제에 반대하 는 유럽 기업선언 을 이끌어 냈다. 또한 1996년에는 EU의 지원을 받는 기업윤 리 추진단체 'CSR 유럽(Corporate Social Responsibility Europe)'이 출범했 다. CSR 유럽은 4년 마다 CSR 비즈니스 올림픽 을 개최하는 등 기업사례 발 굴 및 확산을 위한 네트워크 역할을 수행하고 있으며, 로열더치쉘 등 59개 업체 가 연회비를 내고 자발적으로 참여하고 있다. 2001년 EU 집행위원회에서는 기업의 사회적 책임 개념을 규정한 그린페이 퍼(Promoting a European framework for CSR) 를 발표했다. 그린페이퍼 는 기업들이 자발적으로 더 나은 사회와 더 맑은 환경에 공헌하도록 유도할 목 적으로 작성되었으며, 특히 노동(quality in work)과 환경(global environment) 문제를 강조하고 있다. EU는 국가별로는 다양한 역사적 배경을 갖고 있어 미국식의 일률적 규제는 곤란하다는 공감대를 형성하고 있으며, 윤리경영에 대한 정보공개와 평가를 통해 CSR을 확산하는 추세이다. 10) 국가별로 보면 프랑스는 사회적 책임과 성과를 중 시하며, 종업원 300명 이상의 대기업은 사회적 성과 대차대조표(bilan social)' 를 3년마다 근로감독관에게 보고하도록 의무화하고 있다. 사회적 성과 대차대 조표 는 1977년에 제정되었으며, 고용관리 근로조건 노사관계 등 7개 분야에 34개 항목 134개 기본지표로 구성된다. 영국은 2000년에 세계 최초로 CSR장관을 임명해 기업들이 기본적 법적 의 10) 유럽 국가들은 다양한 역사적 배경만큼 각양각색의 기업사와 기업지배구조, 노동환 경을 갖고 있어 미국처럼 일률적인 제도를 강제할 수는 없다. 다양성을 인정하되 유 럽통합을 목표로 서로의 긍정적인 측면을 배워가며 합일점을 찾고 있다 1) (CSR유 럽 홍보책임자, 니키 베네트) 24 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

25 무 이상의 행동 을 채택하도록 정책을 수립 감독할 책임을 부여하는 한편, 2001 년 연금법 개혁을 통해 연기금은 투자기업에 대한 사회적 환경적 윤리적 문제들 의 고려 범위 를 공개할 것을 요구하고 있다. 유럽에서는 기업윤리에 대한 자발적 준수 원칙과는 별개로 노동자의 권익 보호나 환경 관련 규제가 계속 강화되고 있다. 유럽은 전통적으로 근로자들의 정치 사회적 영향력이 강력해 이들의 권익을 보호하기 위한 노동법 등 관련 규정 이 완고하다. 또한 2006년 7월부로 기 전자제품에 수은, 납, 카드뮴 등의 유해물 질 사용을 금지하는 유해물질사용규제(RoHS) 법안'이 발효되는 등 환경 분야 의 다양한 규제 법안이 실행 중이거나 도입될 계획이다. 2008년 발효될 에코디 자인 법안 은 에너지 소비량, 공해물질, 소음 등의 기준을 충족시키지 못할 경우 EU에서의 판매를 금지하는 내용을 주요골자로 하고 있다. 3) 일본 : 민간 경제단체 주도 일본은 1950년대 경제동우회 에 의해 경영자 윤리에 대한 논의가 시작되었 으며, 1960~1980년대 고도 경제성장 과정에서 기업의 사회적 폐해에 대한 비판여론과 함께 윤리경영의 범위가 확대되어 왔다. 일본의 경제단체인 경제동우회 는 1956년 제 9차 대회에서 경영자의 사회 적 책임의 자각과 실천 이라는 슬로건을 내걸고 경영자의 사회적 책임을 천명했 다. 특히 1960~70년대 산업공해 에 대한 사회적 비판 분위기가 고조되고, 소 비자운동 주민운동 재판투쟁이 확대되자 기업들이 사내조직으로 공해부 를 신설 하는 등 환경문제를 중심으로 기업윤리 문제에 접근했다. 1980년대 들어 일본기 업들은 경영성과의 호조를 바탕으로 반기업적 사회 분위기 해소를 위해 자선활 동을 강화하기 시작했으나, 버블 붕괴 후 이러한 노력은 급속히 쇠퇴했다. 일본에서 윤리경영에 대한 관심이 고조되고 기업들의 인식이 변화하기 시작한 시기는 일련의 기업부정사건들이 터져 나온 1990년대 중반부터이다. 특히 노무 라증권의 폭력단 이익공여사건(1997년), 미쓰비시 자동차의 성희롱사건(1997 년)과 불량부품은폐사건(2000년), 그리고 유끼지루시의 불량식자재사용과 파산 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 25

26 (2001년) 등이 변화의 계기를 제공하였다. 최근 들어 일본 기업들은 과거 불상 사로 훼소된 기업의 신뢰를 회복하고 경영리스크를 관리하는 차원에서 자체적으 로 윤리경영 시스템을 도입하고 있다. 이에 따라 기업윤리규범을 제정한 기업들 이 1996년에는 22.3%에 불과했으나, 2002년에는 79.5%로 3배 이상 증가했다. 표1-6 일본기업들의 기업윤리 추진 현황 변화 1996년 1999년 2002년 기업윤리규범 제정 기업윤리전담인력 보유 기업윤리위원회 설치 기업윤리교육 시행 자료 : 梅 津 光 弘 (2003) 주 : 전체 응답기업 중 항목별로 긍정 응답 기업 비율(%) 일본의 윤리경영은 정부 차원의 법적 규제 보다는 민간의 자율적인 실천에 맡겨져 왔고 이 과정에서 민간 경제단체가 주도적 역할을 수행하고 있다. 일본경 제단체연합( 經 團 聯 )이 1991년 제정하고 1996년에 개정한 기업행동헌장 은 모 두 10개의 원칙으로 구성되어 있는데, 일본기업의 윤리경영 표준으로 자리 잡고 있다. 이 외에도 경단련은 1991년 일본기업의 환경문제에 대한 행동지침을 담은 경단련 지구환경 헌장 을 공표한 바 있다. 경단련 외에도 경제동우회 나, 전 국은행협회연합회 등의 경제단체들이 윤리경영 가이드라인과 행동 지침을 공표 했으며 전국은행협회연합회( 全 銀 協 ) 는 1997년 은행업계 자정노력의 일환으로 자숙권고위원회 를 설치하고, 윤리헌장 을 제정했다. 이러한 민간의 자율적인 노력에 힘입어 윤리경영에 대한 개별기업의 인식도 적극적으로 변화하고 있다. 경제동우회의 상장기업 대상 설문조사에 따르면, 기업의 사회적 책임(CSR) 을 기업경영의 주요과제로 지적한 경영자 비중이 2002년 50.7%에서 2005년에는 69.1%로 증가했다. 11) 11) 經 濟 同 友 會 (2006) 26 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

27 4) 한국 : 윤리경영 시스템의 도입 외환위기 이후 국내에서도 윤리경영에 대한 관심이 크게 증가하고 있다. 외환 위기 전의 윤리경영 선언이 일시적인 이미지 개선에 치중되어 비판의 대상이 되었다면 2000년 이후로는 윤리경영 시스템을 도입하는 기업들이 크게 증가하 는 등 본격적인 변화가 나타나고 있다. 전경련의 조사에 따르면 2006년 조사대 상 기업(국내매출액 상위 500개사 중 292개사 참여)의 84.1%가 기업윤리헌장 을 채택한 것으로 나타났는데, 이는 지난 1999년의 21.8% 대비 4배에 가까운 수치이다. 특히 위의 조사에서는 윤리경영이 경쟁력 강화에 기여한다고 응답한 기업이 전체의 96.9%에 달해 윤리경영이 사회적 책임의 수행이라는 당위성을 떠나 점차 경영전략 차원으로 발전하고 있음을 보여주고 있다. 표 1-7 국내기업의 기업윤리헌장 제정 현황 구 분 1999년 2001년 2002년 2006년 전체기업 대비 비중(%) 자료 : 전경련(2001) 및 전경련(2006) 참조 주 : 전경련 회원기업 및 상장기업 중 500개사를 대상으로 조사한 결과 윤리경영 시스템의 측면에서도 과거에 비해 많은 진전이 이루어지고 있다. 위의 조사에 따르면 윤리헌장을 제정한 기업 중 92.7%가 윤리경영 또는 준법감 시전담조직을 운용하고 있으며 이 중 약 40%는 겸직이 아니라 윤리경영만을 전 담하는 인력을 두고 있는 것으로 나타났다. 또한 기업 내에서 윤리교육을 실시 중인 기업의 비율도 99년의 25.5%에서 2002년 70.3%, 2006년에는 86.6%로 크게 증가하였으며 기업윤리를 인사고과에 활용하고 있는 기업도 99년의 7.2% 에 비해 2006년에는 24.2%로 증가했다. 그러나 국내기업의 윤리경영 수준에 대한 국제적 평가는 그리 높지 않다. 스위 스의 IMD에서 발표하는 국가경쟁력 순위에서 국내기업의 윤리적 경영관행 지표 는 2006년 전체 61개국 중 40위를 차지했고 사회적 책임 지표는 61개국 중 34위를 기록했다. 국제투명성 기구(Transparency International)의 부패인 Chapter I. 기업윤리에 대한 올바른 이해 27

28 식지수(Corruption Perceptions Index)도 2006년 조사대상국 163개국 중 42 위로 큰 변화는 없다. 이러한 평가는 과거 분식회계 등에 따른 해외금융시장의 부정적인 인식에 기인하기도 하지만, 아직까지 국내기업들의 윤리경영이 윤리강 령이나 행위 준칙을 제정하는 초보적인 단계에 머무르고 있음을 반영한다. 즉 형 식적인 틀은 갖추어가고 있지만, 기업윤리와 관련된 제도 운영의 노하우가 부족 하기 때문에 대외적인 신인도를 제고할 수 있는 수준에는 이르지 못하고 있다. 실무적으로는 윤리경영 시스템의 도입단계 이후 나타나고 있는 다양한 문제점들 을 보완해야 하는 갈림길에 들어서 있다. 예를 들어 종업원들의 냉소주의를 극복 할 수 있는 교육 훈련체계의 개발, 전문 인력의 확보와 양성, 글로벌 기업윤리의 적용, 기업간 협력체계의 구축 등은 윤리경영을 한 단계 업그레이드하기 위해 해결해야 할 필수적인 과제들이다. 28 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

29 ChapterⅡ. 개인(Individual)과 기업윤리 1. 기업에서의 윤리적 딜레마 일반 직원(Employee)의 윤리적 문제와 대응 중간관리자(Manager)의 윤리적 문제와 대응 최고경영자(CEO)의 윤리적 문제와 대응 94

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31 1. 기업에서의 윤리적 딜레마 미국 콘티넨탈 일리노이 은행의 파산 1976년 당시 미국 내 9위를 달리던 콘티넨탈 일리노이 은행(Continental Illinois Bank)의 이사회의장은 5년 안에 업계 수위 은행으로 도약하겠다고 선언했다. 목표 달성을 위해 은행의 전략도 보수적 기업금융에서 공격적 대출로 변경하겠다고 발표 했다. 이러한 방침에 따라 은행의 대출 담당자들은 지급 여력이 불충분한 중소규모 은행에 대한 대출을 증가시켰다. 당시 중소규모 은행들은 단순 대출업무 대신 오클 라호마 유전개발 사업에 상당한 자금을 대출하고 있었다. 이 때문에 콘티넨탈 일리 노이 은행의 포트폴리오도 자연스럽게 위험성이 높은 유전개발 사업을 포함하게 되 었다. 위험한 대출을 감행하는 경영자들이 회사의 지원과 칭찬을 독차지했다. 어느 중견 간부는 한 중소은행에 8억 달러를 대출해 주고, 개인적으로 이 은행에서 56만 5천 달러를 대출받은 사실이 내부감사에서 적발되기도 했다. 그러나 최고경영자는 이러한 문제를 대수롭지 않게 넘겨버렸다. 이 중견간부가 실행한 대출로부터 연간 20%의 수익률이 기대되었기 때문이었다. 상황이 이즈음에 이르자 부사장은 대출의 건전성을 점검해야 한다고 주장했다. 그러나 아무도 귀 기울이지 않았다. 전략의 수정은 목표 달성의 지연을 의미할 뿐이라는 최고경영자의 완강한 태도 때문이었다. 위와 같은 공격적인 전략이 성공했다면, 콘티넨탈 일리노이 은행의 업계 순위가 상승하는 소기의 성과를 거두었을지도 모른다. 그러나 이는 단지 희망사항에 불과 했다. 콘티넨탈 일리노이 은행은 불안정한 포트폴리오와 과다한 채무로 인해 파산 직전에 이르렀고 결국 예금보험공사의 손에 넘어 갔다. 본인이 콘티넨탈 일리노이 은행의 임직원 이었다고 가정해 보자. 당신이 최고경 영자였다고 해도 목표 달성을 위해 비리 사실을 관대하게 처리했을까? 당신이 부 사장이었다면, 실적을 독려하는 분위기 속에서 건전성 문제를 지적할 수 있었을 까? 당신이 실무 담당자였다면, 대출금 회수가 어렵다는 점을 알면서도 상부의 결 정에 그대로 따랐을 것인가? 윤리적 의사결정의 문제로 파국에 이르는 대분의 기업들은 위기 직전까지 수많은 징후들이 발견됨에도 불구하고 문제를 교정하지 못한다. 물론 여기에는 어쩔 수 없었다는 나름대로의 정당한 변명 이 뒤따른다. 본 장에서는 개인이 비윤리적 의사결정의 함정에 빠지게 되는 원인을 살펴 본 후 각 개인들이 일반직원, 중간관리자 그리고 최고경영자로서 직면하게 되는 윤 Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 31

32 리적 딜레마의 특징을 정리한다. 이를 통해 기업윤리가 거창한 구호나 수식어가 아니라 기업에 몸담고 있는 바로 자신의 문제라는 점을 확인할 수 있을 것이다. 1) 비윤리적 의사결정의 합리화 : 4가지 유형의 변명과 극복방안 엔론의 케네스 레이(Keneth Lay), 제프리 스킬링(Jefferey Skilling), 월드 컴의 버나드 에버스(Bernard Ebbers), 시티그룹의 잭 그루만(Jack Grubman), 글로벌 크로싱의 게리 위닉(Gary Winnick), 뉴욕증권거래소의 리차드 그라소 (Richard Grasso)..." 이들은 모두 새 천년 시작을 기업 스캔들의 역사로 얼룩지게 만든 장본인들이 다. 동시에 이들은 회계부정을 비롯한 각종 비윤리적 경영행태가 세상 밖으로 터 져 나오기 전 까지만 해도 탁월한 경영성과로 칭송받던 최고의 경영자들이었다. 왜 이처럼 훌륭한 경영자들이 비윤리적인 의사결정의 함정에 빠지게 되는가? 기 업구성원들이 비윤리적 의사결정을 범하는 배경을 들춰 보면 대체로 다음과 같 은 4가지 유형의 자기 합리화 과정이 작용하고 있음을 발견할 수 있다. 12) 이러 한 믿음들이 조직 내에서 광범위하게 통용되기 시작하는 순간 비윤리적 판단을 시정할 수 있는 조직의 면역체계는 급속히 약화된다. 변명 1. 우리의 결정은 결코 현행법에 저촉되지 않으며, 비도덕적이지 않다 변명 2. 우리의 행동은 개인 또는 조직을 위한 최선의 결정이다 변명 3. 우리의 행동은 발각될 위험이 없으므로 안전하다 변명 4. 우리의 행위는 회사를 위한 것인 만큼 조직 차원에서 보호해 줄 것 이다 1 변명 1 : 경계의 혼돈 사람들은 누구나 의사결정과정에서 합법성과 도덕성의 경계에 대해 혼란을 느낀다. 법적 도덕적 원칙이 명문화되어 있어도 실제 상황에서는 다양한 변수가 작용하기 때문에 어디까지가 허용가능한 행동인지 판단하기란 결코 쉽지 않다. 12) Gellerman(1986) 참조. 32 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

33 기업 구성원들은 이와 같은 경계상의 혼란을 겪을 가능성이 더욱 높다. 이윤과 생존을 위해 보다 많이, 보다 빠르게 를 강조하는 분위기에서 생활하기 때문에 특별한 경우를 제외하고는 결과만 좋으면 별 탈 없이 넘어갈 수도 있다. 경계상 의 혼란 속에서 구성원들의 선택은 경영자의 태도와 보상체계에 의해 영향을 받는다. 콘티넨탈 일리노이 은행 의 사례에서 최고경영자는 공격적 대출을 통한 업 계 수위 달성을 경영 목표로 제시했다. 이는 결코 불법적이거나 비윤리적이지 않 다. 하지만 콘티넨탈 일리노이 은행의 간부들은 자신에게 할당된 목표를 위해 위 험을 무릅쓰고 불건전한 대출을 감행했다. 때로는 부사장처럼 건전성에 대해 우 려하기도 하고, 고객의 예탁자산을 보호해야 한다는 사명감에 심각한 갈등을 겪 기도 했을 것이다. 그러나 목표 달성을 독려하는 최고경영자 아래서 합법성과 도 덕성에 대한 감각이 둔화되기 시작한 것이다. 최고경영자가 설정한 목표가 합법 적이라 해도 사업담당자의 입장에서 해석할 경우에는 비합법적인 경계를 넘어도 된다는 신호가 될 수 있다. 최고경영진이 공식적인 업무나 목표를 지시할 때 불 법적인 사항을 언급하는 경우는 거의 없다. 그러나 명시적인 언급 없이도 얼마든 지 암시를 줄 수 있다. 예를 들어 야심만만한 사업 담당자에게 원대한 목표를 주 되 방법은 이야기하지 않는다. 이러한 분위기가 조성되면 사업 담당자들은 최고 경영자가 설정한 수치상의 목표에 과잉 몰입하게 되고 합법과 불법의 경계를 쉽게 넘어서게 된다. 합법적이라는 변명 아래 경계상의 혼돈을 심화시키는 또 하나의 요인은 보상 체계다. 성과 지향적 조직을 만들기 위해서는 성과에 따른 보상시스템의 구축이 불가피하다. 하지만 과도한 성과주의 평가체계 속에서 개인은 편법적 수단에 대 한 유혹에 빠지기 쉽다. 대형 쇼핑 몰이 직영하는 자동차 수리점의 예를 들어 보자. 정비사의 평가기준은 고객만족도를 비롯한 다양한 질적 요소로 구성되겠지 만, 가장 영향력이 큰 부분은 역시 청구 수리비용과 같은 양적 기준이다. 아울러 전체 연봉 중 고정급의 비중이 낮아 성과에 따른 인센티브가 급여를 좌우한다면, 정비사 입장에서는 인센티브를 위해 고객들에게 불필요한 부품 교체를 권유할 가능성이 높아진다. 문제가 발생할 경우 회사는 결코 불필요한 정비를 지시한 적이 없으므로 책임이 없다고 주장할 것이다. 하지만 누구나 예측 가능한 상황을 Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 33

34 만들어 놓고 비합법적 지시가 아니었다고 주장한다고 해서 면죄부가 주어지기는 어렵다. 그렇다면, 법에 저촉되지 않는다 는 변명이 경계상의 혼란으로 연결되는 위 험을 탈출할 수 있는 방법은 무엇인가? 우선 개인적인 차원에서 합법과 불법의 경계가 혼란스러울 때의 교훈은 오직 한 가지, 의심이 들면 하지 말라(When in doubt, don't) 는 명제를 기억할 필요가 있다. 무리한 업무 처리를 상사가 구제 해 줄 것이라는 막연한 기대는 접어야 한다. 일단 사고가 터지면 아무도 자신을 구제해 줄 수 없다. 상사는 문제 발생 시 책임 회피를 위한 일종의 거리두기 차 원에서 목표 달성 수단을 의도적으로 애매모호한 영역에 남겨 둘 수도 있다. 이 런 상사는 부하 직원이 경계를 넘어서자마자 등을 돌릴 수 있다. 담당자가 업무 지시를 확대해석 했다거나 수차례에 걸친 주의를 무시했다고 비난할 수도 있다. 판단의 결과는 어디까지나 자신의 몫이라는 점을 명확히 인식하고, 의문이 들 때 는 일단 중단하는 것이 최선이다. 조직 차원에서는 명확한 지침 속에서 구성원들이 일에 몰입할 수 있는 환경을 조성해 주어야 경계의 혼돈으로 인한 생산성 손실을 최소화할 수 있다. 첫째, 상 급자의 애매모호한 지시 사항에 대해 반드시 귀책사유를 묻는 인사 관행이 필요 하다. 윤리경영의 대명사격인 존슨 앤 존슨(Johnson&Johnson) 에서는 상급 자가 불명확한 지시로 종업원들에게 윤리적 혼돈을 조장했을 경우 담당부서의 최상급 경영자에게 가장 무거운 일차적 책임을 부과한다. 둘째, 보상체계에 윤리 지침의 준수 여부 와 같이 과정을 평가하는 항목을 추가해야 한다. 물론 이러한 지침이 갖추어진 경우에도 인사 평가자가 윤리적 평가를 소홀히 할 수도 있다. 이를 방지하기 위해서는 구체적인 평가 항목과 사유에 대한 보고를 의무화해야 한다. 특히 직원들의 윤리성을 어떻게 평가하느냐, 모두가 윤리적이지 않느 냐 등의 항변은 대체로 책임을 모면하기 위한 경우가 대부분이다. 이러한 태도는 엄밀하게 말하자면 평가자로서의 윤리를 위반하고 경영자로서의 의무를 포기하 는 행위이다. 34 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

35 2 변명 2 : 최선의 선택 비윤리적 행위가 발생하고 나면 대부분의 구성원들은 개인과 기업을 위한 최 선의 선택이었다고 주장한다. 그러나 적어도 기업에게는 최악의 선택일 수 있다. 기업의 구성원들은 과업완수에 대한 기대를 받고 있다는 확신이 지나칠 때 과도 한 위험을 선택한다. 예를 들어 의욕에 찬 경영자들은 위로부터의 지지와 관심을 받기 위해 무리한 성과 목표를 추구한다. 최고경영자들도 실적에 대한 주주들의 기대감이 지나친 압박으로 작용하게 되면, 단기실적에만 집중할 위험이 있다. 그러나 중장기적인 역량 강화를 위한 신규사업 발굴, 시설 보수 유지, 직원교육, 고객 서비스 등의 업무를 외면하면서 단기적인 성과를 높이는 일은 사실 그리 어려운 일도 아니다. 보다 큰 문제는 상당수의 경영자들이 단기실적 위주의 운영 을 통해서 승진을 거듭할 수 있고 문제가 발생해도 해당자에게 귀책사유가 돌아 가지 않을 수도 있다는 점이다. 자네만 믿는다 는 상사의 신뢰감은 업무의욕을 제고시키는 최고의 약이지만, 한편으로는 무리한 업무처리를 초래하는 독이 되기 도 한다. 하지만 이러한 일들은 개인적으로나 조직을 위해서나 최선의 선택이라 는 합리화 아래 반복된다. 한 가지 더 유의해야 할 점은 비윤리적 행위의 동기가 단지 조직의 기대나 돈 때문만은 아닐 수도 있다는 사실이다. 개인의 신분상승 욕구가 부적절한 행위로 연결되어 조직을 파산시킨 사례도 있다. 대표적인 경우가 영국 베어링스 은행의 파산 13) 이다. 세계를 놀라게 한 이 사건의 주인공인 닉 리슨(Nick Leeson)은 하층민 출신으로 귀족문화가 지배하는 베어링 은행의 말단직원에서 벗어나려는 과도한 욕구에 사로잡혔다. 상사들은 이상 징후를 발견하고도 조작된 성과에 매 달리면서 약간의 비윤리적 행위는 덮어두는 편이 조직을 위해 최선이라고 판단 하는 실수를 범했다. 13) 이완 맥그리거가 주연한 영화 겜블(원제: Rouge Trader)'에서 이 믿기지 않는 기상천외한 이야기가 얼마나 자연스럽게 진행되었는지를 확인할 수 있다. Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 35

36 영국 베어링스 은행(Bearings Bank)의 파산 1995년 2월 27일, 233년의 역사를 자랑하던 영국의 베어링스 은행이 파산했다. 1억 7천만 파운드의 부채를 안은 채 네덜란드의 금융그룹 ING사에 단 1파운드에 매각된 것이다. 원인은 고졸 출신 닉 리슨이 싱가포르 선물시장에서 행한 투기적 선물거래가 감당할 수 없는 손실로 연결되었기 때문이다. 이 과정에서 손실을 메울 허위 계정의 개설, 본사에 대한 막대한 선물거래 증거금 요구 등은 모두 우연에 기 인한 수익률 증가에 묻혀 버렸다. 특히 베어링스의 경영자들은 모든 위험의 징후들 을 애써 외면했다. 감사팀의 경고, 로이터 통신의 인터뷰 요구, 성희롱 사건, 증권 거래소의 규정 위반 경고 등이 모두 무시된 반면 경영진은 보너스를 약속하고 금 융계의 제왕 이라는 찬사를 보냈다. 베어링스 은행의 파국은 귀족문화가 지배하는 베어링스 은행에서 말단직원 자리 로부터 벗어나기를 갈망했던 하층민 출신의 닉 리슨이라는 직원의 신분상승 욕구에 서 출발했다. 그러나 위험의 징후를 발견하고, 구성원들을 불법의 유혹으로부터 보호해 주어야 할 의무를 간과한 경영진의 실책도 중요한 원인으로 작용했다. 구성원들의 선택이 파행으로 연결되는 상황을 막기 위해서는 철저한 준법 감시 시스템(compliance system)을 구축해야 한다 14). 특히 뛰어난 성과일수록 단순한 수치상의 결과만이 아니라 그 결과의 성취과정을 독립적으로 점검할 수 있는 시스 템을 갖출 필요가 있다. 해당 부서의 경영자들은 미심쩍은 일이 발생해도 되도록 유리하게 해석하려는 경향을 갖기 때문에 독립성을 갖춘 감사 및 윤리담당 부서의 역할이 특히 중요하다. 로렌스 지클린(Lawrence Zicklin) 15) 은 기업 내 준법감시 장치의 필요성에 대해 다음과 같이 강조한 바 있다. 사람들은 기본적으로 정직하 다. 그리고 다른 사람들이 보고 있을 때 더욱 더 정직해진다. 3 변명 3 : 발각의 위험 비행기 부품 제조회사의 비서가 CEO의 출장 스케줄을 보고했다. 그 회사의 CEO는 지금 당장 비행기 예약을 변경하라고 지시했다. 비서가 왜 시간을 변경 14) 베어링 은행 사건을 계기로 각 금융기관들이 준법감시기능을 강화하고, 거래부서와 결재부서, 그리고 위험관 리부서를 엄격히 구분하는 등 일련의 규제강화 조치가 취해진 결과 이러한 사고가 다시 반복될 가능성은 크게 줄어들었다. 15) 로렌스 지클리은 금융그룹 레만 브라더스의 자회사인 Neuberger Berman의 CEO 출신으로 기업윤리 컨설팅 과 교육에 많은 노력을 기울이고 있다. 36 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

37 하느냐고 묻자 CEO는 다음과 같이 대답했다. 그 비행기의 부품은 우리가 만들 고 있잖아요. 나는 그 비행기를 타고 싶지 않아요. 비윤리적 의사결정에 대한 세 번째 변명은 비윤리적 행위와 처벌에 대한 발견 의 문제이다. 즉, 쉽게 발각되지 않으리라는 자신감이 비윤리적 행위를 조장한다. 금융기관의 돈세탁, 환경 관련 규제의 회피, 작업장의 안전, 부품 결함의 은폐사 건 등 심심치 않게 발생하고 있는 각종 기업 스캔들의 배경에는 설마 발각되기 야 하겠는가 라는 안이함이 자리 잡고 있다. 1978년 1억 3천만 달러의 배상판결을 받은 포드자동차의 핀토(Pinto)사건 16) 은 대표적인 사례이다. 당시 일본 독일의 소형차에 맞서기 위해 출시된 포드자동 차의 핀토 모델은 후면에서 추돌사고가 날 경우 연료탱크의 가솔린이 누출되어 화재로 연결될 위험이 존재하는 치명적인 결함을 안고 있었다. 재판과정에서 입 수된 포드자동차 내부문건 17) 을 보면 포드의 경영진은 이러한 위험을 알고 있었 다. 다만 설계변경을 통해 얻을 수 있는 편익 보다 비용이 크다는 이유로 차량회 수와 안전 조치를 취하지 않았던 것이다. 표2-1 은 포드자동차의 비용-편익 분석 결과이다. 표 2-1 핀토 탑승자 사고 사망의 비용(The Cost of Dying in a Pinto) 항 목 가 정 편 익 (Benefit) 비 용 (Cost) 내 용 - 화재발생 위험을 감소시킬 안전성 향상 조치를 위해서는 1대당 11달러가 소요되며 이러한 조치를 위험성이 있다고 추정되는 연료탱크를 탑재한 전 차량에 적용 - 예상피해 : 180명의 화재사망, 180명의 부상, 2,100대의 차량파손 - 단위비용 : 사망자 20만 불, 부상자 6만 7천불, 차량수리 700불 - 피해방지 : (180 $200,000) + (180 $67,000) + (2,100 $700) = 49.5만 불 - 판매대수 : 승용차 1천 1백만대, 소형트럭 150만대 - 단위비용 : 안전조치비용 대당 11달러 - 전체비용 : (11,000,000 $11) + (1,500,000 $11) =137.5백만불 16) 핀토 자동차의 상세한 사례내용은 본 장의 기업사례 참조 17) 내부문건의 제목은 Fatalities Associated with Crash-Induced Fuel Leakage and Fires" Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 37

38 기업의 은폐조작이 그리 쉬운 일은 아니다. 조사 및 발견의 기술이 크게 증가 하고 회사의 모든 기록이 조사대상이 되며 내부고발시스템도 존재하기 때문이다. 그러나 더욱 심각한 문제는 회사가 현장에서 은폐되는 위험을 전혀 알지 못하는 경우이다. 특히 현장에서 벌어지는 통상적인 실수는 정기 감사만으로는 발견할 수 없다. 비윤리적 행위의 발각 가능성을 높이기 위해서는 발각 시 처벌의 강도를 높이 는 방법과 발각 가능성을 높이는 2가지 방법이 있다. 어떤 접근방식을 채택할 것인가는 잠재적 범죄의 내용과 조직 특성에 따라 다르겠지만, 일반 예방 차원에 서 발각 가능성이 높다는 점을 임직원들에게 주지시키는 방법이 효과적이다. 감사의 빈도를 늘리거나 비정기적인 감사를 실시하는 방안 등을 통해 내부준법 감사 시스템의 실효성을 제고해야 한다. 빈 순찰차만으로도 불법주차의 가능성을 줄일 수 있다. 4 변명 4 : 조직의 보호 마지막으로는 조직의 구성원들은 비윤리적 행위를 범하면서도 나의 행위는 회사를 위한 것이기 때문에 회사가 감춰주고 보호해 줄 것 이라고 믿는 경우가 있다. 실제로 이와 같은 과잉 충성에서 초래되는 비윤리적 행위의 사례는 적지 않다. 특히 회사는 구성원들의 충성심 경쟁을 위해 도덕적 잘못을 단순 실수로 취급하거나 관대한 조치를 취하는 경향이 있기 때문에 유사한 사례가 반복된다. GE의 1985년 방위계약 스캔들 사례를 살펴보자. GE는 1985년 방위계약 스캔들로 104만 달러의 벌금을 지불했다. 이유는 다음 과 같다. GE는 미 공군과 대륙간 탄도미사일의 유지 보수 계약을 체결하면서 고 정가격에 합의했다. 그러나 업무 진행 중 실제비용이 계약된 금액을 초과하게 되 자 근로자들의 근로기록 카드 등을 위조하고 초과비용을 정부와의 다른 계약으로 이전시켰다. 문제가 발생하자 GE는 직원 보호를 위한 변명으로 정부와의 계약 내용이 너무 많아 관리자가 실수한 것 이라는 주장을 폈으나, 수용되지 않았다. 조직의 보호에 대한 과신으로 비윤리적 판단을 내리는 위험을 방지하기 위해서 38 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

39 는 임직원들에게 충성심이 결코 변명이 될 수는 없다는 신호를 보내야 한다. 특히 최고경영자는 최후의 도덕적 보루로서 회사에 대한 충성심과 법 위반 행위 사이의 경계를 분명히 할 책임이 있다. 따라서 충성심만으로 비윤리적 행위가 합리화되지 않는다는 요지의 발언과 정책을 임직원들에게 지속적으로 전달할 필요가 있다. 2) 윤리적 딜레마와 결정적 순간(Defining Moments) 우리가 일상적 조직생활에서 부딪히는 문제는 반드시 윤리적인 것과 비윤리적 인 것 사이의 선택만은 아니다. 오히려 옳고 그름을 구분할 수 없는 옳은 것과 옳은 것(right vs. right) 사이에서 선택해야만 하는 상황에 직면하는 경우가 더 많다. 또한 기업 내의 직급에 따라 개인이 직면하는 윤리적인 문제의 종류와 해법이 달라지기도 한다. 조직 구성원은 자신만의 성향과 가치관을 갖는 개인이 기도 하지만, 직원들을 지휘하는 중간 관리자가 될 수도 있고, 회사를 대표하는 최고경영자일 수도 있기 때문이다. 이하에서는 준법 vs. 불법 처럼 누가 보아도 옳고 그름이 분명한 문제가 아 니라 다수의 옳은 대안들 사이에서 선택의 기로에 놓이게 되는 결정적 순간 이 갖는 의미를 짚어보고, 조직 내에서 개인이 차지하고 있는 위치에 따라 결정적 순간 이 어떠한 방식으로 해석되어야 하는지를 논의해 본다. 1 결정적 순간(Defining Moments) 옳고(right) 그름(wrong)이 명확한 문제는 기업윤리에서 크게 흥미로운 주제는 아니다. 예를 들어 엔론(Enron)사 회계부정 사건의 경우, 어떠한 과정이 잘못되었 으며, 누가 불법적 행동을 저질렀는지 누구나 알고 있기 때문에 결론도 명확하다. 윤리적 의사결정 과정에서 더욱 주목해야 할 상황은 옳은 것(right) vs. 옳은 (right) 것 사이에서 갈등할 때다. 옳은 것(right) vs. 그른(wrong) 것 의 문제 는 2 가지 선택 사이의 결정이다. 무엇이 정답인지 알기 때문에 만약 그른 것 을 택한다면 알면서도 잘못된 행동을 저지르는 것이다. 그러나 옳은 것 (right) vs. 옳은(right) 것 의 문제에는 다양한 대안이 존재할 수 있다. 이는 Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 39

40 준법 vs. 불법 사이의 의사결정과는 전혀 다른 문제로 일상생활에서 접하는 대부분의 내적 갈등 상황은 이러한 유형에 속한다. 어느 쪽을 선택해도 불법 혹은 비윤리적이라고 비난받지는 않는 반면에 어느 대 안을 선택해도 무언가 부족하다는 느낌이 드는 순간, 즉 개인이 여러 대안들 사이에 서 가치관의 충돌을 겪는 선택 상황을 일컬어 결정적 순간(Defining Moments)'이 라고 한다. 하버드 大 의 기업윤리학자인 바다라코(Joseph L. Badaracco) 교수는 결정적 순간들에 취한 선택이 개인의 정체성과 윤리적 성향을 형성한다고 지적한다. 바다라코 교수에 의하면 결정적 순간이야말로 본인이 평소 생각하고 있던 이상적 가치가 시험대에 오르는 순간이며, 평소 숨어 있거나 스스로도 깨닫지 못한 자신의 내면이 드러나는 순간이다. 그는 최고경영자에 대한 연구를 통해 결정적 순간에 직면했을 때 효과적인 해결책을 발견하고, 스스로 만족할만한 결과를 창출해 내는 리더들은 일반적인 업무역량으로는 분류할 수 없는 능력을 보유하고 있다는 점을 발견했다. 이러한 리더들은 중간관리자 시절부터 결정적 순간에 직면했을 때, 일상적 업 무의 틀에서 벗어나 문제 해결을 위한 핵심가치와 원칙을 발견하는데 집중한다. 이들은 일단 원칙을 발견하면, 자신의 가치관을 이에 맞게 수정하고, 용의주도하 면서도 실용적으로 기민하게 행동한다. 이러한 과정을 통해 경영자로서의 정체성 을 확립하며, 뛰어난 리더로 성장한다. 이제는 윤리경영의 고전이 되어버린 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson)의 사례를 살펴보자. 존슨 앤 존슨의 타이레놀 사건 1982년에 존슨 앤 존슨(Johnson & Johnson)의 CEO인 제임스 버크(James Burke)에게도 결정적 순간이 있었다. 당시 시카고에서 존슨 앤 존슨이 생산한 타이 레놀 병에 누군가 청산가리를 투입한 전대미문의 기업범죄가 발생하여 6명이 사망 한 것이다. 사건 발생 즉시 존슨 앤 존슨은 투명성이 최선의 대응책이라는 판단 아래 제조과정을 비롯한 회사의 모든 경영 프로세스를 언론에 적극 공개했다. 동시 에 무려 2억 4천만 달러의 비용을 감수하며 모든 제품을 수거하여 폐기하고 재생산 함으로써 오히려 소비자들의 신뢰를 높이는 전화위복의 계기로 삼았다. 컨설팅기관 과 일부 경영진이 타이레놀 브랜드를 포기할 것을 종용했으나, 존슨앤존슨은 재출 시를 감행하였고 오히려 소비자들의 높은 호응을 받았다. 이러한 결정으로 인해 CEO인 제임스 버크는 아직까지도 영웅으로 칭송을 받고 있다. 40 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

41 존슨 앤 존슨의 사례에서 최고경영자가 직면했던 2가지의 중요한 의사결정을 구분할 필요가 있다. 하나는 제품을 철수한 판단이며, 다른 하나는 브랜드를 재건 하기로 한 결정이다. 후자는 분명 제임스 버크의 놀라운 업적이다. 그러나 전자는 아무나 내릴 수 있는 당연한 결정은 결코 아니었다. 많은 사람들은 추가로 희생자 가 발생할 수도 있고 사건이 확대될 경우 소송으로 이어질 수도 있으므로 제품을 수거하고 폐기하기로 한 결정은 너무나 당연하다고 생각할 수도 있을 것이다. 그러나 당시의 상황을 좀 더 살펴보면, 이러한 결정은 단순히 옳고(right) 그 름(wrong) 에 관한 문제는 아니었다는 점을 알 수 있다. 우선 의사결정과정에서 미국 식약청(FDA)과 연방경찰(FBI)은 타이레놀 수거에 반대했다. 식약청은 더 이상의 모방범죄는 없을 것이라는 예상을 강조했고, FBI는 테러인지 아닌지는 불확실하지만, 연방정부는 테러와 타협하지 않는 원칙을 고수할 것이므로 수거하 지 말라고 권고했다. 따라서 CEO인 제임스 버크는 인간으로서 그리고 최고경영 자의 입장에서 모든 제품을 수거할 수도 있지만, 한 사람의 시민으로서 식약청과 FBI의 권고를 무시할 수도 없는 상황에 직면했던 것이다. 이러한 상황은 전형적 으로 옳은 것(right) vs. 옳은 것(right) 의 문제가 대립하는 결정적 순간에 해당된다. 2 결정적 순간의 3가지 유형 개인이 직면하는 결정적 순간은 조직 내 직위에 따라 3가지 유형으로 구분할 수 있다. 우선 일반 직원으로서 개인의 정체성과 관련된 문제(Who am I?)가 있 다. 자신의 2가지 서로 다른 믿음들이 충돌하는 경우다. 예를 들어 가족들과 선약 이 있는데, 갑자기 중요한 고객과 회의가 잡히는 상황이다. 중간관리자로서의 결정 적 순간은 좀 더 복잡해진다. 개인적 가치관들의 충돌과 함께 조직의 가치와 부하 직원들에 대한 관리자로서의 책임이 얽혀 있기 때문이다. 잦은 폭음으로 아침부터 술 냄새를 풍기며 지각을 반복하는 직원에 대해 어떻게 대응할 것인가 하는 문제 가 예가 될 수 있다. 중간관리자에게 결정적 순간은 조직과 개인의 문제(Who are We?)로 해석할 수 있다. 마지막으로 최고경영자로서 직면하는 결정적 순간이 있다. 최고경영자는 회사를 대표하는 인물이기 때문에 그의 결정과 언행은 외부 이해관계자들에게 해당 기업의 정체성(Who is the Company?)문제로 인식된다. Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 41

42 언론에서 해외공장의 아동 및 여성인력에 대한 노동 착취 문제를 이슈화 할 때, 최고경영자는 어떻게 대응할 것인가와 같은 문제가 이에 해당한다. 조직 내에서 한 개인은 위와 같은 3가지 유형의 결정적 순간을 모두 경험한 다. 예를 들어 본인이 고위 임원이라면, 대외적으로는 회사의 입장을 대표함과 더불어 조직 내부에서는 부하 직원들에 대한 관리의 문제에 직면한다. 또한 한 개인으로서 개인적 가치관들이 서로 충돌하는 상황을 맞이하기도 한다. 다만, 자신의 직위에 따라 3가지 유형의 비중이 다르게 나타날 뿐이다. 결정적 순간을 주장한 하버드 大 바다라코 교수는 각 유형에 따라 올바른 의사 결정을 위한 가이드라인을 다음과 같이 제시하고 있다 18). 표 2-2 결정적 순간(Defining Moments)에서 올바른 의사결정을 위한 가이드 개인적 차원 중간관리자 차원 최고경영진 차원 Who am I? Who are we? Who is the company? 1 현 상황에서 갈등을 일으 키는 나의 감정과 직관을 명확히 하라 2 갈등을 일으키는 가치들 중 나의 삶을 관통하는 근원적 가치가 무엇인지 생각하라 3 냉정함, 상상력, 과감성 을 통해 옳은 것에 대한 타협안을 준비하라 1 나의 윤리적 기준 외에 다른 팀원들이 갖고 있 는 윤리적 기준을 살펴 보라 2 나의 팀 내에는 어떠한 윤리적 견해가 우세하며, 이 기준은 다른 팀원에 게 어떠한 영향을 주는 가를 생각하라 3 내가 갖고 있는 윤리적 가치를 실현하기 위한 과정을 적절히 관리하고 있는지를 반성하라 1 나는 회사의 강점과 나의 지위를 안전하게 유지하 기 위해 최선을 다하고 있는가를 질문하라 2 기업의 사회적 역할과 주주, 종업원, 고객들과 의 관계에서 자신의 윤 리적 비전을 창조적으로 적용하라 3 냉정함과 창조적 전략으 로 자신의 윤리적 비전 을 현실에서 실현시켜라 일반적으로 결정적 순간은 갈등과 긴장을 초래한다. 이로 인해 대부분의 사람들 이 현실을 외면하고 도피하고 싶은 기분에 빠진다. 그러나 결정적 순간은 단순히 양심상의 고민 문제가 아니라 창조적이고 지적인 사고를 요하는 상황이다. 바다라 18) Badaracco(1998) 논문 119쪽의 표를 재구성. 42 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

43 코 교수가 의사결정 가이드에서 강조한 것처럼 주도면밀해야 할 뿐 아니라 때로는 과감한 상상력을 발휘해야 하는 순간이다. 또한 개인으로서, 관리자로서의 가치관 과 역량이 시험대에 선 순간이기도 하다. 따라서 이러한 상황들을 슬기롭게 극복 하는 과정에서 인간적인 측면은 물론 조직의 리더로서도 성숙하게 된다. 다음 장부터는 일반 직원(employee), 중간관리자(manager), 그리고 최고경 영자(CEO)들이 일상생활에서 직면하는 기업윤리의 구체적 유형과 대응책에 대해 살펴본다. [기업 사례] : 포드자동차(Ford Motor Co.)의 핀토(Pinto) 19) 1978년 8월 10일, 3명의 10대 소녀가 끔찍한 자동차 사고로 사망했다. 교회 배구 연습에 참가하려던 이 여학생들은 1973년식 포드사의 핀토 자동차를 운전 해 가던 중 후면 충돌사고를 당했다. 사고 직후 차량에 화재가 발생하면서 이 중 2명이 그 자리에서 차량에 갇힌 채 사망하고, 나머지 1명은 구조되어 병원에 후송되었으나, 결국 운명을 달리했다. 1970년부터 판매를 시작한 핀토 자동차는 그 간에도 차량결함에 의한 사망사고를 일으킨 바 있어 사회적 지탄을 받고 있었다. 특히 저속에도 후면 충돌사고 시 화재가 발생한다는 위험성이 집중적으 로 지적되었다. 1978년의 여학생 사망사고는 사회적으로 큰 반향을 불러 일으켰 으며, 미국 역사 상 전례가 없는 사건사고로 기록된다. 포드 자동차가 기업소송 사상 처음으로 형사 범죄 로 기소되었고, 그것도 살인죄 가 죄목이었기 때문이 다. 또한 판결 결과에 따라 핀토자동차와 관련된 40여 건의 민사소송 사건의 결 과가 좌우되었고 넓게 보면, 기업의 사회적 책임과 기업윤리에 대한 논의를 촉발 시키는 계기가 되었다. 사건의 발단은 1968년으로 거슬러 올라간다. 당시 미국 자동차 메이커들은 소형차 시장에서 독일 및 일본 회사와 치열한 경쟁을 하고 있었다. 포드자동차의 대응전략에 관해 내부에서는 2명의 경영자가 대립 중이었다. 무스탕의 성공으로 고속승진한 리 아이아코카(Lee Iacocca) 사장은 포드자동차가 소형차를 개발해 정면승부를 해야 한다는 입장이었고, 세몬 누드센(Semon Knudsen) 사장은 19) Treviño & Nelson(2004)의 Pinto 사례 등을 참조하여 재구성. Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 43

44 소형차시장은 포기하고 수익성이 좋은 중대형차 시장에 집중하자는 주장을 펼쳤 다. 2년여의 공방 끝에 당시 CEO였던 헨리 포드 2세가 아이아코카 사장의 손을 들어줌으로써 포드자동차는 소형차 개발에 착수하게 된다. 아이아코카 사장은 1971년에 새로운 소형차를 출시한다는 목표를 수립했다. 당시 신차개발에 평균 3년 반이 소요되었던 점을 감안하면, 2년의 개발예정기간 은 최단기록이라 할 수 있었다. 보통 신차 개발은 차체 디자인에서 생산계획, 부품 테스트의 단계를 순서대로 거치고, 마지막에 공장 내 생산설비를 셋팅하게 된다. 그러나 셋팅시간에만 18개월이 소요되기 때문에 핀토자동차 개발과정에서 는 사전 단계들을 동시에 진행했다. 결과적으로 개발 후 충돌 테스트 결과, 핀토 자동차의 연료탱크에 후면충돌시 발화 위험이 높다는 것이 밝혀졌으나, 포드사는 차량 전체를 재설계하려면, 막대한 비용과 시간이 소요되기 때문에 그대로 출시 하기로 결정하고 만다. 당시 화재 위험을 안고 있는 연료탱크가 그대로 출시되었던 또 다른 배경은 규제의 미비에서 찾을 수 있다. 1968년 미 고속도로교통안전국(National Highway Traffic Safety Association; NHTSA)은 자동차 안전에 관한 표준을 제정하려 했으나, 업계와의 합의과정이 지연되면서 1976년에야 공식적으로 효력 을 미치게 되었다. 따라서 1977년부터 출시된 핀토자동차는 안전성이 검증된 연료탱크만을 탑재하게 되었으나, 그 이전의 초창기 모델들은 심각한 결함을 내재한 채 운행되고 있었던 것이다. 안전 불감증 도 원인이었다. 아이아코카 사장은 핀토를 출시하면서 2000의 제약 을 개발 목표로 내세웠다. 생산원가가 2천 달러를 넘어서는 안 되고, 무게 도 2천 파운드를 넘지 않아야 한다는 것이다. 소형차 시장은 가격경쟁이 치열했 기 때문이다. 또한 1960년대 후반에서 1970년대 초까지만 해도 소비자들이 안전에 대해 민감하지 않았기 때문에 경영진은 연료탱크를 개선하는데 추가비용 을 투입할 이유가 없다고 판단했다. 이러한 결정에는 과거 1950년대 포드자동차 가 안전성 제고를 위해 고비용의 장치를 투입했음에도 판매에 큰 효과를 거두지 못했다는 뼈아픈 선례도 영향을 미쳤다. 44 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

45 그러나 핀토 사건이 사회적으로 큰 파장을 초래한 것은 포드자동차 측이 인명 을 비용으로 계산해 타산을 맞춰보았다는 사실 때문이었다. 차량 안전에 대한 신 규 규제 법안의 통과를 저지하기 위한 로비 과정에서 포드자동차는 안전 조치의 비용 편익 분석을 근거로 규제조항을 만들자고 미 고속도로안전교통국을 설득했 다. 이러한 비용 편익 분석을 하려면, 사람의 생명에 대한 가치를 계산할 수밖에 없다. 미 고속도로안전교통국은 자동차사고로 잃은 한 사람의 생명이 초래하는 사회적 비용은 200,725달러인 것으로 분석했다. 포드자동차는 이 분석을 바탕으 로 사고방지를 위한 추가비용과 현재 장치를 유지할 경우 예상되는 인명 피해를 계산해 안전장치를 보완하는 것이 3배 이상의 비용이 더 든다는 결론을 내렸다. 포드자동차의 이 결정은 사회적으로 심각한 후유증을 남겼다. 1972년에는 13 세의 소년이 차량 화재로 전신의 90%에 화상을 입고, 운전자는 사망하는 사건 이 일어났으며, 이 후에도 서두에 서술한 것과 같은 사망사건들이 여러 차례 발생했다. 결국 1972년의 사건에 대해 1978년 법원은 포드자동차에 1억 2천 5백만 달러를 배상하라고 판결했다 20). 조사과정에서 핀토자동차로 인한 인명피해는 5백 명에 달하는 것으로 나타났다. 판결의 요지는 포드자동차가 자체 충돌 테스 트를 통해 차량에 결함이 있음을 명백히 인식하고 있었음에도 대당 11달러가 소 요되는 보완 조치를 시행하지 않은 행위는 인명에 대한 냉담한 무관심 이라는 것이었다. 법원은 또한 1970년에서 1976년 사이에 판매된 150만대의 핀토자동 차에 대한 리콜을 명령했다. 결국 포드는 1980년에 핀토자동차의 생산을 중단하 기로 결정했다. 판결 이후에도 포드자동차는 다른 관련 재판 과정에서 자신들의 논리를 굽히지 않았다. 1978년의 여학생 사망사건에 대한 재판에서 포드는 기업이란 언제나 비용 편익 분석을 해야 하는 존재라고 강변했다. 또한 사실 모든 사람들이 차량사 고로 인한 사망위험을 알고도 차량 판매가격을 낮추길 바라는 것은 자신들이 암묵 적으로 위험을 감수하겠다는 의지를 갖고 있는 것이라는 주장을 펼치기도 했다. 20) 1978년의 판결은 1972년 사건에 대한 제조물책임(Product Liabilities)관련 소송이었다. 특히 재판 과정에서 핀토 출시를 반대하다 해고된 전직 기술담당 부사장의 증언과 비용 편익 분석에 관한 내부문건이 공개되면서 배심원들이 크게 분노해 통상적인 배상금의 20배에 가까운 징벌적 배상(punitive damages)을 판결했다. 그러나 최종 판결은 통상적인 손해배상금과 같은 금액의 징벌적 배상액을 적용해 6백만 달러로 조정되었다. Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 45

46 2. 일반 직원(Employee)의 윤리적 문제와 대응 조직 구성원들은 기업윤리 문제에 신중하게 대처해야 한다. 자칫 방관하거나, 오판할 경우, 개인의 경력에 치명적인 오점을 남길 수 있다. 그렇다고 무작정 윤리적 의사결정의 순간을 두려워할 필요는 없다. 한 회사의 직원으로 개인이 경험하는 기업윤리 문제란 대개 예측 가능한 이슈들이기 때문에 적절한 대응책 을 마련할 수 있다. 일반 직원의 윤리적 문제에서는 한 가지 전제가 있다. 직원과 조직과의 고용관 계에는 기대 가 존재한다는 점이다. 기업이 직원을 채용하고, 급여를 지급할 때 는 기본적으로 업무성과에 대한 기대를 전제로 한다. 또한 업무상의 기밀 유지와 조직의 일원으로서 회사에 대한 충성심(loyalty)을 요구한다. 이 외에도 직원들 이 기업의 철학이나 원칙 등을 숙지하도록 교육하기도 한다. 구성원에 대한 조직 의 기대는 고용계약, 정관 및 내규, 회사방침 등으로 문서화되기도 하고, 회사 관행을 통해 암묵적인 기업문화를 통해 전달되기도 한다. 역으로 직원들도 회사 에 대해 적정한 보수, 공정한 대우, 쾌적한 작업환경, 합리적인 업무처리 절차 등을 기대한다. 본 장은 개인으로서 일반 직원들이 경험하게 되는 윤리적 문제를 유형별로 정리해 본다. 각 유형은 직원-기업 간의 상호 기대 차원에서 논의한다. 마지막 으로 윤리적 의사결정을 위한 기본적인 접근방법을 설명하고, 실용적인 지침을 제시한다. 1) 직원 차원의 윤리적 딜레마 일반 직원들이 직면하는 윤리적 딜레마는 크게 4가지 유형으로 구분된다. 첫째는 차별(discrimination) 의 문제다. 성적( 性 的 ) 차별이나 지역적 차별은 물론 학력과 출신학교, 연령, 외모 등 업무능력과 무관한 개인적 특성에 대한 차 별 대우의 문제이다. 둘째는 이해충돌(conflict of interests) 이다. 조직의 이 익과 개인의 이익이 대립하며 심적 갈등을 초래하는 상황을 말한다. 셋째는 고 객신뢰(customer confidence) 의 문제인데, 제품과 서비스의 품질 자체를 포함 46 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

47 해 정확한 정보 전달, 고객 정보의 보호 등이 관련되어 있다. 마지막으로 자원 유용(use of corporate resources) 문제가 있을 수 있다. 개인이 사적 목적을 위해 회사의 자원을 남용하는 경우인데, 극단적으로는 횡령의 문제가 될 수도 있다. 1 유형 1 : 차별(discrimination) 차별이란 합리적인 이유 없이 특정인 내지 특정집단을 우대 배제 구별하거나 불리하게 대우하는 행위 를 말한다. 21) 여기에는 성별, 종교, 나이, 장애 등 다양 한 특성들이 차별 사유로 등장한다. 22) 차별적인 관행의 개선은 인재전쟁(war for talent) 시대에 우수인재 유치 측면에서도 꼭 필요하다. 자신의 능력만큼 공 정한 대우를 해 줄 수 있는 기업에 우수인재가 몰리는 것은 당연하기 때문이다. 따라서 기업들이 업무능력과 무관한 개인의 특성을 이유로 차별하는 관행은 스스로 경쟁력을 훼손하는 행위이다. 또한 차별은 단순히 기업 내부 문제로 끝나 지 않는다. 차별 방지를 위한 다양한 법과 제도가 마련되어 있고, 규정 위반 시에는 벌금 등 법적 처벌의 대상이 되기 때문이다. 23) 그러나 이러한 규제에도 불구하고 조직 내 차별은 없어지지 않고 있다. 최근 한 조사 24) 에 따르면, 직장여성의 79.9%가 여성이라는 이유로 차별을 경험했으 며, 80.6%는 승진 시에도 불이익을 받는다고 대답했다. 회사에 여성을 위한 제도가 마련되어 있는지 여부에 대해서도 17.3%만이 '있다'고 대답했으나, 이 중 실제 사용경험은 35.4%에 그쳤다. 고령화와 인사적체에 따른 연령차별도 이슈가 21) 조용만(2004)의 논문 5쪽 22) 국가인권위원회법 제 30조 2항에는 차별사유를 총 18가지로 정의하고 있다. 구체적으로는 장애, 성별, 출신지 역, 출신국가, 출신민족, 용모 등 신체조건, 혼인여부, 임신 또는 출산, 가족상황, 인종, 피부색, 사상 또는 정치적 의견, 형의 효력이 실효된 전과( 前 過 ), 성적지향, 병력 등이다 23) 대표적인 법안이 남녀고용평등법이다 남녀고용평등법은 고용에 있어서의 평등한 기회, 직장 내 성희롱 금지, 여성의 직업능력 개발 및 고용촉진, 모성 보호 및 직장과 가정생활의 양립지원에 관한 규정으로 구성되어 있 다. 예를 들어 근로여성의 혼인, 임신 또는 출산을 퇴직사유로 하는 근로계약을 체결할 경우 사업주는 5년 이 하의 징역이나 3천만원 이하의 벌금형에 처하게 된다. 또한 동( 同 )법은 규제범위도 확장되어 고용상의 불리한 조치를 취하는 직접적 차별 뿐 아니라, 특정 성( 性 )이 충족하기 어려운 조건을 내세워 불이익을 강요하는 간 접적 차별까지도 금지하고 있다. 남녀고용평등법 외에도 근로관계 기본법인 근로기준법과 국가인권위원회법, 특별법인 고령자고용촉진법 등에 차별금지에 관한 규정들이 있지만, 법적 구속력(처벌조항)이 없거나 내용이 구체적이지 않아 실효성이 미흡하다. 24) 온라인 취업사이트 사람인 이 여성 직장인 573명을 대상으로 조사한 결과( 06년 3월 7일) Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 47

48 되고 있다. '06년 3월에는 한 대기업의 간부사원들 13명이 동일 직급에 오래 머물러 있다는 이유로 차별을 당했다며 국가인권위원회에 진정서를 제출하기도 했다. 그렇다면, 차별 문제가 사라지지 않는 이유는 무엇일까? 이는 사람들의 인식과 태도가 쉽게 변하지 않기 때문이다. 대표적으로 특정 집단에 대해 갖는 스테레오 타입(Stereotype) 현상이 조직을 지배한다. 스테레오타입은 고정관념 으로 번 역되며, 특정집단의 특성, 속성 및 행동에 대해 갖고 있는 믿음 을 의미한다. 25) 여자는 남자보다 책임감이 적다, 고령자들은 젊은 사람들에 비해 업무능력 이 떨어진다 등과 같은 고정관념이 여기에 해당된다. 이러한 스테레오타입 현상 은 때때로 의사결정의 오류를 초래함에도 불구하고, 일단 형성되면 그것과 일치 하지 않는 새로운 정보에 대해 방어적이 되며, 바꾸려하지 않는다. 26) 따라서 조직 내 적절한 제어장치가 없는 한 구성원들은 아무 거리낌 없이 비윤리적인 선택을 범할 가능성이 높다. 차별 당사자 입장에서 상사나 회사를 상대로 시정을 요구하기는 쉽지 않다. 시정을 요구하더라도 차별 사실 자체를 입증하기 어렵다. 예를 들어 한 여성이 승진이나 업무배치에 불이익을 당했다고 하자. 자신이 여성이라는 이유로 차별을 당했다는 심증이 있을지는 모르지만, 구체적인 입증은 켤코 쉽지 않다. 회사 측에서 승진기준인 인재상 에 맞지 않고 평가 결과에 따라 취한 조치라고 반박 하면 대응이 어려워진다. 27) 차별 문제의 파장은 단순히 차별을 한 사람과 당한 사람, 즉 당사자들만의 문제로 끝나지 않는다. 만약, 아래와 같은 사례가 당신에게 벌어진다면, 어떻게 대처할 것인가? 나는 타 부서의 B와 입사 동기다. 1달 전에 B는 6개월간 육아휴직을 신청했 다. 그런데, 오늘 사내 인트라넷을 살펴보던 중 B가 담당했던 자리에 부서전배 25) Hilton & Hippel(1996) 26) Marquez & Mackie(1999) 27) 이러한 경우, 법적인 입증 책임은 사업주에게 있다. 그러나 이러한 문제를 법의 힘을 빌려 해결하려는 시도는 개인으로서 대단한 각오와 용기를 필요로 하는 일이다. 48 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

49 신청을 받는 공고가 났다. B는 입사 후 줄곧 그 업무만을 담당했다. 아마 복귀하 면 그녀가 원치 않는 부서에 배치될 가능성이 크다. 이렇게 되면 사업주는 육아 휴직을 이유로 해고, 또는 불리한 처우를 해서는 안 된다 는 남녀고용평등법에 위배된다. 더구나 회사가 이러한 조치를 취할 줄 B가 알았다면, 육아휴직을 신청 하지 않거나 다른 방도를 찾았을 것이다. 정당하지 않은 조치라는 생각은 들었지 만, B에게 말해주는 것이 옳을까? B와 내가 단짝인 것은 회사 사람 누구나 알고 있기 때문에 회사에서는 누가 B에게 알려줬는지 금방 눈치를 챌 것이다. 그러면, 나에게 불이익은 없을까? 기본적으로 직장 내 차별을 해소하기 위한 책임은 회사에 있다. 우선은 법적 책임에 대한 명확한 인식이 필요하다. 앞서 언급한 남녀고용평등법 외에도 차별 시정의 강제력과 피해 당사자의 법적 소송 수단을 강화하기 위한 법안과 제도적 장치들이 증가하는 추세에 있다는 점에 유의해야 한다. 28) 내부의 차별문제가 법 적 소송으로 비화되면, 막대한 소송비용 뿐 아니라 기업이미지를 악화시킨다. 조 직 구성원들이 자신이 몸담고 있는 회사에 대한 자부심을 잃을 수도 있다. 따라 서 일단 법제화된 차별금지 부분에 대해서는 철저히 숙지하고, 회사 내의 관행을 정기적으로 점검해야 한다. 특히 차별문제는 국내에서 상대적으로 소홀히 다루어 져 왔기 때문에 당분간 매우 엄격한 법적 기준이 적용될 가능성이 높다. 아울러 윤리교육을 강화하고 다양성의 시대에 서로 다른 집단(예를 들면, 남녀 간이나, 세대간)간에 상호이해를 높일 수 있는 인사정책을 고려해야 할 것이다. 2 유형 2 : 이해 충돌(conflict of interests) 회사와 직원 간에는 신뢰 가 있어야 한다고 말한다. 이 때 회사가 직원에게 원하는 신뢰 란 공정하게 업무를 처리한다는 인상 과 능력에 대한 '믿음'이다. 만일 본인은 실제로 업무를 공정하게 처리한다고 믿고 있더라도 주변 사람들이 그렇게 믿지 않는다면, 문제가 있다고 할 수 있다. 예를 들어 구매담당자가 자신 의 친척이 운영하는 회사와 계약한다면, 설령 그 회사가 최적의 공급자라고 해도 선정과정의 공정성에 대한 의혹으로부터 자유롭기 어려울 것이다. 28) 대표적인 예가 국가인권위원회의 차별금지법안 이나 노동부의 연령차별금지법안 등이다. Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 49

50 이처럼 이해 충돌'은 판단의 객관성(objectivity)이 손상되었을 때 나타난다. 객관성이 결여된 정황만으로도 실제 이해 충돌이 일어난 것만큼 개인의 명성과 기업의 이미지에는 치명타가 될 수 있다. 엔론(Enron) 사태는 이해 충돌 사례의 종합판이다. CFO였던 앤드루 패스토(Andrew Fastow)는 부채 은닉을 위해 여 러 기업들과 파트너십을 체결하면서 이 과정에서 3천만 달러의 수수료를 챙겼다. 웬디 그램(Wendy Gramm)은 선물거래위원회의 위원장 재직 중 엔론에 유리한 예외조항을 통과시킨 후, 사임 5주 만에 엔론의 사외이사가 되었다. 제프리 스킬 링(Jeffrey Skilling) 사장은 자신의 여자친구를 회사 비서로 고용했는데 연봉이 60만 달러에 달했다. 거미줄처럼 얽혀 있는 불미스러운 인간관계가 엔론 사태의 원인이 되었다. 보다 구체적으로 이해 충돌의 유형과 대책을 살펴보자. A. 명백한 뇌물 돈이든, 다른 어떠한 형태의 물품 또는 서비스든 누가 봐도 명백한 뇌물은 거절해야 한다. 목적이 분명한 뇌물이 건네질 경우 단호하게 거절하면 된다. B. 애매한 뇌물 문제는 뇌물(bribe)인지, 선물(gift)인지 애매한 경우다. 대부분의 기업들이 자체 기준을 갖고 있는 만큼 우선 이를 판단 근거로 활용하면 된다. 그래도 애매 할 때는 다음의 3가지 판별법을 활용할 수 있다. 첫째는 수면 판별법 이다. 잠이 잘 오면 선물, 잠이 오지 않으면 뇌물이다. 두 번째는 미디어 판별법 이다. 언론에 보도되었을 때 문제가 될 것이라는 생각 이 들면 뇌물이다. 세 번째는 지위 판별법 이다. 현재의 자리에서 보직이 변경 되거나 물러나도 받을 수 있으면 선물이고 자리를 옮길 경우 줄어들 것으로 판단되면 뇌물이다. 할인 의 경우는 어떨까? 예를 들어 회사 공급업체가 개인 물품을 사는데 할인해 주겠다고 제안한다면? 이런 제안을 받으면, 공식적으로 회사와 할인 조건이 체결되어 있는지, 모든 직원에게 적용되는 일반적인 영업전 략 인지를 확인해 보면 된다. 만약, 그렇지 않은데 특정인에게만 할인을 제안 한다면, 대가를 염두에 둔 뇌물이다. 50 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법

51 C. 영향력 행사 인간관계가 사업적 이해와 얽히면 이해 충돌이 발생한다. 예를 들어 내가 광고 담당자인데 친척이나 친구가 운영하는 에이전시와 계약을 한다면, 주변에서는 이해 충돌로 해석할 수밖에 없다. 물론 그렇다고 인간관계가 있는 업체를 입찰 과정에서부터 의도적으로 배제할 필요도 없다. 일종의 역차별이 발생하기 때문이 다. 다만 반드시 지켜야 할 분명한 사실이 있다. 나는 의사결정과정에 참여하지 않아야 하며 영향력을 미칠 수 있는 어떤 언행도 피해야 한다. D. 정보의 사적 활용 직장인들 사이에 투잡스(Two-Jobs)족이 증가하고 있다. 만약, 낮에 어느 회사 에 다니는 직원이면서 밤에는 경쟁회사에 컨설팅을 해주는 투잡스족이라면, 이는 명백히 이해 충돌을 초래하는 행위이다. 본업의 지위를 이용한 부업 또한 이해 충돌이다. 이러한 경우, 이해 충돌이 염려된다면 2가지 조치를 취해야 한다. 첫째 부업이 본업에 피해를 주지 않도록 해야 한다. 둘째 본업과 부업 양쪽의 상사에게 본인이 2가지 일을 하고 있다는 사실을 알려야 한다. 이 외에도 친척이든, 친구든 자신과 인간관계가 있는 인물이 회사와 사업상 밀접한 관계에 있는 경쟁업체나 공급업체에 근무하고 있다면, 이 사실 역시 사전에 회사에 통지해야 한다. 숨김없 이 사실관계를 보고하는 것만이 잠재적인 위험을 제거하는 첩경이다. 3 유형 3 : 고객 신뢰(customer confidence) 고객으로부터의 신뢰는 기업 성장의 필수 요건 중 하나이다. 고객 신뢰와 관련 된 윤리적 이슈로는 고객기밀유지(confidentiality), 제품안전(product safety), 정직한 광고(truth in advertising), 선관주의 의무(fiduciary responsibilities) 등이 있다. A. 고객기밀유지(confidentiality) 고객의 기밀(대외비, 사생활 정보 등)을 외부에 노출시키지 않는 것은 기업의 Chapter II. 개인(Individual)과 기업윤리 51

52 기본 책무에 해당된다. 경우에 따라 누가 고객인지 조차 밝히지 않아야 할 경우 도 있다. 특히 컨설팅 산업과 같이 고객의 내부정보를 다루는 분야에서는 고객의 기밀을 절대 누설해서는 안 된다. 다음과 같은 사례를 살펴보자. 나는 컨설팅 업체에 근무하고 있다. 최근 A기업의 중장기 판매예측 등을 포함 하는 기업분석 작업을 마쳤다. A기업은 우리 회사의 매우 중요한 고객이다. 어느 날 야근 중에 A기업의 부사장이라는 사람이 전화를 해 분석보고서의 요약본을 당 장 팩스로 보내라는 요청을 했다. 해당 보고서의 출력본을 찾아보니 표지에 대외 비 라고 표시되어 있었다. 팀장은 지금 휴가 중인데, 연락이 되지 않는다. 고객사의 부사장이 요구한 사항이니 급한 마음에 팩스를 보낼지도 모른다. 그 러나 대외비 로 분류된 문서를 소홀히 취급할 경우 정보유출에 따른 부작용의 위험이 있다. 따라서 신중하게 접근해야 한다. 전화를 건 사람이 실제로 고객사 의 부사장이 맞는지, 부사장이 맞다 해도 본 프로젝트 관련 문서를 볼 권한이 있 는지, 권한이 있더라도 해당 리포트를 현 상태에서 그대로 전송해도 되는지를 확 인해야 한다. 시간이 소요되더라도 대외비 문서 취급 시의 사내방침을 확인하 고, 절차를 밟아야 한다. 마지막으로 기본사항에 대한 점검 후 직속 상사에게 최 종 확인을 해야 한다. 사례처럼 팀장이 휴가 중일 때는 그 위의 상급자에게 확인 을 받아야 한다. 한 번 정보가 유출되면 회복할 수 없기 때문에 최대한의 방어적 접근이 필요하다. B. 제품 안전(product safety) 제품에 대한 안전성 역시 고객과의 중요한 약속이다. 품질 하자로 인한 소비자 피해는 기업의 평판에 치명적인 영향을 초래한다. 제품 품질은 회사 차원에서 관리해야 할 대상이지만, 직원 개인의 사소한 실수가 확대되어 큰 파장을 초래하 기도 한다. 특히 서비스 산업의 경우, 사람 을 통해 서비스가 고객에게 전달되 기 때문에 안전 문제가 더욱 중요하다. 따라서 제품 안전은 조직 차원의 문제인 동시에 개인의 문제이기도 하다. 다음의 중소 제약회사 사례를 살펴보자. 나는 중소 제약회사 B의 마케팅 담당자다. 최근 B사는 알츠하이머 치료제를 52 기업윤리의 딜레마 : 사례와 해법